Gestão Qualidade Prof Soares

Gestão da Qualidade
Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre
Suplementar)

Ano lectivo: 2007/2008

Docente responsável pela unidade curricular:

Ana Maria Soares

Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas
às 18 Horas

Profª. Ana Maria Soares 2

Pontos chaves do Programa
- A Qualidade nas organizações e para as
Organizações
- A Cultura da Qualidade nas Organizações
- O Sistema Português da Qualidade
- As Ferramentas da Qualidade
- As Técnicas Avançadas da Qualidade
- Prémios da Qualidade e Modelos de Auto-
Avaliação



Bibliografia:
- Pires. A. “Qualidade - Sistemas de Gestão
da Qualidade”,(2000) 2ª edição, Ed. Sílabo.
-NP EN ISSO 9000:2000.
-NP EN ISSO 14001


Endereços da Internet
www.apq.pt (Associação Portuguesa para a Qualidade)
www.aec.es (Associación Española para a Calidad)
www.ipq.pt (instituto Português da Qualidade)
www.qnet.pt (sítio nacional de informação sobre Qualidade)
www.asq.org (American Society for Quality)
www.iso.ch (Internacional Organization for Standardization)
www.efqm.org (European Foundation for Quality )
www.fundbeq.org (Fundación Iberroamericana para la Calidad)
www.emerald-libray.com (permite acesso a revistas internacionais importantes)


Avaliação
A avaliação de conhecimentos será feita com base em 2 (trabalhos)
trabalhos escritos, um individual e um em grupo, tendo este último
apresentação e discussão na aula, sendo atribuída a esta avaliação
uma ponderação de (40%)
Um (1) escritos, com a ponderação de (60%).
Serão dispensados de Exame Final os alunos, que tenham uma média
ponderada: do trabalho escrito individual, do trabalho escrito de
grupo e respectiva apresentação e do teste final nota igual ou
superior a 9,5 valores e que não tenham tido nota inferior a 8 valores
em nenhuma destas avaliações.
Só poderão ir a Exame de Final os alunos que tenham efectuado os
respectivos trabalhos


AVALIAÇÃO
1º Trabalho – data de entrega dia 2 de Outubro
2º Trabalho - data de entrega dia 23 de Outubro
Nota: Só será atribuída nota aos Trabalhos Práticos em
grupo, que sejam apresentados e entregues na aula
destinada a tal, salvo justificação por escrito e
devidamente documentada (e quando tal acontecer, a
apresentação e entrega do trabalho terá de realizar-se até
uma semana depois)

Apresentações dos 2º Trabalhos a 6 e 13 de Novembro
Frequência dia 20 de Novembro
Exame de Recurso dia 4 de Dezembro


Temas dos Trabalhos

1º Trabalho.
Porque compra o cliente?
- Pela Qualidade ou pelo Preço


Temas dos Trabalhos
2º Trabalho
Benchmarking
Análise de Valor
Análise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE)
Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
Desenho de Experiências e Métodos Taguchi
Controlo estatístico do processo
Seis Sigma


Pilares Básicos da Qualidade

Sistema;

Ferramentas/metodologias;

Trabalho de grupo.



Uma Organização tem que satisfazer um
consumidor cada vez mais sensível à
qualidade e ao preço simultaneamente.



Concepção do Negócio a da Empresa:
Satisfação do Cliente e Superar as suas
Expectativas

Então o Cliente compra pela Qualidade ou
pelo Preço?



Presentemente o consumidor é cada vez mais
sensível à qualidade e ao preço
simultaneamente, então já não temos uma
equação simplesmente de uma variável,
preço OU qualidade, mas de duas variáveis
preço E qualidade.



O conceito “ QUALIDADE” é um conceito
subjectivo podendo ser utilizado em
múltiplos sentidos, apresentando variadas
definições, variando com a pessoa que a
efectua e com o critério usado na definição



Vertentes da Qualidade:
Qualidade da Concepção
Qualidade do Fabrico/Prestação de serviços
Qualidade na utilização
Qualidade relacional


Dimensões da Qualidade
Desempenho – Características básicas do
funcionamento do bem ou serviço
Fiabilidade – Desempenho garantido durante o
período específico
Durabilidade – Período de vida útil de um
bem/serviço
Serviço pós –venda – Rapidez, cortesia,
competência e facilidade de reparação


A Performance da empresa melhora se :
- For flexível, inovadora e de resposta rápida;
- Fornecer produtos/serviços de qualidade e
trabalhar para os melhorar;
- For eficiente nos custos e mantiver os recursos
produtivos;
- Colocar produtos disponíveis em locais e horários
convenientes



“ Conhecimento das condicionantes do
ambiente específico e das suas
alterações, já que o grande significado
de qualquer organização é
precisamente a constante alteração
das condições do meio ambiente, em
ritmo cada vez mais difícil de prever”



A Qualidade é cada vez mais a arma,
segundo a qual as organizações sobrevivem
e conseguem fazer sentir a sua presença
no mercado



