Abordagem sistemica e contigencial

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Abordagem sistemica e contingencial

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  • TO-12 – Os ciclos de vida das Organizações
  • TO-12 – Os ciclos de vida das Organizações
  • Abordagem sistemica e contigencial

    1. 1. Teoria Geral da Administração II 1 Adm. Prof. Ms. Faisal Awad
    2. 2. Teoria dos Sistemas Abertos 2
    3. 3. TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS •Autor - biólogo alemão Ludwing Von Bertalanffy. •Período – Após 2ª guerra – 1950. •Pressuposto básico – A organização é um sistema aberto que deve se ajustar ao mercado. 3 Preliminares
    4. 4. PRESSUPOSTOS ESTRUTURAIS DA ABORDAGEM SISTÊMICA • As organizações não podem ser compreendidas APENAS por uma análise exclusiva e separada de cada um de seus departamentos. • Se baseia na compreensão de que todos os departamentos são dependentes e há necessidade de integração. 4
    5. 5. EMBASAMENTO • Crítica à visão de que a organização esteja dividida em áreas separadas • A compreensão da realidade exige a integração dos diversos departamentos da organização. • “o todo é mais do que a soma das partes” e “é o todo que determina as partes, não o inverso”. 5
    6. 6. Impacto Probabilidade Insignificante Gradual Substancial Exponencial Muda as Regras do Jogo CERTA Acontece imediatamente PREVISÍVEL É certo que acontecerá POSSÍVEL Pode acontecer FANTÁSTICA Improvável ABSURDA ridículo acreditar que possa acontecer INCONCEBÍVEL Além da imaginação Fonte: HSMManagement 81 julho-agosto 2010 6
    7. 7. A TGS o Funcionalismo e suas características Modelo Parsoniano Como funciona o Processo de Decisão dentro das Organizações •Acionismo social: •Imperativismo funcional: 7 ou de que depende a tomada de decisão
    8. 8. Modelo Parsoniano (LIGA) e as quatro funções por ele definidas para cada sistema • Talcott Parsons – As diversas partes de um sistema são integradas pelas leis e regras de funcionamento geral do sistema. 8
    9. 9. As Quatro Funções do Modelo de Liga e a Organização • As funções do modelo de liga agem da seguinte maneira e na seguinte ordem: a empresa fornece os valores (Latência) que permite aos colaboradores integrarem-se na organização (Integração), buscando atingir os objetivos fornecidos pelo empresa (Gerar e Atingir Objetivos), e, para tanto, contribuindo para a adaptação dele, produzindo os recursos fundamentais à sua sobrevivência (Adaptação). 9
    10. 10. Estudos sociotécnicos de Emery e Trist MODELO TAVISTOCK • Subsistema técnico: • Subsistema social: 10
    11. 11. Resumo da Teoria Sociotécnica ERIC TRIST •O trabalho não pode ser apenas considerado um conjunto de tarefas rotineiras e individuais justapostas, mas sim um sistema de atividades que tem uma unidade clara, formada por partes diferenciadas que devem ser integradas e reagir. •O grupo organizacional, e não o indivíduo, deve ser a unidade de análise principal. • Deve-se trabalhar a perspectiva de que o próprio grupo de trabalho tem de se ajustar de modo informal e organizar o seu trabalho, e não a imposição de regras externas e o controle burocrático excessivo, que geram reações do grupo informal e mostram não ser efetivos. 11
    12. 12. Resumo da Teoria Sociotécnica ERIC TRIST • Quando o sistema de trabalho necessita ser modificado, são as funções e tarefas que devem ser vistas como redundantes e modificadas, e não os indivíduos; dessa forma, eles estarão prontos a readaptar-se e adquirir novas habilidades, sem se especializar em demasia, o que é positivo para o sistema organizacional. • Os papéis sociais no ambiente de trabalho não devem ser prescritivos, uma vez que, tendo autonomia, os atores sociais sentir-se-ão mais à vontade para modificar o seu comportamento e adquirir novos padrões de conduta no caso de mudança de tarefas e de estrutura organizacional. 12
    13. 13. Resumo da Teoria Sociotécnica ERIC TRIST 13
