O documento discute ambientes de inovação em universidades, apresentando conceitos, desafios e o caso da PUCRS. Em 3 frases, resume que a universidade precisa equilibrar tradição e renovação para atender à missão de formação e inovação, gerando condições para análise crítica dos impactos na sociedade. A PUCRS criou a Rede INOVAPUC e o TECNOPUC para promover pesquisa, inovação e empreendedorismo de forma multidisciplinar.

1. FEISMA
Pavilhão de Inovação
A Universidade entre a Tradição e a Renovação:
Ambientes de Inovação
Jorge Audy
Presidente FOPROP Nacional
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação PUCRS
audy@pucrs.br

2. Agenda
Ambientes de Inovação
1. Contexto
2. Evolução e Conceitos
3. Desafios e Oportunidades
4. Considerações Finais
O Caso da PUCRS
1. Rede INOVAPUC
2. TECNOPUC

3. 1.
1 Contexto
Sociedade do Conhecimento
Novo papel das Universidades
Ambientes de inovação & pesquisa
Globalização
Internacionalização
Mundo plano
Crise: RESET

4. 1.
1 Contexto
Políticas Públicas (Educação e C T&I)
C,T&I)
Reforma Universitária, Lei da Inovação e do Bem
PAC de C,T&I
Sustentabilidade
Foco na demanda
Financiamento da Pesquisa
Fontes alternativas

5. 2.
2 Evolução
Universidade Clássica
Século XI
Associação de professores e alunos
Ênfase no ensino

6. 2. Evolução
Universidade de Pesquisa
Século XIX
Ênfase no ensino e na pesquisa
Criação de Grupos e Centros de Pesquisa
Muitas Universidades ainda com tensões entre as
áreas de ensino e pesquisa

7. 2.
2 Evolução
Universidade Empreendedora (Inovadora)
Segunda metade do século XX
Harvard (1947), MIT (1958), Stanford
Ensino, pesquisa e empreendedorismo
(Inovação)
Vetor de desenvolvimento econômico e social da
sociedade
Novas tensões entre as áreas de ensino
ensino,
pesquisa e empreendedorismo (inovação)
Maior desafio: como incorporar na missão?

8. Entre a tradição e a renovação
renovação...

9. Entre a tradição e a renovação
renovação...

10. Entre a tradição e a renovação
renovação...

11. Entre a tradição e a renovação
renovação...

12. 2.
2 Evolução e Conceitos
Novo papel para a Universidade:
- expandindo seu foco tradicional na formação
e capacitação (ensino e pesquisa)
- agregando à sua missão a atuação direta no
processo de desenvolvimento econômico,
cultural e social da sociedade
- qual o posicionamento estratégico da
l i i t t té i d
IES?
Gerando novas oportunidades e desafios
para o ensino, a pesquisa e a extensão

13. 2.
2 Conceitos
Inovação como driver do
desenvolvimento econômico
mudanças nas empresas
Educação como fundamento
mudanças na área de educação
Crise
cenário de oportunidades
papel do governo

14. Inovação
ã
Associada a todo processo d busca do
A i d t d de b d
novo que, de alguma maneira, agregue
valor a nossa Universidade, e por
, p
conseqüência à sociedade
- qualificação da pesquisa: relevância, TT
- captação de recursos: novas fontes
- aumento do número de alunos:novos cursos
regulares e educação continuada
- ambientes de inovação diferenciados

15. Ciência & Tecnologia + Inovação
Inovação
P&D + Transferência de Tecnologia
Requer
Interação com Sociedade (demandas)
Empresas + Governo como facilitador
Ambientes de inovação
ã

16. Inovação / Pesquisa
ã i
Pesquisa
consome gera
Recursos
Conhecimento
Financeiros
gera
consome
Inovação

17. Interação U/E/G
Evolução Conceito Relação U-E-G
Governo
Governo
Governo
Empresa Univ.
Empresa Univ.

18. Interação U/E/G
Evolução Conceito Relação U-E-G
Modelo da Tripla
Hélice (Etzkowitz)
Governo
Governo Mudanças em cada hélice
Cooperação
Governo como articulador
G ti l d
Empresa Univ.
Redes de Cooperação,
Alianças Estratégicas
Ambientes de I
A bi t d Inovação ã