A Qualidade começa com a identificação
das necessidades do utilizador, antes do
fabrico ou da prestação do serviço, por isso
tem que ser objectiva e quantificada de
forma a ser controlada e gerida



Termo Qualidade
- Qualidade de um produto
- Qualidade de um serviço
- Qualidade de ensino
- Qualidade de vida



Pontos de vista do conceito da Qualidade:
Enfoque na Produção
Enfoque no Cliente
Enfoque no Produto
Enfoque no Valor
Enfoque na Excelência



A qualidade pode ser definida sobre
várias perspectivas:

-Qualidade quanto ao desempenho
-Qualidade quanto à existência de
deficiências
-Qualidade no óptica de excelência (QTM)


Evolução da Qualidade

Os egípcios já utilizavam esquemas de
planeamento e inspecção para controlar a
qualidade das pirâmides
No início do séc XX toda a atenção estava
voltada para a redução de custos, pelo que
se entendia que a inspecção final era
suficiente.



1- Adequação ao padrão
Avalia se o produto ou serviço descrito no manual está
adequado ao padrão estabelecido (início dos anos 60)

2-Adequação ao uso
Satisfação das necessidades de mercado e que tenham
desempenhos esperados, tenham alta “adequação ao uso.
Devem ser rejeitados produtos que se desviem do padrão
(década de 70)


3- Adequação ao custo

Significa alta qualidade e baixo custo, deverão ser as duas
exigências mais universais para todos os clientes,
deveremos por isso reduzir a variabilidade do processo de
produção de modo a que todas as unidades produzidas
estejam dentro dos limites de inspecção e nenhuma tenha
de ser repetido
Buscamos 100% de qualidade sem rejeições). Controlo do
resultado através de inspecção do processo (início dos
anos 80)



4- Adequação às necessidades latentes

Significa satisfação dos clientes antes que estejam
conscientes delas. Descobrir as necessidades latente do
mercado


As quatro razões porque se considera
importante a Qualidade :
-Ela é o primeiro argumento da compra
-É um dos principais meios de redução dos custos,
aumento da produtividade e quota de mercado
-É um dos principais meios de implementar a
flexibilidade/capacidade de resposta
-É um dos principais meio de redução do tempo em
todos os aspectos


Definições da Qualidade

-Juran: “Aptidão ao uso.”
-Crosby: “Conformidade com especificações.”
-Taguchi: “Perda para a sociedade, causada
pelo produto, após a sua expedição.”
-Norma NP EN ISO 9000:2000: “Grau de
satisfação de requisitos dado por um
conjunto de características intrínsecas.”


Qualidade

Satisfazer as expectativas dos clientes e
compreender as suas necessidades e
exigências futuras
Nunca (ter de) pedir desculpa a um cliente


Definições da Qualidade

“Gerida e difundida em toda a organização, é
um conjunto de princípios, de métodos
organizados em estratégia global, visando
mobilizar toda a empresa ao menor custo”
(AFCERQ)


Definição da Qualidade

Qualidade de um produto/serviço “é um
conjunto de características de
utilidade aparência desempenho,
durabilidade, etc.., a ele atribuído por
um observador (cliente)”


A Importância da Qualidade
A Qualidade não se regateia
A Qualidade está sempre presente
A Qualidade leva a aumentos de produtividade
A Qualidade leva a um melhor desempenho no
mercado
A Qualidade significa aumento dos desempenho
do negócio
Os Custos da não-Qualidade são elevados


Características da Qualidade
Consumidor
 Características funcionais
 Preço
 Aparência estética
Produtor
 Característica Técnicas
 Garantia da Qualidade
 Assistência Técnica


-A Qualidade tem que e quantificada, por forma
a ser controlada e gerida

-Especificações da Qualidade
 Qualidade na concepção: o projecto deve
incorporar as necessidades e expectativas do
consumidor
 Qualidade do fabrico/prestação do serviço: grau
de conformidade do produto/serviço com as
especificações

 Qualidade na utilização: medida de desempenho
do produto/serviço relativamente às expectativas
do consumidor
 Qualidade relacional: medida da eficácia dos
contactos com os clientes (internos e externos)
-A Qualidade começa com a identificação das
necessidades do utilizador, antes do fabrico
do produto ou da prestação do serviço


Principais problemas da Qualidade causados
pelas fases anteriores ao fabrico/prestação
do serviço:
 Identificação incorrecta das necessidades do
consumidor;
 Especificações mal elaboradas;
 Necessidade de alterar ferramentas ou
equipamentos por erros decorrentes da
concepção.


