Avaliar a gestão dos serviços prestados de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação às melhores práticas de gestão de serviços.
Nessa avaliação são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria dos serviços da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos e que, portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de autoavaliação é complementado pelo planejamento da melhoria da gestão dos serviços. Saiba mais: https://goo.gl/d9ZDUT
Este documento presenta una introducción a la automatización de procesos robóticos (RPA) y sus usos comunes. Explica que la RPA permite automatizar tareas repetitivas sin modificar los procesos subyacentes, lo que permite una implementación rápida. Luego describe varios casos de uso comunes de RPA en áreas como finanzas, recursos humanos, IT y seguridad, impuestos y más. Finalmente, incluye la agenda de una sesión de RPA que cubrirá estos temas a través de resúmenes, casos
The document discusses the importance of a Configuration Management Database (CMDB) for managing IT infrastructure and services, noting that a CMDB provides a single system of record that supports IT operations, service, asset and configuration management. It describes how ServiceNow's CMDB integrates these capabilities and provides real-time data to drive automation. Examples of how a CMDB supports use cases like impact analysis, asset management, compliance and cloud management are also provided.
Introduction to Service Management and ITIL.pdfSSGC
The document is an introduction to ITIL 4 Foundation certification course. It discusses the significance of IT service management in enabling value creation for organizations. The goals of the ITIL 4 framework are described as providing guidance for digital transformation, new ways of working like agile and DevOps, and ensuring effective governance of IT enabled services. The key components of the ITIL 4 framework are the Service Value System (SVS) and the Four Dimensions model. The SVS represents how various components work together for value creation through services, while the four dimensions consider organizations, information & technology, partners & suppliers, and value streams & processes.
Gestión de Servicios - Curso ITIL: FundamentosONGEI PERÚ
El documento resume la evolución de ITIL desde su creación en la década de 1980 por el gobierno del Reino Unido. Explica las diferentes versiones de ITIL, incluidas las versiones 1, 2 y 3, y su alineación con los estándares BS 15000 e ISO/IEC 20000. También describe los diferentes enfoques de gestión de TI a lo largo de la evolución de ITIL y resume los principales procesos, funciones, roles y conceptos de ITIL.
Este documento descreve os principais conceitos da versão 3 do ITIL. Ele explica que o ITIL é uma coleção de melhores práticas para gestão de serviços de TI, dividida em cinco fases do ciclo de vida do serviço: estratégia, projeto, transição, operação e melhoria contínua. Também apresenta os principais processos, benefícios e entidades envolvidas com o ITIL.
Service Catalog, Service Portfolio, Service Taxonomy - Big 3 of Customer Cent...Evergreen Systems
IT Service Catalog, Service Portfolio and Service Taxonomy: Learn the important role of each, and how they work together to help you deliver great services your customers will love! Access webinar recording at: http://content.evergreensys.com/it-service-catalog-webinar-customer-centric-it-evergreen
O documento discute o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), definindo-o como um plano estratégico para guiar o desenvolvimento e uso de sistemas de TI de forma a auxiliar a organização a atingir seus objetivos principais de maneira eficiente e com o uso otimizado de recursos. O PDTI deve ser desenvolvido logo após o planejamento estratégico empresarial e seu escopo engloba sistemas, hardware, software e pessoas necessários. A falta de um PDTI pode resultar em problemas como desenvolvimento descoordenado de sist
Este documento presenta una introducción a la automatización de procesos robóticos (RPA) y sus usos comunes. Explica que la RPA permite automatizar tareas repetitivas sin modificar los procesos subyacentes, lo que permite una implementación rápida. Luego describe varios casos de uso comunes de RPA en áreas como finanzas, recursos humanos, IT y seguridad, impuestos y más. Finalmente, incluye la agenda de una sesión de RPA que cubrirá estos temas a través de resúmenes, casos
The document discusses the importance of a Configuration Management Database (CMDB) for managing IT infrastructure and services, noting that a CMDB provides a single system of record that supports IT operations, service, asset and configuration management. It describes how ServiceNow's CMDB integrates these capabilities and provides real-time data to drive automation. Examples of how a CMDB supports use cases like impact analysis, asset management, compliance and cloud management are also provided.
Introduction to Service Management and ITIL.pdfSSGC
The document is an introduction to ITIL 4 Foundation certification course. It discusses the significance of IT service management in enabling value creation for organizations. The goals of the ITIL 4 framework are described as providing guidance for digital transformation, new ways of working like agile and DevOps, and ensuring effective governance of IT enabled services. The key components of the ITIL 4 framework are the Service Value System (SVS) and the Four Dimensions model. The SVS represents how various components work together for value creation through services, while the four dimensions consider organizations, information & technology, partners & suppliers, and value streams & processes.
Gestión de Servicios - Curso ITIL: FundamentosONGEI PERÚ
El documento resume la evolución de ITIL desde su creación en la década de 1980 por el gobierno del Reino Unido. Explica las diferentes versiones de ITIL, incluidas las versiones 1, 2 y 3, y su alineación con los estándares BS 15000 e ISO/IEC 20000. También describe los diferentes enfoques de gestión de TI a lo largo de la evolución de ITIL y resume los principales procesos, funciones, roles y conceptos de ITIL.
Este documento descreve os principais conceitos da versão 3 do ITIL. Ele explica que o ITIL é uma coleção de melhores práticas para gestão de serviços de TI, dividida em cinco fases do ciclo de vida do serviço: estratégia, projeto, transição, operação e melhoria contínua. Também apresenta os principais processos, benefícios e entidades envolvidas com o ITIL.
Service Catalog, Service Portfolio, Service Taxonomy - Big 3 of Customer Cent...Evergreen Systems
IT Service Catalog, Service Portfolio and Service Taxonomy: Learn the important role of each, and how they work together to help you deliver great services your customers will love! Access webinar recording at: http://content.evergreensys.com/it-service-catalog-webinar-customer-centric-it-evergreen
O documento discute o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), definindo-o como um plano estratégico para guiar o desenvolvimento e uso de sistemas de TI de forma a auxiliar a organização a atingir seus objetivos principais de maneira eficiente e com o uso otimizado de recursos. O PDTI deve ser desenvolvido logo após o planejamento estratégico empresarial e seu escopo engloba sistemas, hardware, software e pessoas necessários. A falta de um PDTI pode resultar em problemas como desenvolvimento descoordenado de sist
O documento fornece um guia sobre as ferramentas e métodos do Kit de Transformação de Serviços Públicos, que é composto por cinco fases para promover a transformação de serviços públicos orientados pelos cidadãos. O guia explica cada fase e ferramenta, com o objetivo de orientar órgãos interessados em melhorar seus serviços.
Este documento discute a gestão por processos no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Explica que o MEG é orientado por processos e que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência. Também discute a diferença entre gestão por processos e gestão de processos, e como as organizações geralmente adotam uma abordagem híbrida.
La automatización por software cada vez cobra más importancia desde que la inteligencia artificial y la simulación de interacciones humanas han llegado a un nivel óptimo para automatizar tareas intelectuales que los humanos desempeñaban. Los puestos de trabajo que incrementalmente han sido desplazados por maquinas son los denominados BPO (Business Process Outsourcing) que equivalen al 45% de los empleos en la actualidad. En esta presentación platicarémos de los retos y avances de esta área de la automatización que crece vertiginosamente.
Aula01 Gerência de Projetos - Conceitos e áreas de conhecimento do PMBOKDaniela Brauner
1. O documento discute os conceitos e áreas de conhecimento da gerência de projetos de acordo com o PMBOK, incluindo definições de projeto, tipos de resultados, exemplos de projetos e os dez processos de gerência de projetos.
2. A gerência de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender aos requisitos do projeto através de processos como planejamento, execução e monitoramento.
3. As dez áreas de conhecimento da gerência de projetos incluem
A Evolucao dos Processos de Desenvolvimento de SoftwareRobson Silva Espig
O documento descreve a evolução dos processos de desenvolvimento de software, começando pelo processo cascata e depois apresentando processos iterativos e incrementais como o espiral e o unificado. O processo cascata estabeleceu um ciclo de vida básico mas tem problemas como dificuldade em definir requisitos completos no início e longo tempo até versões utilizáveis. Processos iterativos resolvem isso ao dividirem o trabalho em pacotes menores com entregas parciais frequentes.
