O documento apresenta uma síntese do livro 'A Essência do Trabalho mais Inteligente', de Jay Cross, discutindo a importância da aprendizagem informal nas organizações modernas. Ele detalha como a integração da aprendizagem com o trabalho e a promoção da inteligência colaborativa podem transformar e melhorar o desempenho empresarial. Exemplos práticos são fornecidos, mostrando que a aplicação de tais conceitos pode gerar resultados significativos sem depender de métodos tradicionais de capacitação.

1. A Essência do Trabalho mais inteligente
Uma síntese do livro de Jay Cross em livre
trasliteração por Luiz Algarras

2. PREFÁCIO
Conheci Jay Cross através de uma referência postada em
uma lista de discussão sobre novas modalidades de
aprendizagem aplicadas à inclusão digital. Alguém citou o
Mapa da Aprendizagem Informal e colou um link que me
levou até um poster que apresentava, sinteticamente, as
atitudes, condutas e contextos desejados para uma
organização do século XXI. Isto foi a quase dez anos atrás
e na época as teorias e reflexões sobre redes de
conhecimento já eram bastante avançadas, mas muito
pouco práticas.
O Mapa da Aprendizagem Informal surgiu então como
uma referência concreta sobre como, quando, porque,
com quem e de que modo as pessoas poderiam aprender
umas com as outras nas empresas e instituições. Percorri
o poster como se fosse um jogo de tabuleiro e conheci
algumas das idéias que ainda hoje Jay desenvolve, amplia
e propaga sobre Aprendizagem Informal. Com o livro
Informal Learning em mãos, depois de uma leitura ávida,
criei coragem e o contatei pela internet. Ele respondeu de
imediato e me convidou para participar de um grupo de
emails que mantinha uma conversação sobre o tema, e
também a acompanhar um áudio ao vivo com uma
espécie de navegação assistida que ele fazia para grupos
de vinte pessoas em diversas partes do mundo. Foi assim
que conheci Jay, em uma série de legítimas situações de
aprendizagem informal, e foi ótimo!
Nestes anos de contato direto ou indireto com ele, ainda
não recebi nenhum certificado, nem respondi a uma
avaliação, e muito menos participei de uma aula
presencial com Jay Cross, mas já tive a oportunidade de
aplicar a aprendizagem informal em diversos projetos com
maior ou menor êxito, dependendo do contexto. E sinto
que aprendi muito com tudo isso. Até porque de algum
tempo para cá passei a relatar para o Jay algumas de

3. nossas experiências e percebi que eu tmbém estava
gerando oportunidade de aprendizagem para ele e seus
colegas do Internet Time Aliance, entusiastas e
pesquisadores práticos do tema.
Neste momento, ao ver diversos setores do Brasil se
abrindo para as idéias de Jay, entendo que estamos
exatamente no momento de acolhermos seus conceitos e
sua experiência como uma referência importante no
design de nossas práticas de aprendizagem.
Enfrentamos um gap de conhecimento que se alastra
pelas empresas de pequeno, médio e grande porte por
todo o país; vivemos um momento econômico único em
nossa história; temos um sentimento de entusiasmo e
auto-confiança como a muito tempo não se via;
começamos a visualizar nossa veia para o improviso como
um valor criativo potencialmente poderoso; com todas as
dificuldades já temos uma grande parte dos brasileiros
conectados digitalmente em empresas, lan houses ou
telefones celulares; e nem de longe temos a possibilidade
de atender a curto prazo as demandas de formação no
velho estilo face-a-face. Ora, se esta não é a receita ideal
para a aplicabilidade da Aprendizagem Informal, então o
que seria?
Tivemos recentemente a prova disto ao propor um modelo
de aprendizagem informal para uma das maiores
empresas de telecom do Brasil que, insatisfeita com os
resultados antiquados de seus serviços de callcenter,
topou prototipar um workscape aplicado a sua legião de
teleatendentes.
Aproveitando a liberdade que só um projeto-piloto oferece,
dissolvemos uma quinzena de treinamento presencial com
instrutor e projetor, e criamos um fluxo de conversação
recorrente entre os novatos e veteranos. A plataforma de
EAD, antes repleta de conteúdos pedagógicos, foi
esvaziada e serviu de estrutura para que os próprios

