O documento discute a importância da comunicação entre o CEO, o conselho administrativo e conselheiros profissionais para garantir a vantagem competitiva da empresa. Destaca a necessidade de reuniões focadas em questões críticas, evitando distrações com atualizações financeiras que não agregam valor às discussões. Além disso, enfatiza a preparação e a organização das reuniões, a seleção cuidadosa de conselheiros e o papel do CEO como mediador na condução estratégica da empresa.

1. A ARMA FINAL DO CEO | TULIO TAKEMAE
1O Desafio
A Arma Final do CEO
São Paulo, 2 de julho de 2013.
O Desafio
Em uma conversa com o CEO de uma companhia de TI de grande porte, ele me questionou:
“Temos uma taxa de crescimento anual consistente ao longo dos últimos três anos. Estamos
presentes em mais de sete países no mundo. Temos um turnover baixo em comparação a
outras empresas do mesmo porte. Mas não deixo de ter a sensação de que nós (líderes
executivos e conselheiros) e o restante da empresa não falamos a mesma língua, há falta de
sintonia entre o que acordamos e os resultados que obtemos. Sei que isto está trazendo
instabilidade em algum ponto, e acho que outros (líderes executivos e conselheiros) sentem o
mesmo. O que pode estar acontecendo?”.
Certamente, em muitos momentos um CEO se deixa levar pela falsa sensação de segurança
e estabilidade que a imagem de sua empresa e dados superficiais podem gerar, e este CEO
teve o discernimento para identificar que seu conforto na realidade representava um
desconforto, e algo devia estar errado.
O Apoio
Em momentos de dilema, o CEO tem a seu lado um Conselho Administrativo para ajudá-lo a
guiar a empresa para a direção mais favorável a longo prazo, e em muitas ocasiões o CEO
também conta com apoio externo e um Conselheiro profissional para certificar-se de que a
maior quantidade de variáveis críticas para cada decisão está sendo considerada da forma
adequada.
Tanto o Conselho Administrativo quanto Conselheiros profissionais à organização devem ser
muito bem orquestrados para extrair seu máximo potencial. Estas figuras presentes na vida do
CEO são parte crucial da vantagem competitiva da empresa e, por este motivo, devem possuir
experiência e também habilidades e pontos fortes únicos, para que se tenha uma receita de
difícil replicação por parte de um concorrente. Entretanto, o CEO precisa estar preparado para
saber como extrair este potencial e proporcionar à empresa algo verdadeiramente único.
Reuniões com o Conselho Administrativo costumam ocorrer de duas a oito vezes ao ano, ou
seja, são poucas oportunidades para o CEO potencializar a vantagem competitiva da
empresa. Em contra partida, Conselheiros profissionais estão a dispor do CEO ao longo do ano
inteiro, e possuem uma visão externa e sem sofrer impacto dentro da cadeia de influências da
empresa.
A combinação entre Conselho Administrativo e Conselheiros profissionais forma a arma final
para o CEO conduzir a empresa ao próximo nível. Entretanto, não basta apenas ter a arma em

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2Conclusão
mãos, é preciso saber usá-la com sabedoria e perícia. Isto não é mero acaso, é exatamente para
proporcionar à empresa um silo espetacular de sinergia, que gera as mais consistentes
contribuições possíveis na organização.
Reuniões repletas de questionamentos, informações e discussões repetitivas, tanto com o
Conselho Administrativo quanto com Conselheiros profissionais, são rotina para muitos CEOs, e
isto sinaliza que a empresa não está honrando com seu compromisso em criar e manter uma
vantagem competitiva que garanta não somente sua presença no mercado, mas também o
crescente fornecimento de valor à sociedade.
As reuniões devem ser focadas nas questões críticas levantadas e discutidas previamente com
cada líder executivo. É um deslize comum o CEO iniciar cada reunião com atualização
financeira da empresa, o que incita o Conselho Administrativo a iniciar uma bateria de
questionamentos focados nos números e, consequentemente, focando a discussão na
compreensão e alinhamento de números. Atualizações financeiras devem fazer parte de um
relatório periódico, ou até mesmo notas encaminhadas por e-mail para serem analisadas e, caso
haja alguma consideração, esta pode ser tratada diretamente com o CEO, fora das reuniões.
Também pode haver uma reunião somente para reporte financeiro, e é importante ressaltar que
números por si só não representam sucesso ou fracasso, e não são discutíveis em si, são uma
representação das ações que foram tomadas previamente, e estas sim são discutíveis, devem
ser rastreáveis e rigorosamente acompanhadas.
Com esta atitude repetitiva por parte do CEO, é normal que a reação do Conselho
Administrativo também seja repetitiva, e as reuniões não extraiam o necessário para garantir a
vantagem competitiva da empresa. Em algumas ocasiões o CEO discute exatamente as
questões cruciais com um Conselheiro profissional, que tem o dever de eliminar quaisquer
informações irrelevantes e repetições. Mas quando o CEO está à frente do Conselho
Administrativo, ele retoma o hábito de repetição e todo o trabalho frutífero que foi feito junto ao
Conselheiro profissional é deixado de lado, e mais uma chance vital de mudar o jogo no
mercado é perdida.
Ambos ficam frustrados, tanto o CEO por carregar consigo a frustração da falta de sintonia entre
ele e a empresa, quanto o Conselho Administrativo por carregar consigo a dificuldade de extrair
do CEO as decisões que realmente devem ser consideradas.
Conclusão
Conselho Administrativo e Conselheiros profissionais representam a grande ferramenta para o
CEO definir o curso da empresa, é a arma final, e por isso somente assuntos críticos para a
definição deste curso, os verdadeiramente significativos, devem ser abordados nas reuniões,
para que seja possível extrair o máximo.
As questões cruciais para o CEO garantir esta vantagem competitiva são:

3. A ARMA FINAL DO CEO | TULIO TAKEMAE
3Conclusão
1. Identifique e discuta com antecedência junto aos demais Líderes Executivos as questões
críticas a longo prazo que devem ser abordadas junto aos Conselheiros.
2. Para validar estas questões antes de leva-las aos Conselheiros, verifique junto aos demais
Líderes Executivos se não há formas de endereça-las dentro das próprias áreas da
empresa ou com apoio externo de empresas especializadas.
3. Defina junto aos Líderes Executivos e Conselheiros um conjunto de classificações de
informações para determinar quais serão abordadas e reportadas por e-mail, relatório,
em reuniões individuais, por telefonemas, em reuniões executivas ou em reuniões do
conselho, e qual será a periodicidade de cada uma.
4. Crie vínculo entre a Liderança Executiva e o Conselho Administrativo, incluindo a
participação ativa da Liderança Executiva nas reuniões de conselho.
5. Designe um secretário para as reuniões, o qual será responsável por formalizar tudo o que
foi discutido, todas as opiniões, decisões e ações em uma ata, a qual deve ser
disponibilizada de forma segura a todos os Líderes Executivos e Conselheiros. Desta forma,
é mantido um histórico que pode ser acompanhado e utilizado como base para
monitorar a condução da empresa, reforçando também o comprometimentos de todos
os envolvidos.
6. Ações definidas nas reuniões devem possuir sempre um único responsável e um prazo, e
devem ser acompanhadas nos períodos entre cada reunião. Ações que representam
pontos críticos na estratégia da empresa devem ser sempre revisitadas logo no início de
cada reunião, para manter o senso de criticidade e garantir que tudo o que é definido
nas reuniões é conduzido até o fim de forma assertiva.
7. Conheça em detalhe cada um de seus Líderes Executivos e Conselheiros. Solicite a cada
um que desenvolve um dossiê sobre sua carreira, pontos fortes, personalidade e formas
preferidas de comunicação. Desta forma, você terá como combinar da melhor forma
possível os pontos fortes de cada um e se comunicar de forma verdadeiramente eficaz,
pois cada pessoa possui uma forma de se comunicar e é importante considerar isto. Títulos
e conquistas acadêmicas são supervalorizados, considere que estes não possuem peso
significativo para a vantagem competitiva. O que é verdadeiramente significativo e
relevante são os pontos fortes e suas competências, a real contribuição de cada um é
percebida somente na hora da ação.
8. Líderes Executivos e Conselheiros que causam desentendimentos e atrasos nas reuniões,
revisitando questões irrelevantes ou já endereçadas anteriormente, sem que contribuam
de forma construtiva, devem ser afastados. Vale ressaltar que ter opiniões e pontos-de-
vista divergentes ou até mesmo polêmicos é muito bom vindo a qualquer discussão, pois
gera sinergia. Comportamentos escusos devem ser eliminados.
9. Tenha sempre em mente que, como CEO, seu dever não é receber ordens e repassá-las,
e sim ser um mediador em uma negociação contínua entre Liderança Executiva,
Conselho Administrativo, colaboradores, sociedade, analistas de mercado e acionistas.
O CEO é o tomador da decisão final, e somente a ele cabe a responsabilidade e o
comprometimento de garantir o melhor benefícios para todas as partes.

4. A ARMA FINAL DO CEO | TULIO TAKEMAE
4Conclusão
10. Para extinguir quaisquer dúvidas, recorra a um Conselheiro profissional, pois este não
possui os vínculos e vícios aos quais qualquer colaborador da empresa está sujeito, e sua
experiência e opinião tendem a ser as mais francas e objetivas.
Conselheiros são uma grande parte da vantagem competitiva de qualquer empresa, e é preciso
saber selecioná-los e extrair o máximo potencial deles para que o todo flua da forma mais
benéfica para a empresa e para a sociedade.
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Tulio Takemae
Tulio Takemae é Conselheiro Executivo profissional e através de sua
pesquisa que durou nove anos, desvendou a chave para a Excelência
nos Negócios, através da qual auxilia CEOs de todo o mundo a conduzir
seus negócios ao Próximo Nível.