comunicação e conflitos

1. Gestão de Pessoas
ou melhor lidando com gente
Prof. Gilberto Shinyashiki – FEARP-USP

2. COMUNICAÇÃO
Conceito

3. Significado de Comunicação
É o processo social no qual há o
compartilhamento de informações entre duas
ou mais pessoas, a fim de se alcançar um
entendimento comum sobre um objetivo ou
uma situação..
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 3

4. DESEMPENHO
DO
EMPREGADO
Informação
técnica: o que,
como e quando
fazer
Informação de
coordenação:
quem trabalha
com quem
Informação de
motivação e de
atitude: estímulo
Propósitos

5. Processo da comunicação
Emissor
• Codificação
Mensagem
• Canal
Receptor
• Decodificação
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 5
Feedback

6. Processo da Comunicação
Emissor
Mensagem
Codificação
Canal
Decodificação pelo
receptor
Receptor
(agora emissor)
Mensagem
Codificação
Canal
Decodificação
pelo emissor
(agora receptor
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 6
Fase
do
feedback
Fase
da
transmissão

7. Barreira a Comunicação
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 7

8. Emissor
RECEPTOR
Barreira
Semântica -
Incorreta
Barreira Física -
Filtra
Barreira
Pessoal -
Bloqueio
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 8

9. Riqueza de Informação de um Canal
- Comunicação face a face
- Comunicação falada,
transmitida eletronicamente
- Comunicação escrita
personalizada
- Comunicação escrita
impessoal
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 9
Rica de
informações
Pobre de
informações

10. Clareza sobre as metas
Você S/A maio2009

11. Percepção
“nós não vemos as coisas com elas são,
nós vemos coisas como nós somos"
11

12. O Que é?
Percepção é o reconhecimento e interpretação
significativa e coerente da informação sensorial.
Finalidade de dar significado ao seu ambiente.
Pessoas respondem a situação baseada na
percepção delas da realidade ao invés da realidade
em si.
12

13. Apesar de baseada em informações incompletas e
não confiáveis, percepção é tomada como
equivalente da realidade para a maioria das
finalidades praticas e guia o comportamento
humano em geral.
13

14. Percepções variam de pessoa para pessoa
Cada pessoa percebe a mesma situação de
maneira diferente.
14

15. O individuo organiza e interpreta coisas baseadas em
suas experiências passadas e os valores que
considera importante
As pessoas tendem a se comportam baseadas na
percepção deles das coisas.
15

16. Natureza da percepção
As ações, emoções, pensamentos e sentimentos são
desencadeados pelas percepções.
Um estímulo não percebido não tem efeito no
comportamento.
Percepção é o processo que opera constantemente
entre a pessoa e a realidade.
16

17. Importância da percepção
Central na interpretação do mundo que nos rodeia.
Afeta o resultado do nosso comportamento porque
nós agimos baseado no que nós vemos.
Gerentes devem ser capazes de distinguir entre o
mundo percebido e a realidade.
A compreensão da percepção é importante para
entender e influenciar o comportamento humano,
17

18. Fatores que afetam a percepção
18
Percepção
Situação
Objeto social
percebido
Pessoa que
Percebe

19. Características
Pessoa que percebe:
– Experiências passadas, necessidades ou motivos,
personalidade, valores e atitudes.
Objeto social percebido:
– Contraste, intensidade, separação da área e figura,
tamanho, movimento, repetição ou novidade.
Situação:
– Contexto físico, contexto social, contexto da
organização.
19

20. Processo de percepção
Recepção do
Estimulo
• Externo e interno
Seleção do
estimulo
• Externo: tamanho, contraste,
movimento
• Interno: aprendizagem, motivos,
interesses
Organização
• Figura fundo,
agrupamento
Interpretação
• Atribuição,
estereotipo, efeito
Halo
Resposta
•Aberta:
Comportamentos
•Coberta: atitudes,
motivação, sentimentos
20

21. FATORES QUE INFLUENCIAM
A SELEÇÃO DE ESTIMULO
21
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

22. Externos
São fatores ligados ao objeto social percebido e
situação
1. Intensidade: maior mais percebido. Ex.: uma voz
alta ou um odor forte será percebido mais que um
voz suave e um odor fraco. Tem gerente que gostar
de gritar para conseguir a atenção dos
subordinados.
22
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