4. aprendentes registrassem seus conteúdos, dúvidas e
descobertas, apoiados pela luxuosa tutoria dos veteranos
que adoravam conversar com eles! Os instrutores
passaram a entender que seu papel seria de tratar as
experiências práticas dos aprendentes, em suas tentativas
e erros, e não mais servir de entregadores de conteúdo e
guardas-tenente da grade curricular. Mas o mais
interessante foi construir, durante quase um ano, o
entendimento de toda a cadeia hierárquica envolvida no
projeto-piloto, de modo que ninguém obstruísse, pelo
contrário, colaborasse com o processo de inovação.
Os resultados foram surprendentes. Projetávamos um
incremento de qualidade mas o que aconteceu foi muito
além, entregando pessoas capacitadas na metade do
tempo, apenas seis dias, com atitude de busca e
polinização de informação, plenos nas consultas às bases
de conhecimento e absolutamente seguros no
atendimento direto aos clientes, sem hesitação.
Estavam formados os primeiros duzentos e cinquenta
indivíduos que habitaram um workspace em callcenters
por todo o Brasil. E nem foi preciso avaliação formal pois,
todos em contato com eles atestavam suas capacidades,
e as métricas de resultados, aferições e comparações de
qualidade mostravam índices significativamente acima da
média de pessoas treinadas no modo convencional.
Tivemos então o privilégio de receber Jay na empresa de
telecom para uma conversação na fase final do piloto,
pouco antes da implantação do conceito em escala
nacional, e foi ótimo perceber que ele gostou muito de
conversar sobre aprendizagem informal com a alta
liderança, mas adorou de verdade estar com a base de
operadores, instrutores e trabalhadores diretamente
beneficiados pelo projeto. Para mim esta foi a certificação,
informal, claro!

5. Conto esta história não para me vangloriar, apesar de ter
orgulho deste case, nem para corroborar que a
aprendizagem informal de Jay funciona de verdade, pois
ele já tem muitas outras provas disto.
Digo para registrar que muito do que Jay Cross nos traz
pode e deve ser aplicado nas empresas brasileiras agora
mesmo. Não devemos tratá-lo como um arauto do futuro,
isto ele já foi a muitos anos atrás, agora ele me parece
mais um guardião dos conceitos e práticas que podem,
sem custos astronômicos, nem prazos inexequíveis,
reformular nossos fluxos de aprendizagem de modo a nos
colocar em sintonia com as mudanças que o mundo, a
economia e a história nos trazem.
Luiz Algarra
luizalgarra.blog.br

6. Introdução
Você é a pessoa mais importante no Universo, assim
como todo mundo. - E. e. cummings
Meu livro anterior, O Grupo de Trabalho Smarter
Fieldbook: Edição de 2011, foi escrito em mais de 400
páginas. Se você não tem tempo para lê-lo, este livro foi
feito para você.
A essência do trabalho mais inteligente é uma compilação
do Caderno de Anotações. Se menos é mais, este é um
livro melhor.
O Caderno de Anotações compilado e escrito por cada um
dos diretores de da Internet Time Aliance, Jane Hart,
Harold Jarche, Charles Jennings e Clark Quinn. Embora
eu tenha eliminado a maioria de suas palavras a partir
deste volume, os cinco estão continuamente colaborando
entre si, e desta forma suas ideias e impressões digitais
permanecem.
Jay Cross
Berkeley, California
September 7, 2011
jaycross.com

7. Por que se preocupar?
As empresas inteligentes prosperam. Empresas sem
inteligência desaparecem. Cérebros fazem a diferença.
Organizações que continuamente exercitam e melhoram a
sua inteligência coletiva saem na frente. Meu objetivo é
mostrar-lhe como criar valor através do aumento da
inteligência na sua organização.
Quem deve ler este livro?
Este é um livro para gestores que querem construir forças
de trabalho capazes de
melhorar seu próprio desempenho naturalmente, sem
estímulos externos. Trago um novo olhar sobre o modo
como as pessoas podem se tornar mais competentes em
seu trabalho e realizadas em suas vidas profissionais.
Do meu ponto de vista, estou contando essas histórias
para líderes de gestão, pessoas com títulos como gerente
de vendas, supervisor de operações, gestor de projeto ou
gerente de produto.
Cada vez mais as áreas das empresas tornam-se
densamente interconectadas, e as diferenças que as
separam artificialmente se dissolvem nas redes sociais, no
desenvolvimento da organização, pela comunicação
interna, através da gestão do conhecimento,
aprendizagem, marketing e colaboração intersetorial. Todo
gerente de qualquer uma destas áreas quer um pouco
dessa sinergia.
Vale dizer que este livro não é direcionado para diretores
de treinamento ou instrutores. É impossível aprender algo
quando você pensa que já sabe tudo. Além disso, muitos
destes podem achar a nossa mensagem ameaçadora.
Aprendizagem mais inteligente no trabalho é algo