19. Interação U/E/G
Modelo da Tripla Hélice
Universidade assume papel crítico em uma Sociedade
baseada no Conhecimento
Evolução de um ambiente de atuação isolada ou
dominante para cooperação e sobreposições entre os
atores:
- Universidades formando empresas
- Governos como capitalista de risco
- Empresas investindo em educação de alto nível

20. Ambientes de Inovação
A Universidade, enquanto geradora e disseminadora
de conhecimentos, desempenha importante
papel nos ambientes de inovação
Por si só, a Universidade é um ambiente de
inovação potencial
O desenvolvimento deste potencial depende da
articulação e da interação com os atores da
sociedade (empresas e governos) e da superação
dos desafios que o ambiente apresenta
Exemplos de ambientes de inovação incluem
Tecnopoles e Polos, Parques Científicos e
Tecnológicos, Incubadoras de Empresas, ...
g p

21. Parques C&T
 Parcerias entre Universidades, Governo e Empresas não são uma
novidade em escala global, e existe uma história de realizações
significativas:
- Universidade de Stanford criou o primeiro Parque Tecnológico de alta
tecnologia em 1951, com investimentos públicos-privados, e propiciou um
ambiente (do qual fazem parte outras Universidades) onde surgiram
empresas como HP, Cisco Systems, Sun Microsystems and Yahoo;
p , y , y ;
- US & Canada (+170, 350 mil pessoas, 31 bilhões dolares) Research Triangle
Park (Duke University, NC State University e University of NC at Chapel Hill);
- EU (+134) Oxford University e Warwick University na Inglaterra, Sistema
Espanhol de Parques Tecnológicos (sede IASP Andaluzia);
- Asia (+60) China (Universidade de Beijing, Shangai), Taiwan, Malasia
(Ciberjaya, Kuala Lumpur, Penang), India (Bangalore);
- AL (+20) Brasil (Porto Digital UFPE, Sistema Mineiro e Paulista de Parques
Tecnológicos, TECNOPUC PUCRS, Parque do Rio UFRJ), Argentina
(Constituyentes, Posadas), Chile (Católica, Universidade de Concepción);

22. Universidade Empreendedora
Uma instituição ativa que faz mudanças na
sua estrutura e no modo de agir e reagir
frente às demandas internas e externas
- capacidade de adaptação frente às mudanças
de uma sociedade em evolução
- postura pró-ativa no sentido de transformar o
conhecimento gerado em agregação de valor
social, econômico e cultural
- indissociável do trinômio C,T&I
- novos mecanismos institucionais
- novos ambientes
- Universidade Inovadora

23. 3.
3 Desafios e Perspectivas
Qualidade Relevância
Q lid d & R l â i (o que e quanto > onde e como)
Mudança cultural nas Universidades, nas Empresas, e nos
Governos,
Governos gerando um novo entendimento da relação U-E-G
U E G
Fatores Críticos de Sucesso: da atração à retenção, novo
modelo de gestão e avaliação da pesquisa, global/local
pesquisa
Poder público como indutor de políticas sustentáveis de
inovação tecnológica (incluindo legislação direta e complementar)
Manter integridade da Universidade enquanto interessada
em gerar receita com resultado da p q
g pesquisa
Sustentabilidade dos Ambientes de Inovação (tendo por base
a pesquisa e a inovação, clareza sobre o que é um Parque C&T,
mobilidade de talentos nos ambientes): Sistemas de Inovação!
bilid d d t l t bi t ) Si t d I ã !