23. Externos
2. Tamanho: maior mais atenção. Ex.:
anúncio de jornal. O tamanho estabelece
dominância e desenvolve a seleção
perceptual.
23
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

24. Externos
3. Contraste: o estimulo que se destaca do fundo
receberá mais atenção. Ex. Placas de transito,
letras pretas com fundo amarelo ou letras
brancas com fundo vermelho, chamam mais a
atenção.
24
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

25. Externos
4. Movimento: pessoas dão mais atenção ao objeto
em movimento do que um objeto parado.
5. Repetição: mais repetição do estimulo externo
mais atenção. Ex. Anuncio.
6. Novidade e Familiaridade: novo em ambiente
familiar ou familiar em ambiente novo.
7. Status: status da pessoa influencia a percepção
dos outros.
25
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

26. Interno
São fatores ligados a pessoa. Incluem:
– Aprendizagem: pessoas tendem a perceber o que
querem.
– Personalidade.
– Necessidades ou motivos
– Interesse ou desejos
– Percepção seletiva: tendência de identificar os aspectos da
situação, pessoa ou objeto que são consistentes com as
necessidade, valores ou atitudes.
26
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

27. FATORES QUE INFLUENCIAM
O PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
27
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

28. Interno: Processo de
organização
Figura e fundo: a tendência de distinguir e focar o
estimulo que é classificado como figura em
oposição ao fundo.
28
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

29. Interno: Processo de
organização
Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso
cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da continuidade: linhas são vistas como seguindo
o caminho mais fácil.
29
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

30. Interno: Processo de
organização
Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso
cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei do fechamento: objetos agrupados tendem a
serem vistos como um todo. Tendemos ignorar o que
falta e completar as linhas.
30
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

31. Interno: Processo
de organização
Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso
cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da proximidade: objetos próximos tendem a ser
agrupados juntos.
31
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

32. Interno: Processo de
organização
Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso
cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da similaridade: itens que são similares tendem a
ser agrupados juntos.
32
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

33. Está parado!
33

34. Onde estão os pontos negros?
34

35. FATORES QUE INFLUENCIAM O
PROCESSO DE INTERPRETAÇÃO
35
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

36. Interno: Processo de
Interpretação
Conjunto perceptual: crenças existentes sobre os objetos.
Atribuição: processo pelo qual as pessoas atribuem causas aos
comportamentos
– Efeito Halo: refere-se a tendência de formar uma impressão geral sobre
uma pessoa baseado em uma única característica. Não precisa ser uma
característica positiva.
– Erro de similaridade: pessoas que são similar a nos, se comportar como a
gente.
– Erro de contraste: comparar pessoas com outras ao invés de com um
padrão.
– Erro de primeira impressão.
– Erro de recenticidade: afetar a percepção pelo evento mais próximo.
– Profecia auto realizadora: tendência de criar uma situação que se espera
encontrar.
36
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

37. Interno: Processo de
Interpretação
– Estereotipo: processo de julgar alguém baseado na
percepção do grupo ao qual a percepção faz parte. Atalho
para prever comportamento
– Defesa perceptual: pessoa pode colocar defesa contra
algum estimulo ou situação porque eles podem estar
colidindo com seus valores pessoais ou cultura ou
ameaçador.
– Teoria de personalidade implícita: extrovertido significa
falador.
– Projeção: alguém que é desonesto pode parece suspeito.
37
Recepção do
Estimulo
Seleção do
estimulo
Organização
Interpretação
Resposta

38. TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
38

39. Quando observamos as pessoas, tentamos explicar
os motivos de seus comportamentos.
39

40. Teoria da Atribuição
O significado que atribuímos a um determinado
comportamento
Atribuição:
– Interna: controle do individuo. Aptidão, personalidade, motivação
– Externa: provocado por situação enfrentado pelo individuo.
Dificuldade da tarefa, sorte
Fatores para a determinação da atribuição
– Diferenciação: comportamentos diferentes em situações
diversas.
– Consenso: todas as pessoas que enfrentam a situação
– Consistência nas ações da pessoa
40

41. Teoria da Atribuição
Diferenciação Consenso Consistência
Atribuição
da Causa
Sim
Baixa
Diferenciação
Não
Baixo
Consenso
Sim
Alta
Consistência
Interna
Não
Alta
Diferenciação
Sim
Alto
Consenso
Não
Baixa
Consistência
Externa
41