This document provides an introduction to microservices. It begins by outlining the challenges of monolithic architecture such as long build/release cycles and difficulty scaling. It then introduces microservices as a way to decompose monolithic applications into independently deployable services. Key benefits of microservices include improved agility, scalability, and innovation. The document discusses microservice design principles like communicating over APIs, using the right tools for each service, securing services, and being a good citizen in the ecosystem. It provides examples of how to implement a restaurant microservice using AWS services like API Gateway, Lambda, DynamoDB and containers.
Migrating large fleets of legacy applications to AWS cloud infrastructure requires careful planning, since each phase needs to balance risk tolerance against the speed of migration.
Through participation in many large-scale migration engagements with customers, AWS Professional Services has developed a set of successful best practices, tools, and techniques that help migration factories optimize speed of delivery and success rate. In this session, we cover the complete lifecycle of an application portfolio migration with special emphasis on how to organize and conduct the assessment and how to identify elements that can benefit from cloud architecture.
ITIL 4 service value chain data flows (input and outputs)Rob Akershoek
This document provides an overview of the inputs and outputs between activities in the IT service value chain. It shows that all activities engage with external parties, obtain new resources, plan, and improve. Key inputs include requirements, requests, incidents and feedback from customers and users. Outputs include improvement initiatives, status reports, and delivered services and components. The value chain aims to design, deliver, and support products and services based on strategic plans and customer needs.
Um exemplo do meu uso dos Conceitos de Qualidade 5w2hJulíía Barbosa
O documento descreve a ferramenta 5W2H para planejamento de ações, que inclui as perguntas What, Why, Where, When, Who, How e How much. Ele também discute o Diagrama de Ishikawa como outra ferramenta para identificar causas de problemas e evitar a criação de novos problemas com o plano de ação.
O documento descreve a ferramenta de gestão conhecida como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama em Espinal de Peixe, criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa em 1943. O diagrama permite identificar as causas raízes de um problema ou efeito desejado, agrupando-as em seis categorias principais: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. O texto explica como construir o diagrama, listando as causas potenciais em cada
ServiceNow provides a platform and suite of applications as a service. They worry about the hardware, Internet connectivity, and operating system security and provide you with the URL. All you need to get going is a web browser.
Servicenow tutorials and training https://goo.gl/puD2uN
O documento discute a importância da identificação de não conformidades e ações corretivas e preventivas em sistemas de gestão. A melhora contínua requer monitoramento de processos e produtos, análise de problemas e implementação de soluções. Produtos não conformes devem ser identificados, segregados e corrigidos ou descartados, enquanto ações corretivas e preventivas atacam as causas raízes dos problemas.
Assimilar os conceitos fundamentais aplicados em Gerenciamento de Projetos;
Compreender seus objetivos e sua complexidade;
Perceber as principais dificuldades enfrentadas pela Equipe de Projeto e das Organizações para o sucesso de um Projeto
Boost your ITSM maturity with a service catalogAxios Systems
View the full recorded webinar here:
http://forms.axiossystems.com/spalding_september_reg_en
In this webinar, George Spalding, Executive VP at Pink Elephant, talks about how a service catalog can help you increase your ITSM maturity, and shares some of the secrets of a successful implementation.
Joe Beighley, Business Solutions Consultant at Axios Systems, shows you how a service catalog works from the business perspective, and how IT can quickly deploy a catalog that takes strain off the service desk and releases IT resources for innovation.
O documento apresenta diversas ferramentas e metodologias da qualidade, como fluxogramas, diagramas de Ishikawa, 5 porquês, matriz GUT e PDCA. Detalha o que é cada ferramenta, como funciona e exemplos de sua aplicação para identificar, analisar e solucionar problemas nos processos.
This document provides an overview of IT service management based on ITIL best practices. It defines key terms like service and service management. It explains that the primary objective of service management is to ensure IT services are aligned to business needs. It also discusses how to define services, the purpose of a service catalogue, and what customers want from services. The document outlines factors for determining service criticality and provides a sample of resolution and response times in service level agreements and operational level agreements. Critical success factors for an IT service catalogue and service level management are also highlighted.
The document discusses Service Integration and Management (SIAM) and lessons learned from implementing SIAM models. It defines SIAM as managing IT service delivery when using multiple suppliers instead of a single supplier. Reasons for adopting a SIAM include achieving efficiencies through commodity procurement at scale and meeting demands for better, quicker, cheaper services. The SIAM integrates separate "tower" suppliers into a single service and acts as the single point of contact, implementing ITIL and managing performance against service levels. Lessons include creating the SIAM function before other towers, ensuring open dialogue between stakeholders, and having a clear and robust IT service management toolset.
Elabore um plano de comunicação da transformação de serviços para sua institu...Colaborativismo
O guia de comunicação visa auxiliar a elaboração e a implementação de ações de comunicação sobre os serviços transformados, contribuindo para alinhar as ações dos órgãos e também para informar os usuários dos serviços públicos sobre a transformação. Saiba mais: https://goo.gl/d9ZDUT
Apresentação - Planejamento Estratégico da Anatel 2015-2014DenizecomZ
Este documento apresenta o Plano Estratégico da Anatel para o período de 2015 a 2024. O plano foi desenvolvido após um processo de planejamento estratégico envolvendo consultas internas e externas. O plano define objetivos de resultados e processos, e propõe a criação de um grupo para acompanhar a implementação do plano e a contratação de consultoria especializada.
O documento fornece um guia sobre as ferramentas e métodos do Kit de Transformação de Serviços Públicos, que é composto por cinco fases para promover a transformação de serviços públicos orientados pelos cidadãos. O guia explica cada fase e ferramenta, com o objetivo de orientar órgãos interessados em melhorar seus serviços.
Este documento discute a gestão por processos no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Explica que o MEG é orientado por processos e que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência. Também discute a diferença entre gestão por processos e gestão de processos, e como as organizações geralmente adotam uma abordagem híbrida.
La automatización por software cada vez cobra más importancia desde que la inteligencia artificial y la simulación de interacciones humanas han llegado a un nivel óptimo para automatizar tareas intelectuales que los humanos desempeñaban. Los puestos de trabajo que incrementalmente han sido desplazados por maquinas son los denominados BPO (Business Process Outsourcing) que equivalen al 45% de los empleos en la actualidad. En esta presentación platicarémos de los retos y avances de esta área de la automatización que crece vertiginosamente.
Aula01 Gerência de Projetos - Conceitos e áreas de conhecimento do PMBOKDaniela Brauner
1. O documento discute os conceitos e áreas de conhecimento da gerência de projetos de acordo com o PMBOK, incluindo definições de projeto, tipos de resultados, exemplos de projetos e os dez processos de gerência de projetos.
2. A gerência de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender aos requisitos do projeto através de processos como planejamento, execução e monitoramento.
3. As dez áreas de conhecimento da gerência de projetos incluem
A Evolucao dos Processos de Desenvolvimento de SoftwareRobson Silva Espig
O documento descreve a evolução dos processos de desenvolvimento de software, começando pelo processo cascata e depois apresentando processos iterativos e incrementais como o espiral e o unificado. O processo cascata estabeleceu um ciclo de vida básico mas tem problemas como dificuldade em definir requisitos completos no início e longo tempo até versões utilizáveis. Processos iterativos resolvem isso ao dividirem o trabalho em pacotes menores com entregas parciais frequentes.
This document provides an introduction to microservices. It begins by outlining the challenges of monolithic architecture such as long build/release cycles and difficulty scaling. It then introduces microservices as a way to decompose monolithic applications into independently deployable services. Key benefits of microservices include improved agility, scalability, and innovation. The document discusses microservice design principles like communicating over APIs, using the right tools for each service, securing services, and being a good citizen in the ecosystem. It provides examples of how to implement a restaurant microservice using AWS services like API Gateway, Lambda, DynamoDB and containers.
Migrating large fleets of legacy applications to AWS cloud infrastructure requires careful planning, since each phase needs to balance risk tolerance against the speed of migration.
Through participation in many large-scale migration engagements with customers, AWS Professional Services has developed a set of successful best practices, tools, and techniques that help migration factories optimize speed of delivery and success rate. In this session, we cover the complete lifecycle of an application portfolio migration with special emphasis on how to organize and conduct the assessment and how to identify elements that can benefit from cloud architecture.
ITIL 4 service value chain data flows (input and outputs)Rob Akershoek
This document provides an overview of the inputs and outputs between activities in the IT service value chain. It shows that all activities engage with external parties, obtain new resources, plan, and improve. Key inputs include requirements, requests, incidents and feedback from customers and users. Outputs include improvement initiatives, status reports, and delivered services and components. The value chain aims to design, deliver, and support products and services based on strategic plans and customer needs.