Ciclo da Qualidade
Expressão
Concepção do Especificações
funcional da
produto /serviço técnicas
necessidade

Processo de
Identificação prestação do
Marketing
das necessidades serviço/processo
de fabrico

Análise de
desempenho do
produto/serviço Avaliação Avaliação
e interna pelo cliente
acções e melhoria


Gestão pela Qualidade Total
Total Quality Management (TQM)

1ª Etapa -Inspecção
Surge com a Revolução Industrial, com a
passagem de uma economia predominante
agrícola para uma economia industrial.
Assiste-se à massificação da produção da
produção em detrimento da qualidade da
produção
-Frederick Taylor
-Henry Ford


1ª Etapa -Inspecção
Inspecção a 100% - escolha (os inspectores da qualidade
deveriam inspeccionar todos os produtos nos diversos
pontos do processo produtivo e separar os produtos
defeituosos, não conformes, dos produtos não
defeituosos, conformes
Aceitação por amostragem
Acções Correctivas
Identificação das causas das não conformidades
Mas não existia qualquer preocupação com a análise das
causas dos defeitos e a consequente correcção das
mesmas


2ª Etapa - Controlo da Qualidade
Inicio da década de 30
Manual da Qualidade
Auto-inspecção
Teste ao Produto (nesta etapa verifica-se uma primeira
tentativa de actuar sobre as causas dos produtos
defeituosos)
Planeamento Básico da Qualidade
Uso de Técnicas Estatísticas Básicas de Controlo por
amostragem, com a publicação do matemático Shewhart,
em 1931
Controlo Documental


3ª Etapa - Garantia da Qualidade
Década de 60
Planeamento Avançado da Qualidade
Desenvolvimento de Sistemas da Qualidade
(surgem os primeiros diplomas normativos da
qualidade. Na origem destes diplomas encontram-
se diversas normas militares)
A primeira norma, não militar, surgiu em 1968 e
denominava-se “ Especificações de Requisitos
Genéricos para um Programa da Qualidade”,
publicada pela ASQC – American Society for
Quality Control

Em 1972 a BSI – Bristish Standard Institute,
desenvolveu a norma BS 4891 – “ Um Guia para
o Funcionamento e Avaliação de Sistemas de
Garantia da Qualidade”
Em Portugal, a Garantia da Qualidade, só começa
a adquiris alguma expressão a partir da década
de 70, embora o seu desenvolvimento só se torne
mais evidente no início dos anos 90 com a
difusão da Certificação da Qualidade



Envolvimento em Operações ligadas à
Qualidade
Focalização na concepção (diferenciação do
produto pela qualidade)
Custos da Qualidade
Controlo Estatístico do Processo


4ª Etapa - Gestão pela Qualidade Total
Emerge no final dos anos 80 início dos anos 90,
caracteriza-se pela procura da melhoria contínua por parte
das empresas
Esta etapa da evolução da Qualidade é designada por
TQM – Total Quality Management
Política da Qualidade
Envolvimento dos Fornecedores e Clientes
Envolvimento em Todas as Operações
Gestão dos Processos
Trabalho de Equipa
Envolvimento e Desenvolvimento do Pessoal



“ Envolvimento de todos os que trabalham
numa organização (e actividades
associadas) num processo de cooperação
que se concretiza no fornecimento de
produtos e serviços que vão de encontro
das necessidades e expectativas dos seus
clientes” Dale e Cooper


Síntese da Evolução da Qualidade
Inspecção Controlo da Garantia da Gestão da
da Qualidade Qualidade Qualidade
Qualidade Total
Principal Verificação Controlo Coordenação Impacto Estratégico

Interesse

Visão Um problema a ser
resolvido
Um problema a ser
resolvido
Um problema
resolvido, mas que é
Uma diferenciação da
concorrência
enfrentado
proactivamente

Ênfase Uniformidade
produto
do Uniformidade do
produto com menos
Toda a cadeia de
fabrico envolvida e
Nas necessidades de
mercado e do cliente
inspecção participação de todos
os grupos da
organização

Métodos Instrumento
medição
de Ferramentas
técnicas estatísticas
e Programas e sistemas Planeamento
estratégico, fixação
de objectivos e a
mobilização de toda
a organização


Síntese da Evolução da Qualidade
Inspecção Controlo da Garantia da Gestão da
da Qualidade Qualidade Qualidade
Qualidade Total

Papel dos Inspecção
classificação,
Solução de problemas
e a aplicação de
Planeamento medição
da qualidade e
Estabelecimento de
metas e consultadoria
Profissionais contagem e avaliação métodos estatísticos desenvolvimento de a outros
da Programas departamentos

Qualidade
Quem é o Os departamentos de
inspecção
Os departamentos de
fabricação e
Todos os
departamentos com a
Todos os
departamentos com a
responsável engenharia alta administração a alta administração a
pela envolver-se
superficialmente
exercer uma forte
liderança
Qualidade
Orientação e Inspeccionar
qualidade
a Controlar a qualidade Construir a qualidade Gerir a qualidade

Enfoque


Assenta em 10 Princípios:
1. Qualidade por lucro
2. Logo à primeira
3. O custo da Qualidade
4. Padrões de Competição
5. Toda a Gente Envolvida
6. Sinergia no Trabalho de Equipa
7. Propriedade e elemento de auto-gestão
8. Gestores como modelos
9. Reconhecimento e recompensas
10. Processo de entrega de qualidade