    14. 14. O trabalho de Eric Trist e Fred Emery e a Adaptação das Organizações ao Meio Ambiente de Negócios • Nos anos 1960, Eric Trist começa a trabalhar com Fred Emery e eles publicam em 1965 um importante artigo chamado ‘The causal texture of organizational environments’¹. Nesse artigo, eles propõe a ideia de que cada tipo de meio ambiente sociotécnico e econômico seria uma ‘trama causal’, ou seja, um encadeamento de causas e efeitos que teriam como resultante a adoção pelas organizações de um tipo de estrutura adaptada às exigências e características do seu setor. Cada tipo de meio ambiente, entre os quatro definidos pelos autores, condicionaria a empresa a optar por um tipo de estrutura diferente. • Foram identificados setores ‘estáveis e difusos’, ‘estáveis e concentrados’, ‘instáveis e reativos’ e, finalmente, ‘turbulentos’. 14 1. Tradução livre - A textura causal dos ambientes organizacionais
    15. 15. Ambientes estáveis e difusos são ambientes onde há pouca competitividade, um baixo nível de complexidade, poucas mudanças estruturais. Ambientes estáveis e concentrados são ambientes onde há poucas mudanças e competitividade, mas existes maior número de organizações disputando espaço no ambiente. Ambientes instáveis e reativos são ambientes onde há muitas mudanças organizacionais e tecnológicas e menor grau de diferenciação das organizações. Ambiente turbulento é o mais difícil, pois, além de existirem mudanças tecnológicas e organizacionais rápidas, há um grande nível de competitividade e diferenciação. Trata-se de um ambiente complexo. 15
    16. 16. Ideias Centrais - Homem Funcional 16
    17. 17. O enfoque sistêmico na organização Toda empresa se insere em um mercado onde se originam os recursos utilizados para desenvolver suas atividades e destinar seus resultados. Existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e saídas, todas cercadas pelo meio ambiente que provoca mudanças na estrutura e desempenho, assim, afetando o sistema como um todo. Alguns aspectos relevantes que influenciam no desempenho dos sistema s organizacional são: 17 1. Atuação do estado nas áreas política e legal; 2. Situação da economia e do sistema financeiro do país; 3. Desenvolvimento e disponibilidade tecnológica; 4. Nível educacional e cultural da sociedade; 5. Concorrência de outras empresas; 6. Preocupação com ecologia e preservação do meio ambiente.
    18. 18. TEORIA DA CONTINGÊNCIA “Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de administração a situações específicas.” (Fernando C.P. Motta)
    19. 19. Origens da Teoria Contingencial  Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais modelos de estruturas organizacionais são mais eficazes em determinados tipos de organização.  Isso significa que o tipo de organização mais adequada (vencedora) depende de seu ambiente interno e externo.
    20. 20. Abordagem contingencial • Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. O paradigma mostrado é similar ao modelo de estímulo-resposta proposto por Skinner, que se preocupa basicamente com adequação da resposta, deixando de lado os processos (causas) pelos quais um estímulo resulta na emissão de uma resposta. Para Skinner, o comportamento aprendido opera sobre o ambiente externo para provocar alguma mudança no ambiente. Se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em relação ao comportamento. A contingência é uma relação do tipo “se-então”.
    21. 21. Abordagem Contingencial • O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos principais: 1. 2. 3. • Skinner procura enfatizar as consequências ambientais como mecanismos controladores do comportamento aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir uma determinada situação. Assim, o comportamento é função de suas consequências.
    22. 22. Pesquisa de Chandler • Realizou um estudo sobre as mudanças estruturais nas organizações em relação à estratégia de negócio. • Pesquisou quatro grandes empresas AMERICANAS: DU PONT, GM, STANDARD OIL CO. E A SEARS ROEBUCK & CO. • Selecionou essas empresas por serem inovadoras na criação de estruturas de sucesso em grandes empresas multidimensional.