Um exemplo do meu uso dos Conceitos de Qualidade 5w2hJulíía Barbosa
O documento descreve a ferramenta 5W2H para planejamento de ações, que inclui as perguntas What, Why, Where, When, Who, How e How much. Ele também discute o Diagrama de Ishikawa como outra ferramenta para identificar causas de problemas e evitar a criação de novos problemas com o plano de ação.
O documento descreve a ferramenta de gestão conhecida como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama em Espinal de Peixe, criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa em 1943. O diagrama permite identificar as causas raízes de um problema ou efeito desejado, agrupando-as em seis categorias principais: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. O texto explica como construir o diagrama, listando as causas potenciais em cada
ServiceNow provides a platform and suite of applications as a service. They worry about the hardware, Internet connectivity, and operating system security and provide you with the URL. All you need to get going is a web browser.
Servicenow tutorials and training https://goo.gl/puD2uN
O documento discute a importância da identificação de não conformidades e ações corretivas e preventivas em sistemas de gestão. A melhora contínua requer monitoramento de processos e produtos, análise de problemas e implementação de soluções. Produtos não conformes devem ser identificados, segregados e corrigidos ou descartados, enquanto ações corretivas e preventivas atacam as causas raízes dos problemas.
Assimilar os conceitos fundamentais aplicados em Gerenciamento de Projetos;
Compreender seus objetivos e sua complexidade;
Perceber as principais dificuldades enfrentadas pela Equipe de Projeto e das Organizações para o sucesso de um Projeto
Boost your ITSM maturity with a service catalogAxios Systems
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In this webinar, George Spalding, Executive VP at Pink Elephant, talks about how a service catalog can help you increase your ITSM maturity, and shares some of the secrets of a successful implementation.
Joe Beighley, Business Solutions Consultant at Axios Systems, shows you how a service catalog works from the business perspective, and how IT can quickly deploy a catalog that takes strain off the service desk and releases IT resources for innovation.
O documento apresenta diversas ferramentas e metodologias da qualidade, como fluxogramas, diagramas de Ishikawa, 5 porquês, matriz GUT e PDCA. Detalha o que é cada ferramenta, como funciona e exemplos de sua aplicação para identificar, analisar e solucionar problemas nos processos.
This document provides an overview of IT service management based on ITIL best practices. It defines key terms like service and service management. It explains that the primary objective of service management is to ensure IT services are aligned to business needs. It also discusses how to define services, the purpose of a service catalogue, and what customers want from services. The document outlines factors for determining service criticality and provides a sample of resolution and response times in service level agreements and operational level agreements. Critical success factors for an IT service catalogue and service level management are also highlighted.
The document discusses Service Integration and Management (SIAM) and lessons learned from implementing SIAM models. It defines SIAM as managing IT service delivery when using multiple suppliers instead of a single supplier. Reasons for adopting a SIAM include achieving efficiencies through commodity procurement at scale and meeting demands for better, quicker, cheaper services. The SIAM integrates separate "tower" suppliers into a single service and acts as the single point of contact, implementing ITIL and managing performance against service levels. Lessons include creating the SIAM function before other towers, ensuring open dialogue between stakeholders, and having a clear and robust IT service management toolset.
Elabore um plano de comunicação da transformação de serviços para sua institu...Colaborativismo
O guia de comunicação visa auxiliar a elaboração e a implementação de ações de comunicação sobre os serviços transformados, contribuindo para alinhar as ações dos órgãos e também para informar os usuários dos serviços públicos sobre a transformação. Saiba mais: https://goo.gl/d9ZDUT
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Este documento apresenta o Plano Estratégico da Anatel para o período de 2015 a 2024. O plano foi desenvolvido após um processo de planejamento estratégico envolvendo consultas internas e externas. O plano define objetivos de resultados e processos, e propõe a criação de um grupo para acompanhar a implementação do plano e a contratação de consultoria especializada.
O documento discute os resultados da TI em três seções: 1) Apresenta o questionário do TCU sobre governança de TI, 2) Detalha questões do questionário sobre serviços públicos digitais e 3) Conclui que organizações bem-sucedidas usam TI para agregar valor à estratégia institucional.
Este documento descreve o sistema de gerenciamento de demandas da Secretaria de Estado de Fazenda do Distrito Federal (SEF-DF). Ele apresenta o objetivo, escopo, envolvidos, usuários, funcionalidades e requisitos do sistema.
O documento descreve um projeto da Diretoria de Educação e Tecnologia da CNI para institucionalizar o catálogo de serviços de suas Unidades de Gestão e Mercado. O projeto incluiu um diagnóstico dos serviços atuais, pesquisas com clientes, definição de uma nova visão de serviços e estruturação de um catálogo com 15 serviços de nível 1 e 35 de nível 2. O objetivo final é melhorar o atendimento às necessidades dos clientes das unidades de Gestão e Mercado da CNI.
CNI - Catálogo de serviços das unidades de gestão e mercadoEloGroup
O documento descreve um projeto da Diretoria de Educação e Tecnologia da CNI para institucionalizar o catálogo de serviços de suas Unidades de Gestão e Mercado. O projeto incluiu um diagnóstico dos serviços atuais, pesquisas com clientes, definição de uma nova visão de serviços e estruturação de um catálogo com 15 serviços de nível 1 e 35 de nível 2. O objetivo final é melhorar o atendimento às necessidades dos clientes das unidades de Gestão e Mercado da CNI.
Catálogo de serviços das unidades de gestão e mercado da CNIEloGroup
O documento descreve um projeto da Diretoria de Educação e Tecnologia da CNI para institucionalizar o catálogo de serviços de suas Unidades de Gestão e Mercado. O projeto incluiu um diagnóstico dos serviços atuais, pesquisas com clientes, definição de uma nova visão de serviços e estruturação de um catálogo com 15 serviços de nível 1 e 35 de nível 2. O objetivo final é melhorar o atendimento às necessidades dos clientes das unidades de Gestão e Mercado da CNI.
1. O documento descreve o objetivo de contratar um consultor para analisar os dados e revisar os instrumentos do Censo SUAS de 2014 a fim de aprimorar os procedimentos metodológicos do Censo e sua utilização no planejamento, monitoramento e vigilância socioassistencial.
2. O Censo SUAS é uma ferramenta importante de monitoramento e avaliação do Sistema Único de Assistência Social que coleta dados anualmente, porém requer aprimoramento contínuo de seus instrumentos e procedimentos.
Este documento apresenta um simulado de 40 perguntas sobre ITIL Foundation v3 para preparação para o exame. O simulado é semelhante ao exame real e requer acerto de 65% ou mais para sucesso. O exame ITIL V3 Foundation dura 60 minutos enquanto o V3 Bridge dura 30 minutos.
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...Rio Info
1. O documento discute a importância de processos de qualidade para o desenvolvimento de software e prestação de serviços de TI.
2. É apresentada a noção de fábrica de software e discutidos modelos de maturidade para avaliar a qualidade dos processos, como CMMI e MPS.
3. O documento também aborda desafios trazidos por novas abordagens ágeis de desenvolvimento, como no Facebook, e a necessidade de atenção à gestão de serviços ao longo de todo o ciclo de vida do produto.
1) O documento discute os conceitos e processos da estrutura de gerenciamento de serviços de TI ITIL V3.
2) A estratégia de serviços visa desenvolver estratégias e modelos organizacionais baseados em serviços para criar valor para os clientes.
3) Os processos da estratégia de serviços incluem geração da estratégia, gestão financeira, gerência de portfólio e gestão de demandas.
1) O documento discute os conceitos e processos da estrutura de gerenciamento de serviços de TI ITIL V3, incluindo a estratégia de serviços, desenho de serviços e operação de serviços.
2) A estratégia de serviços define os requisitos de negócio, tipos de provedores e como gerar valor através dos serviços.
3) Os processos de estratégia incluem geração da estratégia, gestão financeira, gerência de portfólio e gestão de demandas.
1) O documento discute os conceitos e processos da estrutura de gerenciamento de serviços de TI ITIL V3;
2) Apresenta os principais processos da fase de Estratégia de Serviços como geração da estratégia, gestão financeira, gerência de portfólio e gestão de demandas;
3) Também descreve os processos e atividades da fase de Desenho de Serviços, como identificação de requisitos, desenvolvimento de soluções e métricas.
