Aula de Gestão da qualidade - parte 2

1. MBA em Agronegócios e
Desenvolvimento Sustentável
Gestão da qualidade e Certificações no
Agronegócio – MAD2

2. Agenda
 Parte I
 Conceitos
 Histórico
 Gurus da Qualidade
 Liderança e Change management
 Parte II
 Ferramentas
• PDCA
• 7 Ferramentas
• MASP
• Programa 5S
Sync Action 2

3. Ferramentas
3

4. Método PDCA
 Manutenção e melhoria dos resultados através
 Identificação;
 Observação;
 Análise de problemas.
 Alcançar metas;
 Auxiliar gestores e todos os envolvidos na
tomada de decisão adequada
Sync Action 4

5. Por que estudar PDCA
 Reduzir ineficiências
 Não conformidades,
 Falhas,
 Erros,
 Desperdícios,
 Retrabalhos
 Reduzir custos
 Melhorar a qualidade
 Melhorar a produtividade
 Melhorar a eficiência
 Aumento da satisfação dos clientes
Sync Action 5

6. Processo
 Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que
toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico (GONÇALVES, 2000).
 Processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que
tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER, CHAMPY; 1994).
 Processo é uma série sistemática de ações dirigidas à
realização de uma meta (JURAN, 1992).
Sync Action 6

7. Definição de Problema
Produto
Serviço
Meta
Resultado
Problema
Sync Action é o resultado indesejável de um processo 7

8. Definição de Problema
Processo Resultado
Tempo de entrega
1900ral
1900ral
1900ral 1900ral
1900ral 1900ral 1900ral
Problema para
Dias
1900ral 2013
1900ral 1900ral
1900ral
1900ral
2009 2010 2011 2012 Meta 13
Sync Action 8

9. Definição de Meta
 É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor
e um prazo para se chegar a esse objetivo
Specific – Seja especifico. Quebrar em etapas.
Qual, o que, quem, onde, quando, por que?
Measurable – Ser mensurável (Gerenciável)
Quanto custa ou Qual valor?
Attainable – Ser realista e atingível (com esforço)
Como pode ser alcançável? Qual resultado?
Relevant – Algo que importa.
Vale a pena? Alinhado a estratégica?
Time bound – Data/tempo definida para atingir.
Quando?
Sync Action 9

10. Definição de Método
 Método = Meta + Hodos (Caminho)
(Origem Grega)
Sync Action 10

11. Exercício de Metas
 Reduzir em 20% o custo de produção.
 Reduzir em 60% o desperdício de adubo até
Jan/2012.
 Aumentar em 100% o índice de satisfação dos
consumidores quanto ao atendimento da Rede
Autorizada.
 Reduzir em 50% o volume total de insumos na
produção de milho, até a safrinha 2014.
 Reduzir em 2 dias o tempo de atendimento
médico na cidade até Jan/12.
Sync Action 11

12. Método PDCA
 PDCA é um método de gestão
Método
Sync Action 12

13. Gerenciamento Processos
Definir metas
Atuar no
processo em
função dos Determine os
resultados métodos para
alcançar as
metas
Educar e
Verificar os treinar
efeitos o
trabalho Executar o
executado trabalho
Sync Action 13

14. Gerenciamento sem método
Sync Action 14

15. Aplicação PDCA
15

16. PDCA
Manter e Melhorar Estratégico
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS ANUAIS
PRIORITÁRIOS
MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
AÇÃO
CORRETIVA PADRONIZAÇÃO
A S MANUTENÇÃO
Sync Action
C D PRODUTOS
16

17. PDCA - Tático
Meta de Melhoria
1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do
P
problema
3 ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4
Contramedidas ás causas principais
Relatório de
D
EXECUÇÃO: 3 Gerações
5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
6
VERIFICAÇÃO:
C
Confirmação da efetividade da ação
MELHOR
EFETIVO
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
NÃO ?
SIM META
PADRONIZAÇÃO: 00 01 J D
2002
7 Eliminação definitiva das causas
A
Sync Action
8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e
planejamento para trabalho futuro 17

18. Ger para Manter – Meta Padrão
PDCA - Operacional
1 META PADRÃO:
S
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
• Treinamento OJT*
D 3 EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
• Supervisão
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO
C NÃO
EFETIVO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)
*OJT – on the job training
A
Sync Action
5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma 18
Ação na causa (ANÁLISE)