24. 3.
3 Desafios e Perspectivas
- construir uma visão de futuro no novo cenário:
múltiplas oportunidades;
- alinhamento estratégico na comunidade:
desenvolvimento de uma visão compartilhada
- disseminação de conhecimento, visando criar as
condições para a mudança cultural necessária
- base jurídica e legal (institucional) adequada:
novo estatuto/regimento, conflito de interesses,
políticas de TT

25. 3.
3 Desafios
Foco: Mudança
Harmonizar uma cultura de inovação com
uma visão de longo prazo sustentável,
g p ,
onde se faz necessário manter a
qualidade e a tradição
Gerar as condições para a análise crítica
deste processo de criação de valor e
suas conseqüências (internas e
üê i (i t
externas)

26. 3.
3 Desafios
Implementar novas abordagens
I l t b d
pedagógicas que busquem desenvolver
novas competências e conceitos de tempo
e espaço no processo de aprendizagem:
educar para a autonomia / educação
p ç
continuada / educação à distância (Novo
Modelo Pedagógico)
Criar mecanismos que permitam a inserção
de todas as áreas do conhecimento porém
conhecimento,
priorizando investimentos (concentração)
Gerir um ambiente de mudanças contínuas:
equilíbrio entre tradição e renovação

27. 3.
3 Desafios
Entender que a Universidade não é uma
instituição qualquer, mas principalmente
uma com nidade de pessoas e pa a
comunidade para
pessoas: a inovação deve ser colocada a
serviço da sociedade, não podendo ser
ç , p
focada em um simples empreendedorismo
de mercado
Desenvolver mecanismos institucionais que
garantam a integridade das pesquisa e das
ações desenvolvidas na Universidade no
novo contexto com uma visão crítica do
impacto na sociedade

28. 4.
4 Considerações Finais
Conhecimento (educação) como
fundamento do desenvolvimento
econômico e social
Inovação com driver do desenvolvimento e
ç
resultado de uma política de valorização
do conhecimento gerado
Foco: Qualidade & Relevância
Ambientes de Inovação (PCT)

29. 4.
4 Considerações Finais
A Universidade deve colocar sua tradição e
qualidade a serviço da renovação
necessária para atender ao cumprimento
de sua missão
Isto deve ser feito de forma coerente com seus
princípios
p in ípio e valores
lo e
O que significa não perder de vista sua finalidade
i ifi ã d d i t fi lid d
primária de formar cidadãos, atendendo à
demanda social existente

30. FEISMA
Pavilhão de Inovação
A Universidade entre a Tradição e a Renovação:
O Caso da PUCRS
Jorge Audy
Presidente FOPROP Nacional
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação PUCRS
audy@pucrs.br

31. Ambiente de Inovação
Tecnológica
Coordenação: Pró-Reitoria de Pesquisa e
Pós-Graduação
Foco: Pesquisa & Inovação

32. Rede que congrega o conjunto de atores,
ações e mecanismos relativos ao
processo de inovação e
empreendedorismo da PUCRS

33. Objetivos
• promover o processo d i
de inovação e
ã
empreendedorismo na Universidade,
articulando, para tal, todos os atores
envolvidos no ensino, pesquisa e
extensão.
• promover u es o ço multidisciplinar
p o o e um esforço u t d sc p a
para buscar soluções e oferecer respostas
às demandas da sociedade em termos de
desenvolvimento econômico, social,
ambiental e cultural

35. UNIDADES PERIFÉRICAS
NÚCLEO ACADÊMICO

36. AGENTES DE INOVAÇÃO
Ã

38. Rede de inovação e
empreendedorismo da PUCRS

39. TECNOPUC
Antecedentes
Esforço da Universidade na titulação dos
professores,
professores por meio do Plano Mil Mestres e
Doutores no Ano 2000*, que gerou uma
profunda transformação na PUCRS como
PUCRS,
conseqüência da qualificação do corpo
docente ocorrida.
* Plano lançado em 1989 e encerrado em 2002, tendo elevado o número de mestres e
2002
doutores da PUCRS de menos de 100 para mais de 1.200.

