O documento discute as cinco principais ações do gerenciamento de projetos: organizar, planejar, monitorar, controlar e entregar. Organizar envolve definir claramente o escopo do projeto com o cliente. Planejar requer desenvolver um plano detalhado com cronograma e indicadores. Monitorar e controlar significam acompanhar os indicadores e tomar medidas corretivas quando necessário. Entregar inclui celebrar o término do projeto.

1. Gerenciar
O que é gerenciar? Eu costumo dizer que gerenciar cabe em uma mão:
1. Organizar;
2. Planejar;
3. Monitorar;
4. Controlar e
5. Entregar.
Vamos analisar o que vem a ser cada uma dessas ações.
Organizar
A ação Organizar é o princípio de tudo. É com ela que entendemos o desafio que nos
foi dado.
Com uma demanda em mãos, Organizar significa respondermos as consagradas
perguntas (5W2H) sobre essa demanda:
 O quê (What)?
 Porque (Why)?
 Quem (Who)?
 Onde (Where)?
 Quando (When)?
 Como (How)?
 Quanto (How much)?
Organizar é uma ação a ser realizada junto do demandante e com o apoio do analista
de negócios. O gestor sábio jamais elabora um trabalho de gabinete e depois tenta obter
aprovação do demandante com uma apresentação deslumbrante e irreal. Isto é suicídio,
que pode não ocorrer de imediato, mas que virá definitivamente com o decorrer do tempo.
Depois de responder adequadamente a essas perguntas sobre a demanda, com o aval
consciente do demandante, estaremos prontos para a próxima ação: Planejar.
Planejar
Planejar é uma ação fundamental de qualquer gestão. Entretanto, talvez por nossa
cultura, recebe pouquíssima atenção dos gerentes. Quase sempre é feita “por obrigação”
e como um enfadonho e desprezível acessório da gestão.
Não raro, planejamento é entendido como um cronograma que exigiu do gerente
longas horas de trabalho solitário, nas quais procurou cercar de todas as formas possíveis
os prováveis descontentamentos do patrocinador da empreitada e que, por isso, recebeu

2. sua aprovação, apenas para ir parar numa gaveta e nunca mais ser usado, exceto como
documento de defesa quando a empreitada fracassa.
Porém, quando a ação Planejar recebe a devida atenção, as demais ações do
gerenciamento passam a ser executadas com muita tranquilidade e sem surpresas.
Tudo fica mais fácil quando temos certeza do que temos para fazer.
É exatamente isto que o Planejar nos dá como resultado: sabermos exatamente o que
precisamos fazer e não termos dúvidas sobre o caminho que seguiremos.
Isso não quer dizer que teremos que realizar um planejamento perfeito, mesmo
porque o ser humano não tem a capacidade de fazer nada perfeito. Entretanto, quanto
mais preciso for o planejamento do que deve ser gerenciado, mais fácil será ser bem
sucedido nessa gestão.
Para Planejar adequadamente é necessário que tenhamos sido extremamente
rigorosos no Organizar. Assim, saberemos com segurança e exatamente qual é a demanda.
Aqui, mais uma vez devemos utilizar as consagradas perguntas (5W2H), porém não
mais para conhecermos em profundidade a demanda, mas sim para sabermos exatamente
como a atenderemos.
Planejar, a exemplo do Organizar, não pode ser uma atividade solitária do gerente.
Nesta ação o gerente deve reunir todos os envolvidos em qualquer atividade que será
executada para o atendimento da demanda, então planejar minuciosamente cada um dos
passos que deverão ser dados para atender adequadamente a demanda.
Para o Planejar não posso deixar de indicar o trabalho de Finocchio (2013), por ser
extremamente produtivo, engajador e comunicativo, ou seja, contemplando os principais
ofensores do sucesso de um projeto.
Outro ponto de fundamental importância no planejamento é estabelecer os
indicadores para saber se o trabalho está sendo executado conforme o planejado.
Esses indicadores devem ser simples de ser obtidos, sem gerar trabalho adicional dos
executores, e significativos para o gestor poder agir, quando necessário, na correção de
rumos. Deve também focar minimamente nos indicadores de riscos, tempo, custo e
qualidade.
Quando tivermos concluído com rigor a ação Planejar, estará na hora de fazer as
engrenagens girar e o trabalho ocorrer. Para que este trabalho aconteça de forma adequada
é necessário que o gerente oriente adequadamente os executores das tarefas.
Descreverei mais adiante como fazer isso ainda neste capítulo (gerenciando
tarefas).