42. Erros de atribuição
Erro fundamental de atribuição: Sobrestimar a
causas pessoais para o comportamento do
outro enquanto subestima as causas
situacionais
Auto conveniência – atribuir o sucesso
pessoal a fatores internos e fracasso a fatores
externos.
42

43. COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Assertividade
Prof. Gilberto Shinyashiki 43

44. SOBRE ASSERTIVIDADE

45. Sobre Assertividade
Pessoas assertivas não se inibem de defender seus
pontos de vistas e objetivos ou de tentar influenciar
os outros.
– Cognitivamente, ser assertivo implica na ausência de
pensamentos ansioso na presença de stress.
– Comportamentalmente, assertividade é sobre pedir o
que você precisa de maneira que respeite os outros.
– Afetivamente, assertividade significa reagir as
emoções positivas e negativas sem agressão ou
passividade.

46. Assertivo
Assertividade diz respeito a ser capaz de expressar
sentimentos, desejos e pensamentos
apropriadamente.
Significa levar em conta seus direitos, sentimentos e
desejos, assim como o da outra pessoa.
Significa encorajar o outro a ser aberto e honesto
com seus pontos de vistas, desejos e sentimentos.

47. É autentico na expressão de seus pensamentos e
sentimentos e encoraja o outro a agir assim.
Ouve o ponto de vista do outro e responder
adequadamente, concordando ou não.
Aceita responsabilidades e capaz de delegar.
Expressa regularmente apreciação pelo que o outro
tem feito.
É capaz de admitir erros e pedir desculpas
Mantem o auto controle
Comporta-se como igual ao outro.
Comportamentos assertivos

48. Responder de forma passiva tende a significar
conformidade com os desejos dos outros e
podem minar os direitos individuais e auto
confiança.
Forte necessidade de ser querida pelos outros.
Coloca um peso grande nos direitos, desejos e
sentimentos dos outros.
Passivo

49. Os direitos e auto estima dos outros são
detonados.
Apressar alguém desnecessariamente, mandar
ao invés de pedir, ignorar alguém ou não
considerar os sentimentos dos outros.
Agressivo

50. Falhas em comunicar pensamentos ou sentimentos
que resultam em fazer coisas que não se quer.
– Consequências indesejáveis com o receptor
– Falha em considerar os sentimentos do outro.
– Colocam o outro para baixo.
– Encorajam a reagir passivamente ou agressivamente.
Falhas na comunicação.

51. Porque as pessoas não são assertivas?
Auto confiança e auto estima
Papeis
Experiências passadas
Stress

52. Lidando com Passivo
Mostrar que a contribuição do outro é valorizada.
Utilizar habilidades interpessoais:
– Encorajar a contribuição, ouvir, perguntar, refletir,
clarificar., valorizar

53. Lidar com o agressivo
Mais complicado, principalmente quando
acompanhado de atitudes negativas.
Estratégias:
– Auto controle é necessário.
– O outro tem direito de expressar emoções
– Dar uma pausa, contar até 10...
– Evite contra argumentar.
– Encontrar soluções compartilhadas.
– Mostrar empatia

54. Valorize você e seus direitos.
Identifique suas necessidades e desejos e faça
para eles serem satisfeitos.
Reconheça que as pessoas são responsáveis
pelos seus comportamentos.
Expresse pensamentos e sentimentos
negativos de uma maneira saudável e positiva.
Aceite criticas e elogios positivos.
Aprenda a dizer não quando necessitar.
Desenvolvendo sua assertividade

55. Afirmações
– Use eu quero, eu necessito, ou eu sinto
Empatia
– Reconheça como a outra parte percebe a situação.
– Expresse o que você precisa
Escalar a assertividade
Pedir mais tempo
Script
– O evento: diga com o você percebe exatamente a situação
– Seu sentimento: descreva como você se sente
– Sua necessidade: diga o que você precisa, para o outro não ter
que adivinhar
– As consequências: os resultados positivos se as necessidades
forem atendidas
Técnicas de comunicação assertiva

56. COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Feedback
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 56

57. Ciclo de Conflito
Minha Atitude
Meu Comportamento
Sua Atitude
Seu Comportamento
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 57

