As empresas do século XXI enfrentam um mundo em constante mudança e focam cada vez mais no atendimento das necessidades dos clientes. Para sobreviver, as empresas precisam se adaptar rapidamente às novas tecnologias e à globalização, além de construir valor de longo prazo. A mão-de-obra nas empresas modernas é majoritariamente baseada no conhecimento, com poucos trabalhos manuais.

1. MÓDULO 1
GESTÃO DE RH: ATUAIS E FUTURAS DEMANDAS
1.1 – CONTEXTO GERAL
O que uma orquestra significa para você? Qual a sensação de escutar um som harmônico, perfeito, em
que todos os músicos tocam em sintonia, como se cada um fosse capaz de tocar todos os instrumentos
ao mesmo tempo tamanha a perfeição com que os diferentes sons soam juntos?
Cada instrumento produz um som único. Cada músico é responsável por fazer a sua parte no grupo
da melhor forma possível e assim, juntos, formam uma orquestra. Mas será que ela teria a mesma per-
formance se estivesse sozinha, sem ninguém para coordená-la? Apenas os músicos seriam capazes de
tocar em sintonia?
Provavelmente não. O maestro tem um papel fundamental numa orquestra. Ele é responsável por reger
as pessoas, os sons, a perfeição com que a música soa. Sem ele uma orquestra seria simplesmente um
grupo de pessoas reunidas produzindo sons individuais que não necessariamente apresentam-se harmô-
nicos aos nossos ouvidos.
Você deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com Recursos Humanos?
Eu lhe respondo: TUDO!
O papel de um maestro em uma orquestra é o mesmo que o de um Gestor de Recursos Humanos em
uma organização. São eles que prezam pelo bom rendimento das pessoas, das empresas que atuam e
das tarefas que se propõem a desenvolver, mantendo tudo em perfeita sintonia.
Do ponto de visto da gestão de uma organização, podemos usar uma metáfora e dizer que a direção
é quem cria a sinfonia, enquanto o regente da orquestra é o RH, que é solicitado para fazê-la tocar da
forma certa.
Assim como um maestro numa sinfonia, o Gestor de RH em uma organização deve ser capaz de reger
as pessoas que nela atuam de forma a alcançar os objetivos traçados pela direção. Deve fazer com que
todos dêem o melhor de si contribuindo para o crescimento mútuo: deles e da organização.
Antes de falarmos sobre a administração de RH e de todas as tarefas que a área se propõe e pode de-
senvolver, proposta do nosso curso, é importante fazer um breve resumo histórico das mudanças globais e
da influência que estas tiveram nas organizações e, conseqüentemente, na área de Recursos Humanos.
Desde 1989, com a queda do muro de Berlim, dois poderes fortes – o capitalismo e o comunismo – que
se contrastaram por mais de setenta anos adotaram uma nova posição. O comunismo desapareceu e o
capitalismo, como único modelo de socialização, entrou em crise e não resolveu uma série de problemá-
ticas fundamentais do nosso mundo, como a poluição, a desigualdade social, o stress e a importância às
vezes exagerada dos negócios e do consumo.
De qualquer forma, o mundo ficou mais próximo e mais similar por causa desta evolução dos modelos
e também pela relevância das novas tecnologias da informação, que foram de grande importância neste
processo de aproximação do mundo ocidental ao oriental e que tiveram um papel relevante ao difundir
informações e imagens em países fechados e com informação limitada.
A democratização da informação gerou consciência e forças que alavancaram o processo de abertura
dos países do sistema comunista. Esta tecnologia gerou uma nova conectividade entre os povos, provo-
cando profundas mudanças de vida e demonstrando ser instrumentos poderosos de evolução.

2. Veja a seguir alguns importantes fatos geradores de mudanças:
As grandes questões a partir do uso da bomba atômica na II Guerra Mundial trouxeram a pers-
pectiva da nossa responsabilidade sobre o planeta e os diferentes países tiveram que abdicar do
seu poder de influência sobre territórios definidos em nome de um processo gradual e contínuo
de integração, desintegração e inter-relação, que teve como resultado a profunda incerteza sobre
o nosso futuro.
A revolução industrial nos trouxe muitos benefícios funcionais e segurança de sobrevivência
material. Hoje a economia é regida por uma abundância de serviços e produtos, por exemplo,
temos um número excessivo de carros nas ruas, sérios problemas ecológicos, o mesmo número
de obesos e de desnutridos etc.
O fim do comunismo deixou espaço livre a um outro grande modelo de desenvolvimento da
sociedade humana que até hoje é dominante: o capitalismo. Mas este modelo também mostra
falhas e incapacidade de dar conta das novas características e problemáticas do planeta: a desi-
gualdade social, a questão ecológica etc.
O futuro assume cada vez mais uma conotação de evolucionismo gradual, reconhecendo a
integração dos eventos e seus efeitos colaterais. Se no passado as guerras foram, além
de elementos de destruição, formas de evolução, hoje isso é diferente, ou seja, não se pensa
mais em mudanças via esta modalidade. Hoje as diversas culturas empenham-se na
construção de uma visão comum que possa assegurar a convivência cada vez mais pacífica da
humanidade e
a preservação do meio ambiente a partir de aprendizagem e esforços contínuos que permitam
respeitar o outro e sua forma de viver, evitando contraposições excessivamente conflituosas
que possam desencadear rupturas e guerras irremediáveis.
Pensar no futuro atualmente é escolher estrategicamente para onde ir e com quais meios.
O mundo que geramos nos dividiu pelos bens que possuímos, ou seja, existem aqueles que são ricos
de bens materiais mas que perderam bens imateriais como o tempo, a convivência comunitária, a qua-
lidade das relações familiares etc.; existem outros que são pobres de bens materiais mas mantém uma
esperança de vida melhor e não perderam a capacidade de conviver entre si, não sendo ameaçados por um
modelo competitivo que contrapõe a um que ganha, muitos que perdem; e por fim existem também os
excluídos, que são aqueles que não possuem nem uma riqueza nem outra, mas que representam impor-
tantes e indecifráveis energias vivas sem rumo que podem a qualquer momento desencadear reações e
contraposições perigosas para todos nós.
A economia do século XXI tem como desafio iniciar um processo de integração disciplinar que pode
aprimorar a visão sistêmica para buscar formas de equilíbrio entre interesses, ou seja, a criação de uma
nova cultura da humanidade e de sua saudável relação com o meio ambiente por meio da ética dos habi-
tantes complexos e inteligentes deste planeta.
Neste contexto de mudanças, as empresas passaram por uma grande evolução nos últimos 200 anos.
Elas tiveram que se confrontar com esta nova realidade, mais complexa, conectada, tecnologicamente
desenvolvida, tendo que inevitavelmente se adaptar a ela.
Algumas empresas sobreviveram, como por exemplo Nestlé, Unilever e Coca-Cola. Outras se reinven-
taram e souberam transformar-se, como a IBM. Outras surgiram com novas características e modelos de
funcionamento como a Microsoft, Nokia, Motorola e Wall Mart.
São nessas empresas que queremos nos aprofundar, ou seja, aquelas que mesmo frente a todo esse
processo de mudança conseguiram se lançar no mercado, fazer sucesso e sobreviver até hoje. Vamos
entender mais de perto quais são as características dessas organizações e qual impacto que isso traz
para
a gestão das pessoas que trabalham nelas.

3. 1.2 - AS EMPRESAS DO SÉCULO XXI
As empresas do século XXI estão focadas no que: produto ou cliente?
Empresas focadas no produto estão propensas a sumirem do mercado. Hoje sobrevivem apenas aque-
las focadas nos clientes. O atendimento dos seus desejos e necessidades é uma questão crucial para
elas.
As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração. A tecnologia da conectividade
permitiu aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas, fazendo com que fornecedor e clien-
te trabalhassem juntamente. E à chamada era “on demand”, que reverteu um processo de planejamento da
produção de bens que tinha origem na leitura do mercado por parte de uma empresa, sua decomposição
em aquisição de matérias-primas, transformação industrial e sucessiva comercialização, em um ciclo no
qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a máxima
eficiência e eficácia para poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e o sistema de empresas
em network (sistema clientes-fornecedores) entrega um produto/serviço personalizado, de qualidade e ao
menor custo globalmente possível.
Por outro lado, a velocidade da evolução tecnológica, as rápidas mudanças político-culturais ao redor
do mundo e seu impacto na economia mundial dificultaram profundamente a definição estratégica e pla-
nejamento das empresas, gerando uma economia de alto risco onde manter-se vivo por longo tempo fica
cada vez mais difícil.
A duração média das empresas se reduz da mesma forma que a taxa de mortalidade ao longo dos
primeiros anos aumenta, gerando assim uma nova forma de energização econômica e criatividade.
A construção de valor de longo prazo volta a ser importante. As politicas estratégicas mais orientadas
a altos retornos em prazos curtos, típicas dos anos oitenta e noventa do século passado, estão sendo
substi- tuídas por novos valores, mais especificamente aqueles orientados a continuidade histórica das
empresas, seu crescimento gradual e sustentável e uma nova ética dos negócios coerentes com as
necessidades de melhoria da sociedade como um todo.
As grande marcas como Coca-Cola, IBM, Marlboro etc., assumem um valor incalculável pela solidez
construída no tempo e, conseqüentemente, pela capacidade de sobreviver às incertezas e repentinas
mutações do ambiente competitivo.
As empresas do século XXI, em sua maioria, utilizam que tipo de mão-de-obra?
Atualmente, na maioria das empresas o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mecânico, ou seja,
vivemos na era do “fazer mais com menos”.
Assistimos nos últimos 40 anos a uma excepcional substituição do trabalho humano pelo das
máquinas. Hoje é possível produzir sem o chamado trabalho manual e o que sobrou para o ser humano é
o trabalho intelectual, ainda incapaz de gerar trabalho e emprego para todos e também a capacidade
intelectual mí- nima necessária para sobreviver no mundo do conhecimento.
Emprego virou privilégio. Trabalhar não é mais um dever, mas sim a busca de um direito. Isso também
teve um grande impacto organizacional e na atividade das áreas de Recursos Humanos das empresas.
Os sistemas de regulação social não estão conseguindo repartir as novas fontes de riqueza como o
conheci- mento, educação e tempo livre, e poucos detêm as competências e conhecimentos requeridos
pela maio-
ria das instituições. Aumenta o número dos excluídos, desde os jovens recém-formados aos executivos
de meia idade. Os inadequadamente formados, as categorias de quem trabalha na informalidade e não
tem uma posiçao salarial segura, se expandem com uma velocidade absurda.
A realidade requer o desenvolvimento de novas modalidades de trabalho como o “part time”, o trabalho
por projeto e principalmente a reavaliação positiva do empreendedorismo e do trabalho autônomo. A es-
pecialização do trabalho organizado junto com as linhas de montagens, deu ao emprego, ao salário fixo e

4. principalmente a segurança de renda, uma importância hoje difícil de perder.
A substituição de grande parte do trabalho humano por máquinas automáticas e eletrônicas gerou uma
mudança dramática nas profissões, fazendo com que muitas inclusive desaparecessem.
No mundo pós-industrial o trabalho é cada vez mais intelectual e fruto da criação, gestão e aplicação
do conhecimento. E é neste novo setor que surge a necessidade de se inventar novas profissões e novas
formas de administrar o trabalho.
Hoje o trabalho é escasso. Vivemos em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como
relação duradoura entre empregado e empregador. Porém, a oportunidade de trabalho está aí para to-
dos, entendido como a capacidade de criar algo, tangível ou intangível, fruto das subjetivas capacidades
de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como compensação do trabalho exercido.
Temos, então, uma mudança conceitual que passou a vigorar no mundo moderno: emprego x traba-
lho. A realidade nos mostra que escassos estão os empregos e não o trabalho.
A globalização também é um fator importante a ser considerado na mudança das organizações.
Hoje, empresas podem estar presentes em qualquer lugar do mundo distribuindo seus
produtos e garantindo que sejam os mesmos em qualquer lugar. Esta pode ser considerada uma nova
perspectiva planetária adquirida em termos de conhecimento das culturas locais e da distribuição global
de bens. A globalização pode ser pensada como um sistema único e integrado. Por meio destes
conhecimentos das diferentes culturas é possível construir uma visão do mundo como um todo, uma
visao de humanidade,
de negócios e produtos orientados a satisfação das necessidades desta humanidade. O mundo ficou
menor!
Porém, toda a facilidade obtida com a globalização também acaba gerando problemas sérios para a
humanidade.
Vamos pensar na questão do trânsito, por exemplo. Trata-se de um sério problema do mundo moderno
causado pela satisfação dos desejos e das necessidades do ser humano.
Antigamente, ter um carro era privilégio de poucos. Hoje, passou a ser algo comum e visto não mais
como um desejo, mas sim como uma necessidade das pessoas para chegar aos diferentes lugares que
precisam ir.
Associado à isso, poderíamos citar vários problemas causadores dessa situação caótica do trânsito
como os problemas dos transportes públicos, dificuldades de acesso a muitos lugares, facilidades
de aquisição de carros por conta das dificuldades de vendas das empresas, enfim, a globalização nos
deu de presente todos esses problemas ao mesmo tempo para resolvermos.
A satisfação de muitos desejos e necessidades pode gerar graves problemas para o grupo, como este
que acabamos de citar.
Os processos de inovação e desenvolvimento de produtos deverão, no futuro, focar o bem-estar dos
indivíduos de forma cada vez mais personalizada e também o bem-estar das comunidades e da humani-
dade enquanto grupo, tentando evitar assim a geração de mais problemas de difíceis soluções.
Tanto o capitalismo como o comunismo têm como objetivo principal a evolução do ser humano, res-
peitando e desfrutando os capitais da natureza. A globalização reconhece a necessidade de se pensar
juntos, e este é um grande caminho de construção de um novo paradigma e de novas regras e políticas
de funcionamento que deverá compreender os direitos do planeta, do meio ambiente e da humanidade.
As grandes empresas com perspectivas multinacional caminharam rapidamente em direção à globali-
zação, o que significou principalmente uma presença comercial e capacidade de distribuição ao nível do
planeta, garantindo também a qualidade dos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, podendo efetuar
uma concentração produtiva nos lugares do mundo que oferecem a melhor equação entre qualidade da

5. mão-de-obra, relativo custo, presença de recursos energéticos e facilidade distributiva.
A globalização gerou grandes mudanças nos negócios. Hoje existe um menor número de marcas que
oferecem muitas mais opçoes de consumo e diferenciação de produto. Menos marcas e mais poderosas,
bem como mais opções de customização das necessidades subjetivas de cada consumidor.
As grandes empresas podem ser encontradas em vários lugares do mundo, outra facilidade da globa-
lização. Hoje faz pouca diferença andar nas ruas de São Paulo, Milão, Londres, Nova York ou Paris para
comprar um vestido por exemplo, muito diferente do que uma ou duas décadas atrás.
Porém, enquanto as multinacionais se focam nas conexões globais, se abrem novos espaços empre-
endedores e de geração de negócios. Empresas locais acabam suprindo a demanda deixada de lado pe-
las empresas globais, produzindo produtos e serviços que possam atender desejos e necessidades mais
individualizados e locais.
A globalização é, então, algo que nos conecta em uma comunidade única ao mesmo tempo que nos
mantém diferentes e únicos. Temos a oportunidade de sermos mais completos e globalizados, falar dife-
rentes línguas, conhecer diferentes culturas, obter diferentes conhecimentos e ter uma identidade plura-
lista.

6. 1.3 - O CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Vamos pensar um pouco...
Você saberia dizer qual é o segredo de sucesso e diferenciação de uma empresa em um merca-
do tão competitivo e agressivo como o de hoje?
A construção de uma estratégia e de seu sucessivo alinhamento organizacional é o elemento
chave de sucesso e diferenciação e, conseqüentemente, de sobrevivência de uma empresa.
Uma estratégia bem definida é o motor principal capaz de alavancar os objetivos de mercado
esperados. Questões como: “qual o desenho organizacional para aquela estratégia?” e “quais
po- sições, processos e projetos a empresa precisa ter para manter-se competitiva e
competente?”, devem ser feitas a todo o momento.
Uma vez desenhada uma estratégia, para transformá-la em realidade, para dar vida e aplicação
ao que foi definido, é preciso criar ações, sistemas, processos, projetos e práticas cotidianas,
para finalmente gerar produtos e serviços que atendam a demanda do mercado.
Não existe um modelo organizacional melhor ou pior que outro. O que existe é a necessidade
de se fazer uma análise profunda da estratégia de negócio que se pretende implementar, qual
modelo organizacional, para aí então identificar que caminho seguir.
As evoluções do mundo também ocasionaram mudanças na hierarquia das empresas.
Você saberia dizer qual a tendência atual em relação a isso, ou seja, que tipo de hierarquia
pode gerar mais resultados positivos para a empresa?
As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos cada vez mais horizontais e
menos hierarquizados funcionalmente.
A tecnologia de informação e o processo de globalização aproximaram as organizações entre si, redu-
ziram as fronteiras institucionais e, conseqüentemente, geraram modelos organizacionais onde a hierar-
quia está dando lugar a uma “poliarquia”, ou seja, uma multiplicidade de sistemas hierárquicos
interligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas, fruto de centros de
influência e poderes diferentes dentro do mesmo sistema.
O modelo industrial era constituído pela integração vertical do processo de produção, a partir da aqui-
sição de matérias-primas até a comercialização dos produtos acabados no mercado. Hoje, na pós indus-
trialização, a terceirização, joint-venture, associações de compras, cooperativas de consumo etc., todos
conectados via tecnologia de informação ao redor do mundo, fragilizaram as fronteiras organizacionais em
busca de especialização e excelência de algumas fases dos inteiros processos industriais e geraram
sistemas (networks) de empresas onde é cada vez mais difícil definir onde termina e a quem pertence
determinada fase de produção no contexto como um todo.
Dessa forma, de empresas claramente definidas competindo no mercado, temos hoje sistemas
de empresas conectadas em network e por contratos. Na maioria dos casos, fornecedores e
distribuidores de marcas diferentes são os mesmos e a possibilidade de diferenciação está cada vez
mais nos elementos intangíveis (conceito de marca, proposta de valor, preços etc.) do que nos bens em
si.
Por conta dessas mudanças, alguns elementos fundamentais das organizações hierárquicas funcio-
nais, como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e responsabilidades, estão sendo repensa-
das por meio de sistemas em network (cadeias/redes) onde a posição/cargo se transforma no “nó” de um
network.
Segundo Federico Bureta, estudioso e pensador italiano da teoria das organizações e desenho organi-

7. zacional, esse nó pode ser definido como um sujeito ou um grupo, autor de atos originais, que é identifica-
do, configurado e voluntariamente aceito na rede por parte de outros nós.
As redes aumentam na medida que os nós aumentam. As organizações hierárquicas normalmente têm
um número limitado de posições, mas altamente replicadas ao redor do planeta. Um network é um sistema
de colorações diferentes, ou seja, cada parte têm uma identidade própria e não se reconhece na mesma
identidade organizacional. Quase nenhuma é igual a outra. As organizações funcionais são justamente
previsíveis, bem organizadas e ordenadas. Os networks são imperceptíveis, altamente dinâmicos, hori-
zontais, criativos e holográficos (Capacidade organizacional de gerar, difundir e replicar em cada nó um
núcleo mínimo constante de informações e a comunicação efetuada em pelo menos um idioma comum).
Exemplo
Podemos utilizar o corpo humano para fazer duas metáforas. Primeiro podemos pensar na evo-
lução organizacional orgânica que faz dos sistemas organizacionais um corpo único conectado
por meio da tecnologia de informação. O ser humano, nos seus vários órgãos, representa a parte
pensante, o cérebro difuso de um sistema complexo. Com o tempo se aprende a funcionar me-
lhor por meio de um longo e complexo processo de adaptabilidade ao ambiente competitivo e de
aprendizagem.
Além disso, podemos pensar em cada nó como responsável por uma atividade específica. Por
exemplo: cérebro, coração e pulmões possuem funções a desempenhar e juntos tentam atingir
um desafio que possa agregar valor ao network como um todo (manter a vida do ser humano) e
principalmente a satisfação individual (o funcionamento de cada órgão).

8. 1.4 - AS ORGANIZAÇÕES E SUAS PESSOAS
O que o trabalho representa para você?
O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uns pode ser uma fonte de prazer,
para outras um passatempo, para outras sua própria vida.
De qualquer forma, as organizações sempre tiveram um papel fundamental na vida de qualquer um de
nós.
Elas têm a função de fazer acontecer. Elas sempre existiram. Trata-se de observar e entender como
elementos diferentes e novos elementos produtivos podem ser melhor e diferentemente integrados para
o alcançe dos objetivos determinados.
Por meio das organizações fazemos acontecer, realizamos nossos desejos, conseguimos a
satisfação das nossas necessidades. O ser humano precisa trabalhar até por uma necessidade
biológica, pois por meio dele, preenche uma necessidade instintiva que é fruto da sua história biológica:
a de criar.
Qualquer que seja o trabalho desenvolvido por uma pessoa, desde as tarefas mais simples às mais
sofisticadas feitas por executivos de alto escalão, todos, na verdade, estão em busca de realização.
Por meio da nossa obra recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se compõem de
fato- res tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixo e variáveis, atrelados a resultados
definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabelecido ou como
contrato indetermi- nado. Poderíamos dizer que esta seria uma definição para o trabalho.
Nas organizações desenvolvemos e trabalhamos por meio de relações.
Relações com a tecnologia, com a cultura e identidade daquela instituição, relações com outras pes-
soas. Uma organização adota modelos e desenhos organizacionais gradualmente mais complexos, de
acordo com o tipo de sistema de relações que ela instaura.
Existe um alinhamento estratégico fundamental entre ambiente externo – Estratégia de
Negócio e desenho da organização – People Strategy. Como vimos anteriormente, não existe um
modelo organiza- cional melhor do que o outro, assim como também não existe um profissional melhor do
que outro. O que existe é um processo de definição estratégica e sucessivo alinhamento entre peças
estratégicas diferentes
do mesmo quadro.
Este processo pode ser mais ou menos participativo de acordo com a situação do ambiente competiti-
vo, com a velocidade percebida como necessária e com a cultura específica de cada organização.
Qual seria então, o novo papel do Gestor de RH de uma empresa frente a todas essas mudanças
que discutimos até agora?
O papel fundamental de um Gestor de RH deve ser o de orquestrar as pessoas e os processos da
empresa, promovendo sua sucessiva integração.
Ele deve demonstrar um caminho de integração paciente e contínuo, onde a inteligência emocional e
racional devem se misturar para não perder energias e capacidades preciosas da organização, conseguin-
do adesão de todas as partes e pessoas ao modelo proposto.

9. Uma escolha estratégica é a busca de um caminho e a rejeição de outros após uma análise exaustiva.
E este caminho deve ser perseguido com convicção e objetividade. Revisões estratégicas sempre são
necessárias ao longo do caminho até para admitir o aprender organizacional. Mas a completa revisão do
desenho é uma decisão de grande impacto e normalmente negativa que merece uma profunda análise,
já que os custos de revisão e mudança serão muito altos.
Esta integração e alinhamento são características chave de sucesso de uma organização em relação
a seus concorrentes. Em um ambiente cada vez mais complexo e de rápida mudança tecnológica,
adapta- bilidade, capacidade de aprender e de rever constantemente a visão estratégica são fatores
fundamentais para as áreas de RH de nossos tempos.
Horizontalidade, adaptabilidade, competências e coerência entre o concebido e o atuado, são quatro
fatores de tendência organizacional onde a excelência da estratégia parece depender cada vez menos da
sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência de relações e fato-
res intangíveis como cultura organizacional, patrimônio de conhecimentos e de competências das pessoas
e atitude de relacionamento.
Exemplo
Utilizando um exemplo mais concreto para entender a teoria, vamos considerar uma corrida de
fórmula I. Todos sabemos que atualmente quem domina as pistas é a Ferrari e o seu piloto Mi-
chael Schumacher.
O que faz dessa empresa e desse piloto serem os atuais campeões desse esporte?
As corridas de Fórmula I são um sucesso atualmente. Na verdade, já eram desde os tempos
de Ayrton Senna. Trata-se de um negócio altamente lucrativo onde muitas empresas gostariam
de estar, seja como competidores ou patrocinadores. Os carros estão cada vez mais velozes
contando com tecnologia de ponta, logo, podemos pensar que a diferenciação tecnológica entre
eles é mínima. Acho que podemos arriscar que as pessoas são os maiores diferenciais dessas
empresas, tanto o próprio piloto como sua equipe.
O que está por atrás do sucesso indiscutível? Em quanto tempo ele foi gerado? Qual a importân-
cia das pessoas nesse negócio?
Estas são algumas perguntas que cada líder organizacional deve se fazer em um projeto de
construção de valor. O RH tem hoje a nova oportunidade de suportar e coordenar este processo
de questionamento e de ajudar a organização como um todo de enxergar a importância destes
fatores intangíveis de diferenciação e a grande oportunidade de negócio que estes fatores, prin-
cipalmente o humano, representam.
As pessoas representam o “tesouro” de uma organização, o verdadeiro elemento de diferençiação.
Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivado e formado. As pessoas são
elementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas de agregação delas para se atingir
um objetivo.
A área de RH tem hoje a chance de contribuir profundamente na geração de organizações melhores,
seja do ponto de vista competitivo ou do ponto de vista das pessoas que nelas trabalham. Por isso, é
necessário que ela seja reconhecida como um “parceiro estratégico”. Um expert que saiba ler a complexi-
dade organizacional e propor, após um atento e sistêmico diagnóstico, um plano de evolução que permita
alavancar seu motor e atingir os objetivos estratégicos definidos.
Ele deve conquistar este espaço e ganhar credibilidade organizacional, sabendo se movimentar entre
o complexo sistema de relações e interesses sem perder seu foco e “fidelidade” a seu objetivo primario.
Isso se faz por meio de análises e reflexões compartilhadas até obter a formatação de uma idéia estratégi-

10. ca que mereça ser testada internamente e com contribuições externas, para ganhar corpo e solidez antes
de ser implementada.
A conquista deste espaço de parceiro estratégico representa hoje o maior desafio para os profissionais
da área de RH. É preciso ter uma profunda experiência organizacional, saber construir uma estratégia
relacionada a gestão de pessoas e ter adquirido a legitimidade de participar do debate de definição da
estratégia de negócio por parte da liderança geral.

11. 1.5 - AS DEMANDAS PARA RH
A área de RH se encontra a frente de um novo e belíssimo desafio. Em uma realidade organizacional
cada vez mais permeável lateralmente (empresas cada vez mais integradas em network) e verticalmente
(empresas cada vez mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos), onde tecnologia e sistemas são
cada vez mais equivalentes, a diferenciação entre uma empresa deslanchada frente ao futuro e uma ou-
tra encolhendo, está na capacidade estratégica e na sensibilidade organizacional de gestão dos bens e
patrimônios intangíveis que possui.
São as pessoas com seus conhecimentos, formas de relacionamentos, talentos subjetivos e capaci-
dade conceitual que geram este patrimônio de intangíveis, que ao final agregam valor a empresa e ao
ambiente de negócio.
A área de RH é chamada pelos líderes transformadores de guia, a ser parceira estratégica nesta
aven- tura organizacional, espaço que só a liderança de uma empresa pode preencher em caso de
ausência de RH.
Mas para a área de RH fazer jus a essa importância que lhe está sendo conferida é preciso superar
alguns desafios:
Conhecer profundamente os aspectos tangíveis, tais como sistemas, remuneração, treinamen-
to etc., e intangíveis da organização, suas relações e formas de integração, como cultura,
valores, histórias, relações, gestão do poder e autoridade, perfil das pessoas, competências
técnicas e humana etc.
Buscar alinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio e o desenvolvimento de uma
people strategy que reflita e busque a máxima contribuição das pessoas no alcance dos objetivos
traçados. Por exemplo: em uma estratégia de ampliação do negócio para buscar inovação preci-
sa adquirir ou desenvolver competências adequadas e um ambiente/cultura propício a inovação.
Alcançar uma credibilidade interna que autorize a área de RH a participar da construção da
estratégia da organização e de coordenar sua aplicação interna e os inevitáveis processos de
transformação, ou seja, fazer parte dos órgãos estratégicos da empresa, entender e contribuir
com os indicadores econômicos financeiros de gestão para poder integrar as necessidades pri-
márias de sobrevivência da empresa com seus indicadores e objetivos.
Traduzir em metas tangíveis, qualitativas e quantitativas, os objetivos a serem alcançados.
Manter equilíbrio no governo dos conflitos organizacionais inevitáveis e saber transformá-los
em momentos de precioso aprendizado da organização, ou seja, ser um consultor interno que
saiba observar e ler a dinâmica organizacional, mantendo foco no processo grupal e na gestão
das relações.
Conectar as pessoas da organização com sua estratégia de negócio, ou seja, não sub-avaliar o
processo de inclusão de todas as pessoas na assimilação e “buy in” dos conceitos e dos planos
estratégicos.
Oferecer aos líderes ferramentas de gestão adequadas a cultura daquela realidade para gerir
as pessoas, ou seja, não adianta trazer para organização os mais sofisticados instrumentos de
gestão se eles não são abertos ou preparados para recebê-los.
Ser um reconhecido “agente de mudança” que saiba orquestrar junto com os líderes o proces-
so de mudança organizacional, ou seja, não precisa de consultores externos para conduzir um
projeto de mudança; o RH tem a chance de preencher este espaço.
Saber identificar, desenvolver e principalmente utilizar o patrimônio de conhecimento e compe-
tências presentes na organização.
Manter e aprimorar a atração e retenção de talentos. Ser parceiro dos principais talentos para
poder verificar por meio de coaching, como a empresa está em termos de relação, e participar de

12. network externos, principalmente ligados ao mundo acadêmico e de mercado de consultoria para
verificar o nível de atração.
Atenção:
Observe a figura. Ela resume de uma forma simples os papéis que o Gestor de RH deve representar
em uma empresa, segundo definição ampla desenvolvida por Dave Ulrich (professor da Universidade de
Michigan) no final da década de 90.
Parceiro Estratégico Agente de Mudança
Colocar em prática a estratégia de negócio por Transformar e inovar a organização.
meio da organização.
Sustentar a mudança.
Manter o alinhamento entre as estratégias de ne-
gócio e a de pessoas. Entender a mudança segundo a perspectiva das
pessoas.
Administrador de infra-estrutura Parceiro de Pessoas
Construir infra-estruturas eficientes e amigáveis. Aumentar o comprometimento e as capacidades
das pessoas.
Construir um conjunto de medidas de performan-
ce que mensurem a performance da organização Escutar e responder as necessidades das pes-
e das pessoas. soas.
Comunicar bilateralmente.
A área de RH está se transformando. Vai de um departamento de pessoal orientado as rotinas da ges-
tão contratual entre empregador e empregado à uma área estratégico-operacional que não perde suas
responsabilidades em termos de infra-estrutura, por meio da gestão de processos como folha de paga-
mento, informações atreladas a relação contratual indivíduo-empresa, benefícios, aspectos contabéis e
legais da relação.
A área de RH adquire um novo espaço na organização, fruto da evolução e complexidade dos
próprios modelos organizacionais. As pessoas ficam cada vez mais importantes e estratégicas, e a
forma de ali- nhamento entre a estratégia de negócio e a de RH é cada vez mais um diferencial
competitivo no mercado. Nascem assim, os novos papéis de Parceiro Estratégico e Agente de Mudança
antes não praticados em organizações mais simplificadas.
O papel de parceiro das pessoas em termos de gestão de processos orientados à motivação, ao cres-
cimento e ao desenvolvimento do conhecimento, treinamento, recrutamento e inserção de novos com-
ponentes, mobilidade e carreira, comunicação interna, relações industriais e sindicais são algumas das
políticas desenvolvidas para alavancar as pessoas e a organização como um todo.
Dentro desta definição, o contínuo debate com a cúpula da organização permite a construção e dis-
cussão de estratégias e objetivos de curto e longo prazo da área de RH, desenvolvendo indicadores de
resultado e de retorno do investimento previsto. É preciso aprender a desenvolver uma estratégia que
signifique escolher alguns elementos dentre todos os processos e ações possíveis no campo de gestão
de pessoas e organizações, a fim de focar os esforços em um consenso com a liderança sobre quais prin-
cipais objetivos deverão ser alcançados e o porque disso.