19. Relatório das três gerações
 É um relato sistemático do que foi planejado, executado, dos
resultados obtidos, dos problemas ocorridos e das proposições para
solução, descritos nessa ordem, o que dá origem ao nome de três
gerações:
 passado – o que foi planejado e o que foi feito
 presente – o resultado obtido e os problemas existentes;
 futuro – mais propostas de solução.
 Apresentando relato sistemático:
 do que foi planejado;
 do que foi executado;
 dos resultados obtidos;
 dos problemas ocorridos;
 das proposições para solução.
Sync Action 19

20. Como rodar o PDCA
Sync Action 20

21. Como rodar o SDCA
Sync Action 21

22. Procedimento Operacional Padrão
Sync Action 22

23. Ciclo de melhoria
1900ral
1900ral A act
S
stand
1900ral C
D do A act P plan
check
1900ral C
A act P plan D do
1900ral check
C
1900ral check
D do
Kaikaku – inovação
1900ral
1900ral Kaizen – melhoria contínua
Tempo
Sync Action 23

24. Melhoria e padronização
Sync Action 24

25. 7 Ferramentas básicas da
qualidade
“A correta definição de um problema, já
é 80% da solução”
25

26. Tipos de Ferramentas
Quantitativas Qualitativas
Servem para organizar e comunicar os dados numéricos Servem para organizar e comunicar os dados não-
numéricos
 Folha de Verificação  Brainstorming
 Diagrama de Pareto  Diagrama de Causa e
 Diagrama de Efeito
Dispersão
 Histograma
 Gráfico de Controle
Sync Action 26

27. 1) Brainstorm
 Método que permita a equipe gerar ideias - criativa e
rápida,
 Busca de solução de um problema ou a melhoria de
processos.
 Quando usar:
 quando queremos encorajar e fazer com a que a equipe de
trabalho solte a criatividade no desenvolvimento de
ideias, desprendendo-se dos padrões existentes;
 quando queremos estimular a participação de todos na
geração de ideias e evitar situações de domínio ou
omissão excessivas;
 quando queremos que toda equipe desenvolva a
criatividade em conjunto durante a solução de um
problema.
Estruturado ou Não estruturado
Sync Action 27

28. 2) Folha de verificação
 Registrar e compilar dados coletados, facilitando a identificação de
tendências e principais anomalias do processo.
 Responder as seguintes questões para a Folha de Verificação
 Que dados queremos coletar?
 Quem será o responsável pela coleta?
 Qual o período e a frequência da coleta?
 Onde esses dados serão obtidos?
 Que estratificações dos dados precisaremos na coleta para facilitar a sua
análise?
 Que sínteses dos dados serão necessárias?
 Como os dados serão coletados?
 Quando usar:
 quando queremos obter dados de fácil entendimento, utilizando uma
ferramenta simples, e que pode ser aplicada em qualquer área de análise;
 quando queremos mapear uma situação clara do que está
acontecendo, considerando fatos e dados;
 quando queremos confirmar e obter um consenso sobre uma determinada
situação ( várias pessoas/setores devem buscar e registrar a mesma coisa).
Sync Action 28

29. 2) Folha de verificação
 Elaborar Folha de Verificação - itens que devem constar:
1. Nome do projeto
2. Local (onde os dados serão coletados)
3. Nome do responsável pela coleta
4. Data
5. Coluna com o nome dos motivos/situações
6. Coluna com dia ou data da coleta
7. Total por coluna
8. Total por linha
9. Total geral
Sync Action 29

30. 3) Histograma
 Verificar o tipo de distribuição dos dados.
 Observar o comportamento das diversas classes em relação à variável
estudada.
 Comparar variáveis diferentes entre classes.
 Comparar evolução das classes ao longo do tempo
Intervalo - diâmetro
Classe Ocorrências
da peça
9,81 - 9,85 1 0
9,86 - 9,90 2 10 Centralização
9,91 - 9,95 3 35
9,96 - 10,0 4 45 Variação
10,01 - 10,05 5 50
10,06 - 10,10 6 60
10,11 - 10,15 7 25
10,16 - 10,20 8 5
Sync Action 30

31. 4) Diagrama de Pareto
 Regra 80/20
 Quando usar:
 orientar a equipe para priorizar suas ações nas causas com
maior influência sobre os resultados;
 apresentar a importância relativa dos problemas de forma
fácil para interpretação;
 demonstrar a evolução dos processos e estimular para
melhorias.
Defeito Observações Observações
COR 50 1901ral
DIMENSÃO 30 1901ral
20% DIVERSOS 20 1900ral
1900ral
80% FURO 250 1900ral
80% MANCHA 400 1900ral
POLIMENTO 50
20% REBARBA 100
RISCO 100
Fatores Impactos
Defeitos
Sync Action 31

32. Exercício
Qual seria a prioridade analisando o custo?
Custo x Obs
1906ral
1905ral
1904ral
Custo 1902ral
Defeito Observações 1901ral
unit 1900ral
MANCHA 400 2,0
FURO 250 8,0
REBARBA 100 8,0
Observações
RISCO 100 1,0
COR 50 2,0 1906ral 120%
98% 99% 100%
90% 93% 95%
POLIMENT 1905ral
70%
100%
80%
O 50 2,0 1904ral 50% 60%
1902ral
DIMENSÃO 30 2,0 40%
1901ral 20%
DIVERSOS 20 2,0 1900ral 0%
1000
Sync Action Observações 32

33. 5) Diagrama de causa e efeito
 Diagrama de Espinha de Peixe
 Representar, graficamente, o relacionamento entre algum
“efeito” e todas as possíveis “causas” que o geram.
1. Problema é um resultado, efeito, fim indesejado, fora de
especificação/requisito, errado, do ponto de vista do
cliente, usuário, consumidor, cidadão.
2. Problema está sempre focado no resultado.
3. Os meios são causas do Problema.
Meio Fim
Resultado
Sync Action 33

34. Diagrama de Ishikawa
MATERIAIS / MÁQUINAS/ MÃO DE
MATÉRIA EQUIPAMENTOS OBRA
PRIMA
PROBLEMA
MEIO MEDIDA MÉTODO
AMBIENTE
Sync Action

35. Levantamento das causas
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Sync Action

36. Diagrama de Ishikawa
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA/EQUIPTO MÃO-DE-OBRA
FORNECEDORES
MANUTENÇÃO
EXTERNOS MENTAL
FORNECIMENTO
PRÓPRIO
DETERIORAÇÃO
FÍSICA
EFEITO
(Problema)
INFORMAÇÃO
CLIMA
INSTRUMENTO
INSTRUÇÃO
OFICINA INSPEÇÃO
CONDIÇÕES PROCEDIMENTOS
LOCAIS
MEIO AMBIENTE MEDIDA MÉTODO
CAUSAS
Sync Action

37. Exercicio
1) Atendimento ruim do garçom
2) Café com sabor ruim
Sync Action 37

38. 6) Diagrama de Dispersão
 Identifica se existe uma relação de dependência entre
duas variáveis quaisquer, ou seja, se o que acontece com
uma variável depende do que acontece com outra.
 Quando usar:
 quando buscamos dados para confirmar a hipótese que duas
variáveis são relacionadas;
 quando buscamos identificar a força de relação das variáveis;
 para reforçar a análise do diagrama de causa e efeito.
Sync Action 38

39. 7) Gráfico de Controle
 Serve para verificar e analisar a tendência e/ou
desempenho do processo, durante um período.
 Quando usar:
 acompanhar e detectar tendências, mudanças nos processos;
 comparar os resultados antes e depois de implementações de
melhorias;
 focar questões críticas nos processos.
Limite de Especificação
Limite de Controle
Variação do processo – causa normal
Variação diferente – causa especial
Sync Action 39

40. Matriz de priorização
 Uma das matrizes de priorização é a Matriz GUT. Objetivo é
priorização. (gravidade, urgência e tendência).
a) Gravidade é o impacto do problema sobre
coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
resolvido.
b) Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário
para resolver o problema.
c) Tendência é o potencial de crescimento do problema, a
avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
Pontuação:
-5 – Extremamente grave
-1 – Sem gravidade
Sync Action 40

41. MASP

42. Método de Analise e Solução de Problemas
Identificar o
Concluir
problema
Observar o
problema
Analisar o
Padronizar
problema
Elaborar
plano ação
Verificar os
Executar as
efeitos do
ações
trabalho
propostas
executado
Sync Action 42

43. 1)Identificação do Problema
Sync Action

44. 1) Identificação do Problema
 Mostrar que o problema identificado é mais importante do que
qualquer outro problema;
 Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o
presente momento;
 Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis
do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na
atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;
 Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
 Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se
for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;
 Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.
Sync Action

45. 2) Observação do Problema
Sync Action

46. 2) Observação do Problema
 Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no
mínimo, para caracterizar o problema;
 Investigar a partir de diferentes pontos de vista para
avaliar variações nos resultados;
 Ir ao próprio local do problema e coletar informações
necessárias que possam ser registradas em forma de
dados.
 Elaborar um cronograma para a melhoria.
Sync Action

47. 3) Análise do Problema
Sync Action

48. 3) Análise do Problema
 Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.
 Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a
respeito das possíveis causas;
 Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento
que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
 Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas
principais.
 Testar as hipóteses.
 A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos
dados ou realização de experimentos;
 Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas
principais;
 Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.
Sync Action

49. 4) Plano de Ação
What – Who – When – Where – Why – How (How much)
Sync Action

50. 4) Plano de Ação
 Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para
atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas
para eliminar as causas (prevenção da repetição);
 Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas
(efeitos colaterais);
 Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas
atenuantes para os mesmos;
 Planejar um conjunto de diferentes propostas para
ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e
selecionar as mais efetivas.
Sync Action

51. 4) Plano de Ação
Definindo e Mapeando
Quando o problema e suas
Estratégias
causas já forem
conhecidos, resta Utilizando o Diagrama de
determinar as ações, Árvore
medidas, ou estratégias
Prevenindo e Tratando
que garantam o alcance dos
Contingências
objetivos desejados.
Utilizando o Diagrama do
Na elaboração do plano
Processo Decisório
devem ser consideradas as
precedências entre as Visualizando a Seqüência do
ações e as possíveis Plano
contingências.
Utilizando o Diagrama de
Setas
Sync Action

52. Ferramentas extras
 O Diagrama de Árvore serve como desdobramento de um
problema para buscar sua causa raiz. Ele serve para
desdobrar uma idéia, um conceito, uma tarefa, um
processo em seus componentes mais básicos, permitindo
que seja mais bem conhecido
Sync Action 52

53. Ferramentas Extras
 Diagrama do Processo Decisório - É uma ferramenta pouco
explorada mas tem sua utilização voltada para analisar as
etapas a serem consideradas para atingir o objetivo
proposto, permitindo decidir pelas melhores alternativas à
medida que as restrições forem surgindo
Sync Action 53

54. Ferramentas Extras
 Diagrama de setas - Eficiente no acompanhamento e
monitoramento de um plano. É útil para auxiliar a montar
cronogramas, indicando os caminhos críticos
Sync Action 54

55. 5) Execução
Sync Action

56. 5) Execução
 Durante a fase de execução deve-se avaliar
periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao
problema em estudo e o status das ações previstas no
plano de ação.
 Se as metas estabelecidas não estão sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano complementar
resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de
Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o
presente e o futuro.
 As novas ações propostas devem ser inseridas e
acompanhadas no próprio plano de ação.
Sync Action

57. 6) Verificação
Sync Action

58. 6) Verificação
 Compare os dados do problema (resultado indesejáveis
relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução
das ações, em um mesmo formato
(tabelas, gráficos, diagramas).
 Converta os efeitos em valores monetários, e compare o
resultado com o valor alvo.
 Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.
Sync Action

59. 7) Padronização
Sync Action

60. 7) Padronização
 Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser
claramente identificados e usados como padrão.
 As preparações e comunicações necessárias com relação
aos padrões devem ser corretamente executadas.
 A educação e o treinamento devem ser ministrados.
 Um sistema de definição de responsabilidade deve ser
estabelecido para verificar se os padrões estão sendo
cumpridos.
Sync Action

61. 8) Conclusão
Sync Action

62. 8) Conclusão
 Adicione os problemas remanescentes.
 Planeje o que deve ser feito para resolver esses
problemas.
 Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e
mal durante a melhoria das atividades.
Sync Action

63. Programa 5S
Housekeeping
63

64. Programa 5S
 Japão - iniciado como atividade para a eliminação de
desperdícios dos locais de trabalho.
 Aquilo que não agrega valor ao cliente!
 Exemplos:
 Estoque parado;
 Movimentações desnecessárias
 Derivação das palavras de origem japonesa
adaptadas para o português - mudança no
comportamento e nos hábitos das pessoas
Japonês Português
Seiri Senso de Utilização
Seiton Senso de Ordenação
Seiso Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Saúde
Sync Action 64
Shitsuke Senso de Autodisciplina

65. Programa 5S
 Definição
 É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina
por meio de consciência e responsabilidade de todos
com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho
agradável, produtivo e seguro.
 Resultados Esperados
Método Beneficiados
trabalho
Empregados Cliente
Mais fáceis 
Mais seguros 
Mais simples 
Mais rápidos  
Mais limpos  
Melhores  
Sync Action Mais baratos  65

66. Programa 5S
 O que é o Senso de Utilização - Seiri?
 É identificar os itens e materiais necessários e
desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,
manter no local apenas o aquilo que é necessário e
adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
• Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando
o que é útil do que não é útil.
• Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepção de saber que o que é essencial deve estar presente
no ambiente de trabalho
 O que é o Senso de Ordenação – Seiton?
 É determinar o local para se encontrar com facilidade
algum documento, material, objeto ou equipamento.
• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de
trabalho por ser considerado necessário.
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis,
sem precisar procurá-los.
Sync Action 66

67. Exercício - Dinâmica da ordenação
 OBJETIVO: Encontre os números de 1 a 54, identificando
visualmente cada um deles.
 Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
1 3
19 2810 20 38 30
2 11 21 9
47 23
37 29 1
2 3
46 48
0 13 41
5
51
44 31 42 6
32
4
22 15 2
49 14 50 33
34
43 7 53 44 36 27
17 54 9
26
5216 25 35
4518
8
Sync Action 67

68. 1 3
20 38
10
19 28 30
2 11 21 9
47 23
37 29 1
2 3
46 48
0 13 41
5
51
44 31 42 6
32
4
15 2
49 22 14 50 33
34
7 53 44 36 7
43 17
2
54 9
26
5216 25 35
4518
8
68

69. 69

70. Exercício - Dinâmica da ordenação
 OBJETIVO: Encontre os números de 1 a 54, identificando
visualmente cada um deles.
 Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
1 3
20 38
10
19 28 30
2 11 21 9
47 23
37 29 1
2 3
46 48
0 13 41
5
51
44 31 42 6
32
4
15 2
49 22 14 50 33
34
43 7 53 44 36 27
17 54 9
26
5216 25 35
Sync Action 4518 70
8

71. 1 3
20 38
10
19 28 30
2 11 21 9
47 23
37 29 1
2 3
46 48
0 13 41
5
51
44 31 42 6
32
4
15 2
49 22 14 50 33
34
7 53 44 36 7
43 17
2
54 9
26
5216 25 35
4518 71
8

72. Programa 5S
 O que é o Senso de Limpeza - Seiso?
 É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo
só por varrer, espanando só por espanar.
 É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as
máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
• Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma
máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não
colocar matéria-prima além do necessário), não variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando
a qualidade do produto).
 O que é o Senso de Saúde - Seiketsu?
 É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene
em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável
e adequado às tarefas desenvolvidas – mental e física.
• É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da
empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.
Sync Action 72

73. Programa 5S
 O que é o Senso de Autodisciplina –Shitsuke?
 É ter os empregados habituados a cumprirem os
procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa;
 Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a
criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido;
 Bons hábitos.
• Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder
praticar naturalmente os primeiros 4S.
Seiri
•Descarte
Shitsuke Seiton
•Disciplina •Arrumação
5S
Seiktsu Seiso
•Saúde •Limpeza
Sync Action 73

74. Reflexão
Quais são os desperdícios que estão ao
nosso redor no dia a dia?
74

75. Sync Action Consultoria Empresarial
DMU CONSULTORIA EMPRESARIAL E
TREINAMENTOS EIRELI
Danilo Macarini Umbelino dos Santos
danilo_macarini@yahoo.com
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Tel: +55 62 8102-8283
75