40. TECNOPUC
Áreas de Atuação
Competência Acadêmica
Pesquisa Científica e Tecnológica
Demanda d S i d d
D d da Sociedade
Setor Técnico-Científico (Software Microeletrônica
Técnico Científico (Software, Microeletrônica,
Telecomunicações, Energia e Nanotecnologia)
Setor de Ciências Biológicas e da Saúde
(Biotecnologia e Fármacos)
Setor de Meio Ambiente (Energias Renováveis,
Sequestro de Carbono)

41. TECNOPUC
Situação Atual:
 +40 Empresas (Petrobras, HP, DELL, SONAE, Microsoft, Stefanini,
DBServer, CPM, Processor, 4D, LifeMED, OZ, )
DBServer CPM Processor 4D LifeMED OZ ...)
 8 Instituiçoes (CEITEC, Fundação Pensamento Digital, Assespro,
ABINEE, Softsul, AJE, FAJERS, Instituto Liberdade e PMI)
6C t
Centros d P
de Pesquisa PUCRS (N
i (Nanotecnologia, R di ã d E
t l i Radiação da Energia i
na Matéria, Centro de Pesquisa em Biologia Molecular e Funcional,
Energia Elétrica, Sequestro de Carbono e Energia Solar Fotovoltáica)
IIncubadora RAIAR (25 empresas start-ups e spin-offs)
b d i ff )
 3 Centros de Referência Nacionais (MCT e Petrobras): Energia Solar
( ) g
Fotovoltáica, Instituto Nacional de Tecnologia de Tuberculose e Cenotr de
Excelência em Sequestro de Carbono (em desenvolvimento:
Microeletrônica/TV Digital)
+ 2.600 colaboradores

42. TECNOPUC
Principais P j t P&D
P i i i Projetos P&D:
Energia: Solar / Elétrica / Eólica / Bioenergia
Sequestro de Carbono
Nanotecnologia
GSD: Software Engeneering / SW Quality / KDD / GP
Grid Computing / Computação de Alto Desempenho / OS
Microeletrônica
Telecomunicações
Life Sciences: Medicamentos / Medicina Nuclear / Neurociências

43. TECNOPUC

44. TECNOPUC

45. TECNOPUC

46. TECNOPUC

47. TECNOPUC

48. TECNOPUC

49. TECNOPUC

50. TECNOPUC

51. TECNOPUC

52. TECNOPUC: Prêmios

53. TECNOPUC: prêmios

54. TECNOPUC: Fase II

55. TECNOPUC: Fase II

56. TECNOPUC: Fase III (Viamão)

57. Modelo de Gestão
Estrutura Física:
Antigo Quartel do Exército Brasileiro
g
 18º. Regimento de Infantaria do Exército
Área contígua ao Campus Central da PUCRS
Arquitetura externa totalmente preservada e identificada
Total do espaço: 16 hectares
p ç
 5,6 hectares PT, com 18 mil m2 atuais
 11 hectares de estacionamento e setores de apoio
Fase II: concluído: 3 mil m2, edifício 6 andares, 2 empresas
Fase II: em projeto: 22 5 mil m2 Torres de P&D (BNDES)
22,5 m2,
Fase III: Viamão (20 hectares), RAIAR PRIME

58. Modelo de Gestão
Atração de Empresas:
Processo induzido pelo mercado
p
Empresas-âncora: atração inicial
Sistemistas: empresas de médio porte
Convênios com associações e entidades
Incubadora: RAIAR (somente spin-off acadêmico e das empresas)
Centros de Pesquisa da PUCRS
Visão integrada com Universidade do ambiente de inovação: áreas
de atuação e prioridades: convênios de P&D e prazo de operação
Inserção nas comunidades da área: Anprotec, IASP, AURP, Sebrae
Parcerias com entidades representativas: ABINEE, ASSESPRO,
Parcerias
PMI, AJE, SOFTSUL, FAJERS

59. Modelo de Gestão
Aspectos Essenciais:
Projetos de P&D
j
Obrigatórios para todas as modalidades de contrato
Prazos vinculados aos contratos
Busca de bolsas de G (iniciação científica) de PG (mestrado e
( ç ) (
doutorado): oportunidade para os alunos de G e PG
Coordenação de professor com titulação de Doutor
Atenção especial à questão da Propriedade Intelectual
Modelo: convênio e TAs
RH envolvidos
Pesquisadores contratados pelos projetos
Professores e coordenadores envolvidos com remuneração adicional
Alunos de graduação via agente de integração (
g ç g g ç (FIJO))
Alunos de mestrado e doutorado via PUCRS (GRH)