58. FEEDBACK
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 58

59. Conceito
•Feedback é uma mensagem objetiva sobre
comportamentos e consequências, tanto como:
• reconhecimento de um trabalho bem feito ou
• uma sugestão de encorajar o receptor do feedback a
se movimentar em direção do aprendizado,
crescimento e mudança.
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 59

60. O que feedback não é!
Não é julgamento
Não é uma forma de punição
Programa de Gestão por Resultados 60

61. Características do Grupo
•Onde os dois processos são poucos
usados
•Solicitar feedback e não dar feedback
•Dar feedback e não receber feedback
•Uso amplo dos dois processos
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 61

62. Benefícios de dar feedback
•reduz incerteza
•resolve problemas
•pode criar clima de confiança
•pode fortalecer as relações
•melhora a qualidade do trabalho
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 62

63. Dando feedback efetivamente
•Reconheça que o pessoal quer saber quando não
se saem bem, também.
Regra numero 1: processo positivo.
– Forneça logo o feedback
– Feedback deve ser regular
•Seja descritivo e não avaliativo no feedback
•Especifico e não geral
•Lembre do motivo do feedback – melhorar o
desempenho e não mostrar superioridade.
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 63
63

64. Dando Feedback Efetivamente
• Prepare seus comentários.
• Critique no particular
• Uso o verbo na primeira pessoa
• Limite o foco (2 temas)
• Proporcione sugestões especificas
• Follow up
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 64

65. GESTÃO DE CONFLITOS

66. “Nenhuma outra habilidade é mais importante para a
efetividade organizacional que uma gerencia
construtiva e a resolução de conflito”

67. CONFLITO
É o processo que começa quando uma parte
percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar
seus interesses
Conflito ocorre quando idéias ou sentimentos
discordantes são expressos ou experimentados

68. Mais conflito
Processo que começa quando uma parte percebe
que uma outra parte afetou, ou está perto de afetar,
contrariamente, algo pelo qual a primeira parte se
interessa.
68

69. Conflito é natural nas organizações, e não podem
ser completamente eliminados.
O que não é ruim!
Conflito tem algumas propriedades positivas....
Sem ingenuidade, quando um gerente reclama de
conflitos, referem-se aos efeitos dos conflitos
disfuncionais ou quando o conflito é mal
gerenciado.

70. É bom
• Ajuda a levantar e colocá-los na agenda.
• Ajuda as pessoas a serem “reais”
• Ajuda as pessoas a reconhecer e aproveitar das
diferenças.
• Melhoram a qualidade das decisões
• Estimulam a criatividade.
• Geram ambiente de auto-avaliação e mudança

71. É um problema
Diminui a produtividade.
Diminui o moral
Causa mais conflitos
Causa comportamentos inadequados

72. E é péssimo
Ocorre quando se tenta eliminar ou suprimir o conflito
em situações onde é impossível fazer isso
Sintomas
– Muitos conflitos existem durante anos;
– As pessoas desistem de resolver ou levantar situações de
conflito;
– Existe uma boa quantidade de reclamação que ocorre em
particular mas pouca tentativa de resolver o problema;
– O staff mostra pouco interesse em trabalhar em objetivos
comuns mas gastam uma quantidade de tempo e energia em
proteger-se.

73. Estratégias Péssimas
Estratégia 1: Fazer Nada
Estratégia 2: Administração Orbital
Estratégia 3: Segredo
Estratégia 4: Lei e Ordem

74. RODA TRASEIRA
TRAÇÃO
RODA DIANTEIRA
DIREÇÃO
CONHECIMENTO
TÉCNICO
HABILIDADES
PESSOAIS
Gestão de Conflitos

75. FATORES QUE PREDISPÕE À
APARIÇÃO DE CONFLITOS

76. Fatores
1. Responsabilidades ou Funções não definidas
2. Recursos Escassos: (Procura de tempo,
reconhecimento, informações e bens materiais)
3. Barreiras de Comunicação: Se as partes estão
separadas no espaço ou no tempo a oportunidade
de conflito aumenta.
4. Necessidade de Consenso ou Acordo Total
5. Conflitos Anteriores não Resolvidos

77. Fatores Gerenciais
Comunicação gerencial fraca
– Empregados experimentam frequentemente surpresas, não são
informados de novas decisões, programas
– Empregados não entendem as razões da decisão, não são
envolvidos
– A rádio peão é mais confiável do que a gerência
Problemas de Liderança, incluindo liderança inconsistente,
omissa, muito forte ou desinformada, evidenciado:
– Evitar conflitos, passa a bola sem acompanhamento das decisões,
– Os empregados continuam a ver os mesmo velhos assuntos no
ambiente de trabalho,
– Supervisores não entendem o trabalho de seus subordinados.