O documento discute a adoção de práticas de gestão da qualidade por organizações públicas e privadas. Apresenta a Estrutura Comum de Avaliação (CAF) e as normas ISO 9000 como ferramentas para melhoria contínua da qualidade na prestação de serviços públicos. Detalha também os principais desafios e benefícios da implementação de princípios como liderança, orientação para o cliente, gestão baseada em fatos e melhoria contínua.
O documento discute governança de TI, ITIL e estratégia de serviço. Explica que governança de TI é o sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI é dirigido e controlado para apoiar os objetivos da organização. Descreve os principais processos da estratégia de serviço no ITIL, como gerenciamento do portfólio de serviço, financeiro e da demanda.
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosMarcelo Gaio
O documento discute a gestão integrada do ciclo de vida de um serviço público. Ele propõe um modelo de Escritório de Melhoria do Serviço Público para integrar estratégia, processos, tecnologia e projetos em um sistema de gestão orientado ao valor para o cidadão, monitorando e otimizando continuamente os serviços públicos. O documento também discute a avaliação de serviços públicos por meio das "lacunas de valor público" e "economicidade" e a identificação de "cadeias de valor público" de uma organiz
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosEloGroup
O documento discute a gestão integrada do ciclo de vida de um serviço público. Ele propõe um modelo de Escritório de Melhoria do Serviço Público para integrar estratégia, processos, tecnologia e projetos em um sistema de gestão orientado ao valor para o cidadão, monitorando e otimizando continuamente os serviços públicos. O documento também discute a avaliação de serviços públicos por meio das "lacunas de valor público" e "economicidade" e a identificação de "cadeias de valor público" de uma organiz
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosEloGroup
O documento discute a gestão integrada do ciclo de vida de um serviço público. Ele propõe um modelo de Escritório de Melhoria do Serviço Público para integrar estratégia, processos, tecnologia e projetos em um sistema de gestão orientado ao valor para o cidadão, monitorando e otimizando continuamente os serviços públicos. O documento também discute a avaliação de serviços públicos por meio das "lacunas de valor público" e "economicidade" e a identificação de "cadeias de valor público" de uma organiz
O documento discute a gestão integrada do ciclo de vida de um serviço público. Ele propõe um modelo de Escritório de Melhoria do Serviço Público para integrar estratégia, processos, tecnologia e projetos em um sistema de gestão orientado ao valor para o cidadão, monitorando e otimizando continuamente os serviços públicos. O documento também discute a avaliação de serviços públicos por meio das "lacunas de valor público" e "economicidade" e a identificação de "cadeias de valor público" de uma organiz
Semelhante a Diagnóstico de maturidade em serviços públicos (20)
Hospedar ou participar de uma reunião no Microsoft TeamsColaborativismo
Este documento fornece instruções sobre como participar e organizar reuniões no Microsoft Teams. Ele explica como ingressar em uma reunião agendada ou improvisada, iniciar uma chamada ou compartilhar sua tela, e como agendar uma nova reunião e convidar participantes.
O documento fornece um guia rápido para o uso básico do Microsoft Teams, explicando como se conectar, escolher equipes e canais, iniciar conversas, chamadas e reuniões, compartilhar arquivos, pesquisar contatos e conteúdo, e encontrar aplicativos e configurações de perfil.
This document outlines the process and activities for a design sprint to solve problems and validate ideas over 4 days. It involves expert interviews on Day 1 to understand problems and frame them as design challenges. Teams then generate ideas and concepts and vote on the most promising ones. On Day 2, they create storyboards and prototypes. On Day 3, they conduct user testing of prototypes. On Day 4, they test prototypes with 5-7 external users, collect feedback, and identify lessons to apply to the next sprint. The outcome is a working prototype with validated user testing and accelerated learning about what works and doesn't work.
A União Europeia está considerando novas regras para veículos autônomos. As regras propostas exigiriam que os fabricantes de veículos autônomos assumam mais responsabilidade por acidentes e garantam que os sistemas de direção automatizados sejam seguros e éticos. Os legisladores da UE esperam que as novas regras ajudem a promover a inovação e a adoção segura de veículos autônomos na Europa.
Design Thinking, Lean StartUp, Business model Canvas ou Agile? Quando usar uma abordagem? Em que momento mudamos de fase? Quais perguntas devemos fazer?
Como podemos tornar o atendimento do ambulatório na pediatria do Instituto Fe...Colaborativismo
A empresa de tecnologia anunciou um novo smartphone com câmera aprimorada, maior tela e bateria de longa duração. O dispositivo também possui processador mais rápido e armazenamento expansível. O novo telefone será lançado em outubro por um preço inicial de US$799.
A União Europeia está preocupada com o impacto da inteligência artificial no mercado de trabalho. Estudos mostram que muitos empregos podem ser automatizados nos próximos anos, mas também que novos empregos serão criados. A UE quer garantir que os trabalhadores recebam treinamento para as novas habilidades necessárias e que os benefícios da IA sejam compartilhados por toda a sociedade.
O documento fornece um modelo para criar perfis de personagens (personas) descrevendo quem se quer influenciar, o que a pessoa representa, detalhes demográficos e o que se deseja mudar em suas opiniões ou comportamentos.
O documento fornece dicas para melhorar os serviços públicos, como investir em contatos pessoais, levar os serviços até onde os cidadãos estão, oferecer uma visão geral transparente do processo e estabelecer parcerias estratégicas.
Implantação do SEI no Ministério do PlanejamentoColaborativismo
O documento descreve o processo de implantação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) no Ministério do Planejamento para permitir a gestão eletrônica de documentos e atender à Lei de Acesso à Informação. Após avaliar diversas soluções, o SEI desenvolvido pelo Tribunal Regional Federal da 4a Região foi escolhido por atender às necessidades do governo de forma gratuita. Acordos foram firmados em 2013 para ceder o sistema e construir uma solução nacional de processos eletrônicos.
Implantação do SEI na Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Módulo Meu...Colaborativismo
Diante dessa situação, a motivação deste trabalho foi projetar o módulo Meus Processos dentro do SEI - UTFPR para permitir a criação de processos eletrônicos com caráter pessoal em uma área de acesso restrito aos demais servidores da mesma unidade, permitindo um canal de comunicação direta entre o proponente e a unidade destino. Saiba mais: https://goo.gl/IQ1r79
1. O documento fornece diretrizes sobre o arquivamento de documentos externos digitalizados no Sistema Eletrônico de Informações (SEI) da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC).
2. Inclui instruções sobre a criação e fechamento de caixas virtuais no SEI para arquivamento, etiquetagem, arquivamento dos documentos digitais nas caixas, e consulta posterior.
3. Também descreve os procedimentos para a transferência física dos documentos originais das unidades protocolizadoras para os
A correta execução dos procedimentos de Protocolo
evita o retrabalho e garante a rastreabilidade dos processos e a celeridade no processamento das informações. O presente Manual surge em conformidade com a nova dinâmica implementada pelo Sistema Eletrônico de Informações – SEI/ANAC, que alterou significativamente a gestão de informação na Agência Nacional de Aviação Civil. Saiba mais: https://goo.gl/IQ1r79
Implantação do SEI no Governo do Rio de JaneiroColaborativismo
Este manual apresenta um exame detalhado da metodologia adotada pelo Escritório de Processos da Superintendência de Gestão do Processo Digital no Rio de Janeiro. Desse modo, busca-se alcançar a padronização de representações de processos organizacionais identificados no Poder Executivo, ao longo do projeto de implantação de processos administrativos no Sistema SEI-RJ. Saiba mais: https://goo.gl/IQ1r79
Implantação do SEI no Ministério do Planejamento Colaborativismo
O presente trabalho objetiva descrever de forma sucinta os passos desenvolvidos pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão na implantação da solução de processo administrativo eletrônico denominada Sistema Eletrônico de
Informações (SEI) como parte do projeto Processo Eletrônico Nacional (PEN), com ênfase na implantação dos processos-piloto selecionados: pagamento de faturas do Serpro, capacitação e prestação de contas a órgãos de controle. Saiba mais: Saiba mais: https://goo.gl/IQ1r79
Implantação do SEI na Universidade de BrasíliaColaborativismo
Esta dissertação analisa o impacto da implantação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) na Universidade de Brasília (UnB), comparando-o com o antigo sistema UnBDoc. Foram entrevistados servidores da UnB para identificar os principais ganhos e perdas decorrentes da transição entre os sistemas de gestão documental. Os resultados apontam vantagens e desvantagens percebidas pelos usuários em relação às funcionalidades dos sistemas.