60. Modelo de Gestão
Aspectos Jurídicos:
Relação contratual na ocupação dos espaços
ç p ç p ç
Comodato
Locação
Compartilhamento via p j
p projeto de P&D
Operações de P&D da Universidade
Tempo dos contratos
e po co a os
Entre 1 e 8 anos
Maioria entre 2 e 3 anos
Cláusulas de saída flexíveis
Cláusulas
Aspecto crítico: negociação da Propriedade Intelectual gerada nos
projetos de P&D (ETT)

61. Modelo de Gestão
Aspectos Jurídicos:
Fundamental: respeito à legislação relativa a filantropia (nunca
colocar em risco)
l i )
Todo o resultado é aplicado na área de ensino e pesquisa(fundo de
pesquisa: bolsas de estudo de IC, mestrado e doutorado, editais de
apoio à pesquisa interdisciplinar)
Estrutura da área
Estrutura
Profissionalização da área de gestão de projetos de P&D (AGT)
Suporte do ETT e do EEP
Aprovação de todos os contratos pela PROJUR da Universidade
Contratação de parecer externo em casos especiais (dois
escritórios jurídicos, um regional e outro nacional/internacional)

62. Modelo de Gestão
Aspectos Organizacionais:
Aprovação dos contratos e negociações
Negociação: AGT / ETT / TECNOPUC (PRPPG)
Aprovação Jurídica: PROJUR
Aprovação Final: PROAF
Casos modelos e especiais: Colegiado Reitoria e Comselho de
Curadores
Formulação de políticas a serem seguidas
ç p g
PE PUCRS (2001-2010)
Comitê Gestor da AGT

63. Modelo de Gestão
Aspectos Organizacionais:
Vinculação
AGT
Agência de gestão vinculada à PRPPG
Mesma estrutura jurídica da Universidade (faz parte)
Mesma estrutura administrativa e contábil da Universidade (faz parte)
Replica setores jurídicos, administrativos e contábeis: velocidade
TECNOPUC & RAIAR
Espaço Físico delimitado
Gerido pela PRPPG (Direções)
ETT e EEP
Setores da PRPPG

64. Modelo de Gestão
Diferenciais:
Dif i i
Inserção do TECNOPUC no núcleo da área de pesquisa da
Universidade (PRPPG) : 100% investido em pesquisa via
fundo de pesquisa: bolsas IC (BPA), bolsas de M/D
(ProBolsas),
(ProBolsas) fomento
Profissionalização da área de Transferência de Tecnologia
Infra-estrutura e localizacão da PUCRS
Infra estrutura
Autonômia e estabilidade na gestão
Agilidade e flexibilidade na ação (soluções customizadas para
cada parceiro)
d i )
Articulação e inserção efetiva nas ações dos Governos Municipal,
Estadual e Federal

65. Modelo de Gestão
Diferenciais:
Reorganização dos Mecanismos Institucionais de Pesquisa
 Grupos, Núcleos, Laboratórios e Centros de Pesquisas
 Hierarquias definidas: docentes pesquisadores, colaboradores,
parceiros, alunos de PG, alunos de G
Foco na Integração Ensino, Pesquisa e Extensão
 Mecanismos Institucionais conectados com a área de ensino (G e PG)
 Políticas e ações voltadas para o enriquecimento da sala de aula (G e
PG) a partir das pesquisa desenvolvidas na Universidade
 atividades de extensão derivadas das pesquisas científicas
desenvolvidas na Universidade
Novo paradigma de pesquisa na PUCRS
em busca de maior inter / multi / transdisciplinariedade
 balanceada (básica e aplicada)
 inserida no contexto social (E)
 integrada com ensino (G e PG)

66. Modelo de Gestão
Desafios:
Manter i ã
M t visão estratégica e objetivos compartilhados
t té i bj ti tilh d
Reter os parceiros captados: agregar valor ao negócio dos
diversos atores
Poder público como indutor de políticas sustentáveis de
inovação tecnológica
Diferenciais e fatores de atracão de PCT no país
Articulação das múltiplas iniciativas entre atores do processo
de inovação
Clareza sobre o papel de cada ator (U/E/G)
Alinhamento nas políticas de inovação e científica
Inserção das áreas de Humanas e Sociais Aplicadas