    23. 23. As quatro fases da Pesquisa de CHANDLER 1. 2. 3. 4.
    24. 24. PESQUISA DE CHANDLER • CONCLUSÃO: A estrutura organizacional das grandes empresas americanas é gradativamente alterada pela estratégia do mercado, ou melhor, diferentes condições do ambiente exigem estruturas diferentes.
    25. 25. Pesquisa de Burns e Stalker • Tom Burns e G. M. Stalker, dois sociólogos, pesquisaram indústrias inglesas para verificar a relação entre práticas administrativas e ambiente externo. Encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as classificaram em dois tipos: organizações “mecânicas” e “orgânicas”.
    26. 26. Organizações Mecânicas Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único Sistema rígido de controle sobre as informações
    27. 27. Organizações Orgânicas Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho Funções continuamente modificadas e redefinidas por meio da interação com outras pessoas que participam da tarefa Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa.
    28. 28. Pesquisa de Burns e Stalker • Conclusões: • A forma mecânica de organização é mais apropriada sob condições ambientais relativamente estáveis, enquanto a forma orgânica é mais apropriada para condições ambientais de mudança e inovação.
    29. 29. Pesquisa de Lawrence e Lorsch • EMPRESAS: 10 empresas em 3 diferentes meios industrias (plásticos, alimentos empacotados e recipientes-containers). • TIPO DE ESTUDO: pesquisa comparativa buscando determinar as características que as empresas devem ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições internas, tecnológicas e de mercado. • RESULTADOS: os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
    30. 30. Pesquisa de Lawrence e Lorsch Conceito de diferenciação: cada departamento da empresa reage a parte do ambiente que está exposto na realização da sua tarefa. Desta forma aparecem diferenças nas abordagens e estruturas dos diversos departamentos da empresa. Conceito de integração: pressões do ambiente levam a busca de unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos/subsistemas para atingir objetivos.
    31. 31. Pesquisa de Lawrence e Lorsch • Com base na pesquisa os autores formulam a Teoria da Contingência: Aspectos Básicos: • A organização é de natureza sistêmica, ou seja, ela é um sistema aberto. • As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. • As variáveis ambientais são independentes, desta forma as variáveis organizacionais são dependentes.
    32. 32. Pesquisa de Lawrence e Lorsch • Conclusão
    33. 33. Pesquisa de Joan Woodward Socióloga industrial, organizou uma pesquisa para avaliar se a prática dos princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio.
    34. 34. Pesquisa de Joan Woodward • Sua pesquisa se baseou na correlação entre o êxito nos negócios e as práticas administrativas. • Pesquisou 100 empresas, cujo tamanho variava entre 100 e mais de 1.000 COLABORADORES.
    35. 35. Pesquisa de Joan Woodward CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO SUA TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO  PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA: Estrutura muito achatada, onde planejamento e execução quase se confundem. PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA: Estrutura piramidal, menos achatada, nítida separação entre direção e execução. PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA; Processo contínuo e poucos funcionários.
    36. 36. Pesquisa de Joan Woodward • Conclusões:
    37. 37. Ciclo de Vida das Organizações 38
    38. 38. 39 Os Ciclos de Vida das Organizações • As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas. • Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do tempo. • A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança organizacional significa que as organizações mudam constantemente ao longo do tempo em função de seu crescimento em tamanho, condições e maturidade.