13. RESUMO
1. As empresas, frente as diversas mudanças que foram ocorrendo no mundo nos últimos 200
anos, tiveram que se confrontar com essa nova realidade mais complexa e tecnologicamente
desenvolvida, tendo que se adequar a elas com novas características e modelos de funciona-
mento.
2. As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração contínuo. A tecnologia
da conectividade permite aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas. Agora
forne- cedor e cliente trabalham juntamente revertendo um processo de planejamento da
produção de bens em um ciclo no qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e
a empresa as satisfaz, buscando a máxima eficiência e eficácia para competir no mercado.
3. Ao mesmo tempo que precisa satisfazer os seus clientes, as empresas precisam lidar com as
dificuldades de definição estratégica e de planejamento que geraram uma economia de alto
risco, por conta da velocidade da evolução tecnológica e das rápidas mudanças político-
culturais ao redor do mundo.
4. A evolução mundial ocasionou também a substituição do trabalho humano pelo trabalho das
máquinas, gerando uma crise de desemprego descontrolada e obrigando as empresas a modifi-
carem suas políticas de RH. Foi preciso desenvolver novas modalidades de trabalho, inventando
novas profissões e novas formas de administrar o trabalho.
5. Em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como relação duradoura entre em-
pregado e empregador, é preciso criar formas alternativas de administrar a demanda de
trabalho, uma vez que este, entendido como a capacidade de criar algo tangível ou não, fruto
das subje- tivas capacidades de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como
compensação pela obra, não está escasso.
6. As grandes empresas com perspectiva multinacional caminharam rapidamente em direção à
globalização, deixando espaço para novos e pequenos empreendedores que surgiram para su-
prir a demanda deixada por elas.
7. As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos organizacionais cada
vez mais horizontais, menos hierarquizados e com uma multiplicidade de sistemas hierárquicos
ligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas. Com isso, al-
guns elementos fundamentais como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e
respon- sabilidades estão sendo repensados como sistemas de network (redes), onde a posição/
cargo se transforma no nó do network.
8. Trabalhar faz parte das nossas necessidades básicas, seja materiais ou imateriais. Por meio
dele realizamos nossa obra e recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se com-
põe de fatores tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixos e variáveis, atrelados a
resultados definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabe-
lecido ou como contrato indeterminado.
9. O gestor de RH precisa integrar as relações que se desenvolvem nas empresas, sejam elas
com a tecnologia, com a cultura ou com as pessoas, fazendo com que a inteligência emocional
e racional se misturem para não perder energias e capacidades preciosas existentes nela.
10. A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura
e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações e de fatores
intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de competências pessoais. As
pessoas passaram
a ser o “tesouro” de uma organização.
11. A área de RH passa a assumir quatro papéis em uma empresa: o de parceiro estratégico, de
agente de mudança, de administrador de infra-estrutura e de parceiro das pessoas.

14. MÓDULO 2
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
2.1 - A VISÃO DE UM MODELO INTEGRADO DE RH
A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas. Cabe, portanto, aos
seus componentes, conquistar o espaço de parceiro estratégico dos líderes do negócio.
Você pode estar se perguntando: mas o que significa ser um parceiro estratégico?
O RH que atua como parceiro estratégico é um conselheiro legítimo e confiável daquele que ocupa a
posição número 1 da organização e de seus principais líderes.
Veja a seguir algumas atividades que o RH deve se propor a fazer para assumir esse papel:
1. Analisar, com o número 1 da empresa, sua perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupa-
ções.
2. Definir com o líder uma agenda de ações de diagnóstico para verificar o grau de alinhamento
das idéias dos líderes com os outros componentes-chave e estratégicos da organização.
3. Apresentar o diagnóstico e buscar integração para criação de uma visão comum da liderança.

15. 4. Propor o alinhamento entre a visão estratégica de negócio da liderança e a organização e seu
relativo processo de transformação e mudança organizacional, caso necessário.
5. Propor, discutir e consensar com a liderança a estratégia de pessoas alinhada com o modelo
organizacional definido.
6. Apresentar as ações efetivas decorrentes da estratégia de pessoas e os objetivos a serem
alcançados.
7. Escolher e consensar os indicadores de performance e de atingimento de resultado por meio
dos quais as ações e os resultados serão avaliados.
Esta seqüência de atividades no processo de definição da área e de uma estratégia e ação é o que
se pode definir como um approach integrado de RH, o qual busca como principal resultado o
alinhamento entre a estratégia de negócio e as variáveis de realização que são a organização e as
pessoas.
Esse approach busca abranger todas as áreas de responsabilidades da organização como desenvolvi-
mento organizacional e humano, relações com o empregado, remuneração e reconhecimento, mobilidade
e comunicação, entre outras.
Ele representa uma mudança relevante em relação ao passado próximo, no qual a área de RH tinha um
perfil e uma atuação mais operacional e de gestão da infra-estrutura, que pode ser resumida como a gestão
do contrato formal entre empregado e empresa (pagamentos, benefícios, regras legais do traba- lho), e
não era concebida e vista pelas outras áreas como um processo estratégico-chave que poderia
representar um diferencial de competitividade e um alavancador de resultado para o negócio.

16. Para se obter esse approach integrado, o Gestor de RH deve ser capaz de cumprir quatro funções
principais:
Parceria Estratégica Agente de mudança
Modelo Integrado Estrutura / processos
Competência Clima Organizacional
Eficiência da gestão Relação com empregados
Administração Formação e treinamento
Custos e informações Comunicação
Parceria estratégica: Alinhamento da estratégia de RH com a estratégia da organização.
Agente de mudança: Suporte ao processo de mudança organizacional e seus impactos sobre
estrutura, modelo de gestão e pessoas.
Eficiência de gestão: Como sustentar o nível de informações e processos operacionais de
forma mais eficiente.
Relação com empregados: Como desenvolver e motivar pessoas a participar no modelo es-
tratégico proposto.
Dave Ulrich, professor da Michigan University, onde dirige o programa de educação para executivos em
RH o autor do livro “Recursos Humanos/Champions: como podem os Recursos Humanos agregar va-
lor e produzir resultados”, aponta cinco fatores-chave para transformar o RH em um parceiro estratégico:
Evitar que os planos estratégicos de negócio considerem as pessoas apenas no último instan-
te.
Criar um sistema de objetivos estratégicos equilibrado que considere todos os stakeholders
(acionistas, clientes, colaboradores, comunidade, instituições publicas).
Alinhar os planos de RH com os planos de negócio.
Evitar as saídas fáceis, principalmente as “soluções mágicas” e resultados certos, já que estes
processos são demorados, sofridos e frutos de muita perseverança.
Conseguir atenção às competências e capacidades, ou seja, ajudar a organização a pensar e
identificar suas características competitivas diferenciadoras. No que ela é diferente dos outros
concorrentes, no que o consumidor a reconhece como única, no que as pessoas são
excelentes, enfim, que conhecimentos, tácitos ou formalizados, a organização detém.
Para conceber o approach integrado de RH, a partir da definição de Dave Ulrich são propostas três
etapas:
1. Análise e definição do perfil do ambiente competitivo (características do consumidor e concor-
rentes) e contexto estratégico (com que estratégia se quer atacar os concorrentes e satisfazer
as necessidades dos consumidores).
2. Análise e definição do desenho da organização coerente com o contexto estratégico.
3. Análise e definição da estratégia de pessoas - as principais alavancas para alcançar os resul-
tados estratégicos de negócio.

17. Vamos conhecer melhor cada etapa.
Approach Integrado de RH
1ª. etapa - Perfil do ambiente competitivo e o contexto estratégico
As empresas podem se encontrar em diferentes ambientes competitivos e adotar diferentes es-
tratégias. O conteúdo e o processo de definição da perspectiva estratégica e de planejamento
das ações relativas constituem um fato fundamental a ser observado e analisado pela área de
RH como parceiro estratégico, para identificar qual a melhor organização para atender uma es-
pecífica estratégia de negócio.
Vamos conhecer uma proposta de categorização dos possíveis ambientes competitivos, baseada
no critério do grau de transformação do ambiente em si:
Ambiente estável e maduro
Existe um baixo grau de incerteza em relação ao futuro e a possibilidade de transformação do
mercado no curto e médio prazo também é baixa. Os competidores são conhecidos, assim como
o posicionamento de cada um é suficientemente previsível. Motivação e comprometimento das
pessoas, tensão positiva para alcançar objetivos estratégicos determinados, foco nas
compe- tências-chave e nos conhecimentos empresariais já desenvolvidos são as principais
alavancas internas neste contexto competitivo.
Ambiente estável, com estratégia de inovação e busca de vantagem competitiva
A motivação deve ser integrada com a necessidade de inovar e desafiar o conhecido e as
experi- ências de sucesso do presente o do passado. Busca-se gerar novas perguntas por meio
de pro- jetos de inovação e a entrada de novas pessoas-chave com experiências em outras
realidades ou setores. Uma certa flexibilidade organizacional, com regras e procedimentos
pouco rígidos, pode ajudar o processo de questionamento interno.
Ambiente em mudança, com pressão nos resultados de curto prazo
A empresa está apresentando sinais de dificuldade. A pressão para resultados de curto prazo
não permite muita ação fora do eixo definido. Inovação e desenvolvimento de novos processos
operacionais (industriais, comerciais, de distribuição) são prejudicados. Atenção à eficiência de
custo e operacional (industrial, de distribuição e administrativo), associada à agressividade em
remuneração variável, são elementos característicos desta situação.
Ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação
Representa a passagem de uma visão empreendedora e desestruturada para um início de profis-
sionalizacão. Os equilíbrios entre aspectos informais e desestruturados e o início das definições
de políticas e sistemas mais objetivos é a característica desta situação. A qualidade das relações,
o trabalho em grupos e a liberdade de ação, associada a uma liderança reconhecida e legitimada,
são fatores-chave deste ambiente.

18. Ambiente instável, com contexto estratégico em transformação
Estratégia claramente definida, controle e disciplina na implementação, além de ampla participa-
cão de todas as partes da organização e de todas as pessoas, para não perder o foco definido e
os resultados de curto prazo são os elementos principais.
É possível equacionar várias conjugações entre características do ambiente competitivo e do
contexto estratégico no qual se encontra uma organização e suas pessoas. É importante enfati-
zar a necessidade de iniciar o processo de definição de um approach integrado de RH, determi-
nando como primeira fase estas características estratégico/competitivas.
2ª. etapa - Análise e definição do desenho organizacional coerente com o contexto orga-
nizacional
Por desenho organizacional entende-se a arquitetura da organização, ou seja, sua estrutura,
car- gos, sistema de relações, delegação de poderes, comportamento das pessoas, sistema de
infor- mações e infra-estrutura.
Entendemos com isso, utilizando a metáfora da “construção” à qual a arquitetura nos remete, a
capacidade de “modelar e definir um edifício e seus espaços onde pessoas habitam”, e que tem
uma finalidade específica (D. Nadler, “Arquitetura Organizacional”, 1992).
Os desenhos podem ser mais ou menos complexos, mais ou menos dinâmicos, com base no
ambiente e no contexto estratégico definido. Por isso se afirma que não existe “o melhor”
modelo organizacional, mas sim o mais coerente com determinado ambiente e contexto
estratégico.
Frederic W. Taylor e Max Weber foram os precursores das organizações modernas, juntando a
perspectiva burocrática (definição de normas e procedimentos para o funcionamento de um gru-
po de cargos hierarquicamente definido) com a perspectiva científica de organização do
trabalho (divisão de tarefas, repetição das ações em sistemas de relação homem-máquina de
máxima eficiência e busca de produção em massa).
A partir desta experiência, representada na literatura organizacional pelo caso da Ford e do For-
dismo, ou seja, a produção repetitiva de massa de modelos Standard, Model T, sem variações
de cor, onde a idéia era permitir que todas as pessoas adquirissem um carro em uma época
onde existia uma grande inovação tecnológica de transporte e com a qual se iniciou de forma
concreta
a chamada revolução industrial e tecnológica, veio uma seqüência de evoluções de modelos
gradualmente mais complexos que, em um rápido resumo, podem ser categorizadas da
seguinte forma:
Organização Hierárquico-funcional
Focada na especialização profissional e na somatória de objetivos especialistas definidos por
área de contribuição técnica. Composta de um sistema de cargos que define responsabilidades
e objetivos hierarquicamente estruturados, adequados em contextos estratégicos de busca de
eficiência, velocidade de reação e produção contínua.
Organização por Processos
Baseada na definição de um fluxo de atividades de transformação que sempre se iniciam com
um input (de informações, recursos materiais, tecnológicas e humanos) e que geram um output
(produtos e serviços). Os processos se encontram em estruturas também hierarquizadas, mas
com um menor número de níveis. Ela está focada nas necessidades do cliente externo/interno,
em eficiência sistêmica da organização como um todo e com um maior grau de adaptabilidade às
mudanças do ambiente externo.

19. Organização Matricial
Focada na busca da solução operacional mais efetiva (junção de eficiência e eficácia) por meio
da geração de pontos de vista e perspectivas diferentes e em conflito entre eles. Este tipo de
desenho organizacional contrapõe autoridades de perspectivas diferentes. A geração do debate
e da contraposição saudável permite uma análise mais aprofundada. Adequada para ambientes
competitivos mais turbulentos e complexos e um contexto estratégico também mais complexo e
voltado à inovação e/ou ampliação de negócio.
Organizações por Projetos
Típicas em contextos estratégicos orientados à inovação e experimentação e com características
de ambientes instáveis e com um contexto estratégico de exploração/inovação. São grupos com
multicompetências ou multifuncionais, planejados e definidos para se atingir objetivos específi-
cos.
Organização em Redes ou Networks
Modelos complexos e dinâmicos que quebram o sistema hierárquico em conjuntos de células or-
ganizadas por constantes movimentos. Representam sistemas orgânicos adaptáveis e geradores
de novas criações. As redes são modelos ainda não profundamente analisados, que fazem da
equação entre ordem, desordem e recomposição sua característica fundamental. São modelos
atuais, de um ambiente competitivo em continua evolução tecnológica e gerados principalmente
pelas tecnologias da informação. As redes são aplicáveis a qualquer ambiente e contexto estra-
tégico, mas normalmente encontradas em indústrias altamente sofisticadas tecnologicamente e
nos setores de serviços.
Estes cinco tipos de arquitetura representam uma macro categorização do mundo da teoria e
prá- tica organizacional. Os cruzamentos, interfaces, dimensões e os elementos intangíveis
como cul- tura (valores, ritos e mitos), comportamento e perfil humano, liderança e relações
interpessoais fazem de cada sistema organizacional uma mistura complexa e única difícil de ser
categorizada.
A área de RH é justamente chamada a observar, intervir e analisar as organizações e sua com-
plexidade, a fim de desenvolver uma perspectiva integrada que agrupe elementos hard
(estrutura, sistema e processos) com elementos soft (cultura, comportamentos humanos,
liderança etc.) para a busca do “mix” mais efetivo para o ambiente e contexto.
3ª. etapa - Análise e definição da estratégia de pessoas
Analisar e definir estratégias considerando as pessoas que atuam na organização são as princi-
pais alavancas para alcançar os resultados estratégicos de negócio definidos.
O último elemento do modelo integrado é a people strategy, definida como o conjunto de vari-
áveis e políticas de RH que podem facilitar a conquista dos objetivos organizacionais partindo
do contexto estratégico e do desenho organizacional definido. É o ultimo, mas não o menos im-
portante elemento. Representa o “strategy into action” na relação com pessoas da estratégia de
negócio. Considerando algumas atividades e políticas de RH, podemos gerar um mix
semelhante
ao praticado no marketing de marca para alavancar os objetivos por meio das pessoas.
Remuneração e recompensa, gestão do conhecimento, comunicação, mobilidade e recrutamen-
to, formação e desenvolvimento, plano de carreira, projetos específicos e práticas de RH no dia a
dia. Estes são os elementos que podem ser utilizados para um ou outro contexto estratégico.

20. Exemplo
A people strategy deve ser específica e determinar claramente com quais elementos se quer prio-
rizar e focalizar. Por exemplo, em um contexto estratégico de pressão para resultados de curto
prazo, um sistema agressivo de remuneração variável e de recompensas é adequado. Mas em
um contexto estratégico orientado para a inovação, um ambiente organizacional mais desestru-
turado parece mais coerente. Trata-se de um exercício indelegável de RH que legitima a área e
seus componentes como parceiros estratégicos dos líderes da organização.

21. 2.2 - ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÃO
A transformação de uma estratégia em elementos organizacionais que alavanquem o alcance dos ob-
jetivos estabelecidos representa uma arte e um pensar estratégico desafiador.
Uma vez desenhado o modelo organizacional, é necessário transformá-lo em elementos “micro-orga-
nizacionais” coerentes com o contexto estratégico.
Estes elementos são:
Quantidade e tipologia de níveis hierárquicos;
Definição da estrutura de cargos;
Perfil de competências – conhecimentos e senioridade requerida para cada nível hierárquico e
tipo de cargo;
Sistema integrado de desenvolvimento – definição de objetivos e resultados, avaliação de de-
sempenho e análise de gaps;
Formação e desenvolvimento;
Cada um destes elementos deve ser planejado de forma sistêmica, a fim de manter a coerência com o
desenho macro-organizacional e dos elementos entre si.
Os níveis hierárquicos são definidos com base em alguns critérios fundamentais que interpretam a
cultura e os valores de determinada organização. Esses critérios são normalmente atrelados ao grau de
contribuição estratégica, que significa o tipo de decisões e o grau de incerteza versus o tempo de espera
necessário para se ter uma resposta em relação à decisão tomada.
O grau de contribuição estratégica é maior nos níveis superiores de uma organização. Por exemplo, a
decisão de um presidente no caso de uma aquisição de empresa é uma decisão que requer visão de
longo prazo e análise de sistemas complexos de informações, gestão de relações, poder de
convencimento etc.
O feedback desta decisão requer, às vezes, muitos anos de espera e pode gerar reflexos imutáveis para
toda a empresa. Esta é uma decisão com alto grau de contribuição e conteúdo estratégico.
A quantidade de níveis hierárquicos que uma organização deve ter depende de alguns fatores. São
eles:
Dimensão geográfica do negócio e da organização.
Quantidade e tipo de negócios (diferentes categorias, monocategoria).
Grau de integração vertical dos processos operacionais.
Complexidade do desenho organizacional.
Cultura mais ou menos participativa e baseada em times.
Uma organização que reconhece muitos níveis hierárquicos deve adotar um desenho organizacional
mais verticalizado, como as do modelo hierárquico-funcionais, subdividir níveis de responsabilidades e
dividir as tarefas em busca de eficiência e produtividade.
Organizações mais horizontais buscam ter um menor número de níveis, o que facilita as interações
entre funções e especializações diferentes e o trabalho em times multifuncionais, e aumenta o grau de
responsabilidade e autonomia das diferentes posições.

22. Não é possível fazer uma análise de quantos são os números de níveis hierárquicos mais utilizados ou
mais adequados. Isso depende da organização e da sua estratégia de negócio e atuação. Para compre-
ensão do conceito e a título de exemplo, apresentamos um modelo básico que resume os níveis que, de
uma forma generalizada, as empresas industriais de consumo têm adotado.
Nível 1 Alta Gerência/Direção: define estratégias e recursos
Média Gerência: traduz estratégias em planos e geren-
Nível 2
cia recursos
Gerência: implementa projetos e ações conforme os
Nível 3
planos
Nível 4 Operação: executa
Nível 1: 80% estratégico – 20% operacional
Este nível compreende os cargos de comando da organização. São cargos de diretoria e tem
como finalidade e responsabilidade a construção da estratégia da organização.
Nível 2: 50 % estratégico – 50% operacional
Nível de gerência média que tem como principal responsabilidade a tradução da estratégia em
ações e planos operacionais, que considera a interligação de áreas de competência e respon-
sabilidade diferentes.
Nível 3: 30% estratégico – 70% operacional
Primeiro nível de gerência. Exerce autonomia de orçamento e de ação em uma área específi-
ca.
Nível 4: 10% estratégico – 90%operacional
Nível no qual se executam decisões e planos definidos nos níveis hierárquicos superiores. São
cargos de transformação produtiva como operários de linhas de produção, assistentes admi-
nistrativos, vendedores etc., que não possuem autonomia de decisão fora do processo definido
pelos níveis superiores.
A tradução do desenho organizacional em cargos e respectivos sistemas de remuneração é a modela-
gem que transforma a visão macro da organização em unidades específicas em que as pessoas atuam.
Um cargo representa o exercício de responsabilidades e autonomia dentro de limites definidos e traduz
a unidade organizacional mínima. Nas organizações flexíveis, as fronteiras dos cargos ficam mais indefi-
nidas e dinâmicas. Uma vez definido e consensado com a liderança a estrutura de cargos, são
estabeleci- dos os critérios para a política salarial. Falaremos com mais detalhes sobre política salarial no
módulo 4.
O passo seguinte à definição de cargos é a análise e definição de competências, que são os conheci-
mentos e senioridade requeridos para cada nível hierárquico e tipo de cargo, tais como habilidades inte-
lectuais, operacionais, de solução de problemas, técnicas e de atitudes (comportamentos e valores), que
permitem transformar uma ação concebida em fatos e acontecimentos reais.
A competência é uma ação humana que ocupa o espaço de um cargo e depende das especificidades
de cada autor organizacional. A estratégia de negócio e a cultura da organização influem profundamente
na definição das competências-chave. Estas competências são a base de muitos processos micro-orga-
nizacionais como:
Avaliação de potencial
Formação e desenvolvimento
Recrutamento e seleção

23. Remuneração estratégica
A partir da definição da estrutura de cargos e dos perfis de competências, é necessário elaborar um
sistema integrado de desenvolvimento que vise a definição de objetivos e resultados, avaliação de
desem- penho, análise de gaps e plano de desenvolvimento dos colaboradores.
Um sistema integrado é uma ferramenta utilizada comumente e que assegura um alinhamento entre
objetivos de negócio e objetivos específicos, novamente buscando a coerência entre todos os sistemas,
seja do processo de planejamento estratégico, seja das diferentes áreas organizacionais.
O processo de definição de objetivos estratégicos, resumidamente, pode ser descrito da seguinte for-
ma:
Definição dos objetivos de negócio, normalmente no início do ano, quando são contratados os
objetivos a serem alcançados no exercício. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, mas
devem ter sempre uma régua de mensuração.
Podem ser objetivos diretamente do negócio, como crescimento e rentabilidade, ou objetivos de
processo, como, no caso de RH, turnover, custo de pessoal, contratação de novos talentos etc.
Devem ser desafiadores, porém alcançáveis, objetivos e mensuráveis.
O processo de contratação dos objetivos pode ser mais ou menos participativo, de acordo com a cultu-
ra organizacional e momento estratégico. Dinâmicas mais participativas requerem um maior investimento
de tempo, mas garantem uma maior integração e conhecimento das pessoas dos objetivos organizacio-
nais como um todo e a coerência com os objetivos de grupos de referência e individuais. Saber o que é
esperado de mim, do grupo no qual trabalho e de todas as pessoas da organização, saber quais são as
metas que a organização busca no seu projeto estratégico de médio longo prazo e o papel de um período
temporal específico, são elementos chaves de coerência onde a organização deve investir.
A cada período, normalmente a cada quadrimestre, deve ser feita uma revisão das metas e sua con-
sistência com os critérios definidos até o final do período, quando se faz um processo mais formal de
avaliação de desempenho. Como são tipicamente processos relacionais, o grau de sofisticação deve ser
diretamente proporcional ao grau de autenticidade das relações.
A área de RH, junto com os principais líderes, deve saber escolher a modalidade mais adequada jun-
tando a análise do contexto, a cultura da empresa e as características das relações. É melhor um modelo
simples, porém adequado, do que modelos de avaliação inovadores em realidades organizacionais não
preparadas.
Veja a seguir como esse processo pode ser feito.
Encontro chefe-subordinado para início da avaliação de desempenho, onde o chefe fala suas
impressões do subordinado.
Consistência de visões com colegas do mesmo nível estratégico do chefe e clientes do trabalho
do subordinado.
Feedback 360º com a finalidade de se construir um feedback completo e permitir o desenvolvi-
mento do subordinado.
Análise de desempenho compartilhada com o grupo de trabalho, com objetivo de um feedback
orientado ao desenvolvimento do indivíduo avaliado e do grupo de trabalho como um todo.
Plano de desenvolvimento - A análise e avaliação de desempenho é um processo relacionado
aos achievements do passado até o presente. Trata-se de uma ação a ser planejada para acon-
tecimentos futuros a partir de experiências passadas. É necessário imaginar a organização do
futuro, os cargos do futuro e a evolução que as pessoas poderão ter a partir dos próprios resul-
tados e das competências demonstradas (planejamento de RH). Um dos resultados da
avaliação

24. de desempenho é constituir a base para a estimativa de potencial, juntando a avaliação de cargo
com as competências e performance demonstradas pelo indivíduo, identificando os possíveis
pontos de melhoria.
Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger atividades diferentes. Veja algumas ações que
um superior poderia planejar para o seu subordinado visando seu melhor preparo:
Formação humana, acadêmica ou treinamento técnico: internas, em universidades ou em
outras instituições de ensino específicas, que suportem o desenvolvimento das pessoas e o pre-
enchimento dos gaps de conhecimento identificados.
Mudança de cargo: com revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos.
Promoção de nível hierárquico: com aquisição de novas e mais desafiadoras (ou complexas)
responsabilidades.
Projetos específicos de learning on the job (aprendizado no posto de trabalho): com par-
ticipação em projetos dos quais a pessoa não faz parte, para aprimoramento por meio da ação,
conhecimento e habilidades.
Coaching: espaço de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconse-
lhamento profissional da pessoa.
Viagem de aprendizado: eventos externos, visitas a outras realidades, congressos etc.
A responsabilidade da implementação do plano de ações de desenvolvimento é principalmente do
profissional avaliado, pois cada vez mais se foca o autodesenvolvimento. A empresa pode oferecer os
instrumentos e o chefe pode ser utilizado como coaching direto. A área de RH coordena e assegura a
qualidade das metodologias escolhidas, sua coerência com o modelo integrado de RH e, principalmente,
a autenticidade, transparência do processo e principais desafios.
A formatação do plano de desenvolvimento é hoje um processo chave de RH. As áreas de linha estão
cada vez mais investindo, exatamente em decorrência da credibilidade que RH vem ganhando como par-
ceiro estratégico. Monitorar o plano, verificar sua implementação e desenvolver novas ferramentas (por
exemplo: job posting ou recrutamento interno, e swaps ou intercâmbios profissionais), garante à empresa
a manutenção e contínuo desenvolvimento do seu principal patrimônio que é o conhecimento de suas
pessoas.

25. 2.3 - O DIAGNÓSTICO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO
Uma das principais atividades do RH como parceiro estratégico é construir relações abertas, sinceras
e confiáveis com os líderes da organização.
O parceiro estratégico deve ser um coach interno que saiba escutar, assimilar e desafiar o líder e seu
papel, que contém em si um alto grão de solidão. A solidão do líder varia de acordo com seu estilo e ca-
racterísticas, mas não desaparece jamais.
O RH parceiro estratégico conquista este espaço com a principal finalidade de ajudar o líder a ver e “ler”
a organização que ele não vê de sua posição, privilegiada para os aspectos estratégicos, mas às vezes,
limitante para os aspectos operacionais e relacionais.
O parceiro estratégico conecta o corpo com a mente da organização, elaborando-a e modificando-a ao
transformar sua relação com o líder. Este é o seu principal papel, e uma das principais ações para adquirir
e manter esse papel é o exercício periódico da análise da situação da organização e seu alinhamento com
a estratégia de negócio definida, cuja responsabilidade final é do próprio líder.
Existem diferentes modalidades de diagnóstico que podem ser utilizadas de forma “integrada ad hoc
(específica, contingencial, sob medida)” ou escolhendo uma metodologia em detrimento das outras, com
base na necessidade, objetivo e output esperado.
Vamos conhecer estas metodologias
Entrevistas individuais - abertas com os principais líderes da organização. Esta modalidade se
aplica no início de novas fases na organização. A vantagem principal é a oportunidade de captu-
rar aspectos qualitativos, abrangentes e diretos. A entrevista aberta leva o interlocutor aos temas
e questões requeridas, sem uma orientação para um caminho de análise pré-definido. Os temas
a pesquisar são ligados ao alinhamento da estratégia de negócio e a organização – estrutura
e sistemas organizacionais. Não se entra no campo das pessoas, mas sim das competências
necessárias.
Neste caso, RH tem um puro papel de consultor interno de realização das entrevistas, prepara-
ção do feedback e coordenação das fases sucessivas. Este processo pode, inclusive, ser delega-
do a consultores externos, com a vantagem da neutralidade e a oportunidade de uma visão
mais qualitativa e objetiva, e a desvantagem do não conhecimento da organização e seu
sucessivo envolvimento direto.
Entrevistas orientadas - com um grupo de perguntas estruturadas que focaliza melhor os temas
e o direcionamento da análise e permite um estudo mais objetivo e fácil de elaborar e preparar.
O RH atua como consultor interno, elabora com o líder as perguntas e organiza o feedback
poste- rior. O papel do líder é mais presente e o seu direcionamento é maior. Esta modalidade
pode ser utilizada para pesquisar assuntos estratégicos específicos, mas não é adequada a um
processo
de transformação mais amplo. Aumenta o grau de consistência e solidez da pesquisa, reduz o
grau de interpretação do pesquisador, mas reduz também a abrangência e o nível estratégico
das contribuições.
Pesquisa com respostas fechadas - (modelo escolha de afirmações). Usada em pesquisas de
clima e em avaliação 360º. Permite o envolvimento de mais pessoas, abrange assuntos gerais e
concretiza sentimentos e visões de grandes populações internas. Gera expectativas amplas, re-
duz contribuições estratégicas qualitativas. Adequada em grandes e complexas realidades para
monitorar a conexão entre as partes da organização e seu alinhamento com a liderança e a es-
tratégia da empresa.
Exploração antropológica - quando o RH ou consultor interno é chamado a analisar símbolos,
ritos, mitos e tradições da organização. Busca-se entender o alinhamento entre a estratégia e os

26. aspectos soft da organização. Requer tempo e convivência no íntimo da organização, sendo fun-
damental para um RH parceiro estratégico, embora seja necessária uma preparação específica.
Exploração clínica - quando o RH ou consultor interno recebe a demanda de uma intervenção
de desenvolvimento e transformação organizacional por parte de um líder (comitente da inter-
venção). Este é chamado um projeto de DO – Desenvolvimento Organizacional. É necessário
entender as necessidades do contratante e quais os output esperados para se definir quem é
o cliente da intervenção. A compreensão e análise contínua da relação triangular contratante-
cliente (grupo ao qual a intervenção se refere, segundo o contratante) e consultor (RH, consultor
interno ou externo), é a base da metodologia de intervenção que nos remete às experiências
clínicas da psicanálise e da sócio-análise.
Alguns autores e consultores definiram esta modalidade de intervenção como psicosocioanálise,
que tem como finalidade última a transformação da relação contratante–cliente–consultor.
Estas diferentes modalidades de pesquisa são a base para realizar o diagnóstico organizacional. A
preparação, com os líderes, da estratégia de feedback é essencial para desenhar e realizar as futuras
etapas da intervenção.
O trabalho em conjunto com os líderes reforça o papel de parceiro estratégico de RH, que deve con-
seguir um espaço relacional que permita feedbacks autênticos, independentemente de sua
coloração (positivo ou negativo). Sem um diagnóstico digno e real, qualquer plano de intervenção
organizacional que venha a ser preparado e implementado corre o risco de ser teórico e mal posicionado.
O output do diagnóstico de alinhamento resulta no pedido, pelo próprio líder da organização, de uma
agenda de ações organizacionais e de uma formulação ou reformulação da people strategy.

