O documento discute a gestão de sistemas agrossilvipastoris modernos, enfatizando a importância da inovação, liderança e delegação eficazes. Apresenta estratégias para que empresários, gerentes intermediários e trabalhadores alcancem melhores resultados através da motivação das equipes, definição de objetivos claros e monitoramento contínuo do desempenho. Também ressalta a necessidade de autoconhecimento e inteligência emocional para a administração eficiente desses sistemas complexos.

1. ADMINISTRAR UM SISTEMA
AGROSSILVIPASTORIL EXIGE GESTÃO MODERNA
Moacir José Sales Medrado
Módulo Administração de Sistemas Agrossilvipastoris
Bagé- Rio Grande do Sul – 07/11/2009
Universidade da Região da Campanha e Embrapa Pecuária Sul
Curso Gestão do Agronegócio

2. ADMINISTRAR UM SISTEMA
AGROSSILVIPASTORIL EXIGE GESTÃO MODERNA
MOACIR JOSÉ SALES MEDRADO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS AGROSSILVIPASTORIS
BAGÉ – RIO GRANDE DO SUL –
06/11/2009

3. Evolução da Sociedade HumanaFonte: TOFLER, Alvin . A Terceira Onda Ed.Record.SP, 1987
Sociedade
Início, Onda
Ativ. Principal
Dist. Geográfica
Fonte de riquezas
Centro do poder
Poder oculto
Cultura, informação
Fator/Recurso
predominante
Nômade
Fogo e armas
primitivas
Coletar
alimentos
Tribos nômades
Domínio Físico
Força bruta
Curandeiros,
pajés
Oral, figurativa
Mão-de-obra
Agrícola
Fixação à terra,
agricultura
Produção agrícola
e comércio
População rural;
Dispersa
Descobrimento;
posses; terras
Armas; extensão
territorial
Igreja; religiões
Escrita; livros;
manuscritos
Recursos naturais
Industrial
Revolução
industrial
Produção em
série
Concentração em
cidades
Processos
industriais
Armas; capital;
máquinas
Mercado; política
Imprensa; livros;
rádio
Capital
Conhecimento
Tecnologia da
informação
Gerar novos
conhecimentos
Espaço virtual;
Anywhere
Informações e
tecnologias
Softwares;
conhecimento
Parcerias;
interações
Internet;
realidade virtual
Informação

4. EFICÁCIA
ENDOMARKETINGMERCADO FUTURO
TRADE - OFFS
COMPETITIVIDADE

5. CAPITAL AMBIENTAL

7. DA MESMA FORMA OS SISTEMAS SE COMPLEXAM VISANDO MAIOR
SUSTENTABILIDADE
Fonte: GARCIA & COUTO (1997).
SISTEMAS MONOCULTURAIS
SISTEMAS QUE ASSOCIAM LAVOURA PECUÁRIA E FLORESTA

8. ATINGIR RESULTADOS
PESSOAS MOTIVADAS SÓCIOS INOVADORES

9. CONHEÇA O MERCADO DE MADEIRA, GRÃOS, CARNE E/OU LEITE E
FORMULE ESTRATÉGIAS INOVADORAS PARA SUA EMPRESA TER UMA BOA
POSIÇÃO NO MERCADO
CUSINS, 2003
EXERÇA LIDERANÇA, PLANEJE O (S) SISTEMA (S) FORMULE ETAS E
PROCEDIMENTOS DE ACORDO COM A ESTRATÉGIA ESTABELECIDA E
ASSEGURE OS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS PARA SUA
IMPLEMENTAÇÃO
PREPARE-SE PARA PRODUZIR COM QUALIDADE OS PRODUTOS (LEITE
E/OU CARNE) REQUERIDOS PELOS CLIENTES E CONTRIBUA PARA
INOVAÇÃO DAS ATIVIDADES QUE EXECUTA
VOCÊ É O EMPRESÁRIO?
VOCÊ É GERENTE INTERMEDIÁRIO
VOCÊ É FORÇA DE TRABALHO?