3. Agora, é importante saber que quando e enquanto o trabalho está sendo executado,
caberá ao gerente monitorá-lo e controla-lo, simultaneamente.
Monitorar
O que significa Monitorar?
Segundo o “Aurélio” (FERREIRA, 2010), Monitorar é “acompanhar e avaliar”. É
exatamente isto que um gerente deve fazer durante todo o tempo em que o trabalho está
sendo executado por sua equipe ou parceiros que o apoiam em sua empreitada.
Acompanhar o quê?
Acompanhar os indicadores que foram definidos no planejamento para saber se o
trabalho está sendo executado de forma adequada, com ênfase, porém não restrito a isso,
no prazo, custo e qualidade.
Esses indicadores mostrarão ao gerente se o trabalho está ocorrendo da forma
prevista. Para ilustrar metaforicamente, podemos comparar esse monitoramento à ação
constante que um motorista deve executar de olhar o painel do veículo que conduz para
saber tudo está sob controle: a velocidade, o combustível, a temperatura do motor, a
pressão do óleo, as condições dos freios, o travamento das portas e cintos de segurança,
a temperatura da cabine etc.
Da mesma forma, o gerente deve constantemente monitorar os indicadores que
estabeleceu para seu projeto. Deve estar atento a qualquer sinal, por menor que seja, que
indique que o trabalho poderá deixar de ser executado conforme planejado.
Não basta termos os indicadores que nos mostrem que alguma coisa está fugindo
do planejado. É necessário que saibamos o que fazer quando o indicador nos mostrar isto.
Mais uma vez uso a metáfora do motorista dirigindo seu veículo. Ao olhar no
painel e verificar algum indicador mostrando que algo está se desviando da normalidade,
o motorista deve saber o que fazer. Por exemplo: quando o indicador de combustível entra
na reserva, o motorista sabe que precisa reabastecer o combustível; quando o velocímetro
lhe mostra que está acima da velocidade da via em que está trafegando, o motorista sabe
que precisa tirar o pé do acelerador e, se não for o suficiente, usar o freio para reduzir a
velocidade etc.
Muitas vezes até vemos gerentes preocupando-se em obter os indicadores de seus
projetos, entretanto é comum também vermos que não sabem interpretar esses indicadores
e, mesmo quando o sabem, não têm ideia do que fazer para o trabalho voltar à
normalidade.

4. Saber o que fazer quando os indicadores mostram anormalidades é um trabalho a
ser realizado no planejamento, pois deve ser discutido com todos os envolvidos no
trabalho, e todos devem contribuir com suas visões do que deve ser feito em cada situação
identificada.
Aqui quero deixar uma recomendação que aprendi com a vivência e que
normalmente não está registrada nos modelos de referência, como o Guia PMBOK®. O
gerente de projeto deve ser desconfiado, principalmente nos momentos de calmaria.
“A calmaria precede a tempestade”. Portanto, o gerente deve, em momentos de
calmaria, se preparar para a tempestade que se aproxima. Nunca acredite que tudo dará
certo sem seu esforço e dedicação na busca de problemas e soluções.
O verdadeiro gerente é aquele que antecipa os problemas e os resolve antes mesmo
que eles se concretizem. Quando vierem, a solução é imediata.
Portanto, não baixe a guarda durante todo o projeto. Qualquer descuido pode ser
fatal.
Muito bem, estou monitorando e percebi que algo não vai bem. O que eu, como
gerente, devo fazer?
Devo controlar.
Controlar
A ação Controlar só é executada quando o monitoramento mostra que há algo
anormal; fugindo do que foi planejado; saindo do controle. Nesse momento, o gerente
deve então Controlar.
E o que vem a ser Controlar?
Controlar nada mais é que “colocar as coisas nos eixos novamente”. Assim,
voltando a nossa metáfora do motorista dirigindo seu veículo, ela controla seu trabalho
quando o indicador de combustível entra na reserva e ele reabastece o combustível;
quando o velocímetro lhe mostra que está acima da velocidade da via em que está
trafegando e ele tira o pé do acelerador e usa o freio para reduzir à velocidade adequada
etc.
O gerente controla seu projeto quando o indicador de risco mostra sua iminência
e ele responde ao risco conforme planejado; quando o indicador de tempo mostra um
início de atraso e ele avalia como recuperar imediatamente esse atraso e eliminar sua
causa; quando o indicador aponta que o custo está saindo do planejado e ele avalia o que
deve ser feito imediatamente para que o custo fique dentro do orçado e eliminar a causa
do desvio; quando o indicador de qualidade revela que os produtos não estão em