1-Qualidade por lucro
Conseguir um aumento dos lucros da
empresa através de um aumento da
qualidade dos produtos, serviços,
processos e pessoas
Melhor Qualidade, aumento das vendas,
porque a satisfação do cliente provoca a
sua própria aceleração de comprar


2- Logo à primeira
Conceito de “ Zero Defeitos “, introduzido
por Crosby. Os Cinco Zeros Olímpicos (
zero stock, zero defeitos, zero papeis, zero
atrasos, zero avarias )
A lógica da Obtenção de “Zero Defeitos”,
traduz-se no facto de não ser necessário
refazer trabalhos



3-O custo da Qualidade
Os custos da “Não Qualidade” consiste
em todos os custos suportados pela
organização na consecução da
qualidade, incluindo os custos de
prevenção, avaliação, anomalias
internas e de anomalias externas


4-Padrões de Competição

O padrão de competição traduz-se num processo
contínuo de gestão da qualidade que ajuda as
empresas a avaliarem-se a si aos concorrentes,
projectando um plano prático para conseguir
superioridade no mercado



5- Toda a Gente Envolvida
A preocupação com a melhoria da qualidade
não se deve centrar somente na parte
produtiva da empresa, alargando-se à parte
administrativa da empresa. Assim todos os
funcionários devem estar empenhados
nessa melhoria



6- Sinergia no Trabalho de Equipa
Nesta abordagem de melhoria da qualidade o
sucesso, ou insucesso, alcançado deixa de
ser individual, passando a ser de todos



7- Elementos de Auto-Gestão
Maior responsabilidade pessoal para
satisfazer as exigências dos clientes
internos e externos
Com a responsabilização procura-se que os
membros da organização se esforcem pela
melhoria contínua



8- Gestores como modelos
Em todos os níveis os gestores precisam de
se consciencializar de que são modelos a
seguir no que respeita à qualidade.



9- Reconhecimento e Recompensa
Os gestores devem procurar ter um
comportamento positivo para reconhecer e
recompensar em vez de procurar uma
acção negativa para criticar, pois o
reconhecimento e a recompensa devem ser
prestados em público para maximizar o seu
impacto e eficácia


10- O Processo de Entrega de Qualidade

Deve existir uma preocupação de todos em
entregar os produtos com qualidade, quer
aos clientes internos, quer aos externos


Princípios indispensáveis no caminho da
Qualidade - Síntese

1- A vontade, o envolvimento, o exemplo da
Direcção
2- A adesão de todo o pessoal
3-A melhoria da Qualidade pela prevenção
dos defeitos
4-A medição da Qualidade
5-Os cinco zeros Olímpicos ( zero stock, zero
defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias



Forma de gerir as empresas que visa atingir:

A Satisfação do Cliente
O Bem Estar dos Funcionários
A Rentabilidade da Empresa a Longo Prazo


Plano de Aplicação das Técnicas
Alargamento Auditoria e
Definição do Intervenção
Diagnóstico do relançamento
projecto piloto
programa do programa

Auditoria do Gestão de Garantia e CEP Auditoria da
sistema projectos gestão da Técnicas qualidade
Auditoria ao qualidade específicas Auditoria ao
clima e cultura CEP Informatização clima e cultura
Custos da Gestão da
qualidade qualidade
Comportamento
organizacional


-Factores:
 Internacionalização dos mercados
 Aumento da competitividade
 Aumento da exigência dos consumidores

-Consequências:
 Redução de custos
 Aumento da qualidade e produtividade


Metodologia

Gerir toda a organização, por forma a atingir
a excelência em todas as vertentes de
produto e serviço importante para o cliente
Cliente: Requisitos
Fabrico do produto: Produto


A estratégia a seguir deve emergir de alguns
conceitos fundamentais, embora diferentes
autores e organizações possam enfatizá-los de
forma diferente

Fulcro da abordagem: conceito de processo e
cadeia:
...Fornecedor–Cliente–Fornecedor –Cliente...


Filosofia de gestão extensível a todos os
processos de uma organização por forma a não
só assegurar, como também exceder as
expectativas dos clientes (tanto internos como
externos).
Implica uma melhoria contínua do desempenho
e a redução do desperdício em todas as
actividades do negócio.