10. VOCÊ EMPRESÁRIO
SILVA, 2003
Acredite que no mundo moderno
Não tenha medo das idéias novas
Não defenda o passado isto é esforço desnecessário
Lembre-se, no entanto. Vontade não é tudo: prepare-se
para inovar
Lembre-se: Tradição não é jaula
Derrube os bloqueios às suas idéias

11. “Aprimorar a qualidade de produtos e processos e reduzir custos não é mais
suficiente para manter a sobrevivência: é preciso ser cada vez mais
competitivo e ter novas idéias.”
SILVA, 2003

12. A PIRÂMIDE DA INOVAÇÃO
Inovação em Gestão
Inovação estratégica
Inovação de
produtos/serviços
Inovação operacional
HAMEL; BREEN, 2007

13. ANTES DE CRIAR O MELHOR SISTEMA CRIAR O MELHOR AMBIENTE
PARA INOVAÇÃO
HAMEL; BREEN, 2007
CRIATIVOS NÃO
CRIATIVOS

14. GROSMANN, 2004
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
SEJA O ELO ENTRE A DIREÇÃO E A FORÇA DE TRABALHO
USE O CINZA RACIONAL

15. CUSIINS, 2003
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
Sempre que um funcionário for admitido para trabalhar no sistema
Sempre que um funcionário for transferido de uma outra área para
trabalhar com você no sistema
Sempre que encarregar alguém de uma tarefa nova
Pelo menos uma vez ao ano com toda a equipe
DEFINA OBJETIVOS MÚTUOS EM RELAÇÃO AO SISTEMA

16. CUSINS, 2003
COMO DEFINIR OBJETIVOS MÚTUOS
 Assegure clareza em todas as metas gerais a serem obtidas com o sistema
 Faça listas individuais de tarefas
 Discuta até chegar a um consenso sobre uma lista mutuamente aceitável
 Torne claro o objetivo de cada tarefa. Reapresente-a com palavras que a
descrevam em termos de Ação – Resultado – Padrões
 Assegure compreensão e consenso

17. CUSINS, 2003
DELEGUE
Enquanto a arte de delegar significa transferir pra nosso supervisionado
a responsabilidade de desempenhar algumas de nossas tarefas, a
habilidade de delegar consiste em fazê-lo de tal modo que hajam boas
razões para se supor que as tarefas serão cumpridas com êxito
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

18. CUSINS, 2003
COMO DELEGAR?
 Explique o resultado pretendido
 Verifique se ele compreendeu
 Analise os recursos
 Discuta os imprevistos
 Deixe-o por conta própria
QUANDO DELEGAR?
 A pessoa tem habilitação, o treinamento e a experiência necessária para a tarefa
 A pessoa está disposta e autoconfiante para cumprir a tarefa

19. GENETT, 2007
ALTO MÉDIO BAIXO
ALTO Informar sobre
a ação e colocá-
la em prática
Recomendar Recomendar
MÉDIO Agir Informar sobre
a ação e colocá-
la em prática
Recomendar
BAIXO Agir Agir Informar sobre
a ação e colocá-
la em prática
Conhecimento e especialização do empregado
Importânciadatarefae/ou
riscosdoprojeto
RECOMENDAR – permite ao funcionário pesquisar planos de ação e propor a melhor
alternativa.
INFORMAR... – permite ao funcionário pesquisar e escolher o melhor caminho; reportar
o porque da escolha e começar a agir
AGIR – confere ao funcionário autonomia para agir

20. GENETT, 2007
QUAIS OS BENEFÍCIOS EM DELEGAR
Permite-lhe ganhar tempo
Permite-lhe focar no que é mais importante
Permite que seu pessoal cresça em capacidade e confiança
Permite que você desenvolva, treine e oriente seu pessoal
Cria oportunidades de reconhecimento
Permite-lhe fazer um levantamento dos baixos desempenhos
Assegura resultados positivos

21. GENETT, 2007
DELEGAR DE FORMA EFICAZ
“Não precisa ser encantador”
“não precisa ser eloquente.”
“Não precisa ser grande orador”
“Não precisa ser brilhante”
PRECISA TER CLAREZA