67. Modelo de Gestão
Desafios (aspectos jurídicos):
D fi ( t j ídi )
Problemas de ordem jurídica em múltiplas frentes:
Filantropia;
Propriedade Intelectual;
Fundações Privadas;
Legislação trabalhista;
Remuneração pesquisadores;
ç p q ;
Bolsas alunos PG;
Reforma da Universidade, Lei de Inovação (segmento IES
Universidade
públicas, comunitárias, particular)
Agilidade nos processos legais de regularização de uso e
ocupação de espaço físico;

68. Considerações Finais
Em uma economia baseada no conhecimento, o que
a sociedade mais demanda é capital intelectual:
pessoas e idéias que desenvolvam e viabilizem novos
produtos e processos, pesquisas que terminem por
gerar novos negócios e empresas de alta tecnologia
que gerem emprego e renda, propiciando
renda
desenvolvimento economico, social e técnico para a
comunidade.

69. Capital Intelectual não surge sem esforço a partir de um
laboratório de pesquisa.
É resultado d i t
lt d de interação entre pessoas.
ã t
É produto da interação entre pesquisadores e
professores, alunos qualificados, empresas e governo
trabalhando juntos em pesquisas de ponta, formulando
e respondendo questões e atendendo demandas da
sociedade por melhores padrões de qualidade de vida.

70. Na interação Universidade-Empresa, as empresas vão em
busca de qualidade e inovação, ou seja, vão aonde o talento
estiver…
O que estamos t t d f
t tentando fazer na PUCRS é atrair, manter e
t i t
formar os melhores estudantes, criar novos laboratórios de
pesquisa, gerar capital intelectual e estimular a interação e
parcerias com as empresas e com os governos, visando criar
i i d i
um círculo virtuoso de pesquisa, inovação e desenvolvimento
econômico e social.

71. Neste sentido, a PUCRS, tem atuado como forte Vetor de
Desenvolvimento na Sociedade, gerando:
Sociedade
- Atração de novos investimentos de alta tecnologia (
ç g (3
operações internacionais de grande porte na área de
GSD, 1 planta piloto de células fotovoltaicas, 3 centros
de referência nacionais...);
- Geração de emprego e renda (mais de 2.600 empregos no
Tecnopuc desde 2003);
- Desenvolvimento de novas tecnologias e empresas start-
ups (+ 25 micro-empresas novas de alta tecnologia
criadas desde 2003 na Incubadora RAIAR); );

72. - Atração de eventos internacionais de grandes empresas de classe
mundial para o Estado do RS (PETROBRAS, SIEMENS, HP,
DELL e SONAE);
- Pesquisas de ponta na área de saúde e biotecnologia (Centros de
Pesquisa de Memória,, Células Tronco e Biologia Molecular,
Instituto Nacional de Tecnologia em Tuberculose e Instituto do
Cérebro do RS);
- Atração e Retenção de talentos no Estado;
- Imagem internacional positiva do potencial e capacidade de atração
e concretização de investimentos de empresas de classe
mundial em alta tecnologia do Estado;

73. ... E gerado um ambiente de grandes desafios e tensões:
- Visão de Universidade, significado dos eixos de gestão: Qualidade,
Interação com a Sociedade, Empreendedorismo e Inovação;
... Com grande potencial de transformação da PUCRS:
- Sustentabilidade da Universidade;
- Crescimento da Pesquisa e da Pós-Graduação;
- Impactos nas Disciplinas e nos Currículos (Graduação);
- Aceleração do processo de Internacionalização;
- Possibilidades de crescimento acadêmico e profissional dos alunos:
atração e retenção dos melhores alunos;
- Maior inserção na Sociedade;
... Aderência com a Missão da PUCRS: ... QUALIDADE & RELEVÂNCIA...
... e com a Visão de Futuro da PUCRS: ... INOVAÇÃO...

74. Entre a tradição e a renovação
renovação...