Implantação do SEI na Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Acompanham...Colaborativismo
O objetivo do módulo é fornecer informações visuais sobre o andamento dos processos, ou seja, mostrar quais são os caminhos que o processo deve seguir e em qual etapa
ele se encontra. Além da visualização do andamento do processo, o módulo oferece opções para que o usuário possa criar e editar um fluxo de etapas descritas em BPMn (Business Process Modeling Notation) associadas ao processo, bem como, permite avançar e retornar etapas de acordo com o fluxo definido, até que o trâmite seja concluído. Saiba mais: https://goo.gl/IQ1r79
O documento discute a implantação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) na administração pública do Distrito Federal como uma estratégia de governo digital inovadora. O SEI permite a gestão eletrônica de documentos e processos de forma colaborativa entre os órgãos, promovendo eficiência e transparência. O texto analisa os benefícios e desafios de implantar o SEI em 87 órgãos e entidades do governo distrital.
Este estudo investiga a atitude de usuários do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) adotado pelo Ministério da Justiça do Brasil. Questionários foram aplicados a 208 usuários para avaliar as dimensões de adoção de tecnologia de Moore e Benbasat. Os resultados mostraram atitude favorável ao SEI e que grupos de usuários que usam o sistema há mais tempo diferiram em aspectos como vantagem relativa e compatibilidade em relação a usuários iniciantes. O estudo recomenda reflexões sobre essas variáveis e no
O documento fornece diretrizes para criar redes de colaboração internas e externas para aumentar a eficiência. Ele discute a importância de se ter metas e propósitos compartilhados, liderança forte e processos claros de comunicação para facilitar a colaboração interna, bem como a necessidade de estabelecer parcerias para acelerar a inovação através da colaboração externa.
1. KIT DE TRANSFORMAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS
GUIA PRÁTICO
DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE EM SERVIÇOS PÚBLICOS
MODELO DO IDMS 100 PONTOS
SAIBA COMO UTILIZAR O INSTRUMENTO PARA DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE DA GESTÃO EM
SERVIÇOS PÚBLICOS
Sumário
1. Instrumento para Diagnóstico da Maturidade em Serviços Públicos – IDMS 100 PONTOS ......1
2. Autodiagnóstico ................................................................................................................................................................5
2.1. Preencher o Perfil da Organização ................................................................................................................................5
2.2. Registrar as Práticas de Gestão ...........................................................................................................................7
2.2.1. Descrição das Práticas de Gestão .......................................................................................................................9
2.3. Avaliação e Pontuação das Dimensões 1 a 7 – Processos Gerenciais ...............................................................9
2.4. Avaliação e Pontuação da Dimensão 8 – Resultados ...........................................................................................10
2.5. Pontuação Global ..............................................................................................................................................................12
2. 1
1. Instrumento para Diagnóstico da Maturidade em Serviços Públicos – IDMS 100 PONTOS
O Instrumento para Diagnóstico da Maturidade em Serviços Públicos – IDMS 100 Pontos está estruturado
com as oito Dimensões desdobradas em 42 Alíneas. Cada Alínea apresenta os requisitos demandados para
tal grau de maturidade da gestão da organização.
A Tabela I, a seguir, quantifica o grau de maturidade da gestão apresentando a pontuação máxima de cada
Dimensão, devendo ser ressaltado que a pontuação da Dimensão é a soma dos pontos das Alíneas que a
compõem.
Tabela I - Pontuação Geral por Dimensões
Instrumento para Diagnóstico da Maturidade em Serviços Públicos – 100 Pontos
Dimensões Pontuação
1.Governança 10
2. Estratégia e planos 10
3. Cidadão-usuário 15
4. Interesse público e cidadania 8
5. Informação e conhecimento 10
6. Pessoas 12
7. Processos 10
8. Resultados 25
Total 100
A metodologia adotada para o diagnóstico da gestão dos serviços da organização tem por base a
identificação dos Processos Gerenciais e dos consequentes Resultados.
As Dimensões de 1 a 7 correspondem aos Processos Gerenciais e, portanto, solicitam tanto as Práticas de
Gestão empregadas pela organização para atender aos requisitos das Alíneas, quanto à extensão e à
constância da aplicação dessas práticas pelas principais áreas, processos, serviços/produtos e/ou pelas partes
interessadas pertinentes.
Neste caso, as Alíneas solicitam as Práticas de Gestão que atendem aos requisitos, assim como os principais
refinamentos ou inovações implementadas com impactos no desempenho global da organização (Ciclo de
Aprendizado).
Merece destaque que os requisitos de todas as Alíneas são compostos por sentenças que solicitam a
descrição das Práticas de Gestão que os atendem.
Os requisitos das Alíneas são as condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares
essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto da organização. Veja nos exemplos a seguir:
3. 2
Exemplo 1
Dimensão 1 – Governança
Alínea d) A alta direção patrocina a implantação e divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão.
Requisitos da Alínea:
1. A alta direção patrocina a implantação da Carta de Serviços ao Cidadão.
2. A alta direção patrocina a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão.
Exemplo 2
Dimensão 3 – Cidadão-usuário
Alínea b) A Carta de Serviços ao Cidadão é divulgada e monitorada em relação ao cumprimento dos
compromissos formalizados.
Requisitos da Alínea:
1. A Carta de Serviços ao Cidadão é divulgada.
2. A Carta de Serviços ao Cidadão é monitorada em relação ao cumprimento dos compromissos
formalizados.
Para a identificação dos requisitos se faz necessário verificar quantas ações a Alínea explicita, bem como os
complementos das orações, ou seja, deve-se atentar para todas as combinações (ações e complementos)
expressas na Alínea. Veja, por exemplo, a Alínea “b” da Dimensão 3 – Cidadão-usuário, que acabamos de
analisar:
Alínea b) A Carta de Serviços ao Cidadão é divulgada e monitorada em relação ao cumprimento dos
compromissos formalizados.
Esta Alínea apresenta duas ações (divulgada e monitorada), que estão associadas a um complemento
(cumprimento dos compromissos formalizados). Portanto, estão expressas 2 combinações (ações e
complementos), que são os requisitos solicitados pela Alínea.
As Alíneas da Dimensão 8 solicitam os Resultados Organizacionais, ou seja, solicitam a apresentação das
consequências objetivas da implementação de Práticas de Gestão descritas nos Processos Gerenciais das
Dimensões de 1 a 7. Aqui são solicitados os resultados de indicadores por meio de uma série de números,
porcentagens, relações numéricas que geralmente são mostrados por meio de tabelas ou gráficos.
Os requisitos são utilizados na Tabela de Pontuação para definir o estágio de maturidade da gestão dos
serviços atingido pela organização. A Tabela II – Dimensões e Alíneas de Avaliação e Pontuações Máximas -
100 apresenta a configuração de cada Alínea das Dimensões. O grau de atendimento de cada um dos
requisitos pela organização é fundamental para definir a sua pontuação em cada Alínea.
O sistema de pontuação permite quantificar o grau de atendimento aos requisitos. A escala de pontuação do
GDMS – 100 Pontos compreende o intervalo de 0 (zero) a 100 (cem) pontos. Na configuração de cada
Dimensão, é apresentada a sua respectiva pontuação máxima.
4. 3
Tabela II – Dimensões e Alíneas de Avaliação e Pontuações Máximas
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE EM SERVIÇOS PÚBLICOS – 100 Pontos
PONTOS
Dimensão 1 - Governança 10
a) A alta direção avalia a coerência entre a missão da instituição e os serviços que oferece.
b) A alta direção define as prioridades e os resultados esperados para os serviços prestados pela instituição.
c) A alta direção monitora e avalia os padrões de qualidade (presteza no atendimento, custos, disponibilidade, oferta
digital, entre outros) dos serviços prestados.
d) A alta direção patrocina a implantação, atualização e divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão.
e) A alta direção promove melhorias nos processos gerenciais, com vistas a simplificar procedimentos e exigências
para os usuários dos serviços.
Dimensão 2 - Estratégia e Planos 10
a) As estratégias e planos para os serviços levam em conta o valor público entregue aos usuários.
b) Os planos são priorizados de acordo com métodos de aferição de custo/benefício para os usuários dos serviços.
c) As necessidades e opiniões dos usuários dos serviços são consideradas na definição ou revisão das estratégias e
planos para os serviços.
d) A Ouvidoria do órgão ou unidade com competência similar é parte envolvida na definição das melhorias dos
serviços públicos e do atendimento aos usuários.
e) A programação orçamentária contempla as prioridades definidas para o atendimento dos serviços, inclusive:
capacitação, canais de atendimento, comunicação, sistemas de gestão, monitoramento e avaliação dos serviços, entre
outros.