22. MCA
Agrofloresta
CUSINS, 2003
ABRAHAM LINCOLN
“Você não pode moldar o caráter e a coragem de um homem cerceando-lhe a
iniciativa e a independência.
Você não pode ajudá-lo permanentemente fazendo em seu lugar o que ele
deveria fazer sozinho”

23. CUSINS, 2003
ESCUTE ATIVAMENTE
Sempre que você tiver formulado uma pergunta
Quando alguém lhe pedir “Posso falar com você”
Quando você estiver conduzindo uma inquirição de qualquer tipo
Sempre que você realmente quiser ouvir e entender o que alguém tem a dizer;
ou seja, sempre que você desejar compreender não apenas o que lhe dizem, mas
também o que querem dizer
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

24. CUSINS, 2003
COMO ESCUTAR ATIVAMENTE
 Fique em silêncio
 Mantenha o contato visual
 Faça afirmações não verbais de recebimento da mensagem
 Parafraseie e resuma para verificar se compreendeu
 Recorra à repetição se o silêncio se prolongar

25. CUSINS, 2003
MONITORE O DESEMPENHO
Monitorar o desempenho implica observar os indicadores de desempenho e
compará-los com um padrão preestabelecido.
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
“SE NÃO ESTABELECEMOS PADRÃO, NÃO PODEREMOS
NEM SEQUER COMEÇAR A MONITORAR”

26. CUSINS, 2003
COMO MONITORAR O DESEMPENHO?
Verifique de antemão se eles de fato conhecem os padrões
Promova um consenso quanto à forma de verificação de cada tarefa
Observe e registre, se necessário
Faça seu julgamento
Tome as medidas cabíveis

27. CUSINS 2003
QUANDO DESAFIAR O DESEMPENHO ABAIXO DO PADRÃO
Sempre que você observar que o desempenho de alguém não é o adequado
COMO DESAFIAR O DESEMPENHO
 Expresse sua crítica como um problema ou preocupação
 Explique o motivo de sua preocupação
 Exprima com clareza o que você deseja ou requer
 Afirme as consequências positivas
 Verifique se o funcionário entendeu o que você disse
 Pergunte e escute a resposta
 Passe para a resolução do problema se necessário

28. DINIZ, 2005
VOCÊS EMPRESÁRIOS
VOCÊS GERENTES INTERMEDIÁRIOS
ANTES DE TUDO PROCUREM AUTOCONHECER-SE
“Conhecer-se bem significa conhecer primeiramente nossa missão de vida,
nossos valores mais importantes e também nossa visão de futuro.”

29. DINIZ, 2005
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Auto
Conhecimento
Auto
Gerenciamento
Motivação
Emoções
Pontos fortes
Pontos fracos
Autoconfiança
 Autocontrole
 Integridade
 Responsabilidade
 Adaptabilidade
 Inovação
 Força
 Comprometimento
 Iniciativa
 Otimismo
Fonte original: Working with Emotional Inteligence

30. DINIZ, 2005
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Empatia Habilidades
sociais
Entender os outros
 Desenvolver outros
 Orientar-se a serviços
 Usar a adversidade
 Conhecer a política
 Influenciar
 Comunicar-se
 Gerenciar conflitos
 Catalisar mudanças
Colaborar
 Trabalhar em equipe
Fonte original: Working with Emotional Inteligence

31. REFERÊNCIAS
HAMEL; BREEN, 2007
HAMEL, GARY. O futuro da administração / Gary Hamel, Bill Green ; tradução Thereza
Ferreira Fonseca. – Rio de Janeiro : Campus, 2007. 186 f
CUSINS, PETER. Gerente de sucesso : liderança e eficácia ; tradução de Sandra Couto. –
São Paulo : Clio Editora, 2003. 111 p.
GENETT, DONNA. M. O poder de delegar ; tradução Alexandre Tuche. – 4ª ed. – Rio de
Janeiro : BestSeller, 2007. 78 p.
GROSSMAN, JACK . H. O gerente que empolga ; tradução de Talita Macedo Rodrigues. –
Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. 136 p.
SILVA, Antonio Carlos Teixeira da. Inovação: como criar idéias que geram resultados. – Rio
de Janeiro : Qualitymark Ed., 2003. 180 p