27. 2.4 - A PEOPLE STRATEGY
Para ser reconhecido como parceiro estratégico, não basta mais ao RH ser responsável e bom profis-
sional em cada um dos processos. Pensar a people strategy significa priorizar e dar uma definição qualita-
tiva e principalmente um claro papel a cada processo e política dentro de uma estratégia que se faz valiosa
na sua perspectiva integrada.
Pensar RH estrategicamente significa propor e consensar com os líderes o conjunto prioritário de pro-
cessos de RH para alavancar a estratégia de negócio.
É possível identificar os elementos da people strategy e, sucessivamente, a sua utilização dentro do
modelo. São eles:
Sistema de remuneração
Modelo de competências
Sistema de relações internas
Mobilidade e desenvolvimento de carreira
Política de formação e treinamento
Política de recrutamento e seleção
A montagem do mix dos processos e políticas e do investimento em cada um deve ser alinhada a estra-
tégia de negócio. Dessa forma, é possível identificar diferentes people strategies para serem implantadas
em organizações.
Vamos conhecê-las:
Estratégia de Continuidade
Usada em situação de consolidação da estratégia quando a empresa busca a continuidade do
modelo definido. Não existe um elemento específico a ser priorizado, mas sim a coerência de
aplicação em todas as variáveis. O objetivo é gerar um ambiente de trabalho onde seja possível
a melhoria contínua das competências das pessoas e dos processos definidos.
A comunicação é um elemento chave. As pessoas devem ter o claro entendimento do conteúdo
da estratégia do negócio e do alinhamento de todas as pessoas e seus processos: remuneração
e desenvolvimento de carreira atrelados às competências definidas e um sistema de relações
internas conhecido e compartilhado.
Estratégia de Resultado
Nesta situação, políticas de remuneração e reconhecimento agressivas que premiam os resulta-
dos de curto e médio prazo são o elemento-chave. É necessário definir com objetividade o que
se quer alcançar e avaliar com determinação e disciplina os resultados obtidos.
Estratégia de Posicionamento
Nesta situação privilegia-se o investimento na definição e utilização das competências diferen-
ciadoras, ou seja, aquelas competências que as pessoas devem buscar e aprimorar para gerar e
alcançar os resultados de negócio determinados.
Para manter uma posição de liderança é necessário identificar qual é o “saber fazer” diferencial
da empresa no seu mercado e construir competências específicas cada vez de melhor qualidade
e eficácia. Todas as políticas de RH devem estar voltadas à aquisição, manutenção e desenvol-
vimento das competências, bem como eliminação dos seus gaps, onde formação e desenvolvi-
mento de carreira são elementos prioritários.

28. Estratégia de Expansão
Crescer é a palavra-chave da estratégia de negócio (por exemplo: detenção de nova tecnologia).
Políticas agressivas de remuneração atreladas ao crescimento, competências distintivas em bus-
ca de ocupação de espaço, recrutamento e seleção focado e um sistema de relações simplificado
e veloz são elementos alavancadores desta estratégia.
Estratégia de Inovação
Ambiente e clima organizacional de experimentação, onde é possível errar e aprender com os
erros, além da busca de competências e de pessoas com alta criatividade, gerenciamento por
projetos específicos com equipes multifuncionais e reconhecimento por resultados de inovação
alcançados são os elementos-chave da estratégia de RH.
Estratégia de Turnaround
Mudar, reinventar, quebrar paradigmas, implementar novas ações. Turnaround privilegia recru-
tamento e seleção, outplacement, definição de novas competências e comunicação de novos
valores. O grau de ansiedade nas pessoas aumenta e a resistência à mudança deve ser
constan- temente monitorada e gerenciada pelos líderes e pelo RH parceiro estratégico.
Exemplo
As estratégias não são permanentes. Elas têm uma duração inversamente proporcional à inten-
sidade com que impactam a organização. Assim, por exemplo, a estratégia de turnaround, com
alto impacto na realidade organizacional, deve ser rápida a fim de que não produza resistências
maiores do que sua própria capacidade de transformação e mudança.
Estas modalidades estratégicas podem ser “mixadas” para obtenção de modelos estratégicos em
RH que respeitem a complexidade da organização e o contexto em que a empresa se encontra.
Para alcançar o objetivo de RH como parceiro estratégico, é fundamental apresentar e consensar
uma estratégia de pessoas com a principal liderança da organização.
Montar e posicionar estratégias corretamente é o segredo do sucesso das organizações, o RH tem
um papel importante na medida em que pode ajudar os líderes a definir, analisar, implantar e mensurar
políticas e procedimentos, alinhando-os aos objetivos traçados e buscando a participação das pessoas
nesse processo.
Concluindo...
Para ser considerado como parceiro estratégico, o RH deve exercer três papéis na organização:

29. 1. Sócio privilegiado em analisar, com a liderança da empresa, o alinhamento entre a estratégia
e a organização.
2. Expert da gestão da arquitetura organizacional, responsável por traduzir o desenho organiza-
cional consensado com a liderança em sistemas microorganizacionais;
3. Responsável pleno pela definição, consenso e implementação de uma people strategy alinha-
da com a estratégia de negócio definida.

30. RESUMO
1. A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas, conquistando
o espaço de parceiro estratégico dos líderes de negócio.
2. Para ser um parceiro estratégico é preciso desenvolver as seguintes atividades: analisar a
perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupações da organização; definir ações de diagnós-
tico para verificar o alinhamento entre as idéias e os componentes-chave; buscar integração de
todos; propor o alinhamento das estratégias e do processo de mudança organizacional; consen-
sar com a liderança a estratégia de pessoas com o modelo organizacional; apresentar ações
efetivas; escolher indicadores de performance.
3. Approach integrado de RH é uma seqüência de atividades no processo de definição da área e
de uma estratégia e ação, buscando abranger todas as áreas de responsabilidade para alinhar a
estratégia de negócio e as variáveis de realização.
4. Para conceber o approach integrado são necessárias três etapas: análise do ambiente com-
petitivo e contexto estratégico; análise e definição do desenho da organização, coerente com o
contexto estratégico; análise e definição da estratégia de pessoas.
5. Os ambientes competitivos podem ser categorizados com base no critério do grau de transfor-
mação do ambiente em si, resultado em: ambiente estável e maduro; ambiente estável, com es-
tratégia de inovação e busca de vantagem competitiva; ambiente em mudança, com pressão
nos resultados de curto prazo; ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação;
ambiente instável, com contexto estratégico em transformação.
6. O desenho organizacional pode ser categorizado da seguinte forma: organização hierárquico-
funcional; organização por processos; organização matricial; organização por projetos; organiza-
ção em redes ou networks.
7. O modelo organizacional definido deve ser transformado em elementos micro-organizacionais
para ser colocado em prática. Esses elementos são: quantidade e tipologia de níveis hierárqui-
cos; definição da estrutura de cargos; definição do perfil de competências; criação de um
sistema integrado de desenvolvimento; formação e desenvolvimento das pessoas.
8. Os níveis hierárquicos da empresa devem ser definidos com base na dimensão geográfica do
negócio e da organização, na quantidade e tipo de negócios, no grau de integração vertical dos
processos operacionais; na complexidade do desenho organizacional e na cultura da empresa.
9. A partir da definição dos níveis hierárquicos, se desenvolve a estruturação de cargos que
com- põem a organização e as respectivas competências que cada um exige, tais como
conhecimen- tos, habilidades intelectuais, operacionais, técnicas e atitudes, bem como o
sistema integrado de desenvolvimento, tanto das pessoas como da empresa.
10. Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger as seguintes atividades: formação
humana, acadêmica ou treinamento técnico dentro ou fora da empresa; mudança de cargo com
revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos; promoção de nível hierárquico com
aquisição
de novos desafios e responsabilidades; projetos específicos e learning on the job; coaching; via-
gens de aprendizado, eventos externos, congressos etc.
11. Para fazer um diagnóstico para alinhamento estratégia x organização, podem ser utilizadas
uma ou mais das seguintes metodologias: entrevistas abertas individuais com os líderes,
en- trevistas orientadas, pesquisa com respostas fechadas, exploração antropológica e
exploração clínica.
12. People strategy é a utilização do conjunto de processos e políticas de RH e sua específica
priorização, alinhada à estratégia de negócio, sendo possível identificar as seguintes
people strategies: estratégia de continuidade, estratégia de resultado, estratégia de
posicionamento, es- tratégia de expansão, estratégia de inovação e estratégia de turnoround.

31. MÓDULO 3
RH COMO AGENTE DE MUDANÇA
3.1 – AS MODALIDADES ESTRUTURAIS ALINHADAS A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
As contínuas necessidades de realinhamento estratégico requerem, muito freqüentemente, a capaci-
dade de propor mudanças no desenho organizacional e, conseqüentemente, avaliar o impacto sobre a
estrutura e as pessoas.
E qual é o papel do RH nesse contexto?
O RH deve saber funcionar como um agente capaz de sugerir e suportar um processo de
mudança que seja possível no contexto organizacional específico.
Podemos dizer que existem três tipos de processo de mudança do desenho organizacional que são
mais típicos de ocorrerem.
Vamos conhecê-los a seguir.
Modelo organizacional por funções a modelo organizacional por processos

32. Reconhece a especialização em áreas diferentes que verticaliza a organização. As funções são or-
ganizadas por habilidades técnicas como produção, compras, distribuição, comercialização, marketing,
finanças, administração, RH etc.
Este modelo aumenta a especialização e tem como tendência natural a focalização de resultados por
área, que nem sempre significa o melhor resultado para a organização no seu conjunto e na sua relação
com o mercado e com o consumidor. Para o redirecionamento da organização em direção ao mercado
e ao consumidor é hoje freqüente a mudança para um modelo orientado por processos, o que significa
atravessar as funções horizontalmente e analisar o fluxo de atividade que vai da aquisição das matérias-
primas até o consumidor final.
Esta visão da organização vertical (funções) e horizontal (processos) requer um esforço de
transforma- ção que deve ser definido em etapas e acompanhado para uma reorientação dos processos
de RH micro- organizacionais, tais como remuneração, mobilidade e treinamento. Este modelo não
elimina as funções, mas reconhece processos transversais que atravessam as fronteiras das funções,
requer tecnologia da informação e uma nova perspectiva matricial da organização.
Processo de divisionalização ou criação de unidades de negócios
Acontece quando a empresa opera negócios diferentes, seja por tecnologia, por sistema de distribuição
ou por hábito de consumo e de mercado. O modelo por unidades de negócios ou divisões busca o foco
nas especificidades de mercado. Unidades de negócio completas reproduzem todas as funções ou
processos necessários, com divisão geográfica ou por categoria de negócio.
Transformação de uma empresa departamentalizada e burocrática em sistema de redes
ou networks
Os networks têm a característica de ser mais horizontal e de gerar relações interdependentes regula-
mentadas por contratos, extremamente flexíveis, que se gerenciam e se remodelam com base na evolu-
ção do ambiente externo e do contexto estratégico.

33. Os networks se concentram nas atividades essenciais (por exemplo: as marcas, as pessoas-chave, o
sistema de distribuição etc.) e gera relações técnico-profissionais reconhecendo e contratando os talen-
tos e capacidades necessárias com uma lógica de projeto. As atitudes e capacidades das pessoas para
trabalhar em network são muito diferentes dos outros modelos organizacionais fundados basicamente na
burocracia.
Para todos os processos de mudança, o RH, enquanto agente de mudança, deve assumir a análise e
a coordenação das ações que serão realizadas.
É possível identificar três fases do processo de mudança de um desenho organizacional para outro.
São elas:
leitura e diagnóstico da mudança;
energização da organização;
planejamento do processo de mudança.
A primeira fase do processo de mudança de um desenho organizacional para outro é a leitura e o diag-
nóstico de tal mudança, onde o objetivo principal é avaliar as condições e características da organização
e de suas pessoas, e a tipologia de mudança que se quer implementar.
O diagnóstico deve servir para o RH identificar e propor a modalidade de mudança aplicável e fazer
uma análise que dificilmente é compartilhada na organização. As influências de interesses e perspectivas
diferentes, incentivam o RH a uma análise e criação de um ponto de vista próprio a ser sucessivamente
debatido com o líder da organização.
Para este processo de diagnóstico é necessário focar em três elementos:
Características Culturais
Cultura tradicional - com poder autocrático, departamentalizada, formal e centralizada, terá
fortes resistências e defesas a mudanças.
Cultura participativa - social, horizontal e consensual; uma mudança deverá ser largamente
discutida antes de ser implementada e o novo modelo deverá ser construído em conjunto e com
a participação das pessoas da organização.
Cultura de inovação - quebrar paradigmas e chegar primeiro faz parte da essência destas
organizações; trata-se de organizar e planejar o conteúdo e o processo de mudança, pois a
confusão, neste caso, pode ser uma ameaça.
Cultura empreendedora - dos exploradores, que seguem intuições e coragem dos fundado-
res; neste caso, o foco deve ser o de manter a integração entre corpo e mente da organização
e traduzir, em ações compreensíveis, as intuições dos líderes empreendedores.
Características físicas
Distribuição geográfica, dimensões, número de unidades de negócio, complexidade geral.
Características das competências e perfis das pessoas
A idade média das pessoas, sexo e tempo de casa são variáveis chaves.
O RH deve saber gerenciar suas habilidades de consultor interno, ou seja, saber manter a confiança e
credibilidade dos líderes da organização e das pessoas.

34. Poder conduzir um processo de mudança com a liderança da área de RH representa, para os líderes
da organização, um valor agregado imprescindível porque permite à eles concentrarem-se na evolução
estratégica da empresa.
A função de agente de mudança não é ou não deve ser delegável a consultores externos. A estraté-
gia e as ações principais devem ser planejadas e coordenadas por RH em conjunto com a liderança da
empresa. As consultorias externas podem intervir em ações e contextos específicos, principalmente na
revisão de relacionamento com o mercado ou na implementação de novas tecnologias, que requerem
um trabalho intenso de ajuda às pessoas para a adaptação. A opção de consultor externo requer um
maior tempo de implementação e com certo risco de perda de credibilidade por parte dos “clientes” do
processo
de mudança, ou seja, as próprias pessoas da organização.
A atividade de diagnóstico deve trazer para RH os seguintes resultados:
Entender se efetivamente existe a necessidade de mudar e, juntando as variáveis estratégicas
e organizacionais, concluir que tipo de mudança se trata.
Esclarecer com os líderes o mesmo entendimento da necessidade e, principalmente, o envol-
vimento deles.
Identificar claramente os patrocinadores da mudança: líderes-chave da organização dispostos,
preparados a fazer o que falam (Walk the Talk) e comprometidos com a mudança.
Definir os recursos internos e externos necessários para suportar o processo de mudança.
Esta fase de diagnóstico representa um processo de mudança que envolve principalmente a cúpula
das organizações. É possível identificar quatro fases do processo de mudança das pessoas e das orga-
nizações:
Resistência
Quanto mais bem sucedida e consolidada a empresa, mais as pessoas terão reações de defesa
e resistência à mudança: porque mudar? As defesas têm um conteúdo psicológico persecutório,
como se alguém quisesse o mal daquela realidade e pessoas.
Crise
O estado de crise é um momento fundamental do processo de mudança. Não é possível atra-
vessar um autêntico processo de transformação sem vivenciar um estado de crise. Ele nos
remete a uma experiência depressiva, de vazio, de incerteza, que pode gerar um aumento das
resistências em caso de pessoas e culturas que não aprenderam a atravessar este estado psi-
cológico. As organizações e as pessoas são menos acostumadas, a esta experiência, sendo
as organizações do passado menos preparadas a enfrentar experiências de transformação.
Desenvolvimento
A incerteza e o vazio se transformam e são percebidas como oportunidade de desenvolvimento.
As pessoas e a organização aceitam o desafio de alcançar a nova meta colocada.
Aprendizagem
A experiência de mudança e de abertura às novas fronteiras experimentais gera sempre um
aprendizado, mesmo em situações de não atingimento. Este aprendizado organizacional
repre- senta um precioso patrimônio. É o que C. Argiris e D. Schön, estudiosos pioneiros em
analisar
a forma de aprender das pessoas por meio do fazer e das capacidades de adaptação a inter-
venção de uma nova tecnologia ou mudança de estrutura organizacional, chamam de double
looping feedback definido como a mudança real e operacional que um sistema organizacional
consegue realizar a partir de um erro ou de uma experiência incerta como a de mudança.
ç

35. O RH deve ter claras estas fases e determinar sua estratégia de intervenção a partir delas. A fase de
diagnóstico representa uma experiência que na maioria dos casos já contém um double looping
feedback para o nível mais estratégico da empresa. A partir dele, é possível engajar e planejar a
mudança a ser implementada.
A segunda fase do processo de mudança de um desenho organizacional para outro é a energização da
organização, onde o objetivo principal é a compreensão, o entendimento e o engajamento de todos.
Para isso, quatro atividades-chave estão em jogo:
Identificar e compor o grupo de parceiros da mudança
Significa definir um grupo multinível e multifuncional de formadores de opinião para promover
o processo de mudança. As pessoas escolhidas devem ser confiáveis e legitimadas pelos de-
mais. O objetivo deste time é deixar a organização mais aberta ao processo de mudança, na
medida em que seus membros permeiam a organização e atraem confiabilidade ao processo,
reduzindo as resistências.
Escolher algumas mudanças culturais
Alguns comportamentos e símbolos podem ser mudados para já preparar o processo de adap-
tação da cultura organizacional. Alguns exemplos simbólicos falam por si mesmos e transmitem
a seriedade da mudança.
Construir competências de mudança
Definido o grupo de parceiros, é preciso definir quais pessoas da organização podem facilitar
e aprimorar o processo de mudança. Estas pessoas serão treinadas para adquirir as capacida-
des necessárias.
Definir uma estratégia de comunicação
Algumas perguntas devem ser respondidas: “O que tudo isso tem a ver comigo? O que é es-
perado de mim?” Esses são os fatores essenciais do ponto de vista da comunicação. É funda-
mental em um processo que gera incerteza, mostrar os conteúdos da mudança (o que se quer
alcançar e porque) e, caso não se conheçam todas as respostas sobre o conteúdo, explicar
e comunicar o processo que será conduzido até ter e poder oferecer as respostas requeridas.
Não ter todo o plano definido representa uma forma de engajamento, caso a cultura organiza-
cional permita, sem ruptura, a participação das pessoas.
O RH deve ser percebido como o responsável pelo processo de mudança e, para isso, a filosofia da
área deve ser a de se antecipar e propor mudanças de forma pró-ativa.
A proposta deve sair como desafio pelo RH. Quando os líderes da organização propõem as mudanças,
a postura do RH será percebida como pouco agressiva ou adaptativa às mudanças do ambiente externo.
A fase de energização é extremamente importante e deve ser percebida como uma etapa-chave que
requer tempo e respeito às ações definidas. Mas isso é um outro desafio para área de RH porque, uma
vez engajado o nível mais alto da organização no caminho para a mudança, a ansiedade de realizar e
imple- mentar rapidamente o concebido e planejado pode levar à antecipação de ações tangíveis de
mudança e gerar resistências e novas defesas que poderiam ser evitadas mantendo e seguindo o plano
definido.
Depois de ter preparado a organização, é chegado a terceira fase: o planejamento, que tem como ob-
jetivo a efetivação da mudança. Ações concretas começam a ser implementadas e as rotinas das
pessoas mudadas. Esta fase depende muito da dimensão tempo e da tipologia de impacto na vida das
pessoas. É importante prever a evolução do processo de mudança (roadmap) e as relativas ações
necessárias em cada fase.

36. Nesta fase de planejamento, três elementos-chave merecem atenção. São eles:
Pessoas: é preciso suportar as pessoas no processo de mudança com treinamentos, coaching,
canais abertos de comunicação etc.
Empresa: é preciso adaptar a organização para a efetivação tangível das mudanças. Nova
estrutura organizacional, novos processos, novas formas de trabalhar, novas responsabilidades,
novos objetivos, novas competências etc.
Gestor de RH: deve monitorar os progressos e exercer feedback, ou seja, comemorar os pe-
quenos avanços.
Concluindo...
Como podemos concluir, definir um planejamento de mudança significa focar e colocar atenção na
preparação e engajamento da organização, bem como ter uma clara estratégia definida por parte dos
responsáveis de como conduzir o processo.
Líderes ansiosos ou pouco reflexivos, que não concordam em conduzir o processo de forma planejada,
devem ser aconselhados e contrastados. Isso poderia gerar uma reação de defesa da organização, onde
o processo de mudança poderia falhar não por causa da tipologia de mudança em si, mas por causa do
caminho de implementação seguido.

37. 3.2 - AS TIPOLOGIAS DE MUDANÇA
Uma das reflexões e análises utilizadas para conduzir o processo de mudança refere-se a adequação
do seu tipo.
Para poder chegar a uma proposta seguindo as fases de análise e implementação apresentadas, é
necessário analisar e integrar vários elementos, começando pela análise estratégica do negócio e a
busca dos alinhamentos na organização (hard e soft) e da estratégia de pessoas. Este é o papel
fundamental dos líderes da organização.
O papel principal do número um ou da cúpula de uma empresa é o de identificar qual destinação se
quer alcançar (visão) e como se quer alcançá-la (missão), ou seja, a situação atual do negócio, de onde
se está partindo e onde se quer chegar. Este caminho pode ser mais ou menos longo e complexo de
acordo com alguns fatores-chave e, sendo assim, o RH como agente de mudança é chamado a analisar
e propor uma determinada tipologia.
Já vimos como definir o tipo de mudança, vamos agora analisar quais as características e como lidar
com cada tipologia.
Processo de turnaround
Turnaround é uma mudança forte e não gradual. Ela acontece em situações negativas quando, por
exemplo, o negócio está ruim ou não se consegue melhorar a performance. O valor guia deste tipo de
mudança é a coragem. Mais do que as variáveis hard como sistemas e processos, é prioritário um espírito
de quebra de paradigma e muita energia, já que a única certeza clara em uma situação deste tipo é a
necessidade de uma mudança profunda de caminho.
O RH pode ser chamado a colaborar com entidades organizacionais maiores (estrutura fora do país,
conselho de administração), para identificar a necessidade de um turnaround e de mudança de alguns lí-
deres-chave da organização. O seu posicionamento e comprometimento com o novo desenho que se
quer implementar deve ser total, caso contrário, os profissionais de RH de nível mais sênior devem
posicionar-
se e debater com os líderes até chegar a um consenso.
Recrutamento e comunicação são habilidades fundamentais em turnaround. A nova liderança precisa
encontrar alguns “aliados internos” para se aprofundar na análise da situação estratégica da empresa. O
RH nesta fase, representa a “âncora cultural” que pode mostrar a identidade e os aspectos intangíveis da
organização.
O processo de turnaround tem importantes características que o diferenciam dos outros processos.
São elas:
Criar uma forte convicção compartilhada com a liderança, da mudança via turnaround.
Definir claramente quais os objetivos a serem alcançados e em quanto tempo, qual a redução
de custos necessária, quais efeitos sobre os lucros e perdas são esperados, qual o processo de
comunicação, quanto tempo vai levar, quais os elementos de atenção a serem identificados e
como tratá-los.
Identificar por meio de quais caminhos e processos-chave serão alcançados os objetivos da
mudança. Qual é a estratégia de implementação, quais canais de suporte, comunicação e moti-
vação.
Definir a disciplina das fases de implementação do processo. Quais pontos de verificação e
quais indicadores de performance.
Gerar um forte senso de urgência como sinal de comprometimento e vontade de resolver e
melhorar. Não se pode aceitar uma situação na qual “a casa esta queimando”.

38. Comunicar tudo com transparência e coragem. Uma vez definido o desenho de mudança, é
fundamental desenhar um mapa das pessoas-chave e dos impactos que as mudanças estarão
provocando em cada população da organização e a estratégia mais adequada de abordagem.
Encontrar uma metáfora forte que identifique o “de/para’’ em que a organização precisa cami-
nhar. Por exemplo: na Alemanha, a Dressner Bank encontrou a seguinte metáfora para
identificar sua identidade e forma de competir em relação a Deutche Bank, principal banco do
país: “se eles são a Mercedes dos bancos, nós somos a BMW!”. O encontro da metáfora certa
é um trabalho
de construção de obra, que antecipa o processo de implementação e que já é um sensor da qua-
lidade da visão de negócio que se quer implementar.
Comunicar e gerar “tensão positiva” para o alcance dos objetivos definidos: uma remuneração
variável agressiva para meta atingida ou metas “de percurso” desafiadoras mas factíveis, e a
grande energia humana e relacional dos líderes que conduzem a organização. Os líderes
devem ser participativos, que acompanhem no dia a dia as pessoas e seu engajamento, para
que elas sintam que eles acreditam e estão “no mesmo barco”.
A liderança deve ter carisma, mas também competências de definição estratégica e de imple-
mentação. Deve ser uma liderança que decide e que sabe manter o caminho definido apesar das
incertezas e das eventuais adversidades.
Identificar as pequenas e relevantes vitórias e conquistas ao longo do caminho, que mostram
na realidade cotidiana a concretização e o alcance do plano definido.
As características da área de RH em um turnaround são de grande equilíbrio emocional e de contenção
das possíveis dificuldades que a organização possa vir a ter em um processo de mudança rápida e forte.
Ela deve tentar “manter a rota” e alavancar as energias positivas das pessoas que percebem a mudan-
ça como necessária e das que terão um impacto negativo. Os desenhos organizacionais são mudados
com rapidez, por isso, deve-se buscar um processo rápido de adaptabilidade das pessoas e da cultura
ao novo modelo.
Os processos prioritários de RH na fase de implementação são:
Comunicação clara e transparente.
Mobilidade e outplacement. É preciso construir uma clara estratégia de outplacement e negociar
quais benefícios e suportes serão utilizados, seu custo e resultado esperado. Os líderes devem
ter consciência de qual impacto a mudança gera na organização internamente e externamen-
te. Uma decisão estratégica de negócio justa e coerente com a busca de resultados saudáveis,
não pode ser confundida com a qualidade do processo de implementação. Respeito às pessoas,
transparência da comunicação, redução do grau de incerteza, rapidez na implementação,
pacote
de benefícios negociados, são elementos tangíveis de gestão do processo.
Definição de novas responsabilidades, metas e recompensas especiais para as pessoas-chave,
escolhidas para conduzir o processo de mudança.
Treinamento para entender o novo modelo organizacional e receber as contribuições dos en-
volvidos. O objetivo é especifico ao processo de mudança e ao seu impacto na organização,
nos processos de trabalho, no sistema de relações e nas oportunidades de desenvolvimento
das pessoas.
Processo de transformação
O processo de mudança por transformação do modelo organizacional e de suas pessoas é um pro-
cesso mais gradual, menos rápido e mais qualitativo que o turnaround. Ele é mais coerente em situações
de negócios em evolução, que determina e busca novos resultados mas que não requerem um senso de

39. urgência tão forte.
Trata-se de antecipar mudanças relevantes, imaginadas, mas não ainda claramente presentes. Pode
ser utilizada para reequilibrar uma organização que precisa de novas energias, competências, qualidades,
ou porque o advento de uma nova tecnologia está impactando ou impactará o ambiente externo ou interno,
ou porque novos competidores entraram, ou antigos se re-posicionaram, ou ainda porque mudaram as
relações dos públicos de interesse (stakeholders), principalmente dos acionistas, com a empresa.
Uma transformação requer continuidade, e, por conseqüência, convencimento gradual da maioria das
pessoas envolvidas. O valor guia é a “adaptação” e a convicção de que as mesmas pessoas podem se
transformar, transformando assim a organização. Por isso, é necessário focar a motivação, o convenci-
mento e o comprometimento do maior número de pessoas possível, a fim de conseguir a continuidade
requerida e agregar as novas competências e conhecimentos necessários para se reorientar em relação
aos novos desafios estratégicos, normalmente mais complexos que os anteriores.
A transformação pode vir seqüencialmente ao turnaround. Com isso, torna-se mais difícil a necessi-
dade de transformar a organização em um contexto de sucesso ou de resultados de negócio positivos,
apesar de ameaças possíveis enxergadas, às vezes, somente pela direção da empresa.
A área de RH tem um papel mais técnico e complexo nesse processo: de consultor interno das variá-
veis hard e soft da organização. Menos emoção e mais contribuição sobre as específicas variáveis orga-
nizacionais, como estrutura, redesenho de processos de trabalho e revisão dos sistemas e processos de
RH, coerentemente com esta tipologia de mudança.
Assim como o turnaround, o processo de transformação possui algumas características
peculiares. Vamos conhecê-las.
Liderança motivada para mudar, mas sem correr riscos de ruptura com o presente. A consci-
ência e o debate do RH como parceiro estratégico dos líderes da empresa, até esclarecer deta-
lhadamente qual processo de mudança, o que buscar e o que evitar. É um processo dinâmico de
“conversas” que serve reciprocamente aos líderes e ao RH como coordenador do processo.
Liderança adequada para dar velocidade e foco ao processo de mudança. A velocidade e o
ritmo das ações definidas no plano de implementação do projeto deve ser seguido com proximi-
dade pelos líderes do negócio. A relação da estratégia com a mudança organizacional é dinâmica
e novos fatores podem sempre intervir e requerer a reorientação do caminho definido.
Definição de um mapa da mudança (roadmap) de fases sucessivas:
1ª. Fase - conscientização da necessidade de mudar (por exemplo, uma empresa de consu-
mo, que depois de uma estratégia de busca de reversão do resultado de rentabilidade nega-
tivo, com uma modalidade de mudança via turnaround (redução de custos e foco em menos
itens de produto), define uma segunda fase de desenvolvimento do negócio que é a busca de
crescimento por meio de inovações relevantes, mantendo o resultado positivo em termos de
rentabilidade. Esta fase de conscientização refere-se a necessidade de enxergar a exigência
de novas competências, de uma análise e projeção de novos caminhos, seja de produto ou de
processos.
2ª. Fase - arquitetura do novo desenho organizacional e de processo. É importante envolver e
permitir a construção participativa da nova estrutura e processo de trabalho. Esta fase prevê
um envolvimento focado e gradual das pessoas-chave da empresa e de níveis
organizacionais diferentes.
3ª Fase - implementação de novos processos de trabalho em busca dos objetivos definidos.
Nesta fase inicia-se o envolvimento e preparação das pessoas para trabalhar da nova forma.
4ª Fase - feedback e início do processo de aprimoramento contínuo da organização. O proces-
so de transformação gradual e suas sucessivas adaptações se transformam em cultura: a de
buscar melhoria contínua, transformando-a em uma organização de aprendizagem.
Desenvolvimento de projetos específicos de estudo (por exemplo, de mercado), ou de “escuta

40. interna” (ouvir o que as pessoas da organização têm para contribuir). Projetos normalmente con-
duzidos por times multifuncionais que atravessam as funções e os departamentos definidos na
organização.
Identificação e busca das novas competências, seja por meio do conhecimento de pessoas
novas contratadas do mercado, ou pelo desenvolvimento de conhecimentos e habilidades via
pesquisa e projetos internos.
Reformulação dos sistemas de RH no novo modelo de organização. Definição de cargos e
novas responsabilidades, novas formas de remuneração coerentes com a mudança que se per-
segue (revisão da relação entre salário fixo e variável, com base nos novos objetivos
estratégicos, por exemplo, prêmios específicos).
O RH em processo de transformação é o parceiro do líder que dá o rítmo da mudança, gerenciando
o aspecto técnico e específico da condução do roadmap definida, e gerenciando as relações, seja entre
pessoas do mesmo nível hierárquico e a contribuição esperada de cada um, seja na relação e mudança
de comportamento profissional em níveis organizacionais diferentes.
Os processos prioritários de RH em transformação são:
Conscientização e definição das etapas do roadmap, definindo um plano de comunicação inter-
na por etapas de envolvimento de pessoas.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas-chave do processo de mudança e seus papéis.
Definição das competências diferenciadoras necessárias para conduzir e realizar o projeto de
mudança.
Busca da colaboração e convencimento da necessidade de mudança em todos os níveis.
Revisão concreta de alguns benefícios simbolicamente ou realmente diferentes e mais arroja-
dos que na situação anterior.
Verificação periódica da evolução desejada do processo de mudança e relativos feedbacks à
liderança.
Processo de evolução sistemática
A evolução sistemática é um processo de mudança por agregação de novas competências em uma or-
ganização, no caminho de busca dos objetivos estratégicos definidos. É um trabalho focado nas pessoas
e na qualidade das relações entre áreas de uma organização que não precisa de mudanças relevantes de
estrutura. Trata-se de aprimorar um desenho, de evoluir o que já se pratica, de reconhecer a necessidade
de novas competências e analisar sistemas e processos de trabalho mais adequados à nova realidade, e
que tipo de relações é necessário rever e criar. Este processo é adequado em situações de expansão ou
de aquisição de um novo negócio ou empresa.
Trata-se de um desenvolvimento organizacional que se realiza por meio da avaliação da performance
de pessoas, da identificação de gaps de melhoria e dos planos de desenvolvimento para pessoas e times
empenhados em fazer cada vez melhor o que já se conhece, onde são feitos investimentos em planeja-
mento de carreira, formação das pessoas e melhoria dos grupos de trabalho.
A evolução sistemática gera uma organização flexível, onde as pessoas estão em harmonia,
buscando novas opções de negócio e da forma de trabalhar, a partir de um ambiente em contínua
evolução e de uma organização aberta à busca de novas opções e formas de desenvolvimento.