    39. 39. 40 Tamanho das organizações • Com o crescimento de tamanho vem a complexidade, pois conforme uma organização cresce, suas operações e estrutura tornam-se mais difíceis de administrar • Um desafio gerencial é a tarefa de balancear as vantagens do tamanho com as ocorrências da complexidade
    40. 40. 41 Tamanho das organizações As organizações crescem por diversas razões: • Metas organizacionais: • Progresso dos executivos: • Saúde econômica:
    41. 41. 42 Tamanho das organizações As grandes organizações diferem das pequenas nos seguintes aspectos: GRANDES PEQUENAS
    42. 42. Prof. Marcos Antonio Franklin 43 Estágio de empreendimento Estágio de coletividade
    43. 43. Prof. Marcos Antonio Franklin 44 Estágio de formalização Estágio de elaboração
    44. 44. 45 O fracasso das organizações quem é verdadeiro culpado
    45. 45. 46 O que ficou provado: •Dificuldade em mudar o modelo •Administração sem Tecnologia da Informação – TI •Lentidão nas decisões •Pensar que o “passado” foi excelente •Creditar o erro nos “outros”
    46. 46. 47 Quais são os papéis do GESTOR??
    47. 47. 48 O novo modelo Competente •Assessoria de RH •Assessoria Contábil •Assessoria Jurídica •Análise rápida de crédito •Controles gerenciais e financeiros
    48. 48. 49 O novo modelo Competente •Central de compras •Otimização das rotinas •Treinamentos gerenciais •Treinamentos operacionais
    49. 49. 50 Um novo modelo Competente Mercado • Ampliação do Mercado • Gestão Criativa • Novos Negócios • Competitividade • Clientes Satisfeitos • Aumento das Vendas (com lucratividade) •Gestão estratégica de pessoas
    50. 50. 51 Um novo modelo Competente •Redução dos Custos •Lucratividade •Excelência da Qualidade •Redução da Inadimplência •Fidelização dos Clientes •Marketing Integrado
    51. 51. TEORIA DA ECOLOGIA ORGANIZACIONAL
    52. 52. A Ecologia Organizacional é uma tentativa de explicar como as condições ambientais afetam a relativa abundância e diversidade de organizações e como estas tentam se adaptar às mutações ambientais, embora seu esforço seja inócuo frente à seleção natural do ambiente.
    53. 53. Foca os aspectos estruturais do ambiente. Os fatores do ambiente que determinam a sobrevivência de populações de organizações de um certo tipo em um dado ambiente. Esta teoria procura estudar: Por que em alguns ambientes predominam organizações menores e orgânicas e em outros organizações maiores e mais burocratizadas? Quais as razões da diversidade de formas organizacionais? Como e por quê se dá o crescimento de “populações” de organizações de certo tipo em um setor específico?
    54. 54. • Contrapondo-se à Teoria Contingencial, a Ecologia Organizacional põe em dúvida o fato de a organização ser ou não tão flexível na adaptação ao ambiente. O assunto desperta interesse e merece atenção, pois discute o quanto "o ambiente tem uma preponderância maior na seleção daquelas organizações que são mais aptas a sobreviver“ (MOTTA, 2001).
    55. 55. Dentro de uma perspectiva sociológica, conforme citam Hannan e Freeman (1978), a Ecologia Organizacional não trata de unidades organizacionais em particular, mas de populações de organizações e questiona o “como” e o “por que” as populações organizacionais se desenvolvem. Nesta teoria, as organizações que têm melhor adequação ao ambiente são selecionadas em detrimento daquelas que não se adaptam apropriadamente.
    56. 56. INTRODUÇÃO A ecologia organizacional pode ser entendida como um dos domínios teóricos mais em evidência no panorama recente das ciências organizacionais. A ecologia organizacional dedica-se ao estudo de um nível de análise habitualmente ignorado na teoria organizacional, isto é, o das populações de organizações.
    57. 57. O BOOM DA ECOLOGIA ORGANIZACIONAL A ecologia organizacional pode ser vista como um sinal dos tempos. Um sinal de uma época competitiva, a ponto de se levantarem vozes sobre a justeza e as consequências da ideologia da competição.
    58. 58. A natureza anti-management da ecologia organizacional • Na teoria ecológica, o ambiente externo é “proativo”, cabendo aos gestores um papel passivo e de resistência à mudança induzida pelo exterior; • O fato de o processo de seleção das organizações se desenvolver numa lógica supra organizacional retira relevância e pertinência ao papel adaptativo do gestor tal como concebido noutras teorias (principalmente a contingencial); • Ao aceitar que é predominantemente o mercado que muda, e não as organizações a teoria ecológica não se mostra capaz de propor um conjunto de prescrições para a atividade de adaptação organizacional.
    59. 59. a forma organizacional, que constrange e conduz o comportamento individual; a escassez dos recursos, que dificulta a gestão da mudança; o padrão de competição inter e intraorganizacional, que reduz as possibilidades de escolha e faz com que as pressões competitivas amplifiquem o efeito de outros fatores; o efeito das limitações à racionalidade, da forma como são apresentadas pelos psicólogos cognitivos.
    60. 60. • Não sendo necessariamente “heróis”, os gestores não devem ser tratados como “anti-heróis”: eles são atores organizacionais constrangidos pelo contexto, mas não a ponto de sua ação ser determinada pelo ambiente externo. • Mesmo aceitando que o contexto organizacional e ambiental constrange a ação dos gestores, é difícil aceitar que o processo de influência entre o contexto e o gestor se desenrole num só sentido: do contexto para o gestor. • O papel do gestor e o seu mérito devem ser avaliados cada vez mais pela capacidade demonstrada em articular de forma harmoniosa as pressões externas com as necessidades e capacidades internas.
    61. 61. • O papel do gestor e o seu mérito devem ser avaliados cada vez mais pela capacidade demonstrada em articular de forma harmoniosa as pressões externas com as necessidades e capacidades internas. • Os gestores de topo devem ser cada vez mais catalisadores da abertura ao exterior em vez de controladores intraorganizacionais.
    62. 62. TEORIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO
    63. 63. A organização no enfoque da TCT  O ponto de partida da TCT:  A consideração de que os custos da empresa não se resumem a custos de produção: existem também os custos de transação.  Definição de Custos de Transação:  São os custos que os agentes enfrentam quando recorrem ao mercado para adquirir equipamentos, insumos ou serviços, ou quando estabelecem uma “interface” com outro agente  Esses custos envolvem: custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de um contrato (formal ou informal).
    64. 64. Como esta teoria explica a existência de Custos de Transação? Fatores que podem originar custos de transação
    65. 65. TEORIA DA FIRMA – O ENFOQUE DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO • Exemplos de Custos de Transação: Custos devidos a falhas na execução da transação - Quando a transação não se processa da maneira planejada. Ex: o caso do fornecimento de insumos e componentes que fogem aos padrões de qualidade ou aos prazos de entrega requeridos, determinando paralisações ou alterações no ritmo de produção, fabricação de produtos defeituosos, etc.
    66. 66. TEORIA DA FIRMA – O ENFOQUE DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO • Custos requeridos para criar garantias de que não existirão intenções oportunistas • Ex: pagamento de taxas para uso/comercialização de marcas ou produtos. (o caso de franchising ou outros investimentos associados à implementação de códigos de confiança)
    67. 67. Como esta teoria explica a existência de Custos de Transação? •Comportamento oportunista • Supõe-se que os agentes econômicos agem motivados pelo auto interesse e oportunismo: o oportunismo implica que as partes podem agir aeticamente, descumprindo contratos • Para prevenir perdas devido ao oportunismo, os agentes econômicos procuram estabelecer relações contratuais: quanto maior a necessidade de relações contratuais maior o custo de transação associado.
    68. 68. Como esta teoria explica a existência de Custos de Transação? Especificidade dos ativos Ativos específicos são ativos que não são reempregáveis sem que tal implique em alguma perda de valor. A condição de especificidade do ativo ocorre na situação em que é reduzido o número de produtores capazes de ofertar e de demandantes interessados em adquirir o ativo em questão. Quanto maior o grau de especificidade do ativo, maiores serão os riscos e problemas de adaptação, logo, mais elevados serão os custos de transação.
    69. 69. Exemplos de fontes de especificidade de ativos:  Especificações técnicas que podem limitar a possibilidade de aplicações alternativas;  (Ex: equipamentos industriais sob encomenda.)  Recursos humanos empregados em atividades de P&D  (Conhecimentos e habilidades não podem ser facilmente transferíveis ou copiados.)  Especificidade de localização: explicada pela imobilidade física dos ativos  (deslocamento implicaria em elevado custo de transação) Ex: usina hidroelétrica – central geradora de energia.
    70. 70. TEORIA DA FIRMA – O ENFOQUE DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO • A pergunta central da TCT • Dada a necessidade da empresa de dispor de equipamentos, insumos, etc, qual a melhor maneira de fazê-lo? 1. Realizando uma transação de compra? 2. Internalizando a produção desses fatores, ou seja, passando ela mesma a produzi-los?
    71. 71. TEORIA DA FIRMA – O ENFOQUE DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO •A hipótese básica da teoria: • A existência de custos de transação relativamente mais elevados em transações realizadas no mercado determina a substituição desta estrutura de governança pela estrutura hierárquica da empresa como método de economizar custos de transação. • Por que as firmas existem? • As empresas existem se e enquanto possibilitarem maior economia de custos transação em relação a alternativa do mercado.
    72. 72. Aplicando a Teoria dos Custos de Transação  Integração Vertical:  Integração Vertical – solução indicada quando: 1. 2. 3.
    73. 73. Definindo a fronteira da firma  Integração Vertical e tamanho eficiente da firma  . O tamanho eficiente da firma será definido tomando em conta: - o conjunto atividades consideradas estratégicas ao funcionamento e expansão da firma; - o conjunto de atividades que sejam realizadas de forma mais eficiente ao serem internalizadas pela firma do que abastecidas pelo mercado.
    74. 74. Dinamizando a Teoria dos Custos de Transação • Quando para reduzir custos de transação seja necessário promover mudança organizacional na empresa. • Assim como a existência de custos de transação relativamente mais elevados em transações realizadas no mercado determina a substituição desta estrutura de governança pela organização hierárquica da empresa, há possibilidade de auferir economias de custos de transação podem levar a alterações nas características desta última organização, desencadeando um processo de mudança organizacional.
    75. 75. Teoria dos Custos de Transação – uma síntese • A teoria dos custos de transação enfoca a firma enquanto uma estrutura de governança (uma organização) alternativa ao mercado, cujo objetivo é economizar custos de transação. • A teoria afirma que a magnitude dos custos de transação varia conforme as características da transação e do ambiente competitivo. • A magnitude desses custos é explicada pela teoria em função de três fatores: Incerteza, Oportunismo e Especificidade dos Ativos.
    76. 76. Teoria dos Custos de Transação – uma síntese • A incerteza tem o efeito de ampliar as lacunas que um contrato não pode cobrir, o que significa dizer que ela aumenta o espaço para comportamentos oportunistas, portanto, afeta positivamente os custos de transação. • O oportunismo é favorecido pelo ambiente de incerteza. Mas se a transação for efetuada com elevada frequência, é provável que os agentes econômicos evitem agir de forma oportunista, impondo perdas aos seus parceiros, pelo temor de represálias ou perdas de futuras na relação de troca. • O grau de especificidade dos ativos afeta positivamente os custos de transação, uma vez que tal situação potencializa a possibilidade de perda associada a uma ação oportunista por parte do outro agente.
    77. 77. Teoria dos Custos de Transação – uma síntese • A teoria dos custos de transação afirma que o critério básico considerado na decisão entre comprar insumos no mercado ou produzi-los internamente (na empresa) é a comparação entre a magnitude dos custos de transação associados a cada uma dessas alternativas: optar-se-á pela estrutura de governança representada pela empresa, quando esta mostrar-se mais eficiente que a coordenação do mercado, no que tange ao objetivo de economizar custos de transação. • Esta teoria da firma encontra-se em franca expansão, sendo muito aplicada nos estudos sobre integração vertical e nas questões envolvendo direitos de propriedade e/ou contratos de exclusividade.

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