Dimensão 3 - Cidadão-usuário 15
a) O perfil dos usuários é identificado e gera insumos para melhoria dos serviços.
b) A jornada dos usuários é mapeada, inclusive com a identificação das etapas de maior insatisfação por parte dele.
c) A Carta de Serviços ao Cidadão é divulgada e monitorada em relação ao cumprimento dos compromissos
formalizados.
d) A qualidade do atendimento é monitorada e avaliada, com base em padrões de desempenho preestabelecidos.
e) As solicitações, reclamações ou sugestões dos usuários são tratadas e os seus resultados são informados aos
interessados em tempo hábil.
f) A organização oferece canais de atendimento compatíveis com o perfil dos usuários dos serviços.
g) Para a prestação dos serviços, não são exigidas dos usuários informações ou comprovações que constem em bases
de dados oficiais da administração pública.
5. 4
Dimensão 4 - Interesse Público e Cidadania 8
a) A entidade promove a conscientização dos servidores quanto aos impactos de sua atuação na prestação dos
serviços na vida do usuário (comportamentos/hábitos).
b) A entidade dispõe de canais de transparência, inclusive pela internet, para divulgação de informações sobre o
desempenho dos serviços e ações de melhoria.
c) Existe conselho de usuários ou instância similar na organização com representantes de usuários dos serviços, que
atue no controle e promoção de melhorias.
d) A atividade da ouvidoria ou de unidade com competência similar é formalmente instituída e abrange os serviços
prestados pela organização.
Dimensão 5 - Informação e Conhecimento 10
a) As orientações (guias, manuais, normas etc.) para a realização dos serviços são produzidas e disseminadas entre os
usuários e equipes de atendimento dos serviços.
b) As informações necessárias para a prestação dos serviços são identificadas, armazenadas e controladas observando
o seu nível de criticidade.
c) Os sistemas de informação atendem às necessidades dos serviços.
d) As informações pessoais dos usuários são tratadas com o sigilo adequado.
e) As necessidades de identificação dos usuários e informações requeridas para a prestação dos serviços estão
definidas com vistas à simplificação e redução de exigências.
Dimensão 6 - Pessoas 12
a) A estrutura dos cargos e das funções é definida tendo como prioridade as atividades diretamente relacionadas à
prestação dos serviços prestados pela organização.
b) A organização prioriza conhecimentos afetos à prestação dos serviços, tais como: atendimento ao cidadão, inovação
em serviços, metodologias de pesquisa de satisfação e outras.
c) São identificadas as necessidades de capacitação considerando a satisfação dos usuários dos serviços e as
necessidades de aprimoramento dos serviços prestados.
d) A equipe envolvida no serviço é dimensionada e gerenciada de forma a atender a demanda pelos serviços.
e) O desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado de forma a estimular o seu engajamento na melhoria dos
serviços prestados.
f) São implementadas ações voltadas para a qualidade de vida, a saúde ocupacional e a segurança no trabalho das
equipes de atendimento dos serviços.
Dimensão 7 - Processos 10
a) Os processos de atendimento dos serviços da organização são mapeados.
b) Os processos de atendimento dos serviços são monitorados a partir de metas de desempenho (tracking,
escalonamento, tempo de atendimento, custos etc.).
c) Os processos de atendimento são definidos e revisados com o envolvimento dos usuários dos serviços.
d) Os processos de atendimento dos serviços permitem o acompanhamento por parte dos usuários dos serviços.
e) Os custos dos usuários no recebimento dos serviços são conhecidos e avaliados.
6. 5
Dimensão 8 - Resultados 25
a) Os resultados dos indicadores de desempenho para medir o atendimento dos serviços aos usuários estão definidos
e são avaliados periodicamente. (tempo, satisfação, custo de transação, tempo de espera, backlog)
b) Os resultados dos indicadores de desempenho para medir os processos de apoio ao atendimento dos
serviços ao usuários estão definidos e são avaliados periodicamente. (infraestrutura, logística, acesso as
instalações, quantidade e capacitação de pessoal)
c) Os resultados dos indicadores de desempenho para medir as despesas dos usuários no consumo dos serviços estão
definidos e são avaliados periodicamente.
d) Os resultados dos indicadores de desempenho para medir os custos dos serviços estão definidos e são avaliados
periodicamente.
e) Os resultados dos indicadores de desempenho para medir os investimentos na melhoria dos serviços estão
definidos e são avaliados periodicamente.
2. Autodiagnóstico
O Autodiagnóstico é feito pela própria organização, tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais
fatores relacionados aos serviços da organização, com ênfase em suas Práticas de Gestão e Resultados
institucionais.
2.1. Preencher o Perfil da Organização
O Perfil é uma descrição geral da organização que será avaliada. Seu objetivo principal é proporcionar a todos
os avaliadores uma visão sistêmica da sua organização, pois, normalmente, os colaboradores conhecem
parcialmente a instituição em que trabalham.
Além disso, o Perfil da Organização será de grande importância para o avaliador externo no momento da
validação do Processo de Autodiagnóstico da gestão dos serviços, que servirá de base para a certificação do
respectivo nível de maturidade dos serviços. Os dados referentes à organização serão um referencial
imprescindível para a análise da consistência das Práticas e dos Resultados relatados em relação à pontuação
atribuída no diagnóstico.
Independentemente da forma adotada para condução do Autodiagnóstico da gestão dos serviços, é
recomendável que a equipe interna de avaliadores elabore, em conjunto, o Perfil de sua organização, antes
de iniciar o processo avaliativo.
São apresentadas a seguir as informações solicitadas para descrição do Perfil da Organização:
Nome da organização
Informar o nome da organização.
Ciclo de Avaliação:
7. 6
Período que será diagnosticado. Recomenda-se que pelo menos os primeiros Autodiagnósticos, sejam do ano em
exercício.
Cidade/U.F.
Identificar onde está sediada a organização, informando a Cidade e o Estado.
Vinculação
Informar o órgão superior a qual a organização está subordinada/vinculada, quando pertinente.
Poder
Selecionar o Poder a que a organização pertence.
Esfera ou nível de governo
Selecionar a esfera ou o nível de governo em que está inserida a organização.
Natureza jurídica
Selecionar a natureza jurídica da organização.
Competências básicas
Informar a missão (atividade fim) e um pequeno histórico da origem da organização, mencionando de forma breve
suas competências básicas, datas e alguns fatos relevantes pertinentes (tais como: criação (legislação), fusões,
desmembramentos, troca do principal executivo etc.).
Descrever a natureza das atividades desenvolvidas (serviços/produtos).
Indicadores Institucionais
Relacionar indicadores considerados significativos que representam ou quantificam Resultados, desempenho de
processos, prestação de serviços, oferta de produtos, ou da organização como um todo.
Dados do responsável
Nome, telefone e email do dirigente da organização ou de quem recebeu a delegação para responder pelo
Autodiagnóstico.
Principais usuários
Citar a denominação dos principais tipos de usuários da atividade finalística da organização (Ex.: consumidores,
usuários, contribuintes, cidadão ou outros beneficiários diretos dos serviços ou produtos fornecidos, como outros
órgãos de governo, iniciativa privada etc.).
Especificar as possíveis limitações legais ou formas especiais de relacionamento que possam influenciar a relação
organização/usuários.
Principais serviços e produtos
Relacionar os principais serviços e produtos relacionados à atividade finalística da organização.
Principais Insumos adquiridos, Fornecedores e Prestadores de Serviços
8. 7
Relacionar os principais insumos adquiridos.
Relacionar os principais fornecedores e prestadores de serviços.
Tamanho da Organização
Relacionar o número de servidores, comissionados e terceirizados.
Citar o montante o orçamento anual.
Relacionar o número de usuários atendidos.
Organograma
Apresentar organograma que inclua estrutura organizacional interna e sua posição, destacada na estrutura básica da
esfera de poder de governo.
2.2. Registrar as Práticas de Gestão
As Dimensões 1 a 7 correspondem aos Processos Gerenciais e, portanto, solicitam a descrição das Práticas
de Gestão empregadas pela organização para atender aos requisitos das Alíneas para diagnóstico da gestão
dos serviços. Sempre que possível, informar também a extensão e a constância da aplicação dessas práticas
pelas principais áreas, processos, serviços/produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes.