5. conformidade com o estabelecido, ele erradica a causa do problema e refaz os produtos
fora do padrão.
É muito importante ressaltar que a ação Controlar é mais eficaz quando é
executada imediatamente no início do desvio. Assim, há mais chances de se eliminar “o
mal pela raiz”.
Quanto mais tempo passar do início do desvio até a ação corretiva, maior é a
probabilidade de não se conseguir retornar ao plano original. Se isto ocorrer, não há como
recuperar um projeto sem desgastes ou prejuízos.
Portanto, com o entendimento claro do que está sendo demandado e um
planejamento bem feito de como atender a demanda, é fundamental que o gerente
monitore cotidianamente os indicadores do projeto e controle imediatamente qualquer
desvio dos planos. Assim procedendo, as chances de sucesso da gestão são amplificadas.
Os trabalhos chegam ao fim. Se tudo correu de acordo com o planejado, está na
hora de Entregar o trabalho.
Entregar
Tudo em nossa vida tem um fim. Alguns projetos são extremamente rápidos,
outros muito demorados, no entanto, até por conta da definição de projeto no Guia
PMBOK® (PMI®, 2013), num determinado momento todos eles chegam ao fim.
Na minha geração, e acredito que até hoje, todos esperamos que as histórias
tenham um “final feliz”. Quando iniciamos um projeto é também o que esperamos. O
gerente do projeto, por ser o responsável pelo sucesso do projeto, almeja isso como
ninguém.
É bem verdade que ainda hoje uma boa parte dos projetos não termina assim.
Entretanto, mesmo os que são bem sucedidos passam sumariamente
despercebidos.
Todo gerente de projeto executa, e deve mesmo executar, as atividades de
encerramento de projeto de acordo com os processos estabelecidos por sua organização:
os resultados do projeto são aceitos; os recursos alocados ao projeto, liberados; as
percepções dos stakeholders, medidas e analisadas; o projeto é formalmente encerrado.
Porém, algo muito simples e necessário raramente é feito no final dos projetos: a
celebração do trabalho realizado, da convivência e do crescimento dos indivíduos que
passaram pela experiência de estar juntos durante todo ou parte do projeto oferecendo
seus conhecimentos e esforços, compartilhando experiência e aprendendo com as
especificidades que cada projeto apresenta.

6. Tudo isto é motivo de comemoração.
A ação Entregar deve incluir uma boa prática, que é Celebrar a conclusão do
trabalho realizado, seja ele bem sucedido ou não.
Quando bem sucedido, celebramos além de tudo que citamos acima, o sucesso do
plano.
Quando ocorrer o inverso, além de celebrarmos a convivência dos integrantes da
equipe devemos celebrar também o que aprendemos a não fazer mais.
Toda situação, sem exceção, em nossas vidas, traz lições a serem aprendidas.
Por pior que ela seja, algo de bom ela nos fornece e é isto que devemos celebrar.
Assim, a ação Entregar, além de tudo que os procedimentos organizacionais
estipulam, é também sempre Comemorar o fim do que se foi e o começo do que virá.
“Tudo tem começo e meio.
O fim só existe para quem não percebe o recomeço”
Luiz Gasparetto
Prof. Locoselli
Se o assunto lhe atrai e o artigo “abriu seu apetite” leia:
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS
REFERÊNCIAS:
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa – 5ª ed. Curitiba: Positivo, 2010.
FINOCCHIO JR, J. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2013.
LOCOSELLI, C.J. e ZENKER, M. Gerenciamento dos Recursos Humanos em projetos. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2014.