Processo: conjunto de actividades, bem definidas,
que transformam um determinado “input” num
“output”, com valor acrescentado para o cliente

Organização: rede de processos através dos quais
se conseguem alcançar os objectivos
preconizados pela organização


Factores de Sucesso
Envolvimento sério por parte da gestão da
topo em relação à melhoria contínua da
qualidade e do desempenho da organização;
Adopção de uma filosofia de gestão que
envolve todos os clientes e colaboradores da
organização (clientes externos e internos,
fornecedores, accionistas, sociedade em
geral);
Comunicação a todos os níveis;

Gestão pela Qualidade Total – Nova
Filosofia

Estrutura Tradicional Estrutura G.Q.T.
-Muitos níveis hierárquicos - Estrutura quase horizontal

- As chefias controlam os subordinados - Os subordinados são coordenados

- Valoriza-se a autoridade hierárquica - Valoriza-se a capacidade de resolver
problemas
- Os “status” reforçam a hierarquia - Os “status” são desvalorizados

-A atenção do empregado limita-se às - Espera-se contribuição dos
tarefas a desempenhar empregados para a melhoria
- As tarefas são definidas rigidamente - As tarefas são flexíveis

- Não se delega capacidades de decisão - Todos tem autonomia de decisão
aos subordinados

Sistema Português da Qualidade

Sistema Português da Qualidade
-Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (1983)
-Sistema Português da Qualidade (1993), com três
subsistemas: metrologia, normalização e
qualificação
-Criação do Observatório da Qualidade e dos
Conselhos Sectoriais e Regionais da Qualidade
(2002)
-O SPQ é coordenado pelo denominado Organismo
Nacional Coordenador (ONC-SPQ). Este organismo é
o IPQ (Instituto Português da Qualidade)

Subsistemas do SPQ
-Subsistema de Normalização – visa apoiar a
elaboração de normas e outros documentos de
carácter normativo de âmbito nacional, europeu e
internacional
-Subsistema de Qualificação – tem por objectivo o
reconhecimento da competência técnica de
entidades para actuarem no âmbito do SPQ
(acreditação), bem como a avaliação e
demonstração da conformidade das actividades,
seus agentes e resultados, com requisitos
previamente fixados (certificação)

Subsistemas do SPQ

-Subsistema da Metrologia – visa garantir
o rigor e a exactidão das medições
assegurando a sua comparabilidade e
racionabilidade a nível nacional e
internacional. Assegura a realização,
manutenção e desenvolvimento dos
padrões das unidades de medida


Entidades que Integram o SPQ
-Conselho Nacional da Qualidade
-Observatório da Qualidade
-Organismo Coordenador do SPQ
-Conselhos Sectoriais da Qualidade
-Conselhos Regionais da Qualidade
-Organismos Nacionais de Normalização, Acreditação e
Metrologia, e ainda as entidades qualificadas no
âmbito dos subsistemas de Normalização,
Qualificação e Metrologia


Organismos de Certificação de Sistemas da
Qualidade Acreditados pelo IPQ (2005)
-APCER (Associação Portuguesa de Certificação)
-SGS-ICS (International Certification Services)
-BVQI (Bureau Veritas Quality International)
-LRQA (Lldoyds Register Quality Assurance)
-DQ (Auditores, Lda)
-EIC (Empresa Internacional de Certificação)
-QSCB (Quality Sistems Certification Bureau)
-TÜV Rheinland (Inspecções Técnicas, Lda)
-CERTICON (Associação para a Qualificação e
Certificação na Construção)

Organismos de Certificação de Sistemas de
Gestão Ambiental Acreditados pelo IPQ (2005)

-APCER (Associação Portuguesa de
Certificação)
-SGS-ICS (International Certification
Services)
-BVQI (Bureau Veritas Quality International)
-LRQA (Lldoyds Register Quality Assurance)


Organismos de Certificação de Produtos Acreditados
pelo IPQ (2005)
-CERTIF (Associação para a Certificação de
Produtos)
-SGS-ICS (International Certification Services)
-SATIVA (Desenvolvimento Rural, Lda)
-SOCERT – PORTUGAL (Certificação Ecológica,
Lda)
-CERTIEL (Associação Certificadora de
Instalações Eléctricas)

Sistema

Conjunto de procedimentos organizacionais
que estabelece, pormenorizadamente,
como devem decorrer as actividades de
gestão comuns a todos os produtos e a
todos os clientes.
 NP EN ISO 9000:2000
 Modelo de excelência EFQM


Factores de Sucesso
Descentralização do poder e promoção do
trabalho em grupo, com a criação de equipas
pluridisciplinares autónomas e devidamente
responsabilizadas;
Adopção de uma estratégia de prevenção em
detrimento da detecção de problemas
(desenvolvimento de processos e produtos /
serviços “robustos”, com um mínimo de
variabilidade);

Factores de Sucesso
Acções de formação em todos os níveis da
organização;
Medição do desempenho em todas as
actividades por aplicação de
técnicas/métodos mensuráveis;
Utilização adequada da tecnologia
Constituição e operacionalização de uma
estrutura dedicada à qualidade.

Benefícios
Satisfação dos clientes (internos e
externos);
Atitudes positivas por parte de todos os
colaboradores;
Comunicação efectiva;
Melhoria contínua em todos os produtos e
processos;
Eliminação do desperdício.

Ferramentas e Metodologias
para o Controlo e Melhorias
da Qualidade


Ferramentas e Metodologias para o Controlo
e Melhorias da Qualidade

Um indicador de qualidade para cumprir a sua missão, deve
preencher as seguintes:
- Deve definir de forma precisa a natureza das necessidades
do cliente e a sua insatisfação
- Ser significativo
- Ser motivante
- Ser fácil de implantar e de acompanhar

(Collette 1989)


Avaliação do nível de Qualidade

Indicadores de Gestão
Centrados sobre a eficiência económica e
comercial
- Quando produzir o nosso serviço?
- Em quanto tempo?
- Com que meios?


Avaliação do nível de Qualidade

Indicadores de Qualidade
1- Ligados ao grau de satisfação do cliente
2- Centrados sob valores visíveis pelos clientes
-Quantos são os clientes satisfeitos?
-Quantos são os clientes insatisfeitos?
-Quais são os domínios da insatisfação?
-Quais são os domínios de não satisfação?


Indicadores de Qualidade

- O processo está identificado e adequadamente
definido?
- As responsabilidades encontram-se atribuídas?
- Os procedimentos estão implementados e são
mantidos?
- O processo é eficaz relativamente aos resultados
esperados?


Equipas de Projecto de Melhoria da
Qualidade -EPMQ

Servem para analisar problemas e apresentar
soluções que visam, melhorar e satisfazer
as necessidades dos clientes
A sua composição de ter 6 a 8 membros e
utilizam técnicas para facilitar a produção
de ideias em Gestão da Qualidade, sendo
uma das técnicas o “Brainstorming”
(tempestade de ideias)

Tempestade de Ideias (Brain Storming)

Ferramenta que, utilizando a interacção de
um grupo de pessoas, serve para gerar
uma grande quantidade de ideias num
curto intervalo de tempo


Tempestade de Ideias

Por quê utilizar
 Para produzir muitas ideias diferentes num
curto intervalo de tempo;
 Para gerar ideias criativas;
 Para aumentar a cumplicidade nos membros do
grupo;
 Para estimular e obter ideias de fontes
distintas.



Quando utilizar
 Na identificação de oportunidades de melhoria;
 Na identificação de causas. Exemplo: diagrama
causa-efeito, AMFE, etc.
 Na identificação dos intervenientes de um
processo;
 Na identificação de problemas de um processo;
 Na identificação de fontes de variação.


Como utilizar
 Estude bem o tema da discussão. O ideal é que o
tema se encontre sob a forma de pergunta
simples: Por quê? Como? O quê?;
 Assegure-se que todos os membros do grupo
entenderam perfeitamente o tema sobre o qual se
vai realizar a tempestade de ideias;
 Dê algum tempo ao grupo após apresentar o tema
para discussão;
 Convide todos os membros do grupo a apresentar
as suas ideias em voz alta;

 Escreva as ideias num quadro, ou noutro local, que
seja visível a todos, faça-o com as mesmas
palavras do interveniente em causa. Não é
permitido nenhum tipo de discussão ou de
explicação;
 Continue a gerar e registar ideias até que haja um
silêncio suficientemente grande indicativo de que
não há mais ideias
 Uma vez anotadas todas as ideias, pode-se
clarificar qualquer questão apresentada pelos
membros do grupo. Segue-se a fase de eliminar as
ideias que o grupo considere que não são viáveis.

Variações
1. Durante um período de tempo determinado (5 a 10
minutos) solicite a cada membro do grupo que
descreva uma lista de ideias numa folha de papel.
Reuna o grupo de seguida e peça a cada membro
que leia, na sua vez, em voz alta uma ideia;
2. Solicite inicialmente apenas soluções mínimas ou
parciais. A seguir peça soluções não realistas,
extremas, radicais. Tente de seguida combinar as
ideias resultantes para obter alternativas razoáveis.

 Tente evitar qualquer tipo de avaliação, incluindo
comentários do tipo “excelente ideia”, pois isso
implica que uma ideia que não mereça o mesmo
comentário é medíocre;
 Quanto mais ideias melhor. Há estudos que
demonstram que existe uma relação directa entre
o número de ideias geradas e a quantidade de
ideias válidas;
 Pratique “autostop”. Construa sobre as ideias dos
outros;

Outras considerações
 Esta ferramenta tem como objectivo pôr as
pessoas a pensar sobre um problema, tentar
arranjar uma lista variada de possibilidades que se
utilizará como ponto de partida;
 Não seja crítico. Os risos, os comentários irónicos,
etc. podem levar a que os membros do grupo
analisem bem as ideias antes de as expor, o que
terá consequências na criatividade;


 Leve as pessoas a falar com rapidez, à medida
que as ideias surjam na sua mente. O registo de
ideias não deve empatar o processo. Se for
necessário deve haver mais do que um anotador;
 Não seja convencional nas suas ideias, quanto
mais loucas melhor. As ideias loucas podem levar
a ideias muito criativas;
 Mantenha todas as ideias visíveis. Caso o quadro
fique totalmente preenchido, escreva mais ideias
em folhas de papel de grandes dimensões, de
modo a que sejamAna Maria Soarespor todos.
Profª.
visíveis
98

Técnicas ao Serviço da Qualidade - Ferramentas

- Mapa de Registos ou Análise de Dados (“Cheeck
Sheet”)
-Histograma
-Diagramas de Pareto
-Diagramas de Causa-Efeito (kaoru Ishikawa)
-Diagramas de Dispersão
-Fluxogramas
-Cartas (Gráficos) de Controlo


Objectivos da Ferramentas da Qualidade

-Desenvolvimento de novas ideias
-Análise dos processos
-Análise das causas
-Planeamento
-Avaliação
-Recolha de dados


Técnicas ao Serviço da Qualidade
Actividade Instrumento
Recolha de dados Folha de colheita de dados

Interpretar dados Histograma

Estudar relações causa-efeito Diagrama causa-efeito

Fixar prioridades Diagrama de Pareto

Determinar a correlação Diagrama de Correlacção

Controlo do processo Gráfico de Control0
Fluxograma


Registo e Análise de Dados
É simplesmente um formulário, fácil de entender, cujo
preenchimento permite responder à seguinte questão:
“Quantas vezes certos acontecimentos se verificam?”
Adequado: Quando é necessário recolher dados com o
objectivo de começar a detectar padrões de
comportamento.
Recomendações: Garanta que todas as
observações/amostras são o mais possível aleatórias;
Garanta que o processo de amostragem é eficiente de forma
a que haja tempo de o realizar


Registo e Análise de Dados
Há sempre um formulário(folha de colheita de
dados), no qual um conjunto de dados pode ser
sistematicamente registado de maneira ordenada
e uniforme, permitindo rápida interpretação de
resultados.
Utilizada para colheita de dados visando identificar
e Quantificar problemas ou oportunidades de
melhoria. Ajuda a transformar “opiniões” em
“factos”


Folha de Registo de Defeitos
Mês
Defeito
Janeiro Fevereiro Março Total

A IIII III IIII 11

B II I III 6

C IIIII II IIIII IIIII I 18

Total 13 9 13 35

Usar as folhas de verificação para
-Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar
-Dispor os dados de uma forma organizada
-Verificar a distribuição do processo: colheita de dados de
amostra
-Verificar problemas: saber que tipo de problema a qual a
sua frequência
-Verificar as causas dos problemas
-Investigar aspectos do problema. Determinar o período em
que ocorre o problema


Histograma

Representação gráfica de uma distribuição de
frequência ou série de distribuições
quantitativas por meio de rectângulos
justapostos, onde a largura da barra
representa o intervalo de classe da variável
e a altura corresponde à frequência de
ocorrência daquele valor


Histograma

É muito útil na representação gráfica da
frequência com que certos acontecimentos
se verificam
O número de classes determina a forma
como o padrão de comportamentos se
torna visível


Histograma
Análise
 Tendência central: os dados agrupados mostram
estar à volta de um determinado valor. Em
distribuições simétricas este valor central será,
aproximadamente, o valor médio desses dados.
 Variabilidade: se o histograma é mais “aberto” os
dados apresentam uma maior variabilidade, caso
contrário os dados apresentam uma menor
variabilidade;
 Forma: simetria, nº picos, características das
barras do gráfico.

Histograma - Tabela de
Frequências
Agrupamento dos dados por classes,
determinando a frequência absoluta por
classe (fai);
Determinação do ponto médio de cada
classe (mi);
Construção de uma tabela do tipo:
Classe mi fai fri Fri


Histograma
1. Tendência central – à volta de que valores
estão os dados agrupados


Histograma

Forma de sino Bimodal


Histograma

2. Variabilidade – a dispersão dos dados
relativamente ao valor central


Histograma
3. Forma – simetria, um ou mais picos,
características das barras.


Histograma

Uniforme Truncado


Histograma
Outras considerações
 Ferramenta muito visual;
 Sensível e poderosa;
 Resumo de forma rápida grande quantidade de
informação;
 Não pode avaliar a estabilidade dos processos;
 Não é sensível à variável tempo;
 Necessita de uma grande quantidade de dados
para poder ser conclusiva;

Diagrama de Pareto
É um método gráfico de representação de dados por ordem
de grandeza, importância e prioridade.
Pareto afirma que 80% das dificuldades vêm de 20% dos
problemas.
É uma abordagem estatística usada em classificações de
causas atribuíveis a defeitos, custos, etc., de acordo com
a frequência de ocorrência.
Demonstra que, em muitos casos, a maioria das não-
conformidades e os seus custos são originados de um
número relativamente pequeno de causas


Diagrama de Pareto
 Registar as categorias da esquerda para a direita,
no eixo horizontal por ordem decrescente de
frequência ou custo. Se houver categorias com
muito menos ocorrências que as restantes, podem
agrupar-se na categoria “outros” que se situará na
extrema direita do eixo horizontal;
 Classificar, em função das frequências
acumuladas, as categorias por conjuntos com
diferentes prioridades de intervenção (A, B e C).