8. importante demais para ser delegado aos departamentos
de treinamento.
O que você pode alcançar com este livro?
Impulsionar a inteligência é uma estratégia de lucro, e é
uma chave para a longevidade organizacional.
Elevar o QI corporativo melhora desempenho, o
atendimento ao cliente, incrementa as vendas, simplifica
as operações e aumenta a inovação.
Organizações inteligentes naturalmente motivam os seus
trabalhadores a dar o seu melhor. Pessoas que sabem
como aprender, efetivamente se adaptam às novas
condições que surgem. De modo pragmático e apoiado
em minha experiência, este é um novo ponto de vista
sobre como a atualização dos cérebros de uma
organização pode aumentar os lucros, estimular a
inovação, e ajudar as empresas a prosperar.
Isto nunca foi feito

9. Trabalhando de forma mais inteligente
Nosso tema principal é trabalhar de forma inteligente.
A era da informação está chegando ao fim, em uma
transição para outra era onde a criatividade se torna o
elemento mais importante da nossa economia.
Nós também estamos vivendo em uma época mais
complexa onde as disciplinas tradicionais se diluem e as
informações explodem por toda a parte. Para o mundo
desenvolvido, isso significa que o futuro não está em fazer
trabalhos manuais ou simples, porque muito do que se faz
será automatizado.
Os trabalhos mais complicados, que são a maioria dos
trabalhos feito em indústrias tradicionais, ou em
escritórios, estão sendo terceirizados para a mão de obra
mais barata. Isso deixa o trabalho complexo, exigindo
iniciativa, criatividade e paixão, livre para quem puder
agarrá-lo!
Como isso afeta nosso cotidiano?
Em primeiro lugar, vamos olhar para a reestruturação que
está acontecendo em nossa economia. Empregos estão
acabando, e nunca serão retomados. Seu trabalho pode
ser feito remotamente por alguém que não custe muito?
Então, em um futuro próximo, será. As empresas estão
finalmente percebendo que precisam trabalhar de forma
mais inteligente. Isso signfica automação e terceirização,
sempre que necessário (se não fizerem, seus
concorrentes farão) e, em seguida, descobrir como fazer
coisas na
complexidade.
O núcleo do trabalho mais inteligente em termos de
complexidade é a integração da aprendizagem com o
trabalho. Parece fácil, mas não é. Temos dois aspectos
principais para que isso aconteça. No nível individual

10. requer que as pessoas pensem criticamente e incorporem
processos que façam sentido em seu trabalho e em suas
vidas. Isso requer habilidade e prática. Em segundo lugar,
que exista também um ambiente de trabalho que apóie e
incentive o autodidatismo, o compartilhamento e a
colaboração.
A hierarquia é inimiga da criatividade, mas ainda
precisamos de alguma estrutura para fazer o que fazemos.
Como Vera John-Steiner escreve em Creative
Collaboration, "... a realização de uma colaboração
produtiva requer tempo e esforço sustentáveis. Requer a
formação de uma linguagem comum, os prazeres e os
riscos de um diálogo honesto, e a busca de um território
compartilhado." Os riscos trazidos pelos diálogos honestos
serão sempre uma grande barreira nas organizações que
migram para um trabalho mais criativo.
Organizações de sucesso precisarão:
· Apoiar a colaboração criativa (não apenas trabalho
em equipe);
· Apoiar cada pessoa no desenvolvimento de suas
habilidades para o pensamento crítico;
· Alinhar isso tudo para cumprir as tarefas.
Não existe uma receita pronta para se fazer isso. Cada
organização e negócio terá que encontrar seu próprio
caminho. No entanto, esse caminho não inclui:
• Padronização de competências; descrições de
cargos e funções;
• Instruções genéricas;
• Equivalência entre tempo de valorização;
• E muitos outros vestígios da era industrial.
A era industrial está em declínio, abrindo caminho para a
era das redes. Esta pode ser uma mudança maior do que