41. O processo de evolução sistemática reconhece que a organização é um organismo vivo que se aprimo-
ra e evolui constantemente e que, por isso, é necessário estudá-la continuamente como partes diferentes
de um todo que pode ser agregado.
Exemplo
A identificação de um novo nicho potencial de mercado e de consumidores requer a abertura de uma
nova unidade de negócio ou a criação de um grupo de expertises multifuncionais que precisam ser
organi- zadas, e isso impacta a organização como um todo, revendo e remodelando outras partes e
processos.
As grandes e complexas organizações multinacionais detectam e geram mudanças contínuas no seu
interior porque reconhecem a necessidade de adaptação dinâmica. Elas se mantêm saudáveis
justamente porque conseguem desenvolver esta capacidade de enxergar o futuro antes do tempo e de
se adaptar, apesar das necessidades do presente. O valor guia da evolução sistemática é a análise
microorganizacio-
nal para busca de melhoria na integração de processos diferentes.
Vamos conhecer a seguir as características do processo de evolução sistemática
Uma organização participativa que valoriza a visão do todo e a especialização por partes. A
liderança da direção orienta e mantém o foco na estratégia, enquanto a liderança operacional e
a cultura da organização motivam as pessoas à busca de melhorias e mudanças de processos.
Trabalhar multifuncionalmente é uma necessidade assimilada por todos, da qual se desfrutam os
benefícios.
Uma organização mais horizontal, feita de largos níveis hierárquicos, em que as pessoas de
áreas diferentes são incentivadas a trabalhar juntas.
Desenvolvimento organizacional “relacional”, isto é, melhorando e trabalhando as qualidades
das relações internas.
Uma definição de objetivos a serem alcançados, modelo balanced scorecard (a partir do mode-
lo de R. Kaplan), de objetivos integrados em níveis e processos diferentes e que não reconhece
só objetivos econômico–financeiros, mas também objetivos de desenvolvimento organizacional,
satisfação dos clientes externos e dos empregados. O balanced scorecard ou outros modelos
que reconhecem a complexidade da performance de uma empresa, é símbolo forte de
uma gestão que integra curto e longo prazos e que coloca como finalidade última a
perpetuação da empresa.
Aprendizagem, adaptação a uma nova realidade e busca de novos caminhos. Isso deve ser
reconhecido e premiado, as competências gerenciais devem orientar as multifuncionalidades e
as carreiras e mobilidade interna devem motivar para isso: aceitar novos desafios, alcançar me-
tas em conjunto com outras áreas e times da organização, para sucessivamente, buscar novos
desafios de melhoria.
O valor guia para o RH nesse processo é o de incentivar a organização na busca da sua evolu-
ção, por meio de:
Sistemas de definição e avaliação de resultados e potencial dos recursos-chave da organiza-
ção.
Sistemas de reconhecimento que consideram objetivos específicos da função e a busca de
participação em grupos de estudo e de gestão multifuncionais.
Comunicação constante e busca da integração das partes da organização, por meio de canais

42. abertos e informativos do que está acontecendo e das novas atividades implementadas.
Identificação de potenciais e de seu papel na organização e oportunidades de desenvolvimento
de carreira.
Parceria com a liderança na leitura da evolução gradual da organização e de sua adaptabili-
dade aos novos desafios definidos, propondo pesquisa de cultura e clima e instrumentos que
ajudam e suportam o diagnóstico sobre a capacidade de evolução da organização.
Oferece novos instrumentos à liderança para alavancar a visão integrada e de adaptação ao
ambiente em evolução. Instrumentos de avaliação de desempenho e de remuneração mista (cur-
to e longo prazo, fixo e variável) e mobilidade interna.
Formação orientada ao conhecimento das atividades dos outros departamentos e de como é
possível identificar novas oportunidades de desenvolvimento.

43. 3.3 - AS VARIÁVEIS DA CHANGE STRATEGY
Falaremos agora sobre as variáveis da change strategy utilizando uma visão sistêmica para isso. Ana-
lisaremos a necessidade de mudança sobre a estrutura da empresa (sistemas e processos), recrutamento
& seleção, mobilidade, culture auditing, comunicação interna, formação e treinamento, além do sistema de
reconhecimento e recompensa.
É importante frisar que cada organização e, conseqüentemente, cada modalidade de mudança,
requer um mix diferente das várias ações do RH como as que acabei de citar, e da estratégia de
mudança a ser adotada.
Portanto, cabe ao Gestor de RH fazer essa análise minuciosamente, adequando as ferramentas dispo-
níveis a cada necessidade específica.
Vamos entender como fazer isso a seguir.
Em todas as modalidades é necessário pensar na estratégia de mudança de forma sistêmica e inte-
grada, o que significa que em cada modalidade o mix das variáveis deve ser priorizado de forma
diferente. Para ser reconhecido como agente de mudança, o RH deve saber construir o mix adequado
após ter proposto e consensado com os líderes qual modalidade de mudança é a mais adequada para a
específica situação e contexto estratégico.
Devem ser analisadas as principais atividades para cada tipo de modalidade de mudança, com o obje-
tivo de verificar a importância de se ter uma clareza definida e compartilhada dentro da área de RH sobre
os efeitos de cada atividade, para saber como utilizá-la da melhor forma possível com base nos objetivos
definidos. É importante também se perguntar que variáveis devem ser revistas, analisadas ou mantidas
dentro do desenho geral da mudança, e qual é a estratégia mais adequada.
Para isso, o modelo integrado de RH de D. Ulrich que estudamos é de grande valia. Ele nos incentiva
a efetuar escolhas e a pensar RH e seus principais processos estrategicamente, já que cada tipo de mu-
dança tem reflexos nos principais processos de RH. A proposta de gestão integrada deve ser
consensada com a liderança da organização e um plano de ações que prevê indicadores de
performance que concre- tizam o andamento da propasta. Toda a equipe de RH deve compartilhar o
plano e definir claramente os objetivos.
O desenvolvimento do modelo integrado de RH deve seguir algumas etapas ou ações para se concre-
tizar:
Definir o processo, suas finalidades e contribuições coerentes com o processo de mudança.
Por exemplo, na modalidade turnaround, o recrutamento & seleção é uma das prioridades.
Definir então, quais cargos são prioritários a serem preenchidos, com quais características das
pessoas, tempo para busca e quais canais serão utilizados.
Definir a responsabilidade. Quem da área de RH estará conduzindo o processo e qual plano
será realizado, com qual objetivo.
Definir o processo de comunicação. Como deverá ser comunicada esta fase, a quem e qual o
resultado esperado.
Definir o resultado esperado. O impacto que terá no processo de mudança como um todo.
Definir o feedback e a eventual revisão do plano de mudança como um todo.
É importante saber que quanto maior e mais profunda for a fase de debate, análise e definição de me-
tas finais e intermediárias, maior será a chance de manter o caminho durante o processo de mudança.

44. Qualquer processo deste tipo e com qualquer modalidade, requer muito equilíbrio emocional. Escre-
ver o plano e detalhar o quanto se pretende realizar é uma forma de garantir o caminho original definido.
Quanto mais pessoas se envolvem e agregam, mais pontos de vistas e opiniões se apresentam, o que
pode facilitar um desvio de caminho e até levar ao fracasso do processo de mudança como um todo, já
que envolve forças e energias a favor e contra.
Portanto, rever algumas das ações previstas faz parte de um claro processo de rediscussão a partir
de um feedback estruturado que, principalmente nas organizações de cultura latina de autoridade forte e
marcada, é difícil e requer uma estratégia à parte.
Uma outra definição importante está relacionada ao esclarecimento de qual papel o RH terá no proces-
so de mudança. Seguramente, podemos dizer que será um papel relevante, porém, é possível identificar
diferentes formas de contribuição que devem ser discutidas antes do início do processo.
Vamos conhecer esses diferentes papéis.
Patrocinador:
Normalmente esta responsabilidade é do líder principal ou do time de liderança principal da
empresa, do qual o RH deve fazer parte. O papel do patrocinador é o de encabeçar o processo
de mudança e de ser o responsável pela sua implementação e resultado. É a entidade que as-
segura o “porque”, isto é, o alinhamento entre a estratégia do negócio, a organização requerida
e o processo de mudança necessário. Normalmente esse papel não é exercido pelo RH, ao
menos não isoladamente.
Facilitador:
Este é o papel típico para o RH em processo de mudança. Neste papel, o RH é chamado a dar
energia positiva nos momentos críticos e incertos, a ajudar a resolver os conflitos de relacio-
namento entre as partes e a facilitar o entendimento e assimilação das mudanças. É freqüente
que as pessoas, em um processo de mudança, tenham percepções diferentes sobre o que foi
definido e, ainda que o processo de comunicação seja claro e freqüente, as resistências à mu-
dança podem gerar distorções. O papel do facilitador é o de manter o foco e ajudar as pessoas
a entender a situação e o quanto realmente está se querendo fazer.
Líder do projeto:
Quando o processo de mudança é apresentado e percebido como um projeto, com começo,
ação e fim. O RH pode ser chamado pelos patrocinadores a liderar o projeto, estabelecendo
metas intermediárias e objetivos finais a serem alcançados. O líder de projeto é o mais autênti-
co papel de RH como agente de mudança.
Formador:
Esta função é muito presente nos processos que prevêem a transformação das pessoas envol-
vidas. Provocar uma mudança de atitude nas pessoas requer muita competência psicossocial
e de processos humanos. As pessoas representam os elementos mais difíceis de mudar. É
necessário trabalhar muito bem a motivação, assimilação e projetos futuros individualmente
e em grupo. O conceito de desenvolvimento organizacional mais profundo prevê sempre esta
mudança de comportamentos das pessoas, bem como a mudança cultural requer a mudança
das atitudes das pessoas. Mudar processos, estruturas e sistemas é sempre a parte mais fácil.
Por isso, o RH como agente de mudança deveria sempre se reconhecer neste papel.
Ator/Autor:
Todos os líderes da organização serão chamados a praticar o que ficou definido. Isso represen-
ta o elemento mais importante para garantir a credibilidade do processo e motivar as pessoas
a mudar. O RH e o patrocinador serão atentamente observados e devem, mais que qualquer
outro, ser coerentes em relação ao declarado e definido.

45. Sempre existe na organização um lado mais visível e tangível do qual tratamos e evidenciamos cami-
nhos de estruturação do processo, mas existe também um lado mais obscuro e intangível que deve ser
observado, lido e principalmente respeitado.
A imposição de mudança de sistemas tangíveis provoca reações humanas intangíveis. A organização
informal, as conversas de cafezinho, podem minar um processo bem definido e orientado ao alcance da
estratégia. A cultura da organização e o comportamento das pessoas são processos complexos. Esta
capacidade “clínica” (no sentido de oferecer cura e ajuda) para acompanhar o processo de adaptação
das pessoas às mudanças necessárias apresentadas é, ao final, o que gera a maior credibilidade de
todas as partes envolvidas e que mistura, como competência própria dos profissionais de RH, o
conhecimento e a prática das disciplinas humanas, como psicologia social, antropologia e coaching.
Temos aí, então, o diferencial humano buscado nos profissionais de RH: a capacidade de lidar com
pessoas.

46. 3.4 - VISÃO, MISSÃO E VALORES: DO PLANEJAMENTO À CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE
Podemos dizer que a visão representa a finalidade da empresa; a missão representa “o como” se quer
chegar ao destino definido; e os valores representam os compromissos das pessoas.
No processo de mudança, as variáveis soft da organização representadas pelas crenças, entendimen-
tos e expectativas das pessoas, devem ser orientadas ao mesmo caminho que se está perseguindo.
Em organizações cada vez mais horizontais, com fronteiras e definições de cargos cada vez menos cla-
ros e em contínua mudança, definir visão, missão e valores acaba sendo uma necessidade percebida. Se
as partes tangíveis da organização mudam, deve-se rever comportamentos, conhecimentos e atitudes das
pessoas, considerando que elas são elementos adaptáveis e de grande capacidade de aprendizagem.
Após ter definido um plano de mudanças hard, fruto do alinhamento com o desenho estratégico da
organização, é necessário construir a identidade cultural da nova realidade ou repensar a existente.
Consistência, profundidade, participação, credibilidade e assimilação por parte do maior número possí-
vel de pessoas da organização é o objetivo a ser buscado. Consumidores e os outros grupos de interesse
avaliarão também a coerência entre a identidade da empresa em termos de ações e declarações e seus
produtos efetivos. A mesma credibilidade que é fundamental internamente deve ser estabelecida e perse-
guida com todos e com todas as partes.
A VISÃO, a MISSÃO e os VALORES de uma organização representam, juntos, a sua identidade. Va-
mos conhecer um pouco mais sobre cada um desses importantes instrumentos.
A VISÃO representa o ponto de chegada, o que a empresa persegue como finalidade perpétua. Por
exemplo: a Visão da Natura é: “Ser um dos líderes em seu mercado, diferenciando-se pela qualidade
das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical através de produtos,
serviços e comportamento empresarial que promovam a maior relação da pessoa consigo mesma, com a
natureza e com todos que a cercam”.
A visão pode ser quantificada com objetivos de longo prazo, de rentabilidade, crescimento, retorno
para o acionista e presença no mercado competitivo. Deve ser construída em conjunto, envolvendo os
líderes de opinião dos diferentes níveis da organização. Quanto mais debatida e participativa, antes de
ser publicada e definida como o que se quer perseguir, é quanto mais ela será a identidade daquela
organiza- ção. O RH pode conduzir este processo de construção dentro da cultura específica da
empresa, analisan-
do e debatendo em pequenos grupos para consolidar os achados e apresentar e discutir com os principais
líderes. Caso o processo seja mais de cima para baixo (top down), deve-se construir o adequado processo
de entendimento e assimilação.
A MISSÃO representa “o como” se quer chegar à destinação definida. Ela é o “ser” da organização.
Por exemplo: ser uma empresa de distribuição e fabricação de produtos de saúde ou ser uma empresa
de alta qualidade em roupas para crianças.
A missão identifica o que a empresa faz e como quer perseguir sua visão; representa a locomotiva
da viagem, e, como tal, deve ser muito bem assimilada e compartilhada com as pessoas que compõem a
empresa e têm orgulho de se identificar com ela.
Os VALORES são os “trilhos” dos quais a locomotiva não pode sair. Isso significa a definição de com-
promissos vinculados as pessoas da organização, em relação a alguns comportamentos que não podem
ser desrespeitados em nenhuma razão ou circunstância.
Os valores precisam ser claramente definidos e escritos, sendo a definição de conceitos atitudinais
como qualidade, inovação, ética, responsabilidade social etc., muito generalizada e incapaz de determinar
a subjetividade de uma identidade específica. Eles não podem ser somente títulos, mas devem ser es-
critos a quantas mãos isto for possível, respeitada a especificidade da cultura organizacional, o estilo de
liderança e o momento estratégico da empresa. Até a escolha das palavras, a estética da apresentação e
a imagem final devem ser profundamente discutidas.

47. O trabalho de definição da Visão, Missão e Valores representa a geração e o reconhecimento da iden-
tidade da empresa, seu RG, seu DNA, no que ela se diferencia das outras. É preciso fazer um exercício
de recuperação histórica, de busca das raízes, para dar identidade, transmitir estes valores e destinação,
a partir do que era e do que se quer ser, e dar às pessoas um sentido de pertencer que quanto mais forte
e conquistado, mais gera valor presente e futuro para a empresa.
Neste trabalho, o RH exprime o seu lado mais artístico/estético, de quem, além de definir e
implementar racionalmente e por etapas um processo de transformação organizacional que sempre
precisa de uma estruturação, sabe reconhecer e observar na organização os elementos intangíveis e os
sentimentos que compõem seu caráter específico e diferenciador. Isso é a energia e o valor que se
transferem aos produtos
e aos serviços vendidos, que representam a finalidade primária de uma empresa. O Valor hoje está nos
intangíveis, nos valores de senso, e isso se cria internamente por meio de um approach “contingencial”
e por histórias geradas naquela realidade. Visão, Missão e Valores não são “bons em si”, mas devem
representar um exercício de reflexão organizacional que leve a identificar quem somos e qual valor agre-
gado temos.

48. 3.5 - TEMPOS DE MUDANÇA E O CONTRATO COM PARCEIROS ESTRATÉGICOS
A estruturação de uma mudança requer uma importante pré-fase de análise e debate entre o RH e
os líderes da organização. Do RH espera-se que ele conquiste a credibilidade interna, principalmente da
liderança, e que tenha as competências, as capacidades técnicas e a experiência para ser considerado
um agente de mudança.
Dos líderes, espera-se que estejam preparados e abertos para se envolver em um processo que apre-
senta sempre um certo grau de incerteza, onde é difícil diagnosticar a priori, todas as possíveis variáveis
e reações ao processo que se deseja implementar.
Os líderes sabem, normalmente, que a organização precisa ser desafiada na sua capacidade e eficiên-
cia em alcançar os objetivos estratégicos de negócio definidos, mas não sabem claramente se o sistema
organizacional está adequado da melhor forma para alcançar esses objetivos.
Esta fase pode ser chamada de contrato psicológico entre o consultor interno (RH) e os líderes da
organização. A vantagem de um RH parceiro estratégico é a de observar e trabalhar constantemente na
organização, podendo identificar necessidades de mudança ou desenvolvimento organizacional.
Trata-se de um papel ativo que ele pode desempenhar, apontando possíveis focos de problemas e
com quais ações poderiam resolvê-los. É isso que se espera do Gestor de RH atualmente: pró-atividade,
criatividade e bom senso.
É possível identificar três níveis de observação e análise desta pré-fase, que farão parte do chamado
contrato psicológico entre os líderes e o RH:
1. Sistema de relações entre indivíduos, grupos e macro-organização:
Trata-se do conjunto de modalidades relacionais e de processos de comunicação que se cria
entre as partes da organização e suas pessoas. Podem ser relações formais, informais, diretas
e indiretas. A qualidade e a dinâmica delas são uma matéria bruta estratégica para o andamen-
to do processo de mudança. Reconhecê-las assim como são e funcionam na especificidade da
cultura da empresa é uma necessidade condicionante do resultado e da tipologia do processo
de mudança.
2. Sistema tecnológico e a relação homem / tecnologia:
Trata-se do grau de importância e impacto que a tecnologia gera na cultura e no comporta-
mento das pessoas. Uma organização altamente tecnológica difere profundamente de outra
onde a energia humana faz a diferença. Por exemplo: negócios de serviços em relação ao de
transformação industrial.
3. Características da liderança, seu estilo e cultura:
Refere-se ao tipo de mudança que pode ser encarada naquele sistema de liderança, quanto
os líderes estão dispostos a colocar em jogo e a consciência que eles têm disso e da aprendi-
zagem possível.
Os três elementos que vimos são pré-condição e fazem parte do contrato psicológico que o RH deve
procurar antes de iniciar a estruturação do processo de mudança, pois sem isso, o risco de incompreen-
são e falta de alinhamento entre o agente de mudança e seus promotores podem se transformar em uma
confusão de papéis e de entendimento entre as partes, e atacar negativamente o resultado do processo
em si.
O risco é chegar à conclusão que o processo de mudança não chegou à destinação definida porque o
planejamento e o conteúdo estavam inadequados, quando, na realidade, o problema estava no esclareci-
mento das expectativas e dos perfis da liderança. Este contrato representa um momento íntimo e
profundo entre os líderes e o RH, em que a capacidade de ajuda aos próprios líderes deve ser
reconhecida pelo

49. RH.
Para gerenciar com sucesso esta fase, é aconselhável ter a ajuda de um supervisor / coaching externo
e também da área de desenvolvimento e transformação organizacional. A construção desta relação, a
exploração das possíveis experiências que virão, a identificação clara e compartilhada dos papéis de
cada um (líderes e RH), devem ser exploradas com seriedade e no tempo necessário.
Esta fase não deve ter um objetivo temporal; o RH deve saber dar o rítmo necessário para aquela or-
ganização e para aqueles líderes, antes de propor o início da fase de planejamento e implementação da
mudança. Às vezes isso pode gerar frustração ou irritação dos líderes, mas o RH deve reconhecer-se na
sua capacidade e papel de agente de mudança capaz de utilizar as próprias emoções e leituras da dinâ-
mica organizacional para poder propor ações e soluções.
Finalmente, o RH deve poder se sentir livre para dar feedbacks honestos, mesmo negativos, e
suportar sua opinião em relação a falta de preparo dos líderes em patrocinar e operacionalizar a
mudança deseja- da. Ele conquista aqui, no íntimo destas relações, sua credibilidade como parceiro
estratégico, sendo uma área com crédito e confiança para desestimular o uso, às vezes destrutivo, da
informação, principalmente
da organização informal, que freqüentemente age por meio de relações imaturas e não consolidadas, tra-
vando o processo de comunicação e aumentando as defesas e as resistências.
Para reconhecer seu papel de agente de mudança, o RH deve conquistar esta proximidade dos líderes
de negócio, respeitando a linguagem, os conhecimentos e tendo a consciência das problemáticas
comple- xas da relação ambiente externo competitivo e empresa, e conseguir ser reconhecido como
quem pode ajudar estrategicamente na busca da melhor e mais efetiva forma de organizar aquela
específica definição estratégica.

50. RESUMO
1. Os processos de mudança do desenho organizacional mais típicos são: modelo organizacional
por funções e processos, que reconhece a especialização em áreas diferentes, mas se re-orienta
do mercado e aos consumiores; processo de divisionalização ou criação de unidades de negó-
cios; transformação de uma empresa departamentalizada e burocrática em sistemas de redes ou
networks.
2. O processo de mudança de um desenho organizacional para outro deve passar por três fases:
leitura e diagnóstico da mudança; energização da organização e planejamento do processo.
3. Na fase de leitura e diagnóstico o objetivo é avaliar as condições e características da organi-
zação e de suas pessoas, e a tipologia da mudança que se quer implementar, sendo necessário
considerar as características culturais, físicas e das competências e perfis das pessoas.
4. A fase de energização tem como objetivo a compreensão, o entendimento e o engajamento
da organização, envolvendo quatro atividades: identificação e composição do grupo de
parceiros da mudança; escolha das mudanças culturais; construção das competências de
mudança; definição
da estratégia de comunicação.
5. A fase de planejamento do processo de mudança tem como objetivo efetivar a mudança pro-
posta, onde três elementos merecem atenção: suporte às pessoas no processo de mudança;
adaptação da organização; monitoramento dos progressos e execução dos feedbacks.
6. As tipologias de mudança são: turnaround, transformação e evolução sistemática. O turna-
round é uma mudança forte que acontece em situações negativas; a transformação é um pro-
cesso mais gradual e mais qualitativo, coerente em situações de negócios em evolução
que determina e busca novos resultados; a evolução sistemática é um processo por
agregação de novas competências, adequada em situações de expansão ou de aquisição de
um novo negócio
ou empresa.
7. O desenvolvimento do modelo integrado de RH deve seguir as seguintes etapas ou ações:
de- finição do processo, suas finalidades e contribuições; definição da responsabilidade;
definição do processo de comunicação; definição do resultado esperado; definição do feedback
e a eventual revisão do plano de mudança como um todo.
8. Em um processo de mudança, existem diferentes papéis, que devem ser claramente defini-
dos/assumidos pelos líderes da organização. O RH pode desempenhar um ou mais deles. Estes
papéis são: patrocinador (aquele que encabeça o processo), facilitador (aquele que integra os
envolvidos), líder (aquele estabelece as metas e objetivos), formador (aquele que prevê a trans-
formação das pessoas envolvidas) e ator/autor (aquele que pratica o que foi definido).
9. A definição da visão, da missão e dos valores organizacionais representa a geração e o reco-
nhecimento da identidade daquela empresa e, para isso, é preciso fazer um exercício de recupe-
ração histórica, de busca das raízes para transmitir esses valores a partir do que era e do que se
quer ser, dando as pessoas um sentido de pertencer à empresa.
10. Antes da efetivação de uma mudança, é preciso passar por uma pré-fase de observação
e análise que incluem: o sistema de relações entre indivíduos, grupos e macro-organização; o
sistema tecnológico e a relação homem/tecnologia; as características da leadership, seu estilo e
cultura.

51. MÓDULO 4
RH COMO PARCEIRO DE PESSOAS: AS POLÍTICAS
4.1 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Como parceiro de pessoas se quer focar o relacionamento, e isso se faz por meio do desenvolvimento
de programas e políticas voltados para o atendimento básico dos empregados em todos os segmentos
relativos a RH, desde o recrutamento e seleção de novos colaboradores, até o relacionamento legal entre
a empresa e os empregados.
Podemos definir políticas de RH como programas que podem se converter em melhoria da
capacitação dos empregados, instalação e aprimoramento das competências das pessoas e da
organização, visando sempre a busca de resultados cada vez melhores para ambos.
São instrumentos que traduzem o posicionamento estratégico da empresa, representando uma ferra-
menta de gestão para todas as lideranças e, ao mesmo tempo, garantindo uma uniformidade de tratamen-
to por parte de todos os gestores de pessoas.
A área de RH é a principal responsável, em primeiro lugar, pela sua definição, respeitando a cultura
organizacional e o estilo da liderança. É também responsável pela sua divulgação para toda a empresa
e, posteriormente ao estabelecimento das políticas, deve se posicionar como a guardiã da sua aplicação.
Esta é a única forma de monitorar sua eficácia como instrumento de gestão e, considerando que não são
definitivas, poder patrocinar sua constante atualização.
Proponho que comecemos a falar sobre a política de recrutamento e seleção, que talvez seja a mais
importante de todas, já que é por meio dela que as pessoas chegam até as organizações e aí sim
podem conhecer e participar de todas as outras políticas existentes.

52. Uma das demandas centrais de RH no contexto atual das organizações é atrair, desenvolver e reter
profissionais que possam fazer a diferença. Este desafio começa, portanto, com a atração de talentos no
mercado de trabalho, ou seja, com a atividade de Recrutamento e Seleção.
Como porta de entrada, esta atividade tem fundamental importância e revela, por meio da capacidade
de atrair bons profissionais, a imagem que a empresa tem no mercado de trabalho.
Vamos conhecer algumas peculiaridades sobre essa atividade:
Recrutamento e Seleção são atividades estratégicas na medida em que representam uma área
de contribuição direta com os resultados e pelas quais chegam os profissionais que vão fazer
parte da empresa.
A empresa deve se constituir em um local de desejo para os profissionais de talento e para o
mercado. O desafio é construir essa imagem que poderá ser utilizada pelo recrutador para atrair
profissionais interna e externamente. Empresas que não conseguem firmar uma boa imagem
como empregadoras, certamente terão dificuldades de atrair e, principalmente, de reter profissio-
nais em seus quadros.
A capacidade de planejamento de pessoal alinhada com a estratégia de negócios da organiza-
ção é essencial para que a atividade de recrutamento possa ser ativada de forma preventiva, e,
é claro, empresas que atuam preventivamente levam vantagem sobre a concorrência. A conju-
gação desses dois pontos, bom planejamento e boa imagem no mercado, é arma poderosa para
que o profissional de recrutamento e seleção possa atuar de forma estratégica, evitando que a
atividade seja eternamente devedora e focada no operacional.