78. AÇÕES GERENCIAIS
CRITICAS PARA MINIMIZAR
CONFLITOS

79. Reveja com regularidade os papeis das pessoas. Faça com
informações do subordinado. Garanta:
– Papeis nao conflitam
– Nehuma tarefaa cai em um buraco negro
Intencionalmente, crie relacionamentos com subordinados.
– Fale com ele pelo menos uma vez por mes, na sua mesa.
– Pergunte sobre realizações, desafios
Obtenha relatorios regulares sobre:
– Realizações
– Temas atuais e necessidades que tem do gerente
– Planos para o periodo seguinte.
Aperfeiçoe e desenvolva:
– Comunicação interpessoal,
– Gestão de conflitos
– Delegação.

80. Desenvolva procedimentos para tarefas de rotina e
inclua a contribuição dos empregados.
– Tenha procedimentos por escrito quando possivel e adequado.
– Obtenha a revisão dos procedimentos pelos empregados.
– Treine os empregados sobre os procedimentos.
Faça reuniões regulares, por exemplo, mensalmente,
para comunicar novas iniciativas e status dos
programas atuais.
Considere uma caixa de sugestões anomina onde os
empregados podem dar sugestões.

81. ESTAGIO DE EVOLUÇÃO

82. Estágio de Evolução
Antecipação
Consciência
Discussão
Disputa Aberta
Conflito Aberto

83. Estágio de Evolução
ESTÁGIO N.º 1 - A FASE DA ANTECIPAÇÃO.
Um gestor fica sabendo que a companhia vai instalar um novo
equipamento que irá reduzir e mudar a natureza dos serviços em um
dado departamento. Ele pode se antecipar e considerar que quando o
equipamento for implantado, haverá diferenças de opinião em relação à
necessidade da mudança, o modo como ela deve ser introduzida e os
modos como as conseqüências devem ser encaradas.
ESTÁGIO N.º 2 - A FASE DA CONSCIÊNCIA.
Mas a diferença não está expressa. Espalha-se a informação sobre o
novo equipamento, pessoas que confiam uma as outras começam a
discutir a questão. Eles tem que definir as bases da informação, mas
começa a haver tensão na organização. Há um sentimento de disputa e
problema.

84. ESTÁGIO n.º 3 - A fase da discussão.
É apresentada a informação sobre os planos de se introduzir o
novo equipamento. São feitas questões para conseguir mais
informação, questões sobre a intenção do gestor. Durante as
discussões, as diferentes opiniões dos indivíduos começam a
emergir. Estão implícitas nas perguntas que fazem e no modo
como perguntam.
ESTÁGIO n.º 4 - A fase da disputa aberta.
Uma comissão encontra-se com o chefe para discutir uma
mudança nos planos. O chefe tenta explicar as razões que
levaram a empresa a adotar tal medida. As diferenças que até
agora estavam implícitas, tornam-se mais claras e abertas.

85. ESTÁGIO n.º 5 - A fase do conflito aberto.
Os indivíduos já escolheram a posição que vão adotar diante da
questão; a disputa torna-se clara. O resultado pode ser definido
em termos de vitória perda, ou compromisso. Cada disputante
não tenta apenas provar seu argumento, mas também tornar mais
fraca a posição de outros que se opõe a ele.

86. Conclusão
O poder do gestor em intervir com sucesso irá se modificar em
cada um desses estágios.
É provável que ele tenha mais influência se entrar quando o
processo tiver no estágio nº1;
a menor influência será no estágio nº 5.
Os possíveis comportamentos e ações mudam à medida que o
conflito passa pelos cinco estágios.
Por essa razão, é importante para o dirigente assegurar-se não só
da natureza da disputa, mas também do estágio em que estão os
envolvidos na disputa.