Diagrama de Pareto
Este diagrama está baseado no princípio de
Pareto: 80% dos problemas provêm de 20%
das causas;


Diagrama de Pareto


Diagrama de Causa e efeito
(Ishikawa ou espinha de peixe)

Técnica visual que interliga os resultados (efeitos)
com os factores (causas), propiciando uma
visualização prática das variáveis (causas-raízes),
que afetam um processo analisado ou um
problema. As causas são divididas em “famílias”.
Têm o objectivo de representar a relação entre
certos “efeitos” e todas as possíveis “causas” que
o influenciam


Diagrama de Causa e Efeito
 Distribuir as causas por categorias principais.
Exemplo:
 Processo produtivo: mão de obra, meio ambiente,
métodos, metrologia, máquinas e materiais;
 Administração: mão de obra, meio ambiente, políticas e
procedimentos;
 Cada causa poderá ter uma ou mais sub-causas
relacionadas;


Diagrama de Causa e Efeito


Diagrama de Dispersão

“ O diagrama de dispersão permite identificar
o grau de relacionamento entre duas
variáveis consideradas numa análise, ou
seja, é útil para estabelecer associações, se
existir, entre dois parâmetros ou dois
factores” Oakland (1994)


Usado para estudar a existência de uma possível
relação entre variáveis
Quando é necessário representar o que acontece
com uma variável, quando a outra variável muda,
com o objectivo de testar a teoria de que as duas
variáveis estão relacionadas
Uma relação negativa é tão importante como uma
relação positiva
X está Relacionado com Y


Como utilizar
-Recolher os dados correspondentes às duas
variáveis sobre as quais se suspeita haver relação;
-Traçar os eixos horizontal e vertical do diagrama
de dispersão;
-Atribuir nomes aos eixos. A variável que é
considerada como possível “causa” é colocada no
eixo horizontal e a variável “efeito” é colocada no
eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no
trabalho. Exemplo de efeito: índice de erros
-Representar graficamente os pares de dados no
diagrama. Profª. Ana Maria Soares 125

Interpretação
 O agregado dos pontos e a sua direcção dá-nos
informação sobre o tipo de relação existente e a
força dessa relação. Caso o aumento de uma
variável tenha como consequência o aumento da
outra, temos uma correlação positiva; caso
contrário (o aumento de uma variável provocar a
diminuição da outra) temos uma correlação
negativa. Quanto mais se aproximar o conjunto
de pontos a uma linha, mais forte será a
correlação entre as duas variáveis.


Sem correlação


Possível correlação Correlação positiva
positiva


Possível correlação Correlação negativa
negativa

Fluxograma
Ferramenta gráfica que representa as diferentes
etapas de um processo por ordem sequencial.
Permite descrever qualquer tipo de processo:
fabrico, gestão, administrativo, serviço...
Usado quando é necessário identificar o caminho
real ou ideal que um produto ou serviço segue
com o objectivo de identificar desvios


Fluxograma

Por quê utilizar
-Para melhorar o entendimento de todos de um
processo
-Para standardizar o documentar os processos
-Para identificar fontes de variação dos
processos
-Para gerar ideias face à melhoria dos processos


Fluxograma
Como utilizar
-Definir o processo que se deseja representar.
Escreva-o por escrito num cartão e coloque-o na
parte superior da superfície de trabalho;
-Discutir e acordar quais as fronteiras do processo:
 Onde começa;
 O que inclui;
 Onde termina.
E o nível de detalhe;


Fluxograma
Símbolo Significado Exemplo
Processo Desenhar uma peça

Decisão Aceitar?

Inspecção Auditoria

Atraso Aguarda assinatura

Terminador Passar recibo

Direcção do fluxo

Fluxograma


Cartas (gráficos) de Controlo

O principal objectivo é a detecção rápida de
ocorrências das causas especiais e de
desvios. De forma a que as respectivas
acções correctivas possam ser
implementadas antes de se produzirem
mais unidades não conformes


Cartas (gráficos) de Controlo
Uma carta de controlo é um gráfico com
linhas limites para mostrar o intervalo
aceitável da qualidade. É bastante útil para
detectar situações anormais em processos
de produção. São usadas para ilustrar ao
longo do tempo os resultados observados e
determinar, se um processo está próximo à
média ou entre os limites de controlo
superior e inferior

Ferramentas/metodologias
Benchmarking
Análise de Valor
Análise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE)
Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
Desenho de Experiências e Métodos Taguchi
Controlo estatístico do processo
Seis Sigma


Trabalho de Grupo
Necessidade de dar autonomia e
responsabilizar equipas de trabalho

Formação de equipas pluridisciplinares para
gestão e melhoria contínua de processos-
chave


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