Solicitam também as eventuais melhorias ou inovações implementadas nas Práticas de Gestão com impactos
no desempenho global da organização e na prestação dos serviços aos usuários.
A Figura 3 – Diagrama de Gestão das Práticas, apresentada a seguir, mostra o giro sistêmico do Ciclo do
Controle, pelo qual a organização elimina erros e do Ciclo de Melhoria, no qual a organização aprende.
Uma das características da gestão de excelência é a prática de controle e da melhoria das próprias práticas
da gestão da organização.
O ciclo menor orienta a organização pública na concepção de suas Práticas de Gestão e no estabelecimento
dos padrões esperados dessas práticas. A partir desse referencial pré-estabelecido, a organização pode
realizar o controle periódico dessas práticas, interferindo, corretivamente, sempre que for necessário.
Um ciclo mais amplo, no entanto, é necessário: diz respeito à avaliação periódica da própria prática e dos
padrões, com vistas aos aperfeiçoamentos, à inovação e não apenas à correção. É o Ciclo de Melhoria.
Enquanto no controle é feita uma correção para que o padrão seja atendido, na melhoria é feita uma mudança
na própria prática, normalmente implicando mudança de estratégia, de tecnologia e de método empregado.
Dessa mudança surgem novos padrões.
O exercício contínuo do controle e da melhoria das Práticas de Gestão produz o aprendizado organizacional.
Em particular para o caso da aplicação do IDMS – 100 Pontos, os requisitos das Alíneas demandam apenas
os conceitos do Ciclo de Aprendizado.
9. 8
Figura 3 – Diagrama de Gestão das Práticas
Merece destaque que os requisitos de todas as Alíneas das dimensões de 1 a 7 são compostos por sentenças
que devem ser precedidas da palavra “Como”, quando da descrição das Práticas de Gestão.
Ao responder “como” atende ao requisito, a descrição da Prática de Gestão, devendo contemplar os seus
respectivos “padrões de trabalho”, os responsáveis, a periodicidade de realização, os controles sobre a prática
e as verificações do cumprimento dos “padrões de trabalho”.
Essa descrição deve incluir a disseminação e a continuidade dessa prática pela organização, além da sua
integração com outras práticas e afins.
A descrição pode contemplar também as melhorias recentes implementadas na Prática de Gestão.
Algumas orientações para a descrição das Práticas de Gestão:
Fazer uma reflexão sobre o conteúdo das Alíneas para se registre apenas aquelas práticas que
têm alguma relação com os requisitos das Alíneas.
A descrição deve ser simples e objetiva, para tanto se recomenda utilizar termos de uso
corrente da organização e, sempre que possível, estruturar os textos na ordem direta (sujeito,
predicado e complemento) e em frases curtas.
Ao se identificar as práticas, deve-se ter em mente o perfil da organização definido e a sua
situação na estrutura organizacional do Poder Federativo à qual ela se vincula, de maneira a
observar os seguintes aspectos:
Considerar as práticas que sejam da alçada ou da competência da gestão do dirigente
da organização.
Considerar as práticas decorrentes da política do órgão/entidade como um todo que
tenham um impacto na organização avaliada, assim como aquelas em que ela tenha
participação ativa e comprovada.
10. 9
Não considerar as demais práticas, decorrentes da política do órgão/entidade, nas
quais a organização não tenha nenhum envolvimento.
Tendo em vista a forte inter-relação existente entre as dimensões, é muito comum ocorrer
Práticas de Gestão que atendam às várias Alíneas. Neste caso, basta fazer referência à Alínea
onde ela já foi descrita e esclarecer as questões específicas à determinada Alínea que está
sendo avaliada.
2.2.1. Descrição das Práticas de Gestão
Descreve-se uma Prática de Gestão respondendo objetivamente a pergunta “como a organização
executa esta ou aquela ação de gestão?”
Prática de Gestão (O que faz) - Significado da palavra COMO.
Grau de disseminação - Citar as áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as
práticas estão implementadas.
Continuidade - Identificar início da utilização (desde quando) e com que periodicidade ocorre.
Integração - Descrever a coerência com as estratégias e objetivos; inter-relação com as outras
Práticas de Gestão, quando apropriado; e cooperação entre as áreas e demais partes interessadas
pertinentes.
Exemplo do relato de uma Prática de Gestão
As Reuniões do Comitê Gestor (Prática de Gestão) têm como foco principal o acompanhamento e a
aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho da organização.
Ocorrem mensalmente desde 2013 (Continuidade) e reúnem o colegiado formado pela Alta
Administração e as Assessorias de Gestão Estratégica e da Qualidade.
Todos os assuntos e decisões tomadas nas Reuniões do Comitê Gestor são repassados para as demais
gerências técnicas e administrativas por meio eletrônico no dia seguinte à reunião quando são
pactuadas ações integradas (Disseminação e Integração) quando necessário.
2.3. Avaliação e Pontuação das Dimensões 1 a 7 - Processos Gerenciais
Na Tabela IV – Avaliação e Pontuação das dimensões de 1 a 7 - Processos Gerenciais, tendo por base a
avaliação da Prática de Gestão dos serviços, os avaliadores escolhem a assertiva que melhor reflete o grau de
atendimento dos requisitos da Alínea.
A pontuação da Alínea apresentada na Tabela IV – Avaliação e Pontuação das dimensões de 1 a 7 - Processos
Gerenciais, mostra a sinalização da Assertiva “d” (Prática de Gestão parcialmente adotada, com uso
continuado), que vale 1,50, que corresponde a “75%” de 2, valor máximo atribuído à Alínea.
11. 10
Quando forem pontuadas as Assertivas “d” (Prática de Gestão parcialmente adotada, com uso continuado) e
“e” (Prática de Gestão em grande parte, ou integralmente adotada, com uso continuado), será necessária a
descrição das Práticas de Gestão dos serviços. Nesta tabela também deverão ser descritas as Oportunidades
de Melhorias identificadas, visando o atendimento pleno dos requisitos da Alínea, bem como possíveis ações
de desburocratização dos serviços.
Observação:
O campo “Não se aplica” deverá ser assinalado quando:
- Os requisitos da Alínea não forem da alçada ou da competência da organização;
- Há impedimento legal ou norma obrigatória, externa à organização;
- Há estudo(s) que demonstra(m) que o custo de implantar esta Prática de Gestão é maior que o benefício
que será obtido dessa avaliação.
Esta marcação implica na computação total dos pontos da Alínea e deverá ser sempre justificada no campo
destinado a descrição da prática.
Tabela IV – Avaliação e Pontuação das dimensões de 1 a 7 - Processos Gerenciais
2.4. Avaliação e Pontuação da Dimensão 8 – Resultados
A apresentação dos Resultados consiste em mostrar, seguindo o requisito de cada Alínea, o desempenho
numérico dos serviços da organização. A excelência da gestão dos serviços não diz respeito apenas às práticas
em si, mas o quanto essas práticas permitem ou impedem a organização de ter o desempenho esperado.
Pontos
10
a
b
c
d
e x
Total de pontos
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE EM SERVIÇOS PÚBLICOS
2,00
Organização:
Dimensão
Dimensão 1 – Governança
Alínea
Não adota a prática de gestão
Anualmente, no mês de setembro, quando da elaboração da proposta orçamentária, a alta direção avalia as atividades rotineiras na prestação dos serviços, visando
alinhar as ações priotitárias para o cumprimento da missão organizacional. Na ocasição são deliberadas ações de melhoria para os serviços prestados, que são
contempladas com prioridade para realização no ano seguinte.
Pontuação da prática
a) A alta direção avalia a coerência entre a missão da instituição e os serviços que oferece.
Descrição da prática
Oportunidades de melhoria para os requisitos
1 - Implementar mecanismo de pesquisa junto aos usuários para possibilitar a avaliação e o incremento na prestação dos serviços.
2 - Estabelecer metas e indicadores de desempenho para a prestação dos serviços.
3 - Implantar avaliação periódica dos resultados dos indicadores de desempenho para a prestação dos serviços.
Não se aplica
Plano aprovado para adotar a prática de gestão
Prática de gestão em início de adoção.
Prática de gestão parcialmente adotada, com uso continuado.
Prática de gestão em grande parte, ou integralmente adotada, com uso continuado.
12. 11
A descrição dos Resultados deve ser essencialmente quantitativa, mas, a informação qualitativa também pode
ser importante e normalmente diz respeito a reconhecimentos e premiações recebidas.