87. HABILIDADES

88. Habilidades Interpessoais
Estabelecimento de objetivos.
– Reduzindo ambiguidade
– Padrões de desempenho
Ouvir e Feedback
– Centrais para a comunicação efetiva
– Ouvir melhora a clareza da comunicação
– Feedback melhora a precisão
Persuasão
– Conseguir que outro faça algo quando não quer
utilizar a autoridade formal

89. Qual é o seu estilo de lidar com conflitos?
– Identifique seu estilo
– Mude seu estilo para adequar ao contexto
Selecione os conflitos que você quer lidar.
– Nem todos os conflitos merecem seu tempo
– Existem conflitos não gerenciaveis
Avalie as partes envolvidas no conflito
– Quem está envolvido?
– Quais interesses representam?
– Quais são os valores, sentimentos e recursos?
– Ver o conflito pela perspectiva do outro

90. Avalie a fonte do conflito
– Solução depende da causa
– Diferenças de comunicação
– Diferenças estruturais
– Diferenças pessoais
Conheça suas opções
– Cinco abordagens
Selecione a melhor opção
– Tendência a evitar
– Olhe para seus objetivos
• Importância do conflito
• Relações interpessoais a longo prazo
• Urgência para resolver o conflito

91. Habilidade de um gerente
diagnosticar e entender as diferenças
selecionar corretamente uma variedade de
comportamentos
conhecimento e habilidade de lidar com seus
próprios sentimentos (sensibilidade e flexibilidade).

92. Habilidade de um gerente
Diagnosticando as diferenças
qual é a natureza da diferença entre essas pessoas?
que fatores podem estar implícitos nessa diferença?
a que grau a diferença interpessoal está envolvida?

93. Natureza da diferença
fatos: diferentes definições de um problema, parte
de informações (aceita ou rejeita)
objetivos: o que deve ser alcançado
métodos: estratégias ou táticas
valores: modo de utilizar poder ou considerações
morais

94. Fatores implícitos
porque existe diferença?
– as partes tiveram acesso as mesmas informações?
– as partes percebem a informação de maneira
diferente?
– cada parte está influenciada por seu papel na
organização?
fatores de informação
fatores de percepção
fatores de papéis

95. Selecionando uma aproximação
Abordagem Vantagens Risco
Evitar Reações previsíveis;
Separar pessoas explosivas;
Depende de acordo
Falta de criatividade e
inovação.
Reprimir Evitar improdutividade e redução
de criatividade;
Diferenças não relevantes;
Falta de tempo.
Custo se diferenças são
importantes
Agenda oculta;
Frustração e hostilidade
Diferenças em
conflito
Clarificar cenário;
Educar equipes
Dificulta uso no futuro;
Custo emocional.
Resolver
Criativamente
Diferenças enriquecedora;
Visão mais ampla do problema;
Aumenta a variedade de
alternativas;
Canaliza energia para
criatividade.
Requer tempo;
Se incompetente, gera
conflito.

96. Transformar conflito em situação
de resolução de problemas
acolher a existência das diferenças dentro da
organização
ouvir com compreensão
clarificar a natureza do conflito
reconhecer e aceitar os sentimentos dos indivíduos
envolvidos
pode indicar que irá tomar a decisão que está sendo
discutida

97. Transformar conflito em situação de
resolução de problemas
sugerir procedimentos e regras para resolver as
diferenças
dar atenção a manutenção das relações entre as
partes
criar veículos apropriados para a comunicação entre
as partes

98. Objetividade do administrador
• auto conhecimento
• sentimentos do administrador
• afetar sua pessoa ou posição
• ataque pessoal
• ansioso sem saber a razão

99. Objetividade do administrador
sinais de alteração
contratar yes-man/woman
enfatizar lealdade e cooperação
derramar água na fervura
aceitar soluções ambíguas
explorar diferenças para aumentar seu poder

100. ESTILO DE GESTÃO DE
CONFLITOS

101. Questionário

102. Estilo de Gestão de Conflitos
Assertivo
Complacente
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

103. 103
Agressivo Assertivo
Complacente
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo
Conceito:
O indivíduo procura fazer prevalecer suas próprias opiniões às custas da
outra pessoa. Isto é, um estilo com orientação para o poder, no qual o
indivíduo usa qualquer poder que pareça apropriado para fazer valer sua
opinião, sua capacidade de argumentar, seu nível, suas sanções
econômicas. Significa “lutar por seus direitos” defendendo uma posição
que você acredita que seja correta, ou simplesmente tentando vencer.
Características:
Ganhar/Perder
Prevalecer sua opinião as custas do outro
Dominação total ( vencer )
Baseado no poder