11. ocorreu quando a Revolução industrial eclipsou a Era
Agrícola. Naquela época, as pessoas mudaram das
fazendas para as cidades. Passaram a trabalhar para o
relógio, substituindo o trabalho de acordo com o Sol. O
trabalho repetitivo e automático, substituiu o labor holístico
com a natureza. Ordens seguidas substituiram o pensar
por si mesmo. Favelas nasceram, a sociedade foi
desvendada. A indústria não irá desaparecer, mas cerca
de um terço de todas as empresas industriais
provavelmente irão. As fileiras dos permanentemente
desempregados aumentará. Novas categorias de trabalho
irão aparecer na otimização dos endereços de rede,
fazendo ligações, reconfigurando funções, modelando
empresas em tempo real, será uma destruição construtiva,
com tutoria virtual e assim por diante. Leis consagradas,
regulamentos, padrões e memórias profundas irão
evaporar. A gestão em si, a arte de planejar, organizar,
decidir e controlar, vai cair no esquecimento. Afinal, o
planejamento é de pouco valor em um mundo imprevisível.
A organização assume novos significados quando as
coisas se auto-organizarem. A decisão é negócio de todos
quando as redes comandam. O controle não é um botão
de início vertical em uma sociedade de parcerias.
Isso importa?
__ O que eu tenho com isso?
__ Em que negócio estamos?
__ Princípio da materialidade.
__ Não se preocupe mais inconsequentemente.
__ Não se importe com pequenas coisas.
__ Passado é passado.

12. Como as redes continuam a subverter a hierarquia, as
organizações bem sucedidas vão abraçar o respeito ao
indivíduo, à flexibilidade, abertura, adaptação,
transparência, ao compartilhar de ideias, colaboração,
autenticidade, e em tempo real a capacidade de resposta
rápida. O treinamento torna-se obsoleto porque lida com
um passado que não será repetido. A aprendizagem será
redefinida, passando a ser entendida como a resolução de
problemas, acoplando-se com o ambiente e as conexões
de modo a lidar com as situações novas.
A destruição iminente descongela a estrutura
organizacional para dar espaço para a reorganização,
rearranjando e substituindo o status quo. Sobreviventes
desenvolvem agendas de mudança, enquanto as coisas
estão em fluxo. Se eu trabalhasse em uma empresa, aqui
está o toque que eu daria para a pessoa mais importante
na hierarquia com a qual eu pudesse conseguir uma
audiência: "Na próxima semana, vamos fechar o
departamento de formação. Estamos mudando nosso foco
do treinamento para o desempenho. Qualquer formação
de pessoal remanescente deverá ser de mentores,
treinadores e facilitadores que trabalham na melhoria dos
processos do negócio, fortalecendo as relações com
clientes e redução de custos.
Não faça planos pequenos, eles não possuem magia
alguma para motivar as pessoas. Daniel H. Burnham
"Eu estou mudando meu título de vice-presidente de
treinamento para vice-presidente de capacidades
essenciais. Meus assistentes serão o diretor de vendas de
preparação e o diretor de vantagem competitiva,
respectivamente. A medida de nossas contribuições serão
resultados, não de ações, de formação. Estamos com
grande rapidez na demolição do LMS e, s empre que
possível, substituimos os softwares proprietários pelos de
código aberto.

13. "Todas as nossas energias vão estar focadas no auto-
aprendizado compartilhado. Se alguma coisa não
melhorar drasticamente a capacidade do nosso pessoal,
nós não iremos agir. Estamos desconstruindo projetos de
desenvolvimento de longo prazo a favor do rápido
desenvolvimento. Estamos abandonando as salas de aula.
"Estamos eliminando todas as viagens e ajudando os
outros fazer o mesmo com a introdução de conferência
através do Skype e em tempo real. Nós estamos criando
um FAQ em uma wiki corporativa para captar e distribuir a
informação que uma vez recebemos de pessoas que não
estão mais conosco. Neste e em todos os nossos
esforços, temos a intenção de trabalhar com mais
inteligência, sem baixar os nossos padrões ou a qualidade
do serviço.
"Reconhecendo que os clientes informados são clientes
melhores, estamos abrindo a maioria de nossas
plataformas de aprendizagem para eles, assim como
nossos funcionários e ex-funcionários. Na medida em que
nós os ajudarmos a cortar custos, melhorar o desempenho
e implementar métodos melhores, nós todos ganharemos.
"Tudo tem um preço. Quando nós eliminarmos os custos,
eu vou querer o compromisso da gerência sênior para
alocar tempo para as pessoas se ajudarem mutuamente,
explorarando os benefícios das redes sociais e
conversando um com o outro livremente. Este é um
programa plurianual. Não vai funcionar se nós tentarmos
implementá-lo enquanto ainda estamos fazendo negócios
da forma usual. Queimar as pessoas não é uma estratégia
de sobrevivência.
"Esse é o meu plano para esta semana. Se eu tiver seu
apoio, ficarei feliz em voltar com mais algumas coisas na
próxima semana. "

14. TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTE
Nosso objetivo é ajudar sua organização a trabalhar com
mais inteligência, no século 21, aproveitando sua
capacidade intelectual coletiva.
Terra Nova
A Nova Floresta, da Nova Inglaterra é chamada de nova,
pois foi construída em 1079 pelo conhecido ―olhos no
futuro‖, William, o Conquistador. William queria uma
floresta de carvalhos para a caça. Madeira seria
necessária para a construção de navios séculos mais
tarde. Ele estava pensando a longo prazo, vamos seguir o
seu exemplo e olhar as coisas em perspectiva:
· Idade Agrícola: o trabalho manual por agricultores
individuais, 8.000 aC;
· Idade Industrial: máquinas assistidas pelo trabalho
manual em fábricas, 1760;
· Idade da Informação: Trabalho dos ―colarinhos brancos‖,
usando o conhecimento em escritórios, 1949;
· Terra Nova: inovação colaborativa criativa e em redes,
2012.
Na era industrial, chefes davam instruções e diziam aos
trabalhadores1 que eles não eram pagos para pensar.
Push era a última palavra, pois as pessoas lidavam com
aquilo que era empurrado para cima delas.
Na era da informação, as pessoas foram encorajadas a
pensar, mas apenas "dentro da caixa", ou seja, cumprindo
modelos estreitos de procedimentos e regras.
Trabalhadores foram habilitados - dentro de limites
estritos. Atribuições ainda caíam do alto. Isso é ainda
primariamente push.
1
- Dizemos trabalhadores, e não alunos, porque o
trabalho é seu objetivo final, a aprendizagem não é nada, senão
um facilitador.

15. Na Terra Nova, Push e Pull2 combinam para criar um fluxo
dinâmico de poder, autoridade, know-how e confiança. A
mudança é tão rápida e furiosa que trabalho e
aprendizagem estão agrupados em uma nuvem de
atividades. Trabalhadores respondem a situações novas
da maneira que acharem melhor, regidos por valores,
organização e intuição. A Terra Nova é holística, com
poder de decisão expressivo delegada aos próprios
trabalhadores.
"Poder para o povo" poderia ser o seu grito de guerra.
A era industrial foi de cima para baixo, explícita e com foco
em eficiência. Em contraste, a Terra Nova complementa a
hierarquia com uso de redes.
Fig 2.
Acréscimo na Autonomia dos Trabalhadores
Pull
Push
Século 21 – Independência – Terra Nova
2
Pull e Push, respectivamente puxar e empurrar no inglês.

16. "Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado
(push)", disse Winston Churchill.
Estamos otimistas em relação à Terra Nova:
Trabalhadores conduzirão organizações, bem como
gerentes e executivos. Deixarão de ser tratados como
engrenagens na máquina, as pessoas terão a liberdade de
ser tudo o que podem ser – e arcarão com as
responsabilidades dessa liberdade. Nossa mente colmeia
terá um valor inigualável, e teremos satisfação.
Aqui estão mais características3 para descrever a
transição de um caminho de duas vias push-to-pull. As
linhas entre eles são confusas. Eras antigas nunca
morrem, são apenas soterradas.
Características da Terra Nova
Era Industrial Era da Informação Terra Nova
Trabalhador Trabalho manual Uso do Uso da criatividade
conhecimento
Fonte de valores Recursos rígidos Capital Intelectual Projeto e apelo
emocional
O que trabalha Músculos e Parte esquerda do Parte direita do
sangue cérebro (lógica) cérebro (criativa)
Foco da atenção Descuidado Execução Inovação
Meios de Instruções Informações Interações
comunicação
Exemplos Trabalhador MBAs, advogados Inventores,
industrial e engenheiros conselheiros e
animadores
Fluxo de Trabalho Sequencial Linear Simultâneo
Redes e conexões exemplificam a Terra Nova. Redes
anseiam por conexões. Quanto mais densa as conexões,
mais rápido o tempo de ciclo de uma rede. O tempo voa a
uma velocidade ofuscante. Há mais progressos realizados
em um dos seus minutos do que em uma hora de seu pai.
3
Inspirado pelo livro “A Whole New Mind” de Dan Pink (2006)

17. Um cientista4 calcula que o século 21 irá conter 20 mil
anos do século 20!
Isaac Newton nos deu um universo/relógio onde cada
ação rende uma reação igual e oposta. René Descartes
defendeu a lógica pura (tirando Deus da equação). Seu
mundo era previsível, preciso e arrumado. Nós nos
sentimos no controle. A lógica governa.
Na Terra Nova, tudo é relativo. Quanto mais e mais as
pessoas e entidades se interligam, tudo flui. O controle é
uma ilusão. Sistemas adaptativos complexos criam efeitos
borboleta5 por todos os lados. Na era industrial, um
trabalhador exemplar podia produzir 25% a mais do que a
média, agora, um grande engenheiro pode criar 200 vezes
o valor de um engenheiro comum. Cisnes negros são
abundantes. A visão de um minuto pode reverberar por
décadas.
Fazer progressos nesta era de redes requer know-how e a
motivação para aplicá-lo. Vamos olhar um de cada vez.
Workscapes
Trabalhar com mais inteligência é a chave para a
sustentabilidade e melhoria contínua. O trabalho baseado
no conhecimento e o aprender a trabalhar com mais
inteligência, estão se tornando indistinguíveis. O ritmo
acelerado de mudança em todos os negócios força cada
organização a fazer uma escolha: aprender enquanto se
trabalha ou se tornar obsoleta.
A infra-estrutura para o trabalho mais inteligente é
chamada de Workscape. Não é uma função separada,
nem uma outra maneira de olhar para como organizamos
o trabalho. É a plataforma onde a aprendizagem e o
trabalho transpiram juntos. É o ecossistema de
aprendizagem de uma organização. Workscape ajuda as
pessoas a crescer de modo que as respectivas
4
Kurzweil, R. (2006) “The Singularity is Near”
5
Lorenz, E. "O bater de asas de uma borboleta no Brasil desencadeia
um tornado no Texas?"

18. organizações podem prosperar. Workscapes são
penetrantes. Eles certamente não são apresentados em
um departamento de treinamento. Na verdade, eles
podem tornar o departamento de treinamento obsoleto. O
estilo antigo de treinamento enfureceu muitos gestores,
porque foi separado do trabalho. ―Por que a Sally não está
no trabalho hoje? Porque ela está em treinamento.‖
Não, não, não – O aprendizado está no trabalho, não fora
dele.
Ele não precisa ser assim, principalmente porque
trabalhos de conhecimento e aprendizagem são
praticamente indistinguíveis. Uma parte importante do
treinamento moderno é o projeto de Workscape.
Designers de Workscapes, como paisagistas, começam
com o ambiente existente. Eles avaliam o que está dado,
imaginam um arranjo mais harmonioso, e prescrevem
adições e ajustes para realizá-lo. Por outro lado, designers
instrucionais estão acostumados a construir novos
programas a partir do zero, como arquitetos que começam
por derrubar árvores e nivelando contornos para que
possam planejar a partir de uma folha de papel em
branco.

19. Cachorro (organização) – Cauda (treinamento)
O trabalho é o cão que abana a cauda. É por isso que
chamamos o ecossistema de treinamento de workscape.
Trabalhadores da era industrial desenvolveram seu valor
nas fábricas. Trabalhadores do conhecimento criam valor
em um Workscape. A Workscape é uma plataforma onde
os trabalhadores do conhecimento colaboram, resolvem
problemas, conversam, trocam ideias, debatem,
aprendem, relacionam-se uns com os outros, falam,
explicam, comunicam-se, conceituam, contam histórias,
ajudam um ao outro, ensinam, servem os clientes,
mantem-se atualizados, conhecem um ao outro,
estabelecem parcerias, constróem comunidades, e
distribuem informações.
Na maioria dos casos, o trabalho de conhecimento paga o
frete e a aprendizagem informal vem junto para passear.
Se uma organização está empenhada com a Microsoft
Sharepoint, Lotus IBM, Salesforce, SAP, ou outra solução
proprietária para comunicação interna e gestão de
projetos, o designer de Workscape ajusta esta plataforma
ideal para a aprendizagem ao invés de tentar substituí-la.
Uma Workscape on-line é uma rede sintonizada para a
aprendizagem e colaboração.
Uma Workscape típica tem estes componentes:
·Perfis de participantes, localizadores de especialização;
·Os fluxos de informação, publicações, assinaturas;
·Repositório de informações, arquivos, motores de busca;
·Fóruns de discussão organizados por tópicos ou por
equipes;

20. ·Facilidade de discussão on-line, mensagens
instantâneas, videoconferência;
· Acesso irrestrito aos recursos da internet;
Nosso trabalho atual envolve descobrir como injetar as
melhores práticas da teoria de aprendizagem de adultos, a
ciência do cérebro, psicologia social, a execução de
negócios, nas workscapes.
As organizações devem parar de pensar em
aprendizagem como algo separado do trabalho. Quanto
mais entramos no que Dan Pink chama de era conceitual,
maior é a convergência entre trabalho e aprendizagem.
Em muitos casos, eles já são uma mesma
coisa.Trabalhadores de uma Workscape aprendem
através da resolução de problemas, chegando com a
mente aberta e colaborando com os colegas. Eles não
aprendem sobre essas coisas, eles aprendem a fazê-las.
Workscape é o aspecto de uma organização onde a
aprendizagem e desenvolvimento se tornam processos
intermináveis e não eventos pontuais. O ponto de vista de
workscape ajuda no conhecimento dos trabalhadores que
se tornam mais eficazes profissionalmente e mais
realizados pessoalmente. Um ambiente de Workscape
capacita trabalhadores para serem tudo o que eles podem
ser.
Workscapes combinam os fluxos de know-how com
trabalhadores resolvendo problemas e fazendo as coisas.
Eles são o aspecto da infraestrutura local de trabalho que
oferecem vários meios de resolver problemas, unindo a
sabedoria coletiva, e colaborando com os outros.
Workscapes não são uma nova estrutura, mas sim uma
forma holística de olhar e reformular infraestruturas de
negócios existentes. Elas usam as mesmas redes e
mídias sociais como o próprio negócio. A tecnologia nunca
é a parte mais importante. Em primeiro lugar estão as
pessoas, suas motivações, emoções, atitudes, papéis, seu
entusiasmo ou a falta dele, e seu desejo inato de
excelência. A tecnologia, seja ela web 2.0 ou design

21. instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemas
inteligentes, só oferece suporte do que estamos ajudando
as pessoas a realizar.
A ênfase de negócio da era industrial foi comando e
controle de sistemas, que agora dá lugar para a ágil
estrutura de redes de negócios, que se adapta a seu novo
ambiente.
Estrutura de negócios predominante
Hierarquia Rederarquia
De volta a segunda metade do século XX, um período que
chamamos de Idade de Ouro da Formação, corporações
desenvolviam e entregavam programas de treinamento.
Além dos fundamentos, programas de treinamento à moda
antiga não podem acompanhar o futuro.
A Workscape dá aos trabalhadores, parceiros e clientes, o
acesso a essas formas de conhecimento:

22. (centro) – Cultura e sistemas:
Encontro com o ambiente
Experimentação
Colaboração
Valores:
Taxa de fluxo
Autenticidade
Eficácia pessoal
Transparência
Tecnologia inteligente Abertura
Arquitetura de aprendizagem Compartilhar
Comunidades Inteligência
coletiva
Know-who é uma cola humana. Trata-se de pessoas
terem acesso a quem sabe o quê. Por exemplo, as
páginas azuis da IBM permitem que os IBMistas localizem
não só conhecimentos técnicos, mas também tenham
familiaridade com projetos de clientes, geografia, colegas
de equipe e atribuições do passado. Presumivelmente, a
função Know-who será incorporada a HR BPO da CIGNA.
Know-how são lições aprendidas. Um aspecto pode ser
um repositório interativo, como o wiki auto-organizado da
Intel, cujo conteúdo gerado pelos usuários é mantido e
acessado por uma maioria de funcionários. Dois anos e
meio após o lançamento, 10.000 trabalhadores já haviam
postado 25.000 artigos e alcançou 100 milhões de

23. visualizações anuais da página. Em outra variação, os
funcionários da Sun, British Telecom, Black & Decker, e
muitos outros usam videocams baratas para filmar vídeos
semelhantes ao do YouTube alocados em um servidor
interno; classificados pelos usuários para deixar a nata no
topo.
Know-now é o acesso a feeds e fluxos de novas
informações. Feeds semelhantes aos do Twitter permitem
que os trabalhadores assinem fontes de informação
relevantes. Comunidades de prática economizam muito
tempo dividindo o trabalho de busca e a filtragem de
resultados de suas pesquisas. Blogs dão aos especialistas
e trabalhadores uma maneira de narrar seu trabalho e
compartilhar as suas lições através de feeds. Fluxos de
informações corporativas disparam através da rede e
aceleram o tempo de ciclo organizacional.
Know-not é o desaprender que se concentra na melhoria
contínua. Às vezes você precisa podar as plantas para
obter um ótimo crescimento. A atividade CIGNA do fim da
tarde envolve a remoção de madeira morta. A Equipe de
Inovação pretende procurar oportunidades para substituir
novas maneiras de fazer as coisas antigas, ou seja,
substituir métodos vestigiais com novas abordagens.
Know what-ifs implica no estabelecimento de simulações
e caixas de areia, onde as pessoas podem aprender
fazendo de forma rápida, com foco nos modismos. Um
mundo cada vez mais complexo obriga as pessoas a
resolver novos problemas no local; cenários problemas
são o ambiente para que eles pensem por si só.
Know where envolve pesquisa abrangente. Antigamente,
esperava-se que os trabalhadores armazenassem tudo em
suas cabeças. Para nadar no dilúvio de informações
atuais, os trabalhadores precisam conhecer o contexto de
seu trabalho e como encontrar respostas quando eles

24. precisam. (Estudos relatam que os trabalhadores gastam
um terço de seu tempo à procura de coisas.)
Know when envolve gerenciamento de projetos, trabalho
em equipe e colaboração.
Know Why indica o caminho para motivação e aspirações
individuais. Trabalhadores são dirigidos por seu senso de
realização. Progresso gera o progresso, por isso é vital
que os gerentes, técnicos e sistemas forneçam um
feedback significativo e frequente sobre as contribuições
individuais e realizações. Um trabalho de ponta leva isso a
um passo além, incorporando o cumprimento de metas de
vida das pessoas em seu crescimento no trabalho.
A cartilha da equipe de aprendizagem é construir um
ambiente favorável à aprendizagem. Trabalhadores de
uma Workscape aprendem através da resolução de
problemas, chegando com a mente aberta, e colaborando
com os colegas. Eles não aprendem algo sobre as coisas,
eles aprendem a fazê-las.
Organizações dedicadas ao trabalho mais inteligente
podem incentivar a colaboração, resolução de problemas
e melhoria contínua de várias formas:
• Foco em ajudar os funcionários de alto desempenho e
veteranos de trabalho de forma mais inteligente; os
novatos não são os únicos trabalhadores que precisam
aprender;
• Estabelecer salas de bate-papo e colocar wi-fi no
refeitório;
• Não punir as pessoas por experiências fracassadas (se
você nunca falhar, você não está inovando).

25. Elementos da Workscape
Know-who (perfis)
Know-how (base de conhecimentos)
Know-now (alimentação de fluxos)
Know-not (desaprendizagem)
Know what-if (simulações, sondagens)
Know-where (índices, rankings)
Know-when (gerenciamento de projetos)
Know-why (aspirações, motivações)
• Crie uma rede que permita que as pessoas localizem
quem sabe o que;
• Aplique a regra 80/20 para funções críticas e plante
comunidades de prática em torno delas;
• Confie nas pessoas para gerenciar seu próprio
aprendizado e desenvolvimento;
• Faça parte do mentoramento e coaching de trabalho de
todos;
• Use a tecnologia da informação para tirar o
conhecimento de indivíduos do armário de arquivo,
tornando-o disponível para todos;
• Incentive as pessoas a narrar seu trabalho,
documentando o que fazem para compartilhar com os
outros;

26. • Acabe com a ocultação de informação; tornando o
compartilhamento uma norma (Algumas empresas
demitem os que ocultam as informações)
• Use análise de redes sociais para localizar e quebrar os
gargalos
• Forneça aos trabalhadores smartphones, PCs modernos,
e acesso à Internet
• Busque oportunidades para ajudar os clientes, parceiros,
trabalhadores temporários, ex-alunos e todos envolvidos
para trabalharem de forma mais inteligente;
• Configure documentos wikis de colaboração para evitar a
proliferação de versões e confusão sobre o que está em
curso;
• Procure oportunidades para reduzir o tempo de ciclo: o
mundo não é lento. Mensagens instantâneas, clones do
twitter e podcasts;
• Evite a duplicação de esforços para guardar notícias e
pesquisas, fornecendo fluxos de informação
compartilhada;
• Reduza custos e aumente a relevância, substituindo
programas formais de treinamento com conteúdo gerado
pelo usuário;
• Sempre que possível, substitua a aprendizagem em
parceria por workshops;
• Pontualidade supera a perfeição. Use vídeos amadores e
blogs para distribuir informações enquanto estão frescas;
• Adote melhores princípios para ofuscar parceiros da sua
organização.
Fazer as coisas ao nível Workscape permite melhorar o
sistema como um todo, ao invés de tentatívas fúteis com
programas individuais. Quando você analiza o todo,
melhorando os espaços para a conversa, por exemