O documento discute a ferramenta OEE (Eficiência Global dos Equipamentos) e sua aplicação em dois estudos de caso. Analisa como a ferramenta OEE pode medir a produtividade de empresas e identificar áreas para melhoria, como equipamentos menos eficientes.

1. Ferramenta OEE (Eficiência Global dos Equipamentos) e sua aplicação
Adnilson S. Verdin, Aline Diniz Xavier, Michele de Castro Pedro, Karen Azevedo, Ramon
Gontijo Darico
RESUMO O presente trabalho tem por objetivo expor e analisar um importante estudo sobre a
Eficiência Global dos Equipamentos (OEE) sob a visão da teoria, objetivando a aplicação do
controle de eficiência e produtividade da envasadora Norden da Indústria Hipolabor Farmacêutica e
da máquina perfiladeira da Art & Chapas São Francisco, indústria especializada no segmento de
perfilados em aço galvanizado. A referência prática foi estruturada a partir de históricos da
produção da fábrica e manuais dos equipamentos. O resultado deste trabalho é o reconhecimento
da importância do envolvimento de todas as áreas da empresa no desenvolvimento do processo
produtivo e na medição da eficiência produtiva das organizações industriais, uma vez que se pode
observar que os índices encontrados nos cálculos da OEE auxiliam na tomada de decisão e na
visão clara de quais recursos possuem
capacidade ociosa, até então oculta. 1. INTRODUÇÃO Com as grandes mudanças que vêm
ocorrendo no mundo e conseqüentemente nas
organizações industriais, mercados ditos locais buscam meios de adaptação aos novos desafios
apresentados pela globalização da produção. As crescentes transformações ocorridas neste setor
ao longo dos anos levaram à internacionalização da produção, dos mercados e da informação, que
resultaram em exigentes práticas gerenciais e novas formas de fabricação e organização das
empresas. Com o acirramento da competitividade no setor industrial e a crise do setor financeiro, as
empresas começaram a buscar melhorias em seus sistemas produtivos. Nesta busca algumas
empresas investem em novas práticas gerenciais, priorização de produção enxuta, flexibilidade nas
linhas de produção, treinamentos de seus recursos humanos e conseqüentemente pesadas
quantias em ferramentas (software) de controle e gestão, gerando assim índices que possibilitem
visualizar seus resultados e ações, gerando expectativas de novas estratégias e novos padrões de
produção. As incertezas do mercado caminham paralelas às mudanças realizadas pelas empresas.
Neste contexto surgem diversos fatores restritivos ao bom funcionamento desses sistemas e
principalmente a não obtenção dos lucros esperados. O planejamento produtivo certamente é o
ponto de partida visando atingir os objetivos da empresa. Esses planos ou planejamento recebem
importante apoio de ferramentas de medição e controle da produtividade, por exemplo. Dentro do
contexto da atuação dos engenheiros de produção está a busca por melhorias na produtividade das
organizações. Crescem cada vez mais a demanda por profissionais multiespecialistas imbuídos de
know-how e principalmente habilidades com ferramentas gerenciais que possibilitem gerar
indicadores de eficiência. Esses indicadores proporcionam a estes profissionais uma visão clara
das restrições de seus processos e assim produzindo índices e avaliações que auxiliem na tomada
de decisões que influenciarão o futuro da organização. 1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO O presente
trabalho tem por objetivo apresentar o indicador OEE (Eficiência Global dos Equipamentos), como
importante ferramenta de medição da produtividade nas organizações. O objetivo principal é
descrever através de estudos de casos a aplicação da ferramenta OEE, definindo os índices de
eficiência dos equipamentos estudados. O trabalho está embasado em literatura existente e sua

2. aplicação prática é desenvolvida a partir de dois estudos de casos de empresas do setor industrial.
Uma das empresas atua na produção de produtos farmacêuticos e outra na produção de perfis em
aço galvanizado. 1.2. OBJETIVO GERAL Descrever porque as organizações devem medir sua
produtividade e apresentar a ferramenta OEE (overall equipment effectiveness – eficiência
global do equipamento) de medição da produtividade das organizações e sua aplicação por meio
de estudos de casos. 1.2.1. Objetivos específicos - Apresentar a ferramenta OEE (overall
equipment effectiveness – eficiência global do
equipamento) e suas vantagens e desvantagens.
- Apresentar sua aplicação nas organizações através de estudos de caso nas empresas
Hipolabor Farmacêutica e Art & Chapas São Francisco. 1.3. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA Com o
acirramento da competitividade no setor industrial e demais setores, as empresas têm procurado
melhorar sua produtividade através de ferramentas que as auxiliem na busca de melhores
resultados. Na literatura atual é possível encontrar apontamentos referenciando que o setor
industrial ainda possui capacidade ociosa. Porém, essas mesmas empresas defrontam se com
dificuldades de encontrar e utilizar esta capacidade “oculta” como é chamada na
literatura. Baseado neste relato o presente trabalho apresenta a ferramenta OEE como um
indicador de medidas de eficiência dos equipamentos em geral. Assim, contribuindo para que a
empresa visualize, quais recursos são mais ou menos eficientes possibilitando focar nestes
na busca de melhorias. 1.4. METODOLOGIA O presente trabalho desenvolveu-se em três etapas,
sendo a primeira uma revisão bibliográfica sobre o tema produtividade e ferramenta OEE (Eficiência
Global dos Equipamentos). A segunda etapa realizou-se com a coleta de dados de produção,
através de estudo de caso das empresas Hipolabor Farmacêutica e Art & Chapas São Francisco
Ltda. A terceira etapa contempla a discussão dos resultados alcançados através dos cálculos de
eficiência do OEE e a apresentação de uma conclusão dos trabalhos. 2. PRODUTIVIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES O termo produtividade é amplamente usado em publicações especializadas e no
dia-a-dia das organizações manufatureiras. Um dos grandes desafios das indústrias atualmente é
medir de forma eficaz sua capacidade de produção e sua produtividade. Inúmeras organizações
buscam medir sua produtividade no intuito de usá-la como arma para aumentar sua
competitividade. Conforme Martins e Laugeni (2005, p.15), “a administração da
produtividade corresponde ao processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e
colaboradores a fim de reduzir os custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou
serviço”. Este processo é feito por meio da integração de todas as fases do ciclo da
produtividade que são: medida, avaliação, planejamento e melhoria. Figura 1 – Ciclo da
Produtividade.
Fonte: Martins e Laugeni (2005). Segundo Martins e Laugeni (2005), pode-se ter diferentes
definições para a palavra
produtividade, entretanto, uma análise mais cuidadosa leva-se a duas definições básicas:
produtividade parcial que é a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumo de
um dos insumos (recursos) utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão-de obra é uma medida
de produtividade parcial. A segunda definição trata-se da produtividade total, que pode ser definida
como a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Muitos são os fatores
que influenciam a competitividade da empresa no mercado, e sem um direcionamento do
planejamento produtivo, a empresa não sabe o quanto consegue atender da demanda ou até
mesmo, até que ponto o setor produtivo possui capacidade para atendê-la, caso a demanda
cresça. Nenhuma empresa consegue medir sua produtividade sem antes saber qual é sua real
capacidade produtiva. Moreira (2006), define capacidade produtiva como a “quantidade
máxima de produtos finais e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num
intervalo de tempo”. Por unidade produtiva entende-se uma fábrica, um armazém, uma loja,
ou qualquer posto de trabalho onde haja um processo de transformação. Segundo Heizer e Render
(2001), “para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita de forma direta. É o
número máximo de unidades que podem ser produzidas em determinado tempo”. A maior
parte das organizações opera suas instalações em uma taxa inferior à sua capacidade. Segundo
Moreira (1991), as medidas de produtividade, de modo geral deve ser vistas como instrumentos

3. auxiliares na detecção de problemas e no acompanhamento do desempenho dos sistemas de
produção. Porém ressalta que os mesmos, não devem substituir e nem dispensar quaisquer outros
indicadores tradicionais de eficiência. Para os setores onde exista algum tipo de conversão
(transformação), fará sentido definir-se algum índice de produtividade. 2.1. FERRAMENTA OEE
– EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS. 2.1.1. Conceitos e Definições A OEE é um
importante método para medição do desempenho de uma instalação industrial, reconhecido
somente no final dos anos 80, período no qual se viu o surgimento de benchmarking em
manutenção em importantes organizações. Através de uma metodologia simples e eficiente, a OEE
tem capacidade de reportar todas as causas de paradas, perdas no desempenho da produção e
perdas devido à qualidade nos produtos. Para Hansen (2006), a OEE era relacionada com a TPM e
freqüentemente foi vista como uma forma simples de medição para obtenção do premio TPM, e à
medida que um maior número de profissionais apresentou a OEE em seminários e artigos
relacionados á TPM, ela começou a ser vista como uma ferramenta autônoma para medir o real
desempenho de um equipamento através de inter-relacionamento de indicadores de
disponibilidade, eficiência e qualidade. O significado de OEE é o produto de três categorias: a
disponibilidade, o desempenho e a qualidade. Onde a disponibilidade é a medição das perdas por
parada, o desempenho é medição das perdas por variação de ritmo e a qualidade é a medição das
perdas por defeitos nos produtos. OEE = disponibilidade x desempenho x qualidade A OEE unifica
a manutenção, as operações e a engenharia com objetivo comum de obter níveis superiores de
desempenho em uma instalação industrial, e atualmente é aceita por consultores de gestão como
uma medida principal de desempenho. Segundo Hansen (2006), as indústrias de manufatura são
compostas de equipamentos e de um conjunto de máquinas utilizadas para transformar materiais
em produtos acabados e geralmente é investida uma quantia considerável de capital para projetar,
construir e implementar um sistema de maneira que o produto possa ser feito uniforme, com alta
produtividade e mínimas perdas. Para isso deve-se levar em consideração a eficiência do sistema
projetado e inclusive atentar ao grau de risco se caso a eficiência esperada não for alcançada. A
OEE ajuda a identificar qual é a máxima eficácia possível e entender melhor como está o
desempenho da área de manufatura. Conforme Hansen (2006) utilização do indicador OEE,
permite que as empresas analisem as reais condições da utilização de seus ativos. Estas análises
das condições ocorrem a partir da identificação das perdas existentes em ambiente fabril,
envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos, performance e qualidade. Segundo
Nakajima (1989), o OEE é uma medição que procura revelar os custos escondidos na empresa.
Para Hansen (2006) a medição da OEE pode ser aplicada de diferentes formas e objetivos, porque
permite identificar áreas onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado
como benchmark, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou
linhas de produção ao longo do tempo. A análise da OEE e output de um grupo de máquinas de
uma linha de produção ou de uma célula de manufatura permitem identificar o recurso com menor
eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços nesses recursos. A importância de se
aperfeiçoar os equipamentos e atuar nas maiores perdas (obtidas através do OEE) concretiza-se
quando há aumento de produção: a melhoria da eficácia descarta a necessidade de novos
investimentos. 2.1.2. Cálculo da OEE Segundo Hansen (2006), o ideal é iniciar a coleta de dados
no ponto onde as matérias-primas são introduzidas em um fluxo ordenado, no qual será produzido
um determinado produto ou um componente para a próxima etapa da fábrica, e geralmente esta
etapa de transformação é ligada a outras em uma série de etapas que têm poucos, se existir
algum, estoque amortecedor fixo. A OEE é apropriadamente aplicável para os gargalos, para as
áreas críticas do processo e
para áreas altamente onerosas. “Um teste apropriado consiste em perguntar “se a
efetividade desta etapa de transformação for melhorada, o resultado será impactado
significativamente?”Se a resposta for sim, vale à pena concentrar esforços nessa etapa para
obter o valor real da OEE e realizar melhorias.” (Hansen, 2006, p.44). Hansen (2006) explica
que para se obter as informações para cada produto de forma simples, usualmente manual, através
de contadores de ciclo, cronômetro e outros dispositivos de medição, simples gráficos podem ser
extremamente valiosos, uma vez que a freqüência e a duração dos eventos podem ser facilmente

4. obtidas e analisadas. A Figura 2 propõe um modelo de formulário no qual constam as informações
mínimas que devem ser coletadas. Figura 2: Exemplo de formulário para ordem de operação.
Fonte: Hansen (2006) Para Hansen (2006), após coletada as informações para cada item
produzido pode-se facilmente formar o banco de dados para analisar a OEE e começar a
implementação de melhorias na produtividade. Por exemplo, comparando o tempo inicial/final
versus tempo de operação mede-se a velocidade, e unidades produzidas versus unidades
transferidas mede-se a qualidade. Comparando-se a entrada de material versus unidades
produzidas obtêm-se informações sobre desperdícios e inventário. As observações do líder do
grupo de trabalho auxiliam o trabalho das equipes interfuncionais para a eliminação das causas
raízes ou limitação dos problemas. Segundo Hansen (2006), deve-se tomar uma decisão com
relação a como considerar o retrabalho, porque em muitos processos, os itens manufaturados não
podem ser transferidos ou embarcados sem sofrerem um retrabalho. (Neste caso o esforço no
gargalo falhou e, a OEE para este tempo de manufatura é zero). Os esforços de retrabalho podem
ser classificados em três categorias: 1 – Retrabalho realizado fora da linha de produção,
utilizando um equipamento não crítico, pode simplesmente envolver uma nova embalagem e pode
ser feito manualmente. Nestes casos, o retrabalho não impacta no sistema gargalo, torna-se uma
decisão de custos de manufatura. A OEE do gargalo não muda, mas, a medição para as unidades
produzidas na fábrica deve registrar quanto retrabalho foi finalmente transferido, de forma que a
conciliação entre a OEE e o rendimento da primeira produção possa ser denominada. 2 –
Retrabalho realizado na linha quando o equipamento não estiver originalmente programado para
produzir, talvez nos finais de semana ou em horas extras. Como na categoria anterior, esse
retrabalho é essencialmente realizado com o equipamento fora da linha de produção e novamente
se torna uma decisão de custo de manufatura. 3 – Retrabalho realizado na linha,
competindo com o tempo de produção regular. Neste caso o material utilizado no retrabalho deve
ser visto como uma nova entrada de material. Os fatores tempo, velocidade e qualidade devem ser
computados na OEE atual. É necessário fazer um ajuste no inventário e nessas circunstâncias o
desperdício é transformado em unidades boas. De acordo com Nakajima (1989), a OEE é
mensurada a partir da estratificação das seis grandes perdas e calculado através do produto dos
índices de Disponibilidade, Performance e Qualidade. As seis grandes perdas estão descritas
abaixo: 1. Perda por Quebra: são caracterizadas pelas paradas na função, ou seja, o equipamento
fica indisponível até que se restabeleça a condição original e inicie novamente a operação, seja
pela atividade da manutenção, engenharia ou outro departamento. As quebras estão divididas em
dois tipos: esporádicas e crônicas, como mostradas na figura 3. As quebras esporádicas
caracterizam por paradas repentinas e drásticas, porém, de fácil visualização e correção. Já as
crônicas são geralmente ignoradas e negligenciadas por tratar-se de paradas de curta duração,
porém de freqüência alta. Figura 3: Diferença entre perdas crônicas e perdas esporádicas
Fonte: Chiaradia (2004). 2. Perdas por Setup e Regulagens: estão relacionadas a mudanças de
produtos e
regulagens até que seja concluído o setup. As regulagens feitas depois de concluído o setup
devem ser caracterizadas como perdas, porém relacionadas a perda 1. 3. Perdas por Ociosidade e
Pequenas Paradas: originadas da palavra japonesa “Chokotei”, que se caracterizam
por interrupções dos ciclos dos equipamentos, paradas intermitentes de linha de produção gerando
partidas e paradas constantes. De modo geral esta perda é eliminada de forma rápida e simples,
por intermédio de resets do equipamento, realizados pelo próprio operador, logo a identificação e a
contabilização tornam-se dificultadas, pois não são entendidas como perdas pelos operadores. 4.
Perdas por Redução de Velocidade: caracterizam-se pela velocidade real ser menor que a
velocidade teórica ou de engenharia, implicando tempos elevados de ciclo. Estas perdas podem ser
ocasionadas por problemas de manutenção, operação, qualidade ou processo, que levam os
operadores, técnicos de manutenção, entre outros, a reduzirem a velocidade de trabalho dos
equipamentos, permitindo que os equipamentos se mantenham em operação, porém, encobrindo
suas causas reais. 5. Perdas por Problemas de Qualidade e Re-trabalhos: são relativas a geração
de produtos não conformes, causados pelo mau funcionamento dos equipamentos e podem ocorrer
de forma esporádicas e crônicas. 6. Perda por Queda do Rendimento (Startup): estão relacionadas

5. as restrições técnicas dos equipamentos, que obrigam um período para estabilização das
condições dos equipamentos após períodos de parada do equipamento, como por exemplo,
reparos periódicos ou corretivos, feriados, refeições, entre outras. Para Nakajima (1989), as seis
grandes perdas dos equipamentos estão associadas aos três índices que formam o cálculo da
OEE, onde a perda 1 “quebra” e 2 “setup e regulagens” fazem parte do
índice de disponibilidade, as perdas 3 “pequenas paradas” e 4 “queda de
velocidade” influenciam a performance, enquanto o índice de qualidade é composto pelas
perdas 5 “problemas de qualidade e re-trabalho” e 6 “queda de
rendimento” conforme ilustrado na figura 4. Figura 4: Relacionamento entre OEE e seus
índices de perdas
Fonte: Chiaradia (2004). Segundo Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta
ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prêmio
TPM Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário que seus índices sejam de: 90% para
disponibilidade, 95% performance, 99% qualidade. Em geral os valores de OEE estão entre 50 e
60%. A partir da análise dos indicadores componentes do OEE é possível avaliar onde é
necessário intervir orientando a tomada de decisão de forma assertiva. • Cálculo da OEE
utilizando as fórmulas de Nakajima: 1. Tempo de Carga = Tempo Total – Tempo Excluído
(Todas as Paradas Planejadas)
= Tempo Programado
2. Disponibilidade = Tempo de Carga
Tempo de Carga
3. Tempo de Ciclo Real = ____Tempo de Operação___
Volume Real Produzido
4. Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Teórico
Tempo de Ciclo Real
5. Eficiência de Performance = 1 X Taxa de Velocidade Operacional
6. Taxa de Qualidade = Unidades Boas Produzidas
Total de Unidades Produzidas
7. OEE = Disponibilidade X Eficiência de Performance X Taxa de Qualidade A disponibilidade é a
medição das perdas por paradas e está relacionado à proporção entre o tempo de acionamento e o
tempo gasto na operação. Sendo que o tempo de acionamento é o tempo utilizado para colocar o
equipamento em funcionamento e é igual ao resultado da subtração do tempo de desligamento ou
ociosidade. O tempo de desligamento é representado pelas atividades de planejamento de
produção, manutenção programada e reunião diária com os superiores imediatos e a ociosidade
por paradas devido à falhas, ajustes, etc. O desempenho é a medição das perdas por variação de
ritmo. Corresponde ao resultado da multiplicação da taxa da velocidade operacional pela taxa
operacional líquida. Considera-se taxa de velocidade operacional a diferença entre as várias
velocidades, sendo expressa pela velocidade real e a capacidade (tempo de ciclo) inerente ao
equipamento. Essa taxa informa se o equipamento está funcionando na velocidade teórica além de
identificar a quantidade de perda caso o equipamento esteja em menor velocidade. A taxa
operacional líquida é utilizada para verificar a constância da velocidade de operação do
equipamento durante um determinado intervalo de tempo, independente de qual for essa
velocidade. Determina o cálculo para perdas originadas de paradas curtas. A qualidade é a
medição das perdas por defeitos nos produtos, sendo sua taxa expressa pela proporção entre a
quantidade de materiais e de energia a ser trabalhada ou carregada para o processamento, e a
quantidade real de produtos com qualidade aprovada. A quantidade de defeitos corresponde a
refugos e retrabalhos. A identificação das perdas é a atividade mais importante no processo de
cálculo do OEE. A limitação da empresa em identificar suas perdas impede que se atue no
restabelecimento das condições originais dos equipamentos, garantindo alcançar a eficácia global,
conforme estabelecido quando o equipamento foi adquirido ou reformado. As perdas são
calculadas a partir da folha resumo de informações, esta análise auxiliará na identificação das
áreas que apresentam a maior oportunidade para aumentar o valor da OEE, e as maiores
oportunidades estão naquelas áreas onde existem grandes perdas. 2.1.3. As Chaves do Sucesso

6. Segundo Hansen (2006), a OEE aborda um processo contínuo de mudanças na fábrica. O enigma
do sucesso consiste em quatro áreas-chaves, que combinadas levam ao aumento dos lucros. E se
unidas corretamente levam a um rápido crescimento no limite operacional. As quatro são:
Liderança, Objetivos Focados, o Ciclo OEE versus Teoria das Restrições e Aprendizagem
Contínua. Para Hansen (2006) a confiabilidade e a produtividade são responsabilidades de cada
um, um verdadeiro esforço de equipe. A liderança aparece como a primeira área-chave porque a
liderança proativa é a maneira mais rápida de envolver todas as partes para trabalharem juntas e é
necessária para construir a visão e apoiar os esforços para escalar as montanhas da excelência. A
segunda área-chave são os objetivos focados, isso surge da análise do banco de dados coletados
e do entendimento dos elementos da OEE. A terceira área-chave é o ciclo da Eficiência Global dos
Equipamentos (OEE) versus Teoria das Restrições (TOC), porque a TOC identifica os objetivos de
alta prioridade e a OEE é o meio de medição para chamar atenção de todas as perdas. A quarta
área-chave é a aprendizagem contínua, que quer dizer uma educação constante sobre os
processos, métodos, equipamentos, organização e resultados financeiros. A aprendizagem
contínua não é limitada a indivíduos, na verdade é mais poderosa quando praticada entre equipes
interfuncionais. Ter disposição para ouvir e aprender sobre as experiências das outras pessoas
ajuda na migração das boas práticas da OEE para todas as áreas da empresa. Para Hansen (2006)
as quatro áreas-chave juntas e trabalhando em sinergia irão resultar em boas melhorias para o
progresso na eficácia da manufatura. 2.1.4. Os Agentes do Fracasso Segundo Hansen (2006), a
maioria dos fracassos da OEE acontece principalmente por motivos de resistência á mudanças. A
resistência é uma característica dos seres humanos podendo ter muitas causas raízes. As fábricas
possuem muitas áreas funcionais e partes diferentes, e cada área é ligada a outras de certo modo,
mesmo que seja apenas pelo fato que todas impactam nos custos de manufaturas dos bens.
Conforme Hansen (2006), independente da indústria ou do produto, avalie quão bem a fábrica
funciona, e a OEE é um parâmetro fundamental. A eficácia financeira também é importante, logo se
deve sempre saber como são as seguintes questões na empresa: 1. Os salários são justos?
2. Todos os empregados agregam valor?
3. O desperdício é controlado?
4. Os custos e a qualidade da matéria prima são competitivos?
5. Os custos de transporte e entregas são minimizados?
6. Os custos de estoque são minimizados?
7. Há evidência de conservação de energia? 8. O caixa é saudável?
9. A empresa tem compromisso visível para pesquisar o desenvolvimento?
10. Os sistemas de informação são eficientes? A fábrica é o coração da empresa, mesmo que
operem eficientemente, muitas influências externas podem causar o fracasso. As fábricas
fracassam internamente em um ambiente altamente corretivo, no qual a cooperação, a
comunicação e o controle são desafiados por cada perturbação do sistema. “Apagar
incêndio consome o dia. Direta ou indiretamente, as pessoas, eventos e ações não reservam tempo
para reunir os dados, a documentação dos processos ou a validação das informações.
Trabalhadores motivados se tornam frustrados quando os gerentes nunca têm tempo para tratar ou
implementar as suas sugestões e recomendações. O planejamento e a programação submetem-se
a mudanças diárias, senão horárias. O trabalho planejado raramente é incluído no
cronograma” (Hansen, 2006, p. 219). 2.1.5. As Vantagens da OEE Segundo Hansen
(2006), entre as vantagens do OEE, destacam-se: 1. A OEE permite tomada de decisão aos
planejadores e aos gerentes no horizonte de curto prazo;
2. Permite que a alta administração passe a ter uma visão mais operacional e real do que ocorre
no chão de fábrica;
3. Dificulta que informações operacionais sejam ocultadas;
4. Propicia uma revisão dos dados de engenharia (tempos padrão principalmente);
5. Democratiza as informações sobre a performance dos equipamentos;
6. A OEE é um índice abrangente que sinaliza os efeitos do ambiente, exemplo de falta de
materiais, problemas de qualidade, falta de recursos humanos, etc. sobre a produção. 2.2.
ESTUDO DE CASO I – INDÚSTRIA FARMACÊUTICA HIPOLABOR O presente estudo de

7. caso apresenta o OEE calculado a partir de dados obtidos no setor de fabricação de produtos
Semi-Sólidos que compreende a fabricação de pomadas, cremes e geléias de uso farmacêutico.
Este centro de trabalho é parte integrante da Hipolabor Farmacêutica, indústria farmacêutica
localizada em Sabará. A Hipolabor Farmacêutica possui duas unidades fabris, sendo uma planta
administrativa e outra produtiva na qual são produzidos medicamentos injetáveis, sólidos, líquidos e
semisólidos. A Empresa possui cerca de 400 funcionários. A Empresa possui um software de
gerenciamento denominado EMS através do qual é possível realizar controle estatístico dos tempos
de operação, de parada, produção por turnos, entre outros dados, entretanto, estes ainda não são
utilizados para calculo de OEE, uma vez que esta ferramenta não é aplicada na fábrica. O
equipamento avaliado foi envasadora de cremes Norden que possui capacidade produtiva de 4.000
bisnagas/hora sendo operada por duas operadoras por turno e com 02 turnos por dia, num total de
16,8 hs disponíveis/dia. 2.2.1. Metodologia Os dados apresentados compreendem o período de
23/11/2008 à 23/12/2008 e foram extraídos a partir de lançamentos no software de gerenciamento
EMS/DATASUL no módulo chão de fábrica. O sistema é diariamente alimentado pela coordenação
de produção no que diz respeito às paradas de máquina e quantidades produzidas. Estes dados
por sua vez são obtidos a partir de anotações feitas pelos operadores em registro da qualidade
específico. A figura 5 apresenta o relatório de produção no período, a figura 6 relatório de perdas e
a figura 7 as paradas de máquina. Figura 5: Relatório de produção
Fonte: Dados da empresa Figura 6: Relatório de perdas.
Fonte: Dados da empresa Figura 7: Relatório de paradas
Fonte: Dados da empresa 2.2.2. Resultados Por meio de análise dos relatórios de processo e
perdas é possível extrair que no período analisado a envasadora Norden produziu 447.812
bisnagas com uma perda de 4.357 bisnagas entre bisnagas perdidas durante o envase. O período
compreende 22 dias trabalhados com 16,8 horas disponíveis por dia totalizando 369,60 hs
disponíveis, entretanto, conforme relatório de paradas houve 137,65 hs de equipamento ocioso.
Considerando que OEE é o produto da disponibilidade x eficiência da performance x taxa de
qualidade têm-se que: Disponibilidade = Total de horas trabalhadas X 100%
Total de horas disponíveis
(369,60-137,65) = 0,6276 62,76%
369,60 Eficiência de Performance = 1,0 x Taxa de Velocidade Operacional
Sendo:
Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Teórico
Tempo de Ciclo Real
Tempo de Ciclo Teórico= Velocidade Ideal Considerando a informação do Fabricante da máquina
envasadora Norden, tem-se: 4.000 bisnagas/hora; 66,67 bisnagas/minuto ou 1.11
bisnagas/segundo (assim tem-se 1/1,11=0,9009) . Sendo seu tempo de Ciclo Teórico de 0,9009
segundos/ bisnagas. Tempo de Ciclo Real = Tempo de Operação real
Volume produzido
= 231,95 x 60min/h x 60seg/min = 835.020 = 1,8647
447.812 447.812 Dessa forma: Velocidade operacional = 0,9009 = 0,4832 48,32 %
1,8646 Eficiência = 1 x 48,32 = 48,32 % Taxa de Qualidade = Unidades boas produzidas
Total de unidades produzidas
= (447.812 – 4357)
447.812
= 0,9903 99,03% A partir dos dados acima obtidos, conclui-se: OEE = Disponibilidade x Eficiência
de Performance x Taxa de Qualidade
OEE = 0,6276 X 0,4832 X 0,9903
OEE = 0,3003 ou 30,03% 2.2.3. Discussão Segundo Hansen (2006) um OEE com valor abaixo de
65% é considerado um valor inaceitável. No caso da envasadora Norden um OEE de 30,03%
representa um valor muito baixo e alguns aspectos devem ser discutidos. Fica evidenciado através
da figura 07 “Relatório de Paradas” que as duas maiores paradas no período foram
“aguardando manipular produto” com 51,78 horas e a “atraso na liberação de
ficha técnica de produção pelo setor de PCP” com 20,54 horas, juntas estas paradas

8. representam 52,54% do total de paradas. Estas paradas constituem atrasos imputados por outros
setores, mas que interferem diretamente no OEE da envasadora, impactando nos itens
“disponibilidade” e “eficiência da performance”. Outro dado relevante
são os dias sem programação de produção para a envasadora,
estipulados pelos PCP, e que não estão evidentes nos relatórios apresentados, uma vez que estas
paradas por falta de programação não são lançadas no sistema EMS, mas se encontram incluídas
no período, contribuindo para a diminuição dos índices citados anteriormente. As paradas
apontadas no sistema correspondem a 8,19 dias parados originados do PCP. O indicador
“taxa de qualidade” apresentou um elevado índice, reflexo da característica do
produto, de uso farmacêutico que exige um alto padrão de qualidade, da robustez do equipamento
que apresentam poucas paradas por problemas, e até mesmo da meta de participação nos
resultados do setor, que consiste em perda máxima de 1,5% do total produzido. Dessa forma é
possível concluir que para a elevação do OEE será necessário, em primeira instância, a otimização
da operação de manipulação, atividade anterior ao envase e que representa o gargalo na produção
de formas farmacêuticas semi-sólidos e também um trabalho conjunto com o setor de PCP com a
finalidade de reduzir os dias sem programação para o equipamento e os atrasos na entrega da
Ficha Técnica de Produção que representa o “start up” para a produção. Além disso,
um apontamento mais abrangente, no sentido de contemplar os dias não programados pelo PCP é
necessário, a fim de que o cálculo das paradas originadas por este setor sejam corretamente
contabilizadas e possam ser mensuradas. Ressalta-se que apesar do OEE ter sido calculado para
o período de 30 dias, com 22 dias trabalhados, a OEE é um medidor a ser calculado diariamente,
pois permite a tomada de ação imediata. Algumas empresas adotam o cálculo do OEE a cada
turno, de modo que o gestor possa atuar ainda mais rápido. No caso específico deste centro de
trabalho, a implementação do cálculo da OEE representa uma excelente ferramenta a ser adotada
pela Diretoria da Hipolabor como sendo uma das metas contempladas para participação de
resultados, uma vez que esta Instituição já possui uma cultura de apontamentos de paradas e sua
equipe possui sólida orientação para obtenção de resultados. 2.3. ESTUDO DE CASO II –
EMPRESA ART & CHAPAS SÃO FRANCISCO LTDA. O presente estudo de caso visa apresentar a
ferramenta OEE, calculado a partir de dados obtidos na indústria Art & Chapas São Francisco Ltda,
localizada em Belo Horizonte/MG. A Art & Chapas São Francisco é uma indústria de pequeno porte
e está inserida no ramo de calhas e rufos (perfis usados para captação, desvio e condução de
águas pluviais) e possui em seu quadro 20 funcionários e uma unidade fabril. A empresa Art &
Chapas São Francisco possui um software de gerenciamento de processos como: controle de
estoques, logística e acompanhamento de vendas, mas não há uma aplicação específica para a
área de produção e medição de sua produtividade. Fato este que motivou os autores deste trabalho
a realizar a coleta de dados com intuito de medir a produtividade da empresa. O setor escolhido
para a coleta de dados foi o de fabricação de perfis em aço galvanizado (calhas) e o equipamento
uma máquina perfiladeira de fabricação da própria empresa. Como não há manual específico da
máquina indicando capacidade produtiva, foram usados dados retirados do histórico do processo
de fabricação. Sendo sua capacidade de 360 metros/hora, estando em operação (disponível) em
01 turno de 9,8 horas/dia. 2.3.1. Metodologia Os dados coletados correspondem ao período dos
dias 02/02/2009 a 06/02/2009 e foram obtidos através de apontamentos feitos pelos operadores no
chão de fábrica. Como a empresa não possui um software para uso de programação da produção e
controle estatísticos, os dados possivelmente sofreram desvios e necessitam de futuras avaliações
por parte da direção da empresa. Estes dados foram coletados e apontados em planilhas manuais,
e posteriormente lançados em planilhas eletrônicas, o que eleva a consideração de que sofreram
perdas de qualidade de informação. 2.3.2. Resultados Conforme dados coletados no período
citado, a máquina perfiladeira produziu 4.917 metros, tendo uma perda de 11,28 metros. Estas
perdas correspondem ao que a empresa chama de ponta inicial e ponta final, que são os metros
iniciais e finais da bobina de chapa de aço (matéria-prima). O período compreende 5 dias
trabalhados com 9,8 horas disponíveis por dia totalizando 49 hs disponíveis na semana, entretanto,
conforme os números que mostram as paradas que foram de 33,88 horas, é possível analisar que a
empresa teve uma perda muito extensa num curto período de tempo. Considerando que OEE é o

9. produto da disponibilidade x eficiência da performance x taxa de qualidade têm-se que:
Disponibilidade = Total de horas trabalhadas X 100%
Total de horas disponíveis
(49-33,88) = 0,3086 30,86%
49 Eficiência de Performance = 1,0 x Taxa de Velocidade Operacional Sendo: Taxa de Velocidade
Operacional = Tempo de Ciclo Teórico
Tempo de Ciclo Real Tempo de Ciclo Teórico= Velocidade Ideal Considerando que a capacidade
da máquina perfiladeira é de 360 mt/hora, tem-se: 6 mt/min ou 0,10 mt/seg. Sendo seu tempo de
ciclo Teórico de 10 segundos/metro. Tempo de Ciclo Real = Tempo de Operação real Volume
produzido
= 15,12 x 60min/h x 60seg/min = 54.432 = 11,0702
4.917 4.917 Dessa forma: Velocidade operacional = 10 = 0,9033 90,33 %
11,0702 Eficiência = 1 x 90,33 = 90,33 %
Taxa de Qualidade = Unidades boas produzidas
Total de unidades produzidas
= (4917 – 11,28)
4.917
= 0,9977 99,77% A partir dos dados acima obtidos, conclui-se: OEE = Disponibilidade x Eficiência
de Performance x Taxa de Qualidade
OEE = 0,3086 X 0,9033 X 0,9977
OEE = 0,2781 ou 27,81% 2.3.3. Discussão Conforme cálculos acima é possível analisar que a
empresa teve problemas no que tange a disponibilidade. Este fato reduziu o índice OEE muito
abaixo do valor considerado pela literatura como aceitável, conforme citado anteriormente. Diversos
fatores relevantes devem ser considerados para análise da OEE encontrado na Art & Chapas São
Francisco. Os números demonstram que a empresa teve uma parada muito extensa. Esta parada
originou-se por motivos de espera no abastecimento de matéria-prima, o que não ocorreu durante o
período em que foram levantados os dados para fins de cálculos da OEE. Este período de parada
foi responsável pelo baixo índice de disponibilidade conforme cálculos acima. O tempo de parada
que foi de 33,88 horas/semana, que corresponde a 69 % do tempo total disponível, o que
representa uma perda muito grande de produtividade na semana. No indicador qualidade a
empresa alcançou um índice também satisfatório. A justificativa deve-se ao fato de que se perde no
processo de fabricação apenas partes iniciais e finais da matéria-prima. A matéria-prima utilizada é
chapa de aço galvanizada em bobinas (rolos) que variam de 500 kg a 1.000 kg e com diâmetros
diversos. O processo de abastecimento da máquina ocorre de forma manual, o que eleva o índice
de perda. As principais dificuldades encontradas na análise da OEE na empresa Art & Chapas São
Francisco foram principalmente à resistência dos operadores em apontar de forma correta e
constante os dados necessários, a cultura desacreditada que impera em pequenas empresas, onde
os funcionários vêem essas análises como ameaças aos seus postos (imaginam excesso de
controle). Isto se deve a falta de treinamento e melhor orientação por parte da área de supervisão
da empresa que pode ocorrer com a mudança de cultura para a implantação desta ou de qualquer
outra ferramenta. O presente trabalho demonstra que são necessárias novas análises dos dados
coletados para concluir um índice final de eficiência OEE. Conforme mencionado, as paradas por
motivo de falta de matéria-prima indicam a necessidade de novos apontamentos. Ressalta-se
também a necessidade de aumentar o período de coleta, o que possibilita melhor análise dos
índices encontrados. A criação de um banco de dados (índices OEE diário, semanal ou mensal)
possibilita à empresa um acompanhamento de seu desempenho e auxilia a supervisão e direção da
empresa nos ataques aos recursos gargalos no sentido de buscar melhor eficiência utilizando a
capacidade até então oculta. 3. CONCLUSÃO Conclui-se que o motivo pelo qual as organizações
devem medir sua produtividade é que através deste método, estas irão percorrer processos
contínuos de mudanças, em busca de metas cada vez mais desafiadoras, o que irá motivar o
envolvimento de todas as partes da empresa para o alcance do sucesso da organização. Métodos
de medição auxiliam na identificação de perdas e, principalmente, propagação da educação e
aprendizagem (individual e entre equipes interfuncionais) contínua sobre os métodos, processos e

10. organização das empresas. O presente trabalho demonstrou através dos estudos de caso, que é
possível identificar perdas dos sistemas produtivos através dos índices de disponibilidade dos
equipamentos, eficiência produtiva e qualidade final dos produtos. E oferece oportunidades de
visualizar melhorias dentro de uma organização de modo específico e interligado entre as
operações. Observa-se que nas análises da taxa de qualidade nas empresas estudadas,
alcançaram-se resultados satisfatórios, refletindo assim o alto padrão de qualidade dos produtos
finais de ambas as empresa. No caso da empresa Hipolabor Farmacêutica este fato se justifica
pelos processos de controle utilizados, qualidade dos equipamentos e medidas de controle como
manutenção preventiva, o que reduz sistematicamente o número de paradas provocadas por
problemas técnicos e outros. Na empresa Art & Chapas São Francisco o índice de qualidade
também se justifica pelo controle do processo de produção e principalmente a padronização deste
processo. Entretanto, esta mesma empresa perde no item disponibilidade por não possuir um
programa de manutenção preventiva, o que provoca inúmeras paradas para manutenção corretiva,
baixando o índice de eficiência de suas operações. No item eficiência a empresa Hipolabor
Farmacêutica obteve apontamentos importantes para análises futuras, como por exemplo, foram
identificados atrasos de liberação de fichas técnicas pelo PCP, o que ocasionou grandes perdas.
Esses índices serão de grande valia para análise corretivas por parte da equipe de produção. A
eficiência dos equipamentos não obteve bons índices. As causas principais para a
identificação deste resultado insatisfatório foram claramente visíveis através do relatório que
apontou perdas por várias pequenas paradas e queda de velocidade (características identificadas
nas seis grandes perdas), ocasionada por atrasos de liberação de ficha técnica pelo PCP e espera
de manipulação de produto, no caso do Laboratório Hipolabor. Já o desempenho foi bastante
prejudicado por setups, facilmente identificado por altos índices de trocas de lote de produtos. O
que foi identificado neste ponto na empresa Art & Chapas São Francisco é que os dados utilizados
necessitam de revisão, como por exemplo, a velocidade operacional real da máquina foi baseada
em dados utilizando uma única velocidade operacional, entretanto a empresa informou a mesma
máquina possui três velocidades. Mas justificou não serem usadas para não aumentar o índice de
desgaste e conseqüentemente manutenção corretiva. As vantagens deste método de medição são
várias, dentre elas, o OEE permite a tomada de decisões a curto prazo, dificulta ocultar informações
operacionais; e seus resultados são justos com relação as causas da não eficiência. O grande
desafio a ser enfrentado e, muitas vezes, desvantajoso ao se tentar implementar este processo nas
organizações, é a mudança de cultura. Um motivo bastante comum hoje é o de profissionais que se
tornam frustrados ao receberem pouca ou nenhuma atenção por parte de seus gerentes para
analisar ou implementar suas sugestões ou recomendações. A análise da OEE permite envolver
todas as áreas da empresa por meio de seus indicadores, auxiliando as lideranças e a
administração, direcionando os esforços da equipe em busca do aumento da eficácia global da
empresa. As perdas e ineficiências das máquinas que compõem o layout de uma fábrica
representam uma parte importante do que não está sendo utilizado dentro de um escopo esperado.
Dessa forma, é possível concluir que o OEE representa uma excelente ferramenta de medição,
uma vez que auxilia na rápida tomada de decisão. Entretanto, destaca-se que o senso crítico do
gestor no que diz respeito a elaborar planos de ação eficientes a curto e longo prazo, é
fundamental, pois as elevações dos valores de OEE constituem uma tarefa constante, demorada e
de pequenos aumentos diários. O presente trabalho recomenda novos estudos e análises em
ambas às empresas estudadas. Visto que os apontamentos sofrem modificações no decorrer das
ações de coleta. Na empresa Laboratório Hipolabor houve diferenças nos apontamentos sugerindo
perdas inexistentes, o que reforça a recomendação de novos estudos. Na empresa Art & Chapas
São Francisco Ltda recomenda-se nova coleta de todos os dados com acompanhamento de
profissionais que melhor conheçam a metodologia de medição da OEE. Sugere-se treinamento dos
operários no intuito de difundir a cultura da medição na organização, o que pode ser feito por meio
de instruções através da área de supervisão. Ainda recomenda-se o aumento dos períodos
estudados e com isso a criação de um banco de dados dos índices obtidos. REFERENCIAIS
CHIARADIA, A. Utilização do indicador de eficiência global dos equipamentos na gestão de
melhoria contínua dos equipamentos. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio

11. Grande do Sul – Escola de Engenharia. Porto Alegre, RS. 2004. Acesso em: 12 jan. 2009.
FERNANDES, Alexandre Rodrigues. Manutenção Produtiva Total: Uma Ferramenta
Eficaz na Busca da Perda-Zero, Itajubá, 2005. Disponível em HANSEN, Robert C. Eficiência Global
dos Equipamentos: uma poderosa ferramenta de produção/manutenção para o aumento dos lucros.
Porto Alegre: Bookman, 2006 HEIZER, J. e RENDER, B. Administração de operações: Bens e
serviços/ Jay Heizar; Barry Render. LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 2001. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São
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