104. 104
Agressivo
Usos:
1. Quando decisões rápidas são vitais. Ex: emergências.
2. Em importantes decisões quando atitudes impopulares necessitam ser
tomadas. Ex.:
Redução de custos; estabelecimento de medidas de restrição; disciplina.
3. Em decisões vitais para o bem estar da companhia, quando você sabe que está
certo.
4. Para proteger você mesmo contra pessoas que tiram vantagem do
comportamento não competitivo.
5. A prioridade está em encerrar a situação, o mais rápido possível, isto é, quando
não há tempo para resolver problemas de forma cooperativa.
6. Você controla todas as alternativas e, portanto, é inteiramente dispensável
negociar com a outra pessoa, isto é, depois de exaurir todas as possibilidades
de discussão racional e algo precisa ser feito.
7. Pouca confiança
Assertivo
Complacente
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

105. 105
Complacente
Conceito:
O oposto do assertivo agressivo. Quando cooperativo, o indivíduo
negligencia suas próprias opiniões para satisfazer as opiniões de outras
pessoas, existe um elemento de alto sacrifício nesse estilo. O
cooperativo pode tomar a forma de auto-generosidade, obedecendo às
ordens de outra pessoa (quando poderia preferir não o fazer) ou aderindo
ao ponto de vista de outrem.
Características:
Perder/Ganhar
Negligencia suas próprias opiniões para satisfazer a de outras
Pode tomar a forma de auto generosidade
Abrir mão da sua posição
Evita situação desagradável
Assertivo
Complacente
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

106. 106
Complacente
Usos:
1. A outra pessoa tem informações importantes que você não dispõe.
2. Quando você nota que está errado - para permitir que uma posição melhor seja
ouvida, aprender com os outros e mostrar que você é razoável.
3. Quando a decisão é muito mais importante para a outra pessoa do que para
você mesmo - para satisfazer as necessidades de outros e, como gesto de boa
vontade, para poder manter um relacionamento cooperativo.
4. Para conseguir um saldo “social” positivo para questões posteriores que sejam
importantes para você.
5. Quando a competição contínua somente estragaria sua causa, quando você está
em desvantagem ou quando a outra pessoa está perturbada e ficará pior com
qualquer interferência.
6. Quando preservar a harmonia e evitar atritos é especialmente importante.
7. Ajudar no desenvolvimento gerencial de subordinados, permitindo que eles
experimentem e aprendam a partir de seus próprio erros.
Assertivo
Complacente
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

107. 107
Evitar
Conceito:
O indivíduo não segue de imediato suas próprias opiniões ou aquelas de
outras pessoas. Ele não dirige o conflito. O Evitar poderia tomar a forma
de atitudes diplomáticas adiando uma decisão para uma ocasião mais
adequada ou simplesmente afastando-se de uma situação ameaçadora.
Características:
Perder/Perder
Distanciamento de uma situação ameaçadora
Falta de vontade de cooperar
Evitar confrontações
Usa regras burocráticas como modo de resolver o conflito
Evitar
Assertivo
Complacent
e
Agressivo
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

108. 108
Evitar
Usos:
1. Quando uma decisão é trivial, de importância passageira ou quando outros
assuntos mais importantes o pressionam.
2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas opiniões - por exemplo:
quando você tem baixo poder ou você está frustrado por alguma coisa que seria
muito difícil de mudar (política nacional, a estrutura de personalidade de alguém
etc...).
3. Quando o dano potencial de enfrentar um conflito ultrapassa os benefícios de
sua resolução.
4. Deixar as pessoas acalmarem-se para reduzir tensões em um nível produtivo e
para recuperar perspectiva e modos mais adultos.
5. Quando a coleta de mais informações ultrapassa as vantagens de uma decisão
imediata.
6. Quando outros podem resolver o conflito de maneira mais eficaz ou quando a
decisão parece ser tangencial ou sintomática de uma decisão mais básica.
7. Você se sente confuso ou frustrado ou seu apoio pessoal não é necessário.
8. Participar da decisão é contra seus valores ou mensagens parentais.
Assertivo
Complacent
e
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

109. 109
Conciliador
Conceito:
O objetivo é achar algum expediente mutuamente aceitável de solução,
que satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele cai numa situação
intermediária. O conciliador desiste mais do que uma pessoa assertiva e
menos do que uma cooperativa. Desta maneira, ele dirige uma disputa de
um modo mais direto do que o Evitar, porém, não explora este ponto com
tanta profundidade como o assertivo eficaz. Conciliador poderia
significar “repartir as diferenças”, trocar concessões ou procurar
rapidamente uma posição intermediária, tipo perde-perde.
Características:
Ganhar/Perder – Perder/Ganhar
Negociação/Trocas
Solução aceitável que satisfaça parcialmente as partes
Desiste mais do que um assertivo e menos que um complacente
Continuidade do relacionamento
Assertivo
Complacent
e
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

110. 110
Conciliador
Usos:
1. Quando as metas são moderadamente importantes, mas não valem o esforço ou
mudanças para estilos mais defensivos.
2. Quando dois oponentes, com igual poder, estão fortemente ligados às metas,
mutuamente exclusivas.
3. Para atingir acordos temporários para decisões complexas.
4. Para chegar a soluções convenientes sob pressão de tempo.
5. Como um estilo alternativo quando o assertivo eficaz e o assertivo agressivo
falham.
Assertivo
Complacent
e
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

111. 111
Assertivo
Conceito:
O oposto do Evitar. O assertivo eficaz envolve uma tentativa de trabalhar com
outras pessoas para achar alguma solução que satisfaça totalmente as opiniões
de ambas as partes. Isso significa procurar uma decisão que identifique as
opiniões das duas partes e buscar uma alternativa que satisfaça às duas posições.
Assertivo eficaz entre duas pessoas, pode tomar a forma de exploração de um
ponto de discórdia que fornecerá condições para outras percepções que ajudarão
a resolver em parte alguma situação, o que de outro modo levará à competição.
Características:
Ganhar/Ganhar
Mais difícil, envolve trabalhar com as pessoas para achar solução que satisfaça
totalmente as partes
Posição de Resolver conflitos
Confrontar diferenças e compartilha idéias e informação
Busca soluções integradoras
Procura soluções onde todos possam ganhar
Percebe problemas e conflitos como desafios
Assertivo
Complacent
e
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

112. 112
Assertivo
Usos:
1. Achar uma solução integrada quando ambos os assuntos são muito
importantes para serem conciliados.
2. Quando seu objetivo é aprender. Ex: testar suas próprias convicções
compreendendo os pontos de vista dos outros.
3. Fundir pontos de vista de pessoas com diferentes perspectivas de um
problema.
4. Ganhar comprometimento por incorporar as idéias de uma outra pessoa dentro
de uma decisão, em consenso.
5. Resolver ressentimentos que têm interferido na relação interpessoal.
6. É fácil “puxar” o Racional da outra pessoa. Essa tática abre caminho para que a
outra pessoa se torne parte da decisão.
7. Há tempo suficiente para estudo, reflexão e debate.
Assertivo
Complacent
e
Agressivo
Evitar
Conciliador
Não Complacente Complacente
Assertivo
Não
Assertivo

113. GESTÃO DE CONFLITOS
Alguns modelos

114. 114
Modelo de Seis Etapas
Definir o conflito
Analisar a situação
– Quem? O que? Onde? Quando? Por quê? Como?
Buscar alternativas
Projetar os resultados de cada alternativa
Escolher e concordar com a alternativa
Implementar e avaliar

115. Modelo DESC (Describe, express, specify
e consequences)
D - Descrever a situação
E - Expressar sua opinião
S - Especificar o que você deseja que aconteça
C - Conseqüências

116. Modelo AEIOU (assume, express,
identify, outcome e understanding)
Princípio da Intencionalidade Positiva - parte do pressuposto que
a outra pessoa é bem-intencionada e não está tentando provocar
um conflito.
A - acreditar que a outra pessoa está bem-
intencionada
E - expressar suas opiniões
I - identificar o que você gostaria que
acontecesse
O - resultado esperado
U - entendimento mútuo