A escala de pontuação e as assertivas desta Dimensão são as mesmas aplicadas nas Dimensões anteriores, e
da mesma forma, os avaliadores escolhem a assertiva mais apropriada ao atendimento dos requisitos de cada
Alínea, que neste caso, solicitam os resultados dos indicadores de desempenho definidos para avaliarem as
principais Práticas de Gestão dos serviços institucionais.
A Tabela V – Avaliação e Pontuação da Dimensão 8 - Resultados, apresenta como exemplo a marcação da
Assertiva “e” (Prática de Gestão em grande parte, ou integralmente adotada, com uso continuado), e neste
caso, também foram descritos os indicadores, as metas e os Resultados (sempre que esta assertiva for
sinalizada, é indispensável o preenchimento dos campos destinados à “Descrição dos Indicadores e
Resultados”).
O sistema apresentará automaticamente, a pontuação de cada Alínea, que é o somatório dos percentuais
atribuídos a cada fator, bem como, a pontuação do Dimensão, que é o somatório dos pontos das Alíneas.
Tabela V - Avaliação e Pontuação da Dimensão 8 – Resultados
13. 12
2.5. Pontuação Global
A composição da pontuação das dimensões gerará a pontuação global da organização, que se enquadrará
numa das cinco faixas apresentadas na Tabela VIII. As faixas de pontuação global são um indicativo do nível
de maturidade alcançado pela gestão dos serviços de uma organização, considerado este Modelo Básico de
100 pontos.
Tabela VIII – Faixas de Pontuação Global
Nota Explicativa: Definição do Nível de Gestão pela correlação entre a pontuação das práticas e nos correspondentes Resultados.
CATEGORIA PONTUAÇÃO ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO
Diamante
76 a 100
Excelente! A priorização, sistematização e implementação das ações de melhoria do atendimento aos usuários levou à
consolidação, em sua organização, de uma cultura de excelência na prestação dos serviços. Os resultados apresentados
refletem uma elevação da satisfação com a prestação dos serviços, em decorrência do atendimento de suas necessidades e
expectativas. Lembre-se que "sucesso de hoje não garante o sucesso de amanhã".
Ouro
51 a 75
Muito Bom! Em decorrência da continuidade na implementação das ações de aprimoramento, sua organização apresenta
muitas melhorias na prestação dos serviços. Surgem muitos resultados de satisfação dos usuários. Seu trabalho agora é o de
aprimorar a forma como identifica e atende às necessidades e expectativas dos usuários. Pergunte-se sempre: qual o valor
que estamos entregando para o cidadão?
Prata
26 a 50
Parabéns! Sua organização já apresenta algumas melhorias na prestação dos serviços. Surgem alguns resultados de
satisfação dos usuários, decorrentes da priorização dos serviços. Agora é buscar maior continuidade na implementação das
ações. Lembre-se que a regularidade de sua ação é o que levará a organização a novas conquistas.
Bronze
0 a 25
Ok! Sua organização já deu os primeiros passos visando a melhoria do atendimento aos usuários. Se os planos de melhoria
forem implantados, logo surgirão os resultados de satisfação dos usuários com a prestação dos serviços. Tenhe em mente
que o olhar do cidadão é uma das bases para o sucesso da organização na prestação dos serviços públicos.
FAIXA DE PONTUAÇÃO GLOBAL
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE EM SERVIÇOS PÚBLICOS
14. 13
ANEXO I – Glossário
Alta direção - corpo dos dirigentes máximos da organização, conforme definição normativa ou decisão
consensual. Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e a estrutura de
assessoramento.
Carta de Serviços ao Cidadão - é o documento no qual o órgão ou a entidade pública estabelece o
compromisso, de observar padrões de qualidade, eficiência e eficácia na execução de suas atividades, perante
os seus públicos-alvo e à sociedade em geral, especialmente aquelas de prestação direta de serviços públicos
aos cidadãos e às suas instituições. Deve ser o resultado final de inovação e melhoria nos principais processos
institucionais para a incorporação de requisitos dos públicos destinatários de suas atividades e serviços,
aferidos, preferencialmente, de forma direta e envolver a desregulamentação e a revisão crítica de processos.
As cartas são indispensáveis para as instituições que executem atividades de atendimento e/ou de prestação
de serviços diretamente ao público.
Custos dos Usuários – é todo e qualquer gasto, direto ou indireto, com que o usuário tem de arcar para
usufruir do serviço (pagamento de taxas, gastos com traslado entre sua residência e o local de execução do
serviço, gastos relativos ao tempo de espera no atendimento e demora no recebimento do serviço etc.)
Desempenho institucional – é o esforço empreendido pelo órgão/entidade na direção dos principais
Resultados planejados a partir do processo de alinhamento institucional.
Desburocratização – remoção dos entraves burocráticos (leis, decretos, portarias, atos normativos) que
interferem de maneira exagerada nas relações de direito e obrigações entre Estado e Cidadão.
Estratégia – forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de Resultados e em uma programação (Mintzberg).
Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos da organização, seja um produto, seja um
serviço, seja informação ou orientação. No setor público, as relações entre organização e fornecedor que
envolvem a aquisição de bens ou serviços são regulamentadas por lei e regidas por um contrato
administrativo com características distintas das observadas em contratos privados como a exigência de
licitação, só dispensável em determinadas situações previstas em lei.
Governança – é a capacidade e as condições internas ao governo, para exercício de suas competências e
alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos, de infraestrutura, de pessoal,
dentre outros de que dispõe as estruturas governamentais para formular, planejar e implantar as políticas
públicas, assim como acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e Resultados objetivos.
Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o
desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser
simples (decorrente de uma única medição) ou composto, direto ou indireto em relação à característica
medida, específico (atividades ou processos específicos) ou global (Resultados pretendidos pela organização
como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).
Indicador de impacto – é aquele indicador utilizado para avaliar o impacto global das ações e/ou das políticas
públicas sobre a sociedade.
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Inovação – característica que define uma prática como inédita ou incomum no ramo de atividade ou na área
da organização em que é aplicada integração de indicadores – ato de combinar os diferentes indicadores,
eventualmente estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma análise do todo, das partes
evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os subconjuntos.
Licitação – processo que as entidades governamentais devem promover em suas compras ou concessões,
pelo qual se abre a disputa entre os interessados para escolher a proposta mais vantajosa à conveniência
pública. Fundamenta-se na ideia de competição, a ser travada de forma isonômica entre os que preencham
os atributos e as aptidões necessárias ao bom cumprimento das obrigações que se propõem assumir. A
licitação rege-se pelos princípios de procedimento formal, publicidade de seus atos, igualdade entre os
licitantes, sigilo na apresentação das propostas, vinculação ao edital ou ao convite, julgamento objetivo,
adjudicação compulsória ao vencedor e probidade administrativa. É regulada por lei.
Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos cidadãos ou das demais partes
interessadas.
Padrões de trabalho – regras que orientam o funcionamento das Práticas de Gestão e podem estar na forma
de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas,
quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das
práticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como dimensões as necessidades das partes
interessadas, as estratégias, os requisitos legais, o nível de desempenho de concorrentes, as informações
comparativas pertinentes, as normas nacionais e internacionais etc.
Parceiros – organizações públicas ou privadas que mantêm uma atuação conjunta na consecução de projetos
comuns, em regime de colaboração e corresponsabilidade.
Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizações públicas e/ou
privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, têm a finalidade de
atingir objetivos comuns.
Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de
definição, elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de
cidadãos, agentes, fornecedores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações públicas,
instituições privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade como um todo.
Pessoas – o termo refere-se a servidores públicos, empregados, estagiários, consultores e bolsistas que
atuam na organização.
Práticas de Gestão – atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma
organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho. São também chamadas de processos, métodos ou
metodologias de gestão.
Preferências – gostos, escolhas ou necessidades específicas dos cidadãos ou das demais partes interessadas,
normalmente não explicitadas por eles.
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Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para
agregar valor aos serviços/produtos.
Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão
de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais etc.
Qualidade – “adequabilidade para o uso” (Juran). “Fazer certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência
no atendimento” (PQSP). Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.
Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais para o sucesso
de um processo, serviço ou produto.
Resultados – são os Resultados institucionais obtidos pela organização pública, no exercício de suas
principais atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência.
Valor Público – É o resultado dos objetivos e das respostas efetivas a necessidades ou demandas da
sociedade, considerando o melhor uso possível dos meios, isto é, a eficiência; e a implantação de
instrumentos de gestão que auxiliem na responsabilização dos gestores pelos resultados alcançados.