53. Algumas empresas delegam totalmente a decisão da contratação ao RH; outras mantêm as
decisões com o requisitante. Há, ainda, aquelas que definem responsabilidades compartilhadas
entre o RH, o requisitante e, em alguns casos, outras áreas que tenham forte relacionamento
com a posição para a qual o profissional será contratado. O compartilhamento decisório tem de-
monstrado ser a maneira mais eficaz de se abordar profissionalmente o processo e garantir
maior comprometimento com seus resultados.
Não existe a perfeita equação “a pessoa certa para o lugar certo” em uma perspectiva que
considera a empresa como um lugar estático. Não é incomum que, em processos mais demora-
dos, os perfis sejam alterados diversas vezes, para desespero dos recrutadores. Na verdade, as
organizações são dinâmicas e, em certas ocasiões, buscam profissionais diferentes que possam
ajudá-las a acelerar processos de mudança. Ainda neste aspecto, a atividade de recrutamento e
seleção tem parte substancial da responsabilidade pelo cultivo da diversidade nas organizações,
inclusive, em alguns casos, para atender à exigências legais como é o caso da Lei referente às
cotas para portadores de condições especiais.
Recrutamento
É o processo de identificar e atrair profissionais talentosos, internos ou externos, para atender as de-
mandas, atuais e futuras, de recursos humanos de uma organização.
O passo inicial é uma clara definição, juntamente com os líderes de linha, das características neces-
sárias, responsabilidades, desafios, objetivos e contribuição esperada dessa pessoa, dentro do desenho
organizacional. Esta clara definição possibilitará maior sucesso na busca do profissional mais adequado,
evitando-se, desta maneira, erros que podem comprometer seriamente a empresa.
É importante que as empresas definam uma política de recrutamento, em que seu posicionamento
fique transparente para os funcionários quanto à prioridade a ser dada quando uma vaga é aberta, se
internamente, fomentando o desenvolvimento e carreira, ou externamente, focando a renovação.
O Recrutamento, portanto, pode ser interno, quando abrange a comunidade de funcionários, ou exter-
no, quando aciona o mercado de trabalho.
Recrutamento Interno
É positivo na medida em que estimula o desenvolvimento profissional, contribui para melhorar
o clima organizacional, implica menores custos, normalmente é mais rápido e ainda tem uma
margem de erro mais controlada.
Pode ser, porém, fonte de insatisfação caso não seja suportado por regras claras e conhecidas e
que possam evitar os desvios e apadrinhamentos.
Recrutamento Externo
Pode contribuir para a “oxigenação” da área ou da empresa e agregar novas competências não
disponíveis no quadro de funcionários existente. Sofre influência direta das oscilações do merca-
do de trabalho, em geral implica em maior custo e requer mais tempo e cuidado com o proces-
so.
Diversas fontes podem ser acionadas no processo de recrutamento. Dependendo do tipo de profissio-
nal, da confidencialidade do processo, dos recursos disponíveis e da urgência, podem ser utilizadas
fontes específicas ou várias fontes simultaneamente. As fontes mais comuns são:
Cadastro próprio alimentado por procura espontânea ou indicações.
Universidades e escolas técnicas e profissionalizantes.
Entidades de classe, associações e grupos informais.

54. Anúncios em geral.
Empresas de apoio em transição de carreira.
Empresas especializadas em recrutamento e seleção.
Internet.
Após o advento da Internet, os processos de recrutamento ganharam nova dinâmica. A utilização des-
sa fonte tem avançado de modo significativo, representando ganhos expressivos de tempo e custo. Em
contrapartida, o uso de anúncios, particularmente em jornais, tem sofrido uma grande queda nos últimos
anos.
Seleção
Depois do processo de recrutamento entra o processo seleção, ou seja, de escolha, dentre os candida-
tos recrutados, daquele “mais adequado” para a posição, para a área ou para a organização.
Essa escolha pressupõe a existência de uma razão de seleção superior a 2:1 (dois candidatos por
vaga), ou seja, devem existir candidatos recrutados em número suficiente, dentro de pré-requisitos defi-
nidos, para viabilizar o processo. Desta forma, permite-se a verificação comparativa, em maior ou menor
grau de profundidade, em relação à existência das competências definidas no perfil.
A definição clara dessas competências – conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias – é deter-
minante para a estruturação das técnicas mais adequadas para o processo de seleção.
No atual contexto das organizações, com as estruturas cada vez mais flexíveis e horizontais, o conceito
de cargo teve sua importância sensivelmente reduzida e as competências, tanto as essenciais como as
diferenciadoras, passaram a ter papel central e constituem-se em um pano de fundo para as políticas de
gestão de pessoas e para a sustentação da orientação estratégica da empresa.
Nos processos de seleção existem diversas técnicas que contribuem para a redução da margem de
erro das contratações, especialmente das externas. São elas:
Entrevistas
Certamente é a técnica mais universal de seleção de pessoal, sendo, em muitos processos, a única e
definitiva. As entrevistas podem ser individuais, coletivas (diversos entrevistados) ou realizadas em forma-
to de comitês (diversos entrevistadores). Cada tipo, obviamente, requer uma preparação específica dos
entrevistadores, especialmente dos requisitantes.
Ajuda bastante a elaboração de um roteiro. Quando utilizadas como único instrumento do processo
seletivo, o ideal é que sejam realizadas mais de uma entrevista e checados ou complementados os
dados obtidos.
Testes de conhecimento
São testes ou provas destinadas a apurar conhecimentos ou habilidades como, por exemplo, idiomas,
conhecimentos gerais, matemática financeira e outros. Em alguns casos, podem ser aplicados via Internet,
com significativo ganho de tempo.

55. Testes psicológicos
Podem ser de dois tipos: os psicométricos, que medem as aptidões individuais, e os de personalidade,
que identificam os traços e o temperamento. Podem representar uma importante ajuda no processo sele-
tivo, mas requerem que sua aplicação seja feita por um psicólogo, com formação adequada e registro no
respectivo conselho regional.
Provas situacionais
São provas elaboradas a partir das características ou particularidades do cargo ou da área de atuação
e requerem, para sua realização, competências específicas que o profissional deve apresentar para a
função.
Dinâmicas de grupo
São situações estruturadas, normalmente conduzidas por psicólogos, destinadas a observação de
características comportamentais.
Uma vez contratado, transferido ou promovido um profissional, é fundamental que a área de RH dis-
ponha de instrumentos de acompanhamento, por um tempo variável de acordo com a complexidade da
posição, visando a validação do processo ou a sua revisão. A área de recrutamento e seleção, que
efetiva- mente compartilhou todo o processo, dispõe de elementos que podem contribuir nessa fase
inicial, dando maior segurança ao novo profissional e ao requisitante.
É cada vez mais clara a importância estratégica do recrutamento e seleção como atividade que
agrega resultados, contribui para a viabilização da estratégia de negócios e interfere no clima
organizacional. Na mesma proporção, aumenta também a responsabilidade que a área de RH assume
perante alguns aspec-
tos muito sensíveis em qualquer organização e em qualquer cenário, como por exemplo:
Ética – essencial por lidar com informações reservadas dos candidatos que, em razão do
interesse ou das necessidades, abrem informações pessoais que não podem e não devem ser
utilizadas inadequadamente.
Respeito – desde o tratamento dado no primeiro atendimento aos candidatos, o cumprimento
dos horários combinados e, principalmente, os feedbacks e as respostas dentro do tempo acer-
tado.

56. 4.2 - FORMAÇÃO E TREINAMENTO
Outra atividade central de RH é representada pelo processo de formação e treinamento, que tem sido
objeto de uma grande transformação nos últimos anos, especialmente a partir do final da década de 80,
com a introdução das “universidades corporativas” e, na década de 90, com a chegada do e-Learning.
As universidades corporativas vêm preencher uma lacuna de formação deixada pelo ensino formal e
representam um avanço considerável, transformando os antigos departamentos de treinamento e desen-
volvimento, focados nas atividades de treinamento não necessariamente alinhadas com o negócio, em
centros de aprendizagem alinhados com as necessidades das organizações e baseadas no desenvolvi-
mento e aprimoramento de competências essenciais e diferenciadoras.
Já o e-Learning é responsável por grande avanço ao reduzir distâncias e tempo, com uma nova ca-
pacidade de disponibilizar programas simultaneamente, em locais os mais distantes possíveis e para um
grande número de pessoas.
Uma tendência que vem se firmando é a substituição do treinar pelo aprender. Isto considera que as
mudanças, inevitáveis em qualquer organização, possam ser transformadoras se realizadas com as pes-
soas, o que tem feito crescer o conceito de action learning, com uma redução do tempo em sala de aula
e
um aumento expressivo das atividades de coaching e acompanhamento da aplicação da aprendizagem.
Action learning, ou aprendizagem pela ação, ou ainda a incorporação de competências pelo seu exercí-
cio prático, especialmente pela experimentação no trabalho, requer uma liderança posicionada e disposta
a investir tempo na atividade de coaching, ou seja, na orientação permanente dos liderados e na verifica-
ção da efetiva incorporação dos conceitos e sua aplicação, um alimentando e reforçando o outro.
O papel principal deste processo é a formação de uma base de competências individuais e organiza-
cionais necessárias para viabilizar a estratégia maior e possibilitar que a empresa prospere e se diferencie
e não apenas que se torne mais eficiente.
As competências organizacionais referem-se as capacidades que a empresa deve ter para viabilizar
sua visão e missão, e dependem de um total alinhamento com uma estrutura de competências de gestão
e liderança e com uma base de competências funcionais e técnicas para sua sustentação.
Exemplo
Imagine uma empresa fabricante de roupas que define como uma de suas competências-chave
a inovação. Ela está sempre em busca de novidades fora do Brasil, de tendências para cada
esta- ção quanto as cores, materiais e estilos que serão utilizados, para então pensar no seu
catálogo
de produtos.
Para que essa competência-chave seja mantida e seus objetivos alcançados, ela deve
assegurar que todas as suas lideranças e os demais funcionários também tenham esta
competência bem desenvolvida, a fim de que estejam abertos e criem um ambiente propício à
inovação.
Porém, como na maioria das empresas esse alinhamento não é automático, é aí que começa
o desafio de identificar os gaps, ou seja, as lacunas entre as competências necessárias e as
competências efetivamente existentes, para se estruturar atividades que possam instalá-las ou
aprimorá-las.
A pirâmide seguinte representa o alinhamento entre as competências funcionais e técnicas, que consti-
tuem a base e são essenciais para a implementação das diversas ações na organização; as competências
de gestão ou liderança, que são responsáveis pela tradução da estratégia da organização; e, finalmente,
as competências organizacionais, que são sustentadas pelas anteriores e diferenciam a organização das

57. demais e podem representar uma vantagem competitiva duradoura.
Competências
Organizacionais
Competências
gerenciais e de liderança
Competências funcionais e técnicas
É importante considerar os recursos destinados à formação, treinamento e desenvolvimento como um
investimento que visa um retorno normalmente de médio prazo, tanto para as organizações como para as
pessoas.
Tratar como custo é olhar somente para o presente e reduzir de forma drástica sua importância, como
se a atividade fosse desvinculada da estratégia de negócios da empresa. Outra implicação não menos
importante é a necessidade de que a empresa, por meio de suas principais lideranças, se aproprie do
pro- cesso de treinamento, desde o planejamento até sua efetiva aplicação, procurando garantir a
adequação com a estratégia de negócios e os objetivos maiores da organização. Assim, formação e
treinamento não devem ser responsabilidades apenas do Gerente de T&D ou do pessoal do RH.
É também necessário que se estabeleça uma política que defina o posicionamento da empresa nos
diversos tipos de programa de formação e treinamento, incluindo as responsabilidades, condições e pré-
requisitos para participação e evitando que esta atividade seja confundida com um mero benefício. Isso
vale para qualquer programa, mas especialmente nos casos de idiomas e MBA, pois estes em geral inte-
ressam a muitos colaboradores como desenvolvimento pessoal e profissional, mas não necessariamente
vinculados com sua posição ou alinhados com as possibilidades de carreira naquela organização.
A primeira etapa para a concepção de programas de treinamento e desenvolvimento é a correta iden-
tificação das necessidades com o mapeamento dos gaps de competências. Aqui devem ser consideradas
algumas premissas:
1. Os profissionais de RH precisam se aproximar e conhecer seus clientes, representados pelos
líderes e gestores, a quem cabe a responsabilidade pela formação e desenvolvimento de suas
equipes, bem como a conquista dos objetivos;
2. Os profissionais de RH devem procurar atuar como consultores, de forma mais estratégica
e menos operacional. Em algumas circunstâncias, é mais importante questionar a demanda do
que simplesmente entregar programas. Não é incomum que demandas por treinamento sejam
indicadores de outras necessidades, como por exemplo dificuldades da liderança ou eventuais
barganhas por ações de remuneração;
3. Deve ser analisada toda a cadeia de valor e não somente os limites físicos da organização.
Eventualmente poder ser necessário o desenvolvimento de atividades que considerem fornece-
dores e clientes, por exemplo;
4. As pessoas devem ser consideradas, deixando de ser objeto do treinamento e passando à
condição de responsáveis maiores pelo seu próprio desenvolvimento.
Genericamente, podemos classificar os programas de formação e treinamento de acordo com o objeti-
vo de cada um. Veja a seguir mais alguns detalhes sobre cada tipo de programa.
Programas de Formação: destinados à instalação de competências, por exemplo, cursos de
graduação, idiomas etc.

58. Programas de Aperfeiçoamento e Atualização: destinados a elevar o nível de desempenho.
Programas de Gestão e Liderança: destinados a capacitação e desenvolvimento de líderes
transformadores.
Programas Técnicos: voltados para instalação de conhecimentos e desenvolvimento de habi-
lidades específicas.
Programas Motivacionais: focados na melhoria do clima organizacional.
Vamos conhecer agora algumas técnicas de treinamento utilizadas atualmente.
On the job training
São programas em que a aprendizagem se dá pelo exercício do próprio trabalho realizado sob monito-
ria ou supervisão. São exemplos dessa modalidade:
os programas de integração destinados a acelerar o processo de socialização de novos empre-
gados e reduzir os turn-over dos chamados períodos de experiência;
os programas de estágio para estudantes dos cursos técnicos profissionalizantes e de gradua-
ção, destinados a formação de profissionais;
os programas de rotação de funções (job rotation) para empregados em desenvolvimento, vi-
sando multifuncionalidade ou carreira – aplica-se de modo especial às funções de nível executi-
vo.
Treinamento Conceitual e Informativo
São os eventos destinados à passagem de informações e conhecimentos, normalmente de curta du-
ração. Exemplos:
palestras internas e externas, focadas em geral na atualização profissional;
cursos regulares, normalmente externos, fartamente disponíveis no mercado para formação ou
atualização profissional;
seminários e workshops, também internos ou externos, para atualização e desenvolvimento
gerencial.
Jogos e simulações
São programas focados no aspecto comportamental e nas competências que envolvem relacionamen-
to, e em geral são construídos sob medida. Os mais comuns são:
Estudos de Caso, muito apropriados para os programas de desenvolvimento de executivos;
Jogos de Empresa (games), com ou sem o uso da informática, propiciam a vivência de situa-
ções que podem ser construídas sob medida para os fins a que se destinam;
Dinâmicas de Grupo, que utilizam a energia e o envolvimento do grupo;
Dramatizações, onde o aspecto comportamental é preponderante;
Role Playing, uma forma de dramatização que utiliza a representação e rodízio de papéis entre

59. os participantes. É de grande utilidade nas situações que exigem forte relacionamento. Repre-
sentar o papel do outro com quem devo me relacionar profissionalmente pode despertar para a
solução de conflitos típicos das funções que dependem desse relacionamento.
Esses programas de formação e treinamento podem ser ministrados de duas formas: presencialmente
ou à distância.
Os presenciais são mais tradicionais e exigem a presença física do treinando, geralmente em salas de
aula ou em atividades de outdoor training, especialmente para jogos e simulações. Já os feitos à distân-
cia utilizam a Internet como meio de contato professor-aluno, sendo realizados sem a presença física do
treinando.
Um dos grandes dilemas do profissional de RH reside no fato de avaliar e validar a efetividade das
ações de treinamento, já que as famosas avaliações de reação aplicadas nos encerramentos dos progra-
mas não são suficientes.
A avaliação, portanto, deve ser realizada em quatro níveis de profundidade:
1. Reação
Normalmente responsável pela medição do impacto imediato da aplicação do programa. Tem
sua importância exatamente por possibilitar o ajuste de aspectos mais operacionais, como os
recursos utilizados, o grau de dificuldade, adequação na condução dos trabalhos etc. Requer o
cuidado em separar a contaminação geralmente presente nos finais dos programas de treina-
mento, onde a capacidade de avaliação dos treinandos é, no mínimo, suspeita.
2. Aprendizagem
Verifica a aquisição efetiva de conhecimentos propiciada pelo treinamento. Pode ser viabilizada
pelos testes pré e pós treinamento.
3. Comportamento
Implica em uma atividade planejada de acompanhamento pós-programas, com a finalidade de
se verificar as mudanças efetivas instaladas a partir do treinamento.
4. Desempenho
Tem por objetivo verificar os resultados efetivos vinculados aos programas de treinamento.
As avaliações devem extrapolar o final dos programas e transformar-se em uma atividade de acom-
panhamento e validação que possa demonstrar, no futuro, em que medida o treinamento está, de fato,
agregando resultados para as pessoas e para a empresa, de forma a justificar seu enquadramento como
investimento e não como custo ou benefício.
Como conclusão, vale destacar que a atividade e o investimento realizados em aprendizagem revelam
a importância do conhecimento como um dos maiores patrimônios das organizações modernas.
Esta atividade deve fazer parte da chamada “Gestão do Conhecimento” e, com o auxílio da tecnologia
da informação e da sensibilização e envolvimento de todos, poder:
1. capturar os conhecimentos existentes na organização;
2. possibilitar a criação de novos conhecimentos;
3. organizar e classificar os conhecimentos tornados explícitos;
4. disponibilizar os conhecimentos de forma adequada e no tempo certo para as pessoas que
deles necessitam.

60. Esta será a forma de potencializar o conhecimento evitando que ele se perca, tornando-o, de fato, uma
fonte de vantagem competitiva duradoura.

61. 4.3 - MOBILIDADE E CARREIRA
Reter profissionais talentosos é um desafio permanente para as organizações que querem se manter
competitivas. Para isso, elas precisam desenvolver mecanismos para identificar esses profissionais
e, principalmente, criar programas para sua retenção.
Não é um tarefa fácil, mas é mais um desafio que se apresenta aos profissionais de RH.
A maioria dos profissionais, mesmo os de nível executivo, ainda afirmam ser necessário que as em-
presas tenham e ofereçam um plano de carreira aos seus empregados. Porém, com o achatamento das
estruturas, o próprio conceito de carreira vem sendo rediscutido, bem como a responsabilidade pelo seu
gerenciamento.
A carreira autoconstruída passa a ser uma exigência com a migração do conceito de fidelidade à orga-
nização para a fidelidade a um projeto de vida e carreira, que pode até incluir a organização.
Outro conceito interessante são as carreiras “circulares”: trabalhar, estudar, mudar de profissão, traba-
lhar em áreas diferentes e voltar à mesma profissão podem constituir círculos ascendentes mais adequa-
dos às organizações modernas.
De qualquer modo, carreira nas organizações de estruturas cada vez mais horizontais tem seu foco
alterado fortemente para a agregação de competências e experiência em áreas diferentes, com as
promo- ções sendo substituídas por mudanças na complexidade das responsabilidades e no nível de
contribuição estratégica.
Para pensarmos em mobilidade e carreira, é preciso em primeiro lugar conhecer as pessoas que atuam
na organização e saber quais delas possuem potencial para crescer com ela e que, portanto, merecem
um investimento maior.
Mas para isso, é preciso diferenciar os conceitos de potencial e performance, a respeito dos quais
ainda se faz alguma confusão.
Potencial é o conjunto de recursos e competências, pessoais e profissionais, técnicas e
comportamen- tais, que garantem a entrega de resultados com qualidade, adicionam valor às atividades
desenvolvidas e qualificam o profissional para posições de maior nível de complexidade.
Performance é o desempenho utilizado para atingir os resultados efetivamente entregues, contratados
ou não.
O potencial tem como perspectiva o futuro, porém, deve-se levar em conta o passado e o presente
(resultados e competências), e os critérios de medição buscam objetividade e incluem o aspecto julga-
mental. Já a performance, tem como perspectiva o passado e os critérios de medição tendem a ser mais
objetivos.
Podemos diferenciar três tipos de potencial em um profissional:
Alto Potencial
São os sucessores para posições estratégicas, a curto e médio prazos, normalmente suportados
por ações planejadas de desenvolvimento. Eles estão prontos, em um período de até 3 anos, para
assumir posições de nível hierárquico superior.
Potencial para desenvolvimento
São aqueles que podem ocupar posições de complexidade similar, em até 2 anos, ou de maior
complexidade, no período entre 3 e 5 anos, com suporte de ações planejadas de desenvolvi-
mento.
Potencial Limite
São aqueles ajustados à posição que ocupam, em termos de nível e complexidade. Podem, in-

62. clusive, apresentar um nível de performance diferenciado. Incluem-se nesse caso as carreiras
especializadas.
Na prática, não há como dissociar potencial de performance. Podemos estabelecer um cruzamento
das duas variáveis derivando quatro quadrantes, exemplificando ações que podem ou devem ser
implemen- tadas em cada um deles:
Alta performance X potencial limite
Posição típica de profissionais mais maduros ou de carreiras de extrema especialização
e, em geral, eles conferem certa estabilidade às estruturas. Pessoas nesse quadrante
requerem ações de manutenção, com incentivos para sustentar motivação e nível de
performance. Aqui, um erro muito comum são as promoções inadequadas, baseadas
unicamente na performance.
Alta performance X Alto potencial
Posição típica dos sucessores para posições estratégicas ou de maior complexidade. São os
profissionais que fazem a diferença e que, geralmente, estão na mira da concorrência.
Re- querem ações de desenvolvimento, com perspectivas de carreira geralmente
negociadas de forma transparente. Um erro comum é o tratamento exclusivamente de
diferenciação salarial;
há sempre quem paga mais pelo talento.
Baixa performance X Alto potencial
Posição, em geral temporária, típica de profissionais recém contratados ou recém movimenta-
dos na estrutura organizacional. Permanência por período maior que o necessário para
adapta- ção, pode revelar inadequação do profissional com a posição ou erro de estimativa. A
situação requer acompanhamento, com eventuais movimentações para ajuste de perfil X
posição. Em circunstâncias mais acentuadas, pode requerer desligamento.
Baixa performance X potencial limite
Posição típica de profissionais não adaptados e para os quais a ação mais provável, caso não
se consiga recuperar o nível de performance, é o desligamento e substituição.
As setas colocadas entre os quadrantes representam os movimentos desejados. De uma forma geral,
a performance é gerenciada por meio da contratação de objetivos mensuráveis, normalmente em três
dimensões – da empresa, da área e do profissional. Já o potencial é identificado por meio de critérios es-
pecíficos, nos quais se incluem as competências, define as possibilidades de desenvolvimento de carreira
gerencial, se constitui na base para a construção do mapa sucessório na empresa e, conseqüentemente,
dos programas de desenvolvimento individual.

63. Exemplo
Vale a pena comentar um exemplo prático que tem sido bastante utilizado pelas empresas atualmente
e se mostrado como um bom critério definidor de potencial.
Geralmente, as empresas buscam algumas competências nos profissionais que desejam
contratar, principalmente para posições mais estratégicas e importantes na estrutura organizacional.
Algumas delas, que temos visto com maior freqüência, são:
1. Liderança
2. Visão estratégica
3. Visão Sistêmica
4. Criatividade e inovação
5. Flexibilidade
6. Mobilidade
7. Formação
8. Comunicação
9. Orientação para resultados
10. Competência técnica
Veja a seguir o exemplo de uma régua para possível estimativa em relação à uma dessas competên-
cias.
Competência: liderança
Níveis I II III IV
Não Líder: apresenta Líder “Comando”: Líder “Eficaz”: focado Líder “Exemplo”: re-
“gaps” que lidera utilizando a au- nas pessoas e nos conhecido pela equipe
Liderança
precisam ser toridade conferida pelo re- sultados. e por outros níveis.
desenvolvidos. cargo.
Sub-níveis A B C A B C A B C A B C
Os Níveis I, II, III e IV referem-se ao posicionamento de cada profissional analisado, de forma
ampla, dentro da régua estabelecida como critério.
Os Sub-níveis A, B, e C representam a possibilidade de sintonia fina, caso necessária, para
diferenciação dos profissionais analisados.
É importante que essa régua seja montada para todas as competências listadas como definidoras de
potencial, lembrando que cada uma deve receber definição própria e ser aceita pelos envolvidos, antes
mesmo de ser construída.
Carreira é um assunto de extrema complexidade. Ao menos nas organizações, elas estão cada vez
mais curtas e voláteis, enquanto os avanços tecnológicos, especialmente na medicina, tornam a vida pro-

64. dutiva do ser humano cada vez mais longa. A questão é, portanto, saber como conciliar o novo ciclo de
vida produtiva com a volatilidade da carreira, ou seja, como planejar as carreiras novas ou complementa-
res, independentemente da vida organizacional.
Uma outra questão que se coloca é a seguinte: carreira é sinônimo de vida. Ao se planejar a carreira,
o profissional, a rigor, está planejando a sua vida. Parece indelegável, portanto, a responsabilidade de
que cada um se aproprie do controle da sua própria carreira. Por outro lado, as organizações a cada dia
exi- gem mais envolvimento, dedicação e fidelidade. Novamente a questão é: como conciliar esses
interesses nem sempre alinhados?

65. 4.4 - REMUNERAÇÃO
Foi-se o tempo em que as negociações eram feitas na base da troca de produtos... Hoje, o dinheiro é a
base de tudo. As pessoas prestam serviços a alguém em troca de remuneração, pois para comprar coisas
e pagar dívidas necessitam essencialmente de dinheiro.
É aí que entra o papel do RH: planejar políticas de remuneração eficazes.
Ao longo de muitas décadas, o conceito de cargo baseado na divisão e estruturação de tarefas vem
sendo o grande balizador de diversas atividades da gestão de RH. Como conseqüência, os
produtos mais visíveis são os conhecidos Planos de Cargos e Salários que, utilizando diversas
metodologias de avaliação, foram responsáveis pelo grande desenvolvimento técnico dos profissionais
de remuneração. É necessário admitir que esta contribuição técnica teve um papel fundamental para a
área de RH durante os longos anos em que as empresas estiveram, de certa forma, protegidas das
grandes turbulências.
Com a mudança radical provocada pela inserção da nossa economia no cenário globalizado e do acir-
ramento da competição juntamente com o reposicionamento do papel da área de RH nas organizações
para um foco muito mais estratégico do que operacional, a atividade de compensação de recursos huma-
nos – remuneração e benefícios – passou por considerável revisão nos seus conceitos e, conseqüente-
mente, nos seus métodos.
Com o aumento da dinâmica das transformações organizacionais, o conceito de cargo teve sua impor-
tância drasticamente reduzida e novos conceitos, como competências, começaram a ser utilizados. Além
disso, face à necessidade das empresas desenvolverem mecanismos para reconhecer, de modo mais
efetivo, a contribuição com os resultados, os sistemas tradicionais de cargos e salários passaram a não
mais atender a demanda da moderna gestão de pessoas.
Por outro lado, a estabilização da economia gerou uma nova dinâmica no processo das negociações
sindicais e das correções salariais e, por conseqüência, deu novos contornos à prática das famosas pes-
quisas de remuneração.
Novos tempos, novas necessidades.
Um processo de administração de remuneração, na sua forma mais clássica ou incorporando novos
conceitos, considera uma série de etapas importantes para a construção de um plano que tenha
sustenta- ção técnica e, ao mesmo tempo, credibilidade perante seus principais usuários: os gestores de
pessoas.
1ª etapa: Mapeamento das posições, sempre em linha com a dinâmica do modelo de gestão e
estrutura organizacional, envolvendo o tipo e quantidade de funções, tanto o esperado pelo mo-
delo quanto aquelas existentes de fato. Por exemplo, uma organização pode definir que na sua
estrutura deverão existir apenas cinco níveis hierárquicos, incluindo o comando e a base, mas,
na realidade, podem existir áreas com seis ou sete níveis, o que requer uma atenção especial.
Nesta etapa são também elaboradas as descrições.
2ª etapa: Análise e entendimento das posições e das competências necessárias para seus ocu-
pantes. Nesta etapa, procura-se entender a razão da existência de cada posição, especialmente
daquelas imprescindíveis ou críticas para a área em que estão inseridas. Deve-se analisar as
razões das eventuais distorções entre o desenho esperado e o real e definir as competências
necessárias – especialmente conhecimentos e habilidades, para um desempenho “competente”
de cada função.
3ª etapa: Avaliação, segundo parâmetros e métodos definidos previamente, seguida de eventu-
al classificação das posições em grupos de contribuição estratégica equivalentes, possíveis de
serem comparados no mercado e aos quais são atribuídas as faixas salariais com as amplitudes
definidas pela organização, ou seja, faixas mais largas ou mais estreitas dependendo da estrutu-
ra da organização, mais verticalizada ou mais achatada, e do nível de flexibilidade que se deseja
para a gestão salarial.
4ª etapa: Validação da estrutura pelas principais lideranças. Esta etapa é fundamental e cons-

66. titui a “cola” do sistema, sem a qual qualquer posicionamento técnico perde seu valor. Por mais
claras que estejam as avaliações do ponto de vista dos avaliadores, é importante que elas
sejam aceitas pelas lideranças das outras áreas. É importante ter em mente que, na grande
maioria das empresas, todo cargo da “minha” área vale mais do que o cargo do “vizinho”,
razão pela qual a validação, com uso e contorno dos aspectos políticos e do bom senso sobre
a técnica, é imprescindível.
5ª etapa: Definição da política contendo o posicionamento desejado. Por exemplo: em relação
ao mercado, à concorrência, à relação salário fixo versus variável, aos incentivos de curto prazo
versus incentivos de longo prazo e, ainda, em relação aos benefícios ou remuneração indireta.
Vemos uma evolução dos sistemas baseados nos cargos, onde o grande esforço era no sentido de
abstrair a figura do ocupante e pensar tão somente na função e responsabilidades definidas, para sis-
temas baseados nas pessoas, onde o ocupante pode fazer a diferença. O conceito da posição torna-se
menos rígido e ganha contornos mais complexos para balizar os sistemas de avaliação.
Além disso, nesse tipo de sistema as descrições ficam rapidamente obsoletas em razão da dinâmica
das transformações nas organizações, e os cargos, então, se transformam em espaços organizacionais
com limites imprecisos e mutáveis.
Outra evolução diz respeito às pesquisas salariais, que há bem pouco tempo eram aguardadas com
ansiedade pelas empresas para reverem suas faixas e política salarial, sempre reféns da dinâmica das
negociações sindicais e dissídios coletivos realizados nas datas-base.
Atualmente, utilizando a Internet, as pesquisas estão disponíveis online e podem ser utilizadas a qual-
quer momento e para qualquer posição, possibilitando assim um verdadeiro e permanente monitoramento
do mercado.
Para finalizar este tópico, cabe comentar brevemente sobre os componentes da remuneração que uma
pessoa recebe em uma empresa em troca dos seus serviços.
Salário-base
É o salário referência do cargo ou da posição, definido segundo diversos parâmetros, deste o valor re-
lativo interno até as referências de mercado. Trata-se de parcela fixa, independente da contribuição efetiva
do ocupante da posição e, legalmente, não pode ser reduzido, exceto em circunstâncias muito especiais.
Por esta razão, constitui uma base de custo fixo.
A tendência para o salário-base é de representar cada vez mais uma parcela menor no composto da
remuneração total, especialmente para as posições de maior contribuição estratégica. Outra evolução é
o alargamento da amplitude das faixas de salário-base, as chamadas bandas largas, em sintonia com os
modelos organizacionais de estruturas mais achatadas e funções mais complexas, de modo a permitir
uma maior flexibilidade na administração salarial.
Benefícios
É o chamado salário indireto e também se constitui em parcela fixa da remuneração. Os mais comuns
são os planos de assistência médica, seguro de vida, alimentação, transporte, previdência privada etc.
A tendência que tem se verificado em organizações mais modernas é a de adoção de planos flexíveis,
como uma cesta de livre escolha por exemplo, que possam se adaptar às necessidades das pessoas.
No Brasil, o componente benefícios assume um papel essencial, visto que as políticas públicas têm
sido insuficientes para disponibilizar serviços básicos, como assistência médica e transportes. As empre-
sas, por sua vez, acabam tendo um poder de negociação que o funcionário não teria isoladamente.

67. Remuneração Variável
É a parcela normalmente atrelada a resultados.
Incentivos de Curto Prazo – comissões, bônus, programas de participação nos lucros ou resul-
tados (PLR´s) etc.
Incentivos de Longo Prazo – geralmente Planos de Opção de Ações ou equivalentes.
Este é o componente que mais tem crescido em contraposição ao salário-base, por constituir-se “em
custo variável” e em fator “motivador” para a busca de resultados.
Especiais
São programas e campanhas de incentivo, normalmente direcionados para objetivos e áreas especí-
ficas como vendas e marketing, inovação etc. É necessário ressaltar que as empresas podem adotar, e
muitas o fazem de maneira brilhante, campanhas de reconhecimento que não representam remuneração,
mas se constituem em importantes mecanismos de motivação e melhoria do clima, entre outras finalida-
des.
O equilíbrio entre os diversos componentes deve respeitar o momento da organização e contribuir para
a viabilização dos seus objetivos. Assim, um programa de remuneração variável agressivo pode ser mais
adequado para empresas em fase de crescimento, enquanto que um foco maior no salário fixo pode ser
mais apropriado para empresas em razoável grau de estabilidade.
De qualquer forma, a tendência verificada nos últimos anos é uma distribuição em que a parcela vari-
ável, atrelada a resultados efetivos, vem sendo cada vez mais expressiva, chegando, em alguns casos, a
representar 70% da remuneração total.
São grandes os desafios da moderna gestão de remuneração. Entre eles, os mais significativos no
nosso entender são:
Alinhar o modelo com a estratégia organizacional de curto, médio e longo prazos. Em outras
palavras, o sistema deve servir à estratégia maior da organização e não se constituir, por melhor
que seja sua constituição técnica e metodológica, em um sistema isolado.
Atrelar a gestão da remuneração ao valor efetivo da contribuição e agregação de valor de cada
profissional, diferenciando os falsos iguais. Não se sustenta mais, isoladamente, a premissa de
salários iguais para funções iguais.
Contribuir para a atração e retenção de talentos. A percepção de uma remuneração justa, ade-
quada ao mercado, à performance e aos resultados, é um dos fatores decisivos, embora também
não isoladamente, para a permanência de bons profissionais em uma determinada organização.

68. 4.5 - RELAÇÕES TRABALHISTAS E SINDICAIS
A estabilidade econômica, a drástica redução dos índices de correção salarial, os altos índices de
desemprego, seja pelo tímido crescimento econômico ou pelas mudanças estruturais nas organizações,
mudaram o posicionamento, o foco e a força de negociação dos sindicatos profissionais.
A própria ascensão do Partido dos Trabalhadores ao poder trouxe a perspectiva de uma nova discus-
são quanto a uma ampla reforma sindical e trabalhista, assunto cuja discussão ainda está numa fase de
amadurecimento.
A base da nossa legislação trabalhista, a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, data de 1943. Tem,
portanto, mais de 60 anos e é, na sua essência, legalista e protecionista.
No sistema de “relações trabalhistas” existem três participantes principais:
As empresas e seus representantes, dentre os quais é peça primordial o profissional de recur-
sos humanos
Os empregados e seus representantes
O Governo, em todas as suas instâncias e poderes
A área de RH é a legítima representante da empresa nas relações de trabalho e tem como função o
cumprimento e a fiscalização da legislação trabalhista e das demais normas que regem essa relação.
Porém, o profissional de RH é, ao mesmo tempo, um empregado e, por essa condição dupla, seu papel
é conflituoso.
Um dos grandes desafios, portanto, é representar bem o seu contratante, buscando aplicar a legislação
e demais normas do trabalho de forma correta, procurando formas de modernizar essas relações para
atender as necessidades da empresa e dos empregados.
Os empregados são obrigatoriamente representados pelo respectivo sindicato profissional e, na falta
deste, pela federação e, sucessivamente, pela confederação. As empresas, por sua vez, são representa-
das pelo respectivo sindicato patronal e, na falta deste, pela federação ou confederação.
As negociações que se estabelecem entre as empresas e os empregados para solução das demandas
geradas pelas relações de trabalho, podem ser feitas de duas formas:
Via Convenção Coletiva ou negociação indireta, que constitui-se em um acordo de caráter
normativo entre dois ou mais sindicatos representantes das duas categorias – empresa e empre-
gados. As disposições nela estabelecidas prevalecem sobre os acordos ou contratos individuais
de trabalho.
Via Acordo Coletivo ou negociação direta, que se constitui em um acordo de caráter normativo
entre os sindicatos da categoria profissional e uma ou mais empresas.
As formas de contratação, inicialmente focadas apenas no vínculo de trabalho baseado na CLT, têm
evoluído ao longo do tempo de forma a atender as novas demandas surgidas com a evolução das organi-
zações, especialmente com as mudanças estruturais.
Podemos dizer que existem atualmente quatro principais formas de contratação de um profissional por
uma empresa:
Trabalho Efetivo: Forma mais tradicional de contratação, que pode ser realizada por prazo
determinado ou indeterminado e representa um vínculo direto entre a empresa e o empregado.

69. Trabalho Temporário: Regulamentado pela Lei 6019, visa atender as “necessidades transitó-
rias de substituição de pessoal regular e permanente ou o acréscimo extraordinário e imprevisto
de serviço. Esta modalidade é Intermediada por uma empresa de trabalho temporário, à qual o
trabalhador é vinculado”.
Terceirização: É uma modalidade de contratação que tem por objetivo transferir para terceiros
atividades que não representam a atividade fim da empresa tomadora. A prestação de serviços
é feita por uma empresa, e para esta o serviço terceirizado deve representar a atividade fim. As
atividades que legalmente podem ser terceirizadas são os serviços de segurança e vigilância e
de conservação e limpeza, embora o conceito de atividades–meio tenha uma amplitude maior e
é desta maneira que esta modalidade tem evoluído.
Cooperativismo: Cooperativas são organizações formadas por pessoas físicas (trabalhadores
autônomos), sem fins lucrativos. Os participantes são sócios e não empregados. Um dos cuida-
dos na contratação desse tipo de empresa são as falsas cooperativas, muito comuns especial-
mente no meio rural e constituídas com a finalidade única de exploração do trabalhador.
Frente a essas mudanças nas relações de trabalho, outros desafios se apresentam ao profissional de
RH: desenvolver novas formas de contratação, em linha com a modernização das estruturas das organiza-
ções que tendem a ser cada vez mais enxutas em relação ao número de empregados efetivos, e também
em linha com as necessidades dos profissionais que cada vez mais têm sido estimulados a assumir o
controle de suas carreiras.
Assim, existem algumas possíveis formas a serem exploradas, como por exemplo o trabalho com me-
nor carga horária ou part time, que possa privilegiar a qualidade de vida e viabilizar a maior participação,
por exemplo, da mulher no mercado de trabalho, a atuação por projetos, com duração negociada, entre
outras.
Outro grande desafio é a organização do trabalho, o grau de autonomia e os modelos de gestão do tra-
balho, de forma que, juntamente com maiores níveis de produtividade, também se busque o crescimento
das pessoas.
Os conflitos decorrentes das relações trabalhistas têm sido encaminhados para a Justiça do Trabalho,
órgão que no Brasil é certamente o maior do mundo. São milhões de ações por ano que constituem uma
verdadeira indústria e sustenta uma estrutura gigantesca, sem contar com os prazos cada vez maiores
– em alguns casos quase dez anos – para sua solução.
Uma alternativa para a solução desses conflitos é representada pelos mecanismos da Mediação e
Arbitragem, nos quais as partes, de comum acordo e independente da justiça, elegem profissionais espe-
cializados para mediarem ou arbitrarem sobre seus conflitos.
Estas formas de solução de conflitos, comuns em outros países, têm tido certa dificuldade de evoluir
no Brasil, mais por aspectos culturais do que pela sua eficácia. De qualquer modo, representam uma al-
ternativa que pode e deve ser implementada com maior intensidade, até mesmo como um meio de aliviar
um pouco a Justiça do Trabalho.

70. 4.6 - COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação dirigida especificamente ao funcionário é conhecida como comunicação interna. Além
de ser o destinatário das mensagens, o funcionário constitui-se em um importante divulgador das
mesmas. Por meio dos contatos que possui fora da empresa, é ele um dos responsáveis por dar
credibilidade às manifestações da empresa, por sua confirmação, atitude e entusiasmo com que refere o
assunto. Da mes- ma forma, a colocação de uma dúvida em relação à veracidade de um assunto tem um
peso considerável
no sucesso na ação.
Trata-se, portanto, de um dos públicos de interesse (stakeholders) com características muito particula-
res e, como tal, merece uma atenção especial. Se bem solucionada, a comunicação pode ser um multipli-
cador de informação de alta credibilidade perante a comunidade.
Para que uma comunicação exista é preciso que estejam presentes três elementos: aquele que emite
a mensagem (o emissor), aquele que recebe a mensagem (o receptor), e a própria mensagem.
Vamos focar nossa atenção na mensagem, mais precisamente no seu conteúdo.
A comunicação em uma empresa diz respeito, geralmente, aos seus objetivos de longo prazo, aos
valores que ela cultiva, à perspectiva do negócio, aos aspectos mais relevantes para o seu futuro, às ca-
racterísticas pelas quais pretende ser conhecida, seu posicionamento competitivo, entre outros fatores.
Mas é necessário também, comunicar aspectos que geram dúvidas nos funcionários, tais como curio-
sidades a respeito da performance da fábrica, lançamento de produtos, alterações de processos
que interem no seu trabalho etc.
A linguagem a ser utilizada na comunicação merece atenção especial, seja ela falada ou escrita. O uso
de uma forma irreverente em uma empresa mais conservadora pode representar uma barreira na comu-
nicação. Da mesma forma, abusar de adjetivos para enaltecer conquistas torna-se um discurso político e
deve, portanto, ser evitado. Deve-se ter objetividade na construção, utilizando a regra básica do
jornalismo
ao responder no primeiro parágrafo as perguntas; o que, quem, quando, onde e porquê.
Deve-se considerar a perspectiva do funcionário no desenvolvimento do texto, de forma clara e evi-
tando termos técnicos desnecessários, abreviações, siglas e frases de efeito. O volume de texto também
leva em conta o grau de instrução formal dos funcionários. Uma empresa de tecnologia, em que a grande
maioria possui o terceiro grau completo, terá mais aceitação de um texto longo do que outra com nível
rudimentar de educação formal.
Uma regra a ser sempre respeitada é ser verdadeiro em qualquer circunstância. Atenção especial
deve ser dada para mensagens contraditórias, como por exemplo, a mudança de plano que
originalmente fora divulgada de uma forma, deve ser explicada ao funcionário tratando a questão
abertamente. A memória
do funcionário não deve ser subestimada e a coerência é uma palavra-chave.
Há canais de comunicação que são mais freqüentes e estão presentes em quase todas as empresas.
Outros são mais sofisticados, criativos e específicos. Vamos conhecer os principais.
Quadros de aviso: São colocados nos locais de maior circulação e devem ser identificados de
forma a permitir a fácil localização das informações. Há possibilidade de diferenciar a
mensagem mais importante utilizando um papel com cor diferente, localização ordenada e
com destaque para o assunto (exemplos: Cipa, Projeto Kanban, Restaurante etc.).
O conteúdo da mensagem deve ser curto e em letras grandes, permitindo a leitura à distância
e rapidamente. Serve como manchetes para informações que podem ser exploradas em maior
profundidade em outro veículo quando necessário. É importante que os informativos contenham
data de fixação e data para retirada.
Boletim interno: São veículos especialmente dirigidos para o funcionário daquela unidade e o
seu conteúdo, portanto, é de alta pertinência para eles. A elaboração deve permitir ser produzido
e distribuído com rapidez. Pode conter espaço para informações sociais e, além disso, fotos de

71. funcionários são sempre bem-vindas neste veículo.
Revistas: Normalmente elas têm uma produção mais elaborada e padrão gráfico superior,
buscando o equilíbrio entre o atual e o relevante. Constitui-se em um registro da história e dos
dados mais significativos da empresa. As imagens devem comunicar os atributos da empresa
(uma empresa que busca qualidade deve ter fotos de qualidade na produção, no
enquadramento,
na luz) e por isso merecem ser escolhidas com esta perspectiva.
Reuniões com lideranças: Em razão do impacto de uma determinada informação, este canal
é o mais rápido, permite tirar dúvidas, colher retornos e contextualizar a informação para a cul-
tura local. A preparação dos líderes deve ser prévia, com uma mensagem básica a ser passada
por todos, assim como o horário e as prováveis perguntas e respostas sugeridas. Trata-se de
um momento da verdade, pois a mensagem não verbal, de gestos, entonação de voz, pausas e
abordagem nas respostas são parte importante da comunicação nestas situações.
Campanhas: Projetos especiais sugerem um tratamento à parte. Cartazes, folhetos explica-
tivos, mensagens ou objetos que despertem o interesse, antecipando o lançamento – teasers,
bottons, banners, entre outros. Podem ser úteis, por exemplo, para campanhas de segurança no
trabalho, programas de metas ou participação nos resultados e meio ambiente.
Rádio e Televisão Empresa: Com linguagem própria do veículo, porém com conteúdo exclu-
sivo da empresa. A periodicidade, a escolha dos protagonistas, o roteiro e todos os cuidados de
uma produção devem ser pensados de forma a contribuir para o entendimento da mensagem. A
criação de personagens é muito freqüente (o Zé limpeza, a Maria Cipeira, o Escovão etc.) Re-
comenda-se um cuidado especial para que não seja confundido com a programação normal da
emissora, o que não seria ético. A periodicidade deste canal será de tal forma que não caia no
lugar comum, pois o uso prolongado compromete a sua eficácia.
Teatro: A experiência do teatro proporciona resultados interessantes. A aproximação com os
artistas, a fantasia e o ambiente lúdico do teatro rompem barreiras e abrem o caminho para a
mensagem que se pretende passar. É útil no lançamento de novos conceitos, mudanças profun-
das, projetos desafiadores, entre outros em que se busca o maior envolvimento das pessoas.
Intranet: Canal interativo que permite o uso dinâmico da informação. Se construído em plata-
forma de portal, pode ser customizado para cada usuário e alimentado por diversas áreas auto-
maticamente. Permite ainda fazer pesquisas, inserir cursos, criar ambientes virtuais de debate
ou reunião, entre outros recursos. Constitui-se em uma base de conhecimento gerado pelas
áreas.
A linguagem gráfica, padrão cromático, fotos e outros meios devem obedecer o padrão adotado
pela empresa.
Poderiam ser mencionados também o comunicado geral, painéis luminosos com frases, e-mails, palm
tops, celulares, entre outras derivações, sendo estes dois últimos atualmente ainda pouco utilizados para
este fim.
No meio jornalístico se diz que jornal do dia anterior serve para embrulhar peixe. Ou seja, notícias pas-
sadas de forma correta, em um meio adequado, bem escrita, mas que chegue atrasada não tem valor.
A divulgação das notícias deve ocorrer de forma que o colaborador a receba em primeira mão. Atu-
almente, os veículos virtuais são muito rápidos e uma divulgação corre o mundo em poucos segundos.
Assim, a escolha do meio que permita maior agilidade é fundamental em determinadas circunstâncias e o
refinamento adicional exagerado deve ser deixado de lado.
Vale lembrar que o colaborador tem acesso também a canais externos e, portanto, competimos com
outros meios de comunicação que devem ser considerados ao estabelecer uma estratégia de divulgação
para funcionários. Da mesma forma, nas empresas que trabalham em três turnos, todos eles devem ser
tratados com o mesmo conteúdo. A rádio-peão ou rádio-corredor, ou qualquer outro nome que se dê ao
comunicado boca-a-boca sempre existirá. A preocupação deve ser de antecipar e esclarecer a
informação
de tal forma que a rádio-peão traga pouca novidade. A boataria encontra terreno fértil quando esta regra

72. é quebrada.
As empresas também devem criar canais que possam ser utilizados como feedbacks pelos colabora-
dores, onde eles possam manifestar-se ou tirar dúvidas.
Incluem-se aí os cafés com o presidente, encontros com RH, portas abertas, telefones para deixar
perguntas, caixa de sugestões respondidas depois por meio do quadro-mural ou outro meio disponível,
entre outros.
Deve-se buscar uma situação de respeito mútuo, de liberdade de expressão, sinceridade e disposição
de conversar. Dúvidas levantadas nestes canais podem ser motivo de campanhas de
esclarecimento, retomada de assunto e ações complementares, assim como a percepção equivocada de
uma informação.
A família deve ser lembrada, pois os comunicados distribuídos por escrito na maioria das vezes são com-
partilhados com a mulher e filhos.
Lembre-se sempre que o funcionário participa da vida da empresa e nela passa parte considerá-
vel da sua vida. Logo, participar dos seus planos e sonhos é fundamental para que ele saiba
para onde está sendo levado e o que o futuro lhe reserva.
Quando isso não acontece, a conseqüência imediata é o baixo comprometimento, a dificuldade
em ser pró-ativo, o sentimento de exclusão, gerando, automaticamente, baixa produtividade.

73. 4.7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA
O papel da empresa cidadã, que participa da comunidade em que está inserida, preocupa-se com o
seu futuro e deseja fazer parte dela, vem sendo observado com mais atenção pelos consumidores.
A primeira etapa da responsabilidade social constitui-se no respeito às leis, estatutos ou normas regu-
ladoras, no pagamento de impostos, na manutenção dos salários e no respeito aos acordos firmados com
órgãos fiscalizadores e sindicatos. Mas só isso não basta.
O reconhecimento da sua responsabilidade transcende às exigências legais. Em meio ambiente, por
exemplo, há situações em que existem tecnologias avançadas cujos resultados na emissão de gases ou
efluentes é substancialmente menor do que o estabelecido pela legislação. Embora não seja obrigada,
ela busca estas soluções por acreditar no objetivo maior que é o respeito ao meio ambiente.
A relação com seus colaboradores, a forma como estimula os fornecedores a adotarem causas so-
cialmente necessárias (o banimento do trabalho infantil, campanhas para manter regulados os motores
dos caminhões terceirizados que poluem menos o meio ambiente), o envolvimento dos consumidores e a
disposição de ouvi-los em suas reclamações são algumas formas de responsabilidade social.
Recentemente, vem sendo discutido nas Nações Unidas a importância das empresas na redução
da desigualdade. Ao fixar-se em uma região muitas vezes sem recursos materiais, serviços ou pessoas
preparadas para atender os seus padrões de exigência, cabe a ela encontrar formas de fixar metas para
desenvolver esta região. Na medida em que desenvolve fornecedores locais para determinado item da
produção, este mesmo fornecedor pode vir a ser um exportador do mesmo item para outras unidades
semelhantes desta mesma empresa em outros países. Gera, com isso, receita, desenvolvimento local e
fixação da empresa na região.
Conheça alguns projetos que as empresas estão envolvidas e que representam sua atuação ativa no
campo social.
Projetos Sociais
Há empresas que pelo desejo do seu fundador, acionista majoritário, ou sócio, sente a necessidade
de retribuir à sociedade o seu êxito. Assim, destina recursos anuais para preencher lacunas que o poder
público não está conseguindo atender.
A escolha da área de atuação constitui-se em um dos principais cuidados. Deve ter alguma proximida-
de com o negócio da empresa e sempre que possível ir ao encontro da demanda local. Ser aceita e adota-
da pela comunidade é um grande começo para que se perpetue. Entre os focos estão a cultura, educação,
saúde, preservação de patrimônio, entre outros.
O estímulo ao trabalho voluntário, envolvendo os funcionários com a causa, encontra terreno fértil em
projetos desta natureza e conferem aos funcionários a oportunidade de participar mais intensamente da
comunidade em que vivem. São também fontes de realização pessoal, aproximação entre as pessoas e
exercícios de liderança. Contribuem para o desenvolvimento de pessoas, atração e retenção de talentos,
além de reforçar princípios éticos desejados na vida empresarial.
Assistencialismo
Uma forma comum de participação e que ainda é praticada em algumas empresas, é a doação de bens,
produtos ou dinheiro. Feita de forma regular ou esporádica, torna-se uma espécie de pedágio de boa con-
duta e, quase sempre, há pouca ligação entre a empresa e a entidade que recebe o benefício.
A visão mais atual estimula doações com valor e prazo determinados, vinculados à busca de auto-sus-
tentação da entidade. Por exemplo: a doação de máquinas de costura para uma associação em que as
mulheres da comunidade possam fazer os uniformes dos funcionários da empresa.

74. Há, ainda, a polêmica sobre a doação de recursos para mobilização versus imobilização. Por mais
tentador que seja a construção de patrimônio físico com a sede social da entidade, ampliação de área
construída, ou outro qualquer, é recomendado sempre avaliar se este investimento contribui para os ob-
jetivos da entidade e se a ajudará a realizar melhor o serviço que presta à comunidade. A construção de
uma quadra esportiva, por exemplo, sem a mobilização da comunidade sobre como utilizá-la, certamente
levará a um fracasso.
Podemos dizer que ética é um conjunto de leis e normas a serem obedecidas, embora existam algu-
mas que nem sempre estão escritas mas que pressupõe-se que sejam cumpridas.
Nas organizações, a tolerância e o limite do aceitável é própria de cada uma. Assim, propor as condi-
ções básicas sobre o que se espera do comportamento das pessoas nas suas relações, é uma forma de
evitar surpresas desagradáveis que podem trazer danos à reputação da empresa.
Veja a seguir, algumas situações consideradas éticas, mas que mudam de empresa para empre-
sa por questões culturais e sociais.
comprador deve aceitar um presente de alto valor do seu fornecedor?
Pode-se aceitar um convite para conhecer as instalações de um fornecedor no exterior?
Um gerente que recebe o pedido do prefeito da cidade para visitar a fábrica, deve autorizar?
Qual a postura diante de um funcionário público ou representante de um órgão fiscal?
Pode-se admitir parentes de funcionários?
Como os administradores devem relacionar-se com os acionistas?
Estes são exemplos de situações que merecem uma reflexão, pois a resposta nem sempre é única.
Ocorre, ainda, que a situação real pode ser diferente da considerada ideal ou correta o que, uma vez defi-
nida a regra, nos obriga a promover uma transição. O contrário, alterar a regra para aceitar uma situação
existente, é vetado.
O importante é que todas as pessoas tenham conhecimento dos princípios éticos da empresa e isso
pode ser comunicado via seminários, reuniões, meio eletrônico, quadro de aviso etc. Já o público
externo, tais como fornecedores e clientes, pode conhecer tais princípios por meio do envio da Política e,
quando necessário, uma carta apresentando, explicando o por quê da sua existência e o que se espera
dele ao receber.
O não cumprimento dos princípios estabelecidos pode gerar ou não punições. É comum a criação de um
Comitê de Ética para julgar essas questões e estabelecer as medidas cabíveis ou sugerir ações pre-
ventivas que evitar a repetição.
É importante também, revisar periodicamente as políticas existentes, a fim de que se possa aprimorar
na clareza ou abrangência, tomando cuidado para que não seja ampliada em demasia tornando-se uma
peça de difícil assimilação e consulta.
Uma empresa é constituída de pessoas e, portanto, as suas condutas é que serão, no seu conjunto,
interpretadas como as da empresa. A discussão e envolvimento das pessoas é fundamental para o êxito
de uma atuação socialmente responsável, assim como uma orientação para buscar o certo de forma equi-
librada, sem favorecimentos, e verdadeira.

75. RESUMO
1. Um dos papéis atribuídos ao Gestor de RH em uma organização é o de parceiro das pessoas,
onde se quer focar o relacionamento por meio do desenvolvimento de programas e políticas vol-
tados ao atendimento básico dos colaboradores em todos os segmentos relativos ao RH.
2. Recrutamento é o processo de identificar e atrair profissionais talentosos, internos ou externos,
para atender as demandas atuais e futuras de recursos humanos de uma organização. Ele pode
ser interno, quando abrange a comunidade de colaboradores, ou externo, quando aciona o mer-
cado de trabalho.
3. Seleção é o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, daquele “mais adequado”
para a posição, para área ou para a organização. As técnicas de seleção mais comum são:
entre- vistas, testes de conhecimento, testes psicológicos, provas situacionais e dinâmicas de
grupo.
4. Os programas de formação e treinamento podem ser classificados como: programas de for-
mação, programas de aperfeiçoamento e atualização, programas de gestão e liderança, progra-
mas técnicos e programas motivacionais. Eles podem ser aplicados por três técnicas: on the job
training, treinamento conceitual e informativo ou jogos e simulações, podendo ser presenciais ou
à distância.
5. Potencial é o conjunto de recursos e competências, pessoais, profissionais, técnicas e com-
portamentais, que garante a entrega de resultados com qualidade, adicionam valor às atividades
desenvolvidas e qualifica o profissional para posições de maior nível de complexidade. Já perfor-
mance refere-se ao atingimento e qualidade dos resultados efetivamente entregues.
6. A construção de um plano de remuneração deve seguir as seguintes etapas: mapeamento
das posições, análise e entendimento das posições e das competências necessárias para seus
ocu- pantes, avaliação e classificação das posições em grupos, validação da estrutura pelas
principais lideranças e definição da política contendo o posicionamento desejado.
7. Existem duas formas básicas de negociação para solução das demandas geradas pelas re-
lações de trabalho: convenção coletiva e acordo coletivo. As principais formas de contratação
que formalizam a relação entre as empresas e os colaboradores são: trabalho efetivo, trabalho
temporário, terceirização e cooperativismo.
8. Os principais canais de comunicação utilizados pelas empresas são: quadros de aviso,
boletim interno, revistas, reuniões com liderança, campanhas, rádio e televisão empresa, teatro
e intranet. Além disso, as empresas devem manter canais para os colaboradores manifestarem-
se ou tirar dúvidas, tais como caixas de sugestões, encontros com RH, portas abertas etc.
9. A responsabilidade social de uma empresa começa com o respeito às leis, estatutos e
normas reguladoras, evoluindo para projetos sociais e programas auto-sustentáveis que
contribuam para melhorar a sociedade etc.

76. MÓDULO 5
INFRA-ESTRUTURA DE RH
5.1 – TECNOLOGIA E SISTEMAS EM RH
Até o início da década de 80 vivemos uma gestão de RH com foco fortemente direcionado ao controle.
Os softwares limitavam-se quase que exclusivamente à pagadoria de pessoal (folha de pagamento) e
seus elementos básicos, como por exemplo, assiduidade, pontualidade e horas extras.
Devido às peculiaridades de cada empresa, a maioria delas desenvolvia internamente suas próprias
ferramentas, adequando-as às suas necessidades de controle e ao atendimento da complexa legislação
trabalhista e previdenciária. As demais áreas de RH não contavam com praticamente nenhum recurso
informatizado.
Durante a década de 80, começaram a surgir os sistemas de RH e, sucessivamente, na década de 90,
ocorreram grandes evoluções no meio da informática, especialmente com o advento da Internet. Tivemos
aí vários elementos importantes para uma mudança radical de cultura, com pessoas mais bem informadas
e com suas demandas básicas atendidas por um mercado cada vez mais diversificado.
Neste contexto, qualidade, alta performance em custos e criatividade passaram a ser elementos-
chave para a diferenciação e sucesso empresarial. Na gestão de pessoas, aos poucos, os controles
foram per- dendo o seu reinado e, ao mesmo tempo, ganhando importância para a geração de
informações relevan-

77. tes que de fato pudessem ser úteis para a tomada de decisões.
Neste processo de mudança, o que ocorreu foi uma evolução contínua em que os sistemas
informatiza- dos para gestão de pessoas foram transformando-se e agregando ferramentas de suporte
para as demais ações de RH. Soluções para processamento de folha de pagamento passaram a ser
desenvolvidas de forma maciça e padronizada por inúmeras software-houses e, paralelamente,
empresas especializadas passaram a trabalhar no desenvolvimento de ferramentas para atendimento
das demandas dos demais subsistemas.
Mais do que nunca, a diferenciação tornava-se palavra-chave e, portanto, crescia de forma geométrica
a demanda das empresas por eficiência organizacional.
Atualmente, não obstante o rápido avanço tecnológico e a conseqüente obsolescência das tecnologias
ao longo do tempo, a solução de infra-estrutura de informática adequada consiste, basicamente, na manu-
tenção de um banco de dados único capaz de armazenar todas as informações, tanto da empresa como
dos colaboradores, necessárias para o atendimento das estratégias de gestão de pessoas.
Para a adequada gestão de RH, diversos softwares podem ser encontrados no mercado, beneficiando
as especificidades, necessidades e possibilidades de cada empresa. De uma forma geral, um bom siste-
ma de Recursos Humanos deve conter minimamente algumas características em termos de funcionalida-
des básicas. Vamos conhecê-las.
Segurança dos dados: Processamento seguro da folha de pagamento e seus out puts, como
encargos sociais e trabalhistas.
Sistema Integrado: Módulos de gestão RH interligados entre si, acessando e trafegando pela
base de dados e permitindo o atendimento a cada subsistema de RH e a geração de estatísticas
e indicadores de performance funcionais.
Os principais módulos encontrados no mercado, com funcionalidades bem desenvolvidas, são:

78. Passivo trabalhista;
Ponto eletrônico e controle de acesso;
Recrutamento e Seleção;
Treinamento;
Cargos e Salários;
Benefícios;
Segurança do Trabalho;
Medicina ocupacional.
Informações gerenciais: Ferramenta de geração de relatórios, capaz de extrair qualquer dado
constante da base, com mobilidade suficiente para realizar cruzamentos de dados, comparativos,
cálculos etc.
Interação: Work-flow, ferramenta que permite solicitações e aprovações de praticamente to-
das as rotinas operacionais ligadas a movimentações funcionais, como férias,
desligamentos, admissões, reajustes salariais e promoções, entre outras. Formulários
específicos são criados eletronicamente, permitindo que o gestor dispare do seu computador
pessoal as demanda para
a área de RH.
Os softwares aplicados à gestão de RH devem ter uma adequada acessibilidade aqueles que necessi-
tam manuseá-los. De uma forma geral, eles devem ser amigáveis, ou seja, devem conter funcionalidades
auto-explicativas e permitir pequenas customizações sem grande complexidade operacional.
O acesso à eles deve ser seletivo aos usuários potenciais, como equipe de RH, gestores e colabora-
dores. Este processo normalmente se dá por meio de um esquema de hierarquia de senhas que define o
perfil de cada usuário e os limites de acesso possíveis. Vamos ver um exemplo.
Equipe de Recursos Humanos: Acesso ilimitado ao sistema e autonomia para consultas,
alterações, parametrizações e criações de relatórios em toda a base de dados e módulos funcio-
nais.
Demais colaboradores: Acesso restrito a consultas (contracheque, turnos de trabalho, bene-
fícios, lançamentos futuros em sua folha de pagamento, serviços etc.), além de autonomia para
alteração/atualização de dados cadastrais, como mudança de endereço, telefone etc.
Gestores: Acesso limitado a consultas e criação de relatórios e work-flow de rotinas operacio-
nais.
Diversas alternativas podem ser encontradas no mercado, porém, a mais efetiva é a tecnologia via
web. A mobilidade da solução via Internet permite o acesso de qualquer computador ou quiosque de uso
coletivo, facilitando, principalmente, a vida dos usuários clientes.

79. 5.2 - INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
Toda a atividade de RH deve se traduzir em melhoria de performance para a organização e para as
pessoas e, neste aspecto, o grande desafio é definir com clareza os indicadores de negócio para depois
acompanhá-los e ter a certeza da adequação das ações tomadas.
Em outras palavras, os esforços de trabalhar as relações, desenvolver as lideranças, sustentar e apoiar
os processos de mudança, implementar programas diversos para os colaboradores e tantas outras
ações citadas nos módulos anteriores, podem simplesmente perder o sentido caso não se traduzam em
melhoria dos resultados econômicos e, portanto, sejam auto-sustentáveis. Ou seja, esta é a hora da
verdade, em que os profissionais de RH devem mostrar que realmente agregam valor ao negócio.
Mas como saber se as ações de RH estão sendo eficazes para a empresa ou se estão sendo apenas
mais uma fonte de despesas?
Este é mais um desafio que se apresenta para a área de RH.
Existe uma pesquisa anual feita pelo Instituto Saratoga no Brasil desde 1996, já com boa base compa-
rativa, que disponibiliza diversos indicadores de eficácia organizacional bem como de indicadores de RH,
sempre alinhados com os resultados organizacionais.
Esses indicadores podem ser desdobrados em diversos níveis de profundidade ou consolidados ge-
rencialmente de acordo com a cultura da organização e a complexidade e capacidade de seus sistemas
de informação e controle.
Vamos conhecer a seguir alguns dentre os muitos possíveis indicadores de performance organizacio-
nal que podem ser utilizados para mensurar a eficácia das ações de RH para agregar valor ao negócio da
empresa.
Faturamento líquido e faturamento líquido per capita
Obviamente, a evolução do faturamento líquido é um dos indicadores mais efetivos do sucesso de
qualquer organização. Especialmente depois dos processos de mudança e introdução de programas de
desenvolvimento e melhoria de competências, esse indicador é chave para aferir sua eficácia.
O faturamento líquido per capita requer um cuidado especial, pois lida com duas variáveis sensíveis
às intervenções de RH: o faturamento líquido e o custo de pessoal. Assim, uma má performance nesse
índice pode significar tanto uma ineficiência nas vendas como uma ineficiência na gestão das despesas e,
de modo mais específico, no custo com a gestão de pessoas. As eventuais ações decorrentes requerem,
portanto, uma análise mais aprofundada para se apurar o verdadeiro problema.
Custo total de pessoal em relação ao faturamento líquido
Este indicador, na mesma linha do anterior, revela a adequação da estrutura de pessoas, em última
análise da própria estrutura organizacional, em relação ao tamanho da organização. Estruturas muito “in-
chadas”, obviamente levando em consideração o tipo de negócio, estão com os dias contados. Por isso,
é importante monitorar a evolução desse índice na empresa, bem como sua competitividade em relação
ao setor de atividade em que a empresa se insere.
Em geral, eficiência em custo pode representar um diferencial na medida em que outros aspectos,
como por exemplo a qualidade, são pré-requisitos de entrada e permanência em qualquer setor.
Total de despesas em relação ao faturamento e despesas com pessoal em relação ao total de
despesas.
Depois do advento da globalização, do aumento da competitividade e com as estruturas cada vez mais

80. enxutas, o custo fixo passou a ser um foco vital em qualquer modelo de gestão.
Um grande esforço tem sido feito no sentido de transformar despesas fixas em custos variáveis e,
nesse sentido, considerando sua participação expressiva no custo fixo, especialmente pela alta carga de
tributos sociais e trabalhistas existente no Brasil, as despesas com pessoal têm sido olhadas com
extrema atenção e até mesmo preocupação. Na esteira desse cuidado estão os diversos processos de
terceiriza- ção e parceirizacão de diversas atividades ligadas à gestão de pessoas, visando redução de
despesas.
É importante dizer que a cultura da organização é essencial para sua efetiva utilização como um ins-
trumento de suporte para a tomada de decisões fundamentadas. Não é incomum que empresas invistam
milhares de dólares para desenvolver ou adaptar complexos sistemas informatizados e depois estes
siste- mas são sub-utilizados ou simplesmente ignorados porque as pessoas não estão preparadas para
utilizá- los. É como comprar uma Ferrari para quem só sabe dirigir Fusca.
Neste aspecto, mais uma vez a área de RH pode dar uma contribuição decisiva na sensibilização e
preparação das pessoas, de modo particular das lideranças, para fazer adequado uso do que a
tecnologia coloca à disposição.

81. 5.3 - INDICADORES DE PERFORMANCE DE PESSOAS
Os indicadores de RH, tal como o próprio ser humano, são complexos o suficiente para dificultar sua
mensuração, mas nem por isso deixam de produzir resultados que não possam ser percebidos. Não há
quem discorde que é o ser humano que faz a diferença. Então, certamente deve haver fórmulas de de-
monstrar efetivamente essa diferença.
Vamos conhecer a seguir alguns dentre os diversos indicadores utilizados para avaliar a performance
da gestão de pessoas, tanto pela sua importância como por serem os mais utilizados pelo mercado.
Desta forma é possível, por meio de pesquisas de benchmarking, uma comparação com os indicadores
de outras empresas do mercado, a fim de que se possa conhecer melhor o seu posicionamento competi-
tivo e, desta maneira, efetuar os ajustes que considerar necessários.
Indicador - Tamanho do RH
Esse indicador tem por objetivo verificar a adequação do “tamanho” da estrutura de RH, tanto em
termos de quantidade de pessoas (head count) como no custo de salários e encargos desta estrutura,
relativamente ao tamanho e à complexidade da organização.
A proporção não é universal, ou seja, empresas de estruturas diferentes requerem áreas de RH dife-
rentes. Assim, por exemplo, uma empresa com 1.000 colaboradores lotados em uma única planta requer
uma estrutura de RH muito menor do que uma empresa com 1.000 colaboradores espalhados em
diversos Estados.
Duas fórmulas podem ser utilizadas neste indicador:
Quanto a custo, que representa o percentual das despesas dedicado ao RH em relação ao total
de despesas, utiliza-se a fórmula:
Quanto ao head count, que demonstra quantas pessoas, em média, cada profissional de RH
atende, utiliza-se a fórmula:
Indicador – Custo total de pessoal e custo per capita
Este é um indicador que demonstra o peso da folha de pagamento e demais encargos perante o cus-
teio total da empresa, bem como o salário médio per capita, como referencial para comparação com o
mercado competidor.
As seguintes fórmulas podem ser utilizadas neste indicador:
Quanto ao custo total de pessoal:

82. Quanto ao custo per capita:
Indicador – Custo total de benefícios e custo de benefícios per capita
Este indicador reflete o percentual de participação do custo da remuneração indireta, os chamados
benefícios, na composição total da remuneração. Este indicador também está na dependência direta do
posicionamento da empresa e de outras variáveis, como, por exemplo, sua localização, seu estilo de ges-
tão mais ou menos paternalista, sua necessidade de captar e manter pessoal etc. Não há, portanto, uma
proporcionalidade padrão definida.
A seguinte fórmula pode ser utilizada neste indicador:
Indicador – Custo de horas-extras e sua relação com a remuneração
Horas extraordinárias, por Lei e, eventualmente, agravado por acordos ou convenções coletivas, são
pagas com razoáveis acréscimos sobre o valor da hora normal. Seu controle, tanto em quantidade como
em custo, é um indicador relevante para avaliação de diversos aspectos, como clima organizacional, aci-
dentes de trabalho, pressões sindicais, aumento do custo de pessoal etc. Pode contribuir significativamen-
te para indicar necessidades de uma atuação mais firme do RH junto às lideranças ou, eventualmente,
subsidiar até mesmo revisões ou redimensionamentos do head count.
A fórmula de cálculo é a seguinte:
Indicador – Absenteísmo
Representa o percentual de ausências não programadas ao trabalho e trata-se de um indicador alta-
mente relevante, pois revela o custo do não trabalho ou, em diversas circunstâncias, o custo adicional
agregado por horas extras ou contratações adicionais e temporárias necessárias para suprir as ausências.
Há que se considerar também o custo do que eventualmente deixou de ser produzido.
A seguinte fórmula pode ser utilizada para o cálculo:
Indicador – Rotatividade de pessoal (turn-over), total e espontânea
Em sendo um dos objetivos de RH reter os profissionais talentosos, o índice de turn-over, ou seja, a
quantidade de colaboradores desligados, especialmente dos desligamentos espontâneos, em relação ao
total de colaboradores da empresa, é um bom indicador da atratividade da empresa. Também nesse
caso, além do custo direto envolvido, existem os custos, normalmente não controlados, de reposição e
treina- mento dos substitutos.

83. Fórmula de cálculo:
Indicador – Tempo e custo de preenchimento de vagas
Este é um indicador clássico utilizado pelas áreas responsáveis pelo recrutamento e seleção.
Seu acompanhamento pode e deve revelar a eficácia das fontes utilizadas no processo e seu custo-
benefício. Podem, ainda, em caso de posições críticas, revelar a imagem e o índice de atratividade que
a empresa tem no mercado de trabalho.
Duas fórmulas podem ser utilizadas para este indicador:
Indicador – Índice de aproveitamento interno
Assim como em diversas oportunidades é importante trazer novos profissionais para “oxigenar” a em-
presa ou determinadas áreas e facilitar o questionamento de alguns paradigmas. Também é importante
que, no geral, a empresa se preocupe com o desenvolvimento de seus colaboradores.
Já está amplamente comprovado por diversas pesquisas que um dos aspectos essenciais de atração
e retenção de bons profissionais é a capacidade da empresa de oferecer desafios e chances de desen-
volvimento profissional a seus colaboradores, e, portanto, oportunidades de carreira fazem parte deste
cenário.
O cálculo deste indicador pode ser feito pela proporção de vagas preenchidas por aproveitamento in-
terno em relação ao total de vagas preenchidas.
Vagas preenchidas por aproveitamento interno : total de vagas preenchidas
Indicador – Eficácia dos treinamentos
Este é um indicador altamente relevante devido ao seu impacto nos resultados para a organização e
para a carreira dos profissionais. Tem sido objeto de diversos programas específicos no mercado, com
diversas maneira de mensuração.
Alguns cálculos podem ser feitos para obter esse indicador:

84. Indicador – Índice de perdas com acidentes de trabalho e doenças ocupacionais
Existem diversos índices universalmente utilizados pelos profissionais da área de Higiene, Segurança,
Saúde Ocupacional e Meio Ambiente, tais como Taxa de Gravidade que pode ser utilizada para mensurar
as perdas obtidas com acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.
São indicadores que devem ser olhados com atenção, especialmente pelas diversas lideranças, pois
estão intimamente ligados à importância que a empresa dá a esta área em especial. Adicionalmente,
reve- lam perdas efetivas para os colaboradores e para a empresa em termos de custo e de imagem.
As seguintes fórmulas podem ser utilizadas para este fim:
Freqüência das perdas:
Gravidade das perdas:
Indicador – Número, custo e índice de sucesso nas reclamações trabalhistas
O número de reclamações trabalhistas, embora não exclusivamente, está diretamente ligado ao posi-
cionamento da empresa no relacionamento com seus empregados. Um alto índice de reclamações, ainda
mais quando seguidas de alto índice de condenações nas diversas instâncias da justiça do trabalho, pode
revelar práticas que devem ser corrigidas de modo muito particular no estilo de gestão e liderança da em-
presa, ou ainda no relacionamento sindical e com os demais níveis de representação dos trabalhadores.
Indicador – Perfil da força de trabalho (diversidade, tempo de permanência, formação etc.)
O perfil é composto por diversos indicadores que revelam a “cara da empresa”, sua diversidade e até
seus preconceitos, e são importantes na medida em que “caras” diferentes podem requerer práticas dife-
rentes de RH. Por exemplo, em uma empresa com mais mulheres pode ser mais importante a manutenção
de uma creche; em uma empresa com mais jovens pode ser importante a criação de incentivos para os
estudos e assim por diante.
Adicionalmente e talvez mais importante que todos eles, especialmente pela sua abrangência, é o
indi- cador de clima organizacional, normalmente apurado por meio de pesquisas amplas e elaboradas
com a ajuda de consultorias especializadas. Essas pesquisas geralmente seguem-se de pesquisas
especificas, focais, para aprofundamento dos temas definidos como prioritários, e conseqüente
elaboração de planos
de ação para corrigir ou alavancar determinado índice e trazem ainda a possibilidade de se olhar cada
indicador frente às melhores práticas de um determinado mercado competidor.
A gestão do clima organizacional constitui-se em um dos mais importantes mapas orientadores das

85. ações de RH. São pesquisas segmentadas para aferir satisfação dos empregados, no todo ou através de
amostragens, em setores específicos e pré-definidos, como por exemplo, modelo de gestão, ambiente de
trabalho, liderança, comunicação, remuneração e benefícios etc.
Uma vez apurados os resultados em cada um dos indicadores, estes são comparados com um de-
terminado mercado (benchmarking) e identificados os pontos de desconforto (ou gaps) para os quais se
deve, então, elaborar metas de melhoria e um plano com ações para viabilizá-las. Na pesquisa seguinte,
em geral após um ano, são analisados os progressos e a necessidade ou não de novas ações ou simples-
mente de manutenção.
Vale a pena comentar que todos esses indicadores, da mesma maneira que os de performance organi-
zacional, podem ser desdobrados em diversos níveis de profundidade e serem mais ou menos detalhados
de acordo com a necessidade da empresa e da capacidade de seus sistemas de controle.
É importante considerar também que a possibilidade efetiva de sua utilização para a tomada de deci-
sões fundamentadas e o direcionamento de políticas e programas adequados à realidade, circunstâncias
e momento específicos daquela determinada empresa, sempre devem ser analisados minuciosamente.

86. 5.4 - ADAPTABILIDADE E CONTROLE ORGANIZACIONAL
A tecnologia aplicada está diretamente relacionada ao nível de eficiência, precisão e dinamismo que
se busca como resultado. A velocidade com que o mercado vem adotando e se adaptando a ferramentas
cada vez mais sofisticadas, com a capacidade de transformar uma grande complexidade de dados em
informações estrategicamente organizadas numa fração de segundos, coloca a tecnologia como
elemento- chave para a diferenciação.
Conforme já mencionado, até meados da década de 80, os recursos de informática limitavam-se a sof-
twares pesados e limitados, processados em equipamentos de grande porte e cuja utilização era privilégio
de poucos, em virtude dos grandes investimentos necessários. Depois, na década de 90, a era dos com-
putadores pessoais (os pc´s) permeou o mundo trazendo consigo uma versatilidade e uma gama de alter-
nativas anteriormente inimagináveis. Os investimentos em pesquisa pareciam se multiplicar frente a um
desenvolvimento tecnológico de velocidade astronômica que consolidaria definitivamente a tecnologia da
informação como principal e, talvez, maior fenômeno na economia mundial desde a revolução industrial.
Neste mesmo ritmo entramos na era da web, um mundo virtual que passou a bombardear a vida de
todas as pessoas com dados disponíveis quase que a custo zero, encurtando as distâncias, aproximando
os mercados e introduzindo uma nova cultura mundial: a da informação.
Embora todos os negócios possam ser viáveis em seu contexto mercadológico, é sabido que o poder
econômico passou para as mãos de quem detinha o capital, seja a posse de terras com a agricultura e
depois a produção industrial e os serviços, respectivamente.
Foi-se o tempo em que o capital econômico garantia a viabilidade dos negócios em um contexto merca-
dológico. Atualmente, o poder passou a se concentrar em pessoas ou organizações com maior competên-
cia para transformar dados em informações e informações em conhecimentos estrategicamente direciona-
dos aos seus objetivos. Ou seja, as estratégias de negócio são mais importantes que o dinheiro.
O cenário competitivo atual exige uma eficiência organizacional e uma velocidade de resposta
em níveis cada vez mais elevados, tornando fundamental contínuos esforços para redução da
complexidade interna e aumento das sinergias que possam tornar a empresa mais flexível e dinâmica.
Não existe eficiência organizacional sem controles eficazes e o segredo para se encontrar o ponto de
equilíbrio entre controle organizacional eficaz e flexibilidade passa pela definição estratégica do investi-
mento em tecnologia.
O moderno conceito de sistema integrado (ERP – Enterprise Resource Planing) consiste exatamente
nessa definição estratégica do investimento em tecnologia, ou seja, o grau de integração e
informatização existentes nos diversos processos de uma empresa baliza a necessidade dos recursos
necessários para
a sua gestão, com reflexos diretos na performance organizacional.
Portanto, a escolha do sistema de gestão de negócios impacta diretamente em todos os fluxos
financei- ros e administrativos, com reflexos importantes em toda a cadeia de um determinado negócio.
O mesmo ocorre nas áreas técnicas, onde os principais ganhos normalmente refletem-se em melhoria
dos padrões
de qualidade e produtividade.
Assim, quanto maior o nível de automação dos processos de uma empresa, menor a incidência de
manipulação de informações e, com isso, reduz-se de forma significativa a probabilidade de erros e de-
sencontro de informações, e garante-se a transformação da metáfora “a pressa é a inimiga da perfeição”
na tão necessária e desejada frase “a rapidez é amiga da perfeição”.
É neste cenário que reside um dos maiores desafios para as áreas de Tecnologia da Informação e de
Recursos Humanos.
A área de TI tem como missão desenvolver, aplicar e manter atualizadas soluções que atendam as
demandas do negócio e a área de RH tem o desafio de desenvolver e aplicar ações que favoreçam a
adaptação às novas tecnologias por parte das equipes.

87. Para cumprir a sua missão, a área de TI deve apresentar uma relação custo-benefício adequada as
demandas do negócio com base no seu mercado, ou apresentar um adequado retorno (pay-back) do in-
vestimento realizado.
Já a área de RH, em sintonia com as estratégias da empresa, para cumprir o seu desafio deve
rever constantemente as competências técnicas e operacionais, os perfis profissionais e a própria
estrutura de head count frente aos impactos da tecnologia aplicada, pois novas tecnologias normalmente
implicam em menores quadros de pessoal. Daí também a responsabilidade, profissional e social, com o
“descarte” de empregos provocados pela tecnologia.
Vale a pena comentar que o nível de confiabilidade nos números de cada indicador aumenta significa-
tivamente na medida em que a origem da base de dados é um sistema único, automatizado e integrado,
sem incidência de manipulação.
Novamente, é importante dimensionar o investimento em sistemas e a contrapartida de melhoria de
eficiência e redução de custos, verificando o que é melhor para a empresa.

88. 5.5 - HR SCORECARD: INDICADORES SISTÊMICOS DE RH
Trata-se de um modelo de gestão derivado do “Balanced Scorecard”, que auxilia as empresas a tra-
duzirem suas estratégias em objetivos operacionais que direcionam seu comportamento e desempenho.
Robert Kaplan (Professor de Desenvolvimento e Liderança da Harvard Business Scholl) e David Norton
(co-fundador e presidente do Balanced Scorecard Collaborative).
Nesta linha, todos os indicadores de performance utilizados pela área de RH só fazem sentido na me-
dida em que estejam a serviço do propósito maior de alavancar resultados para a organização.
Assim, os objetivos e metas de toda a organização devem estar alinhados proporcionalmente à
respon- sabilidade de cada área, processo ou função, e, ao mesmo tempo, ter implicação direta nos
sistemas de remuneração e recompensa.
A criação dos sistemas integrados de gestão de RH deve ser harmônica. Cada pessoa que compõe a
organização deve ser capaz de reconhecer a importância do seu papel e, mais que isso, sentir-se recom-
pensado pela sua contribuição com os resultados. Esse é o objetivo a ser alcançado pelas empresas.
Dessa forma, resgata-se ou simplesmente reforça-se um dos pilares básicos da gestão de RH como
parceiro estratégico – a coerência entre o discurso, os sistemas e as práticas efetivas.
Veja a seguir como deve se dar o desenvolvimento do HR Scorecard:
1. Fase de planejamento
a. Desenvolvimento do programa de RH, com seu desdobramento em objetivos e metas e res-
pectivo direcionamento e priorização dos recursos disponíveis.
b. Desenvolvimento de um plano de acompanhamento e avaliação dos resultados e da efetiva
implementação das ações, incluindo a definição dos principais indicadores.
2. Fase de coleta de dados
a. Acompanhamento, coleta de informações e respectivo diagnóstico.
b. Levantamento de dados posteriores à implementação das ações definidas no programa e
possíveis impactos (grau de satisfação, aprendizagens incorporadas, reflexo no negócio etc.).
3. Análise dos dados
a. Conversão ou tradução dos resultados em valores monetários, sempre que possível.
b. Cálculo e demonstração do retorno do investimento dos programas implementados.
c. Identificação de outros impactos e benefícios intangíveis.
4. Principais conclusões e próximos passos, com revisões de objetivos e metas.

89. RESUMO
1. A solução de infra-estrutura de informática adequada atualmente consiste basicamente na
manutenção de um banco de dados único capaz de armazenar todas as informações, tanto da
empresa como dos colaboradores, necessárias para o atendimento das estratégias de gestão
de pessoas.
2. Um bom sistema de RH deve conter minimamente as seguintes funcionalidades básicas: pro-
cessamento seguro da folha de pagamento e seus out puts, módulos de gestão RH interligados
entre si, ferramenta de geração de relatórios e work-flow.
3. Os softwares de gestão de RH, em termos de acessibilidade, devem conter funcionalidades
auto-explicativas, ter acesso seletivo a todos os usuários potenciais e permitir um tráfego eficien-
te de dados.
4. Alguns indicadores de performance organizacional podem ser utilizados pelas empresas. São
eles: faturamento líquido e faturamento líquido per capita, custo total de pessoal em relação ao
faturamento líquido, custo fixo em relação ao faturamento e despesas com pessoal em relação
ao total de despesas.
5. Os indicadores de performance de pessoas, embora mais complexos pela sua própria nature-
za e de mensuração um pouco mais difícil, também podem e devem ser utilizados. Como exem-
plo desses indicadores podemos citar: tamanho do RH, custo total de pessoal e custo per capita,
custo total de benefícios e custo de benefícios per capita, custo de horas-extras e sua relação
com a remuneração, absenteísmo, rotatividade de pessoal, tempo e custo de preenchimento de
vagas, índice de aproveitamento interno, eficácia dos treinamentos, índice de perdas com aci-
dentes de trabalho e doenças ocupacionais, número, custo e índice de sucesso nas
reclamações trabalhistas e perfil da força de trabalho.
6. Os indicadores de performance organizacional e pessoal podem ser desdobrados em
diversos níveis de profundidade e serem mais ou menos detalhados de acordo com a
necessidade da empresa e da capacidade dos seus sistemas de controle.
7. O indicador de clima organizacional permite a possibilidade de se olhar cada indicador frente
às melhores práticas de um determinado mercado competidor, constituindo-se em um dos mais
importantes mapas orientadores das ações de RH.
8. O conceito de sistema integrado – ERP consiste no grau de integração e informatização exis-
tentes nos diversos processos de uma empresa e baliza a necessidade dos recursos
necessários para a sua gestão, com reflexos diretos na performance organizacional.
9. HR Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as empresas a traduzir sua estratégia em
objetivos operacionais que direcionam seu comportamento e desempenho. O processo de de-
senvolvimento desse modelo deve passar pelas fases de planejamento, coleta de dados, análise
dos dados e principais conclusões.

90. MÓDULO 6
RH: SENSIBILIDADE, CREDIBILIDADE
E VISÃO ESTRATÉGICA
6.1 - A ORGANIZAÇÃO
As organizações também funcionam como um grupo, ou seja, elas podem ser definidas como unidades
sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir um ou
mais objetivos específicos (Talcott Parsons, é um dos principais autores da teoria dos sistemas abertos,
que aplica por analogia e pesquisa os conceitos da biologia evolutiva ao mundo das organizaçoes huma-
nas: Structure and process in modern societies, Glencoe, the Pree Press, 1960).
Mas como as organizações atingem seus objetivos?
As organizações juntam recursos vivos - as pessoas, e recursos amorfos - como tecnologia, dinheiro
e materiais, e os transforma em produtos. O processo de transformação, fruto da interação sinérgica dos
recursos, gera um resultado de valor superior à simples somatória dos recursos envolvidos. Este é o fruto
da organização e, ao mesmo tempo, sua razão de ser.

91. O objetivo principal de uma organização é o lucro e, para obtê-lo, elas transformam recursos em pro-
dutos ou serviços que são comprados por consumidores. Com isso, gera-se um lucro que é a diferença
entre o custo dos recursos adquiridos para seu processo de transformação e o valor que os
consumidores (mercado) estão dispostos a pagar por aqueles produtos transformados.
A interação dos recursos que são partes de uma organização acontece por meio de relações.
Relações são frutos do trabalho inteligente humano, logo, as pessoas são o motor fundamental das
organizações, são elas que geram a energia diferenciadora e o valor conceitual e operacional.
As pessoas fazem parte de uma organização por meio de regras e procedimentos, de uma estrutura
mínima de funcionamento, de funções que reconhecem a necessidade de “fazer funcionar” os recursos e
suas interações. O conceito de organização como um sistema prevê um efeito de retroação em relação
ao evento de interação de recursos gerados. Isso, chamado de feedback da inter-relação entre a
organização
e seu ambiente, é o instrumento por meio do qual as organizações aprendem e modificam constantemente
sua forma de funcionar para aprimorar a relação com o ambiente e, por conseqüência, seus resultados.
Sistemas são conjuntos de recursos que interagem e que, por meio das “relações”, geram efeitos posi-
tivos ou negativos, equilíbrios ou desequilíbrios, para eles mesmos e para o ambiente no qual estão inse-
ridos. Tudo é sistema. O corpo humano é por exemplo, um dos exemplos de sistema mais complexo.
Observe o esquema abaixo que resume o funcionamento de uma organização.

92. O funcionamento de uma organização, como de qualquer sistema vivo, recebe inputs do ambiente
(matérias-primas, informações, conhecimentos, recursos humanos, recursos financeiros etc.), processa
e os transforma em produtos (bens ou serviços, novos conhecimentos etc.) e fornece output ou entrega
dos resultados para o ambiente (resultado da venda e feedback sobre esse processo) que, por sua vez,
retroalimenta o sistema completando assim a cadeia de valor.
Vivemos uma longa fase de desenvolvimento organizacional associada à massificação e a padroniza-
ção dos processos e das relações homem-máquina, características do fordismo e da organização científi-
ca do trabalho, ou seja, processos de trabalho profundamente racionais e orientados à eficiência.
As organizações até então foram pouco prazerosas de se trabalhar por causa da excessiva especiali-
zaçao e divisionalização do trabalho em busca exclusivamente da eficiência organizacional, o que limita e
empobrece a relação das pessoas com o trabalho e, conseqüentemente, sua própria realização.
As chamadas organizações “eficientistas”, reduziram profundamente a capacidade diferenciadora da
inteligência e energia humana, e isso as deixou, bem como a seus resultados, cada vez mais iguais. Este
processo gerou um segundo movimento de vida das empresas, mais característicos nas realidades
atuais: um movimento de busca de diferenciação por meio de aspectos qualitativos, criativos,
conceituais e de serviços, fruto muito mais das verdadeiras e diferenciadoras capacidades humanas do
que no passado recente. Hoje as organizações, suas pessoas e a forma de criar interações, podem
efetivamente fazer a diferença.
Ser autor ou ser ator em uma organização? Que papel é melhor desempenhar para realmente fazer a
diferença no meio de tantas outras pessoas?
Ser autor é ter a oportunidade de mostrar o seu valor, os seus conhecimentos, o seu trabalho, realizar
seus próprios objetivos e, consequentemente, os da organização. Atuar como ator em uma organização
é simplesmente “representar” um papel que lhe é concedido, é anular os seus próprios objetivos
enquanto
ser humano.
Todos os novos modelos organizacionais buscam a integração entre especializações profissionais dife-
rentes, ou seja, buscam autores diferentes e não mais atores para compor seu quadro de pessoal.
A nova tecnologia da informação suporta essas interconexões e ajuda a integrar o que a tecnologia
mecânica e industrial ajudou a especializar e a separar. Por isso, tratar o tema das relações e sua com-
plexidade é de extrema importância, já que as relações entre os seres humanos evoluíram muito pouco
na nossa história.

93. 6.2 - ENTENDENDO AS RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS
O que vimos até agora somente vem a confirmar a importância das pessoas nas organizações e o
quanto hoje em dia elas são responsáveis por grande parte do diferencial e do sucesso no mercado com-
petitivo que vivemos.
Vamos analisar então, um pouco mais as relações que se formam em uma organização.
A primeira relação que vamos analisar é a do indivíduo x organização. Para isso, vamos pensar primei-
ramente no ser humano.
Ele é um animal social, segundo Sigmund Freud, pai da psicanálise, e o único mamífero que necessita
de ajuda externa para sobreviver.Isso gera efeitos diferentes: de um lado um grande senso de dependên-
cia do mundo externo, porém acompanhado de uma grande oportunidade de desenvolvimento, que se
dá por meio da relação com realidades externas capazes de oferecer afetos, capacidades e
conhecimentos orientados para o seu desenvolvimento.
Esta experiência composta por aspectos de dependência e, ao mesmo tempo, de desenvolvimento e
aprendizado, nos acompanha ao longo da vida e é o fator gerador principal da vinculação que
procuramos, como seres humanos, com as organizações.
As pessoas precisam criar vínculos e “construir obras” por meio do seu próprio trabalho. Isso, além
de ser uma necessidade material e fonte de renda e sustentação, é também uma necessidade
psicológica de realização e desenvolvimento que se dá por meio da ação.
Nossa capacidade de trabalhar é um exercício criativo contínuo de integração entre nosso mundo in-
terno e o mundo externo. Por meio do trabalho buscamos uma realização que, de certa forma, representa
nossa necessidade simbólica e cultural de continuar o processo de preenchimento de nossas faltas pri-
mordiais. O esforço para o trabalho não é somente a busca de um objetivo, mas também a conexão com
o quanto internamente sentimos querer realizar. Quanto mais se tem coerência e escuta em relação a
esta emoção interna, mais nossa relação com a instituição onde nosso trabalho se realizará será
“frutífera e fertilizadora”.
Você pode estar se perguntando: mas porque isso tudo é importante? Por que
estamos definindo tudo isso?
E a nossa resposta é a seguinte: porque é um dos escopos fundamentais do RH “sensível e
estratégico” compreender esta relação e definição do trabalho e das características humanas para
poder tornar esta relação mais fértil e positiva.
Por muito tempo as organizações não souberam ou não puderam, oprimidas pelos modelos
cientí- ficos e racionalizadores, desfrutar da busca desta coerência entre os objetivos das organizações
e dos indivíduos mais conscientes e preparados para assumir suas próprias potencialidades. Isso
representa
a oportunidade das organizações modernas, nas quais a racionalização e a massificação das atividades
industriais está deixando espaço para uma realidade muito mais rica, aceitarem que as pessoas podem
com mais facilidade fazer a diferença.
Sendo os seres humanos “recursos” capazes de uma melhoria contínua e de responder positivamente
em um ambiente organizacional feito de estímulos e aprendizagens, este ambiente deve ser criado e re-
presenta um grande desafio para uma nova liderança e para um RH estratégico.
Uma outra relação que merece uma análise é a dupla x grupo, os quais representam os instrumentos
fundamentais para o processo de mudança e desenvolvimento organizacional, e onde os investimentos e
as capacidades realizadoras das pessoas se mostram, bem como os aspectos defensivos, as resistências
e algumas características inconscientes.

94. Indivíduos e organização podem aprender muito se o líder enxerga e tem as ferramentas e capacida-
des de utilizar duplas e grupos de trabalho para a evolução e transformação da organização como um
todo. Este approach requer investimento de tempo para construção das relações e reconhecimento do
conteúdo específico de trabalho para o alcance dos objetivos definidos e do processo produzido por um
grupo. Uma liderança orientada pelo RH que possa sustentar uma maior liberdade e flexibilidade no
gerenciamento do grupo e seu processo, permite a expressão das pessoas e das responsabilidades
definidas pelos cargos
e, com isso, consegue-se uma maior expansão das capacidades e competências delas e da organização.
Alguns grupos vencedores contém aspectos “geniais” como diz C.Argyris, co-fundador do movimento
Organizational Development nos EUA na década de 60.
Vamos conhecer algumas características típicas destes grupos:
Grupos que buscam pessoas com talento e inteligência
Pessoas que queiram conseguir algo realmente novo e original, que consigam ver o que nor-
malmente não se vê e que queiram gerar novas conexões.
Grupos com grandes líderes que se criam uns aos outros
Os grandes líderes são os que sabem orquestrar um conjunto de recursos talentosos. Eles
juntam e observam a melhor forma de reunir os talentos, dão a cola ao time, aprendem com ele
e inventam a própria liderança.
Grupos com talentos que querem trabalhar juntos
Isso acontece porque entendem profundamente o que se quer perseguir, se sentem em uma
missão e não abrem mão dela. De outro lado, são fascinados pelo que podem aprender com
o talento dos outros, aos quais aprendem a respeitar.
Grupos que se vêem como vencedores
Significa reconhecer um inimigo ou um alvo comum, e a grande necessidade de alcançar a
meta e compartilhar o sucesso.
Grupos que têm humildade e ao mesmo tempo orgulho de ser
Sabem que precisam de uma invenção, relacional ou de conteúdos, que o que têm não é sufi-
ciente e por isso precisam, juntos, com o talento de todos, encontrar o novo.
Grupos unidos
Não se deixam distrair e ao mesmo tempo têm uma relação de troca com o mundo externo; não
são grupos fechados.
Grupos concentrados no objetivo
Não se deixam desconcentrar. Perseguem a remuneração tangível, que é um elemento não
principal, para buscar outro nível de satisfação.
Grupos que têm as pessoas certas nos lugares certos
Novamente a capacidade dos líderes de desenhar a organização possível com os
talentos disponíveis. O equilíbrio entre o modelo organizacional, os talentos das pessoas e
suas capa- cidades é um aspecto-chave para o sucesso.
Os grupos põem em evidência os aspectos da liderança e da sua condução, o contato e as relações
interpessoais entre pares, o grau de estruturação e de desenho do seu funcionamento, com base nas ca-
racterísticas dos componentes e seu grau de diversidade, seja em termos de competências técnicas, de

95. capacidades de atuação ou de características de personalidade.
Este trabalho de construção requer tempo e tolerância para erros e acertos. O RH tem o papel de
mostrar aos líderes da organização, a potencialidade e também sua complexidade relacional e deve
saber reconhecer os aspectos expostos e criar uma estratégia de construção gradual de grupos de
sucesso utilizando as variáveis já enunciadas:
Proposta de estruturação mínima: que normas e regras mínimas de funcionamento o grupo
deve respeitar e quais as sanções em caso de não respeito.
Papéis e responsabilidades dos componentes: diferenciar e compartilhar o que todos fazem
e o que cada um vai contribuir de forma diferenciada.
Leitura da dinâmica do grupo: o que acontece no grupo? que caminho seguiu? precisa de
feedback? precisa de intervenção?
Como e o que planejar para o futuro: quais as próximas etapas? o que aprendemos e o que
faremos?
Os grupos podem ser de diferentes tipos e ter diferentes objetivos e papéis. A complexidade organi-
zacional propõe, freqüentemente, situações ambíguas e requer a participação das mesmas pessoas em
grupos diferentes, às vezes, entre eles, aparentemente em conflito.
Vamos conhecer a seguir algumas tipologias de grupos que podem existir nas organizações:
Grupos funcionais
São grupos “rotineiros” no sentido de serem os pontos de referência das pessoas na
orga- nização. Referem-se a conjuntos de pessoas com características profissionais
similares que perseguem objetivos comuns. Eles têm um baixo grau de diversidade
profissional, geram uma limitada oportunidade de aprendizagem, mas garantem a
manutenção das tarefas padrão e perpétuas da organização. São grupos que dão segurança
e baixa exposição às peculiaridades dos indivíduos.
Grupos multifuncionais
São grupos orientados a projetos específicos em organizações com estrutura funcional, ou defi-
nitivos em organizações estruturadas por processos. A multifuncionalidade enriquece o debate
e a confrontação entre pontos de vista diferentes. O esforço consiste em aceitar a diversidade
e buscar identificação autêntica do que é possível integrar sinergicamente e do que é melhor
deixar separado, para não gerar uma agressão às identidades profissionais e pessoais dos
componentes do grupo. É requerida uma coordenação externa para identificar, de forma mais
neutra, os pontos em comum e os não comuns.
Grupos diferentes em organizações matriciais
O modelo de organização estruturada matricialmente poderia propor a participação do grupo
funcional de base e do grupo multifuncional para atingir os objetivos de um processo horizontal,
o que pode gerar um “conflito de vínculos” entre grupos diferentes. Para os indivíduos envol-
vidos, este modelo contém um grau mais alto de ansiedade, típico das situações conflituosas,
mas também permite um alto grau de aprendizagem e de integração. As organizações deste
tipo requerem uma cultura adequada e pessoas preparadas, com um baixo grau de defesas e
resistências, e muita capacidade relacional.
Grupo ad hoc (grupos contingenciais)
Grupos com um objetivo claro, tangível e temporário, que requerem vínculos restritos e para
os quais as pessoas são normalmente escolhidas pelo princípio da competência técnica. Os
objetivos são geralmente muito mais concretos e específicos e, principalmente, têm uma vida
projetual (começo, ação e fim).

96. Grupos intraníveis hierárquicos
São grupos que se compõem para objetivos específicos e que juntam pessoas que ocupam, na
organização formal, cargos de nível de responsabilidade diferente. São, por exemplo, grupos
de change management (mudança organizacional), quando a organização precisa analisar e
entender, em um grupo restrito, como a relação e a comunicação entre níveis diferentes acon-
tece. São grupos de aprendizagem, de discussão e análise, que têm como objetivo conhecer
melhor a organização.
Para finalizar a análise das relações, vamos falar agora sobre a organização como um todo. Esse sis-
tema relacional é, obviamente, o mais complexo e reúne os aspectos da relação indivíduo-organização e
dos grupos que a compõem.
Em nível organizacional, podemos indicar os seguintes sistemas de relações:
Sistema de cargos:
Constitui o esqueleto da estrutura organizacional e define os limites de responsabilidades das
pessoas e sua oportunidade de ação subjetiva dentro desses limites. As relações entre as pes-
soas devem considerar sempre de qual cargo está se partindo. Muito embora as organizações
estejam reduzindo a importância da definição de cargos, ainda continua essencial analisar as
relações a partir da descrição das responsabilidades e de cargos.
Relações interpessoais entre indivíduos:
Como as pessoas se relacionam entre si? De quais grupos fazem parte? Prevalece o aspecto
cooperativo ou competitivo? Como é a relação entre a rede definida pelos cargos e a que
acon- tece realmente? Quem ocupa mais espaço organizacional? Como se elaboram os
conflitos?
A gestão das relações interpessoais contém um alto grau de complexidade e de interligações
infinitas que o RH deve avaliar e observar continuamente para definir estratégias de interven-
ção que podem conter ações específicas como treinamentos, workshops de entendimento, co-
aching individuais específicos.
Um papel importante para RH é o de saber “triangular” as relações diretas, aquelas que acon-
tecem entre um chefe e um subordinado ou entre dois pares, e saber quando intervir como
terceiro integrador, saber definir uma estratégia de comportamento para aproximar as posições
em conflito e poder ajudar o desenvolvimento dos dois e, principalmente, da relação. O mais
difícil nestes casos é manter a neutralidade e identificar um caminho certo. É necessário ter a
clara consciência de que, após a análise e observação da situação, intervir para ajudar é me-
lhor para organização como um todo do que observar e deixar as relações se bloquearem e se
tornarem infrutíferas.
Relações de poder e de influência formais ou informais:
Como é distribuída formalmente a autoridade e como acontece na realidade? Quem tem e
como atua quem tem poder de influência? Como são tomadas as decisões? Quais relações
se criam? Em quanto a organização formal difere da real? Como são as relações verticais
(entre níveis hierárquicos diferentes) e qual a sua coerência com o modelo organizacional
escolhido?
Fluxos de comunicação:
Como se comunica na organização? Uma organização que apenas informa não é, por
exemplo, um indicador efetivo de comunicação. Como se comunica na realidade? A relação
passa por meio da comunicação, que representa um fator-chave de análise organizacional
para entender,
de fato, o que acontece.

97. As relações representam para o RH como consultor interno, uma grande fonte para direcionar as pro-

98. postas de atividades e intervenções, sempre com o objetivo de melhorar o resultado organizacional como
um todo. As organizações e suas pessoas sempre produzem um certo desvio entre a organização formal
e a organização real e, sendo assim, o papel principal como consultor interno é o de avaliar estes desvios
e propor ações de intervenção.
Concluindo...
Concluímos esta parte resumindo a seqüência do processo de análise e intervenção por meio das
relações que você verá a seguir. Com isso, o RH reveste seu papel de “operador clínico” da organização,
utilizando as relações como ferramenta fundamental de trabalho, ganhando credibilidade e
desenvolvendo uma sensibilidade necessária para sentir e transformar o intangível da organização em
busca de resulta- dos.
Vamos conhecer algumas áreas que o RH pode intervir na organização e que métodos pode utilizar
para isso.
Áreas de intervenção Métodos de intervenção
Relação com parceiros estratégi- Reuniões com os “clientes internos”
cos e observação organizacional
Entrevistas individuais e/ ou de grupo
Diagnóstico Questionários
Workshop de análise e exploração
Coaching, counselling
Ações de desenvolvimento do in-
Definição de um plano de trabalho especifico
divíduo
Formação profissional e/ ou humana e gerencial
Desenvolvimento das relações (Team Building,
dinâmicas de grupo)
Ações de desenvolvimento do
grupo Grupos com supervisão externa
Grupos de projeto e de revisão de processo
Análise dos modelos de competências versus a
definição dos cargos
Desenvolvimento da estrutura
Gestão de processos multifuncionais
formal
Revisão de cargos (job enrichment & enlarge-
ment)
Avaliação da performance e do potencial
Desenvolvimento do sistema só-
Job rotation funcional e interfuncional
cio-técnico
Novos instrumentos de comunicação interna

99. 6.3 - A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Liderança é direcionamento, guia, poder de influência, capacidade de enxergar (visão) uma destinação
aparente e virtual, comunicar a outros (seguidores) e, com isso, conseguir se forjar, trazer a si e convencer
os outros a seguir, trabalhar e lutar para alcançar a meta definida e compartilhada.
Dessa forma, o líder indica para onde ir e os managers (gerentes) buscam a melhor forma de chegar
lá. Estes dois termos, freqüentemente confundidos e utilizados como sinônimos são, na verdade,
conceitos diferentes que definem dois tipos de contribuição na organização e, principalmente, dois tipos
de perfis de personalidade e competências.
Liderança é, na essência, uma questão de influência e relação entre pessoas. De outro lado, adminis-
tração é, na essência, uma questão de comando, muito mais do que de influência.
Gerentes se relacionam com liderados ancorados por uma definição formal da organização e por uma
delegação de poder e de autoridade. A Liderança possui um lado luz e um lado sombra. O lado luz, de-
sejado, representa o brilho e o glamour e geralmente é referendado por um processo de reconhecimento
subjetivo que enaltece e se transforma em grande satisfação interior. Já o lado sombra representa o fardo
que pesa quando as relações não são prazerosas e pouco existe de reconhecimento.
Da mesma forma a Gestão também possui um lado luz, que representa o sucesso dos resultados,
geralmente referendado por um reconhecimento objetivo que distingue, mas que tem o risco de se trans-
formar em ampliação da dependência; e um lado sombra, quando os resultados não aparecem, a
despeito
de todos os esforços.
Líderes inspiram e geram energia para os outros atuarem. Eles vão aos poucos conquistando a auto-
ridade. Os managers deveriam, idealmente, ser líderes, mas isso nem sempre acontece. Na verdade ele
apenas organizam a complexidade da organização.
Existem diversos livros que visam fornecer “receitas básicas” de como ser ou fazer para ser um líder
eficaz, porém, nós não cremos neste tipo de superficialismo. Achamos que a liderança é uma viagem
para dentro de si, uma profunda exploração de auto-conhecimento em que a organização e seus outros
com- ponentes, sejam eles subordinados, pares ou chefes, podem ajudar e enriquecer muito para a
formação humana como um todo e, conseqüentemente, para a formação de líderes.
Dois elementos fundamentais devem ser considerados para essa formação:
1. Definir as bases necessárias para identificar as pessoas com potencial de liderança na
organização;
Este é um exercício que deve envolver os principais líderes da empresa, mas também os lidera-
dos, pessoas que habitam e vivem o “como” a liderança é praticada. Uma vez desenhado o como,
é preciso definir qual liderança se quer para aquela organização.
Por exemplo, definimos “o líder-guia como perfil”, com as seguintes características:
ir primeiro e não mandar;
antecipar, abrir caminhos, explorar e mobilizar os outros;
relação e ação como traços fundamentais, distância e poder da posição a serem evitados;
fundamentar tudo no exemplo e se remeter sempre à visão;
não existirá exemplo sem paixão e não existirá generosidade sem coerência e integridade;
não existirá visão sem curiosidade e não existirá coragem sem abertura e nem imaginação sem
motivação e tenacidade.

100. 2. Abrir caminhos experimentais e práticas do feedback/coaching.
Os caminhos experimentais podem ser perseguidos pelos próprios líderes em potencial como
necessidade natural de aprendizagem ou desenhado dentro do próprio modelo organizacional.
Hoje, é mais difícil falar de desenvolvimento de carreiras; o que se quer buscar é o desenvolvi-
mento e formação de líderes autores de si, mas com valores compartilhados com a organização.
Porém, formar e desenvolver líderes requer tempo e visão e o RH, junto com a principal
liderança
da empresa, deve ter esta consciência, pois a liderança desenvolvida internamente garante a
continuidade da instituição.
A escolha e formação dos principais líderes é talvez a ação efetiva e estratégica mais revolu-
cionária: a capacidade de formar líderes para o futuro com a justa antecedência e depois ter a
coragem de elegê-los formalmente. Um approach sério e consciente sobre como formar e
desen- volver líderes representa uma prioridade estratégica de qualquer organização que queira
garantir sua perpetuidade.
A liderança não pode deixar de ser participativa e aberta ao novo. Este é o único elemento co-
mum entre estudiosos e práticos que analisam as organizações. Quem reproduz seu modelo de
gestão e liderança, quem não está disposto a se reformular, quem não aceita feedback e, princi-
palmente, quem não envolve e “pensa junto” com os participantes de sua equipe ou
organização, está destinado a falhar, pois a complexidade da atual realidade não pode mais ser
compreendida
e dominada por um “líder super-homem e comandante”.
“O RH não será uma área estratégica se não for reconhecida como capaz de liderar
o processo de transformação organizacional que põe em prática e realiza, dentro
desse escopo, a estratégia da empresa.”
Este é o pressuposto básico da relação RH x Liderança.
Para que isso aconteça, o RH deve saber construir uma visão própria e concreta que traduza a visão
maior do negócio em termos de organização e pessoas.
Vamos ver como isso pode ser feito:
1ª. Lição: Observar, analisar e governar as relações
O RH deve sustentar sua legitimidade e ser percebido com credibilidade pelos diferentes níveis
e grupos da organização. Deve saber quando pode executar e intervir diretamente, quando é
melhor envolver outros atores na execução ou quando é necessário “devolver” à liderança de
linha os pedidos de intervenção que, ao defenderem a não exposição e risco de outros,
acabam gerando inútil ou perigosa exposição para o próprio RH, além de desaprendizagem
para esses líderes de linha “defensivos”.
Uma reflexão estratégica fundamental é qual papel de líder o RH pode e deve exercer dentro
da estratégia de transformação contratada com os principais líderes da organização. É neces-
sário que se defina isso no processo de transformação, a fim de que sua contribuição seja de
fato estratégica e não se confunda com outros papéis a serem exercidos. Nessa ótica, ora o
RH pode liderar projetos, ora pode atuar como coach dos líderes de linha, ora pode atuar como
observador privilegiado, e assim por diante.
2ª. Lição: Ter a capacidade de coaching
O RH será percebido como um dos principais líderes se tiver a capacidade de construir um
fórum íntimo de análise da organização, das pessoas e principalmente dos anseios e preocu-
pações dos principais líderes a respeito dos demais líderes de linha.
O aumento da incerteza em relação ao futuro com as repentinas mudanças, a horizontalização
e virtualização da organização, juntamente com uma necessidade cada vez maior de “líderes-
guia” que arrisquem em primeira pessoa sobre sua visão, aumenta “um espaço vazio” onde o

101. líder de linha, muitas vezes não sabe com quem e onde se confrontar ou simplesmente com-
partilhar. Um RH que sabe conquistar este crédito, além de ter acesso à fonte mais importante
de elementos e informações para desenvolver seu papel, permite uma grande oportunidade
transformadora da própria organização e o reconhecimento deste papel de “auxiliariedade”
(ter- mo adaptado de Ego-auxiliar – apropriado do Psicodrama) que será percebido como
reputação
e legitimidade e, conseqüentemente, transformado em liderança na coordenação do processo
transformador e dos processos específicos de RH.
O RH “transformador” deve ter um posicionamento político estratégico próprio depois de ter analisado
os diferentes e numerosos fatores de influência sobre o comportamento organizacional. Deve ter identida-
de própria, não pode ser sempre apenas o suporte positivo dos líderes de linha.
O walk the talk (coerência entre discurso e prática) pode requerer feedbacks críticos à liderança. Decla-
rar consenso quando não é verdadeiro entre os líderes e RH, não só é uma perda de reputação no
médio prazo, mas também uma das mais importantes formas de potencial destruição de valor para a
organização toda. O RH não pode ter medo e concordar com o que, de fato, não concorda.

102. 6.4 - A COMPLEXIDADE DAS RELAÇÕES
Agora que estamos finalizando o curso, achamos importante refletir um pouco mais sobre os nossos
tempos e às características das organizações do presente e do futuro. Sabemos mais de organizações
e de RH do que quando iniciamos o curso e, por isso, nos parece interessante e instigante avançar em
algumas questões que parecem necessárias para entender nossa realidade e a atuação do RH, embora
sejam mais perguntas abertas do que metodologias e repostas já consolidadas.
O impacto que a tecnologia da comunicação está tendo nas nossas vidas e na vida das organizações
tem a característica de uma gradual descoberta cotidiana.
As organizações, como vimos, são organismos vivos que tendem a adaptar-se às novas realidades.
Elas se constituem de elementos tangíveis e intangíveis, onde estes representam o conteúdo do tangível.
Podemos ter conteúdos intangíveis diferentes, mas sempre dentro do nosso espaço, ou seja, eles detêm
mais poder e estão “sentados” nos limites predefinidos pela relação física entre espaço e tempo.
As tecnologias de comunicação tendem a modificar esta relação entre tangível e intangível, com im-
pacto relevante em dois aspectos.
De um lado, é possível observar a virtualização de tempo e espaço do tangível, considerado até então
rígido e imutável, porém, ao mesmo tempo, ela virtualiza em parte o próprio espaço físico, ou seja, esta
virtualização expande o espaço físico, também de forma virtual, e gera uma diferente, mais complexa e
flexível relação com o tangível deixando-o mais adaptável e passível de ser expandido por meio da tecno-
logia da informação.
De outro lado, a possibilidade de expansão com a criação de organizações espalhadas e conectadas
nos melhores lugares para produzir determinado produto, faz com que o espaço físico perca seu signifi-
cado e a conectividade trazida pelas novas tecnologias permite novas organizações e novas formas de
trabalhar. É preciso então, reavaliar o sistema de relações humanas no contexto organizacional, também
a partir do impacto que este evento de mudança comum a todas as organizações, de todos os setores de
atividade, está promovendo.
Pense nas empresas que você conhece ou freqüenta, nas lojas que você vai, nos restaurantes,
nos cinemas, enfim, pense em como essas organizações trabalham, organizam suas idéias,
suas informações, como enviam suas mensagens, se comunicam com outras empresas
distantes fi- sicamente ...
Hoje podemos verificar que todas as organizações possuem computadores como ferramentas de tra-
balho indispensáveis, ou seja, é impossível pensar em trabalhar sem ter uma relação com essa máquina.
Porém, na década de 90 era possível detectar que a dificuldade de introdução da informática e das tecno-
logias da comunicação e informação era basicamente uma dificuldade humana de adaptação a essa
nova realidade. Quem diria, não é?
Hoje as informações são depositadas nos computadores e nos acompanham para casa, seja nos no-
tebooks, em disquetes, ou deixados em uma caixa Internet, com possibilidade de acessá-las de qualquer
lugar do mundo onde decidamos ir.
E qual o papel do RH frente a essa nova realidade?
A área de RH é chamada a interpretar este novo e complexo sistema de relações. As pessoas e o re-

103. forço das relações entre elas são um novo e forte elemento de tangibilidade organizacional e isso implica
uma nova necessidade de intervenção, que é a geração criativa de novos espaços relacionais que possam
manter viva a identidade de uma organização.
Ações como grupos de diálogo e discussões, constante comunicação entre partes conectadas que
não compartilham do mesmo espaço físico, desenvolvimento de líderes preparados para lidar com esta
nova realidade, criação de experiências emocionais comuns em grupos de trabalho que talvez se
conheçam somente via sistemas de informação etc. São os novos desafios para RH que passam por
meio do uso e
da gestão estratégica do sistema de relações voltadas para o interno das organizações.
Mas para que essas ações possam ser eficazes, é preciso que seja discutido e planejado com os líde-
res, a fim de assegurar a identificação de pessoas participantes do mesmo sistema, apesar da dinâmica
da virtualização dos processos de trabalho.
Hoje é cada vez mais fundamental discutir não só o funcionamento das novas tecnologias, mas tam-
bém o comportamento e as características dos seres humanos, suas necessidades físicas, abstratas e
espirituais.
As organizações do futuro não terão sucesso se não tiverem espaços e atenção para esta nova
realida- de. Isso é definido como “Gestão do Conhecimento”, ou seja, a tangibilização dos conhecimentos
daquela realidade que representam o maior patrimônio de uma instituição. Porém, a virtualização pode
arriscar a dispersão deste patrimônio que cada vez mais deve ser catalogado e deixado disponível para
as pessoas, fazendo com que as pessoas fiquem mais conectadas virtualmente e menos integradas
relacionalmente.
O RH deve saber de TI. Deverá perguntar-se constantemente como ajudar as pessoas a reconhecer
estas novas organizações e como aproveitar delas, assim como ajudar as organizações e seus líderes
a reconhecer a necessidade de deixar disponível e compartilhado o conhecimento específico daquela
realidade.
Eventuais males decorrentes da nossa relação de dependência com as novas tecnologias sempre
exis- tirão. Desde a simples espera diante da soberania da ampulheta de um computador, em que, às
vezes, um minuto pode ser angustiante, até a desorientação quase que total diante da queda de energia
que desliga todos os microcomputadores.
Ter a consciência e saber como lidar com esses pontos, aparentemente simples, são condições vitais
para a atuação do RH na linha de harmonização da relação do homem com a tecnologia.
Ajudar as organizações e as pessoas a usar a tecnologia para selecionar as informações realmente
necessárias, aquelas que representam agregação de conhecimento, e buscar identificar as
principais competências ou desenvolvê-las para direcionar a busca profissional de forma coerente, sem
concessões
de alto custo para a felicidade, qualidade de vida e, conseqüentemente, construindo melhores resultados
para as pessoas e para as organizações. Este é mais um desafio para a área de RH.
Nesta breve viagem nas organizações e na atividade da área de RH, tentamos mostrar os principais
aspectos e características necessárias para ampliar a abrangência da área e torná-la completa, ao
mesmo tempo estratégica e operacional.
A credibilidade dos profissionais de RH não é uma conquista fácil. Suas novas competências estão
ligadas à capacidade de “ler” a organização, seja nos aspectos de eficiência, de processos operacionais
e relações de trabalho, ou seja do lado mais profundo, ligado à observação cultural e psicológica de
funcio- namento das pessoas, visando construir um patrimônio equivalente ao valor maior das próprias
marcas e competências operacionais de uma empresa.
Do ponto de vista organizacional, as novas tecnologias da informação geraram dois importantes pro-
cessos de transformação: uma conexão global que gradualmente está abrangendo todas as populações
do planeta e também uma geração de organizações mais subjetivas, constituídas de autores de projetos
pessoais que, tendo como base a atividade profissional, encontram nas organizações a beleza e a com-
plexidade das mil facetas das relações com outros indivíduos – relações hierárquicas, interpessoais, de

104. desenvolvimento e outras.
Por isso, esta nova aventura organizacional feita de percepções e intuições, feelings, entendimento e
observação dos aspectos emocionais e racionais, representa um novo e prazeroso desafio para quem se
abrir à multifacetada experiência nesta nova área de RH.
E, seguramente, o sucesso desta empreitada está na dependência direta da capacidade do profissional
de RH em aceitar verdadeiramente esse desafio e assumir a coragem de agir e materializar esse novo
papel. Um papel, como já dito, indelegável e, ao mesmo tempo, exclusivo de profissionais.

105. RESUMO
1. As organizações podem ser definidas como unidades sociais ou agrupamentos humanos, in-
tencionalmente construidas e reconstruidas a fim de se atingir um ou mais objetivos específicos,
juntando recursos vivos e amorfos para transformá-los em produtos.
2. Uma organização funciona da seguinte forma: recebe inputs do ambiente (recursos diversos,
matérias-primas, informações, conhecimentos etc.), processa e os transforma em produtos
(bens, serviços, novos conhecimentos etc) e fornece outputs ou entrega dos resultados para o
ambiente que retroalimenta esse sistema completando uma cadeia de valor.
3. As organizações atualmente vivem um movimento de busca de diferenciação por meio de as-
pectos qualitativos, criativos, conceituais e de serviços, fruto das verdadeiras e diferenciadoras
capacidades humanas.
4. A relação entre os indivíduos e a organização se dá na medida em que os seres humanos
encontram no trabalho a vinculação que procura para suprir sua dependência nata. As pessoas
precisam criar vínculos e “construir obras” por meio do trabalho para atingir sua realização.
5. O RH deve ser sensível e estratégico para compreender as relações que se formam nas orga-
nizações e as características humanas, para poder fazer delas algo mais fértil e positivo.
6. A formação de duplas e grupos em organizações representam os instrumentos fundamentais
para o processo de mudança e desenvolvimento, uma vez que são neles que os investimentos e
as capacidades realizadoras das pessoas se mostram.
7. Nos grupos “vencedores” pode-se identificar algumas características típicas como: busca de
pessoas com talento e inteligência, líderes que se criam uns aos outros, cheios de talentos que
querem trabalhar juntos, se vêem como vencedores, têm humildade e orgulho de ser, são
unidos, são concentrados no objetivo e têm as pessoas certas no lugar certo.
8. O RH deve mostrar aos líderes da organização a potencialidade e a complexidade relacional,
criando uma estratégia de construção gradual de grupos de sucesso utilizando variáveis como a
proposta de estruturação mínima de normas e regras, papéis e responsabilidades das pessoas,
leitura da dinâmica do grupo e planejamento futuro.
9. Os grupos podem ser de diferentes tipos e ter diferentes objetivos e papéis. Algumas tipologias
de grupos são: grupos funcionais, grupos multifuncionais, grupos diferentes em organizações
matriciais, grupos contingenciais e grupos intraníveis hierárquicos.
10. Em nível organizacional, podemos identificar os seguintes sistemas de relações: sistema de
cargos, relações interpessoais entre indivíduos, relações de poder e de influência e fluxos de
comunicação.
11. Liderança é direcionamento, guia, poder de influência, capacidade de enxergar uma destina-
ção aparente e virtual e comunicar a outros, trazendo-os a si e convencendo-os a trabalhar e
lutar para alcançar a meta definida e compartilhada.

106. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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WEBER, M. “Theory of Social and Economic Organization”. Free PRESS, 1997
WEICK, K. E. “Social Psychology of Organization”. McGraw-Hill Professi,1979
WEICK, K. E. “Sensemaking in Organization”. Sage, 1995

107. O nosso objetivo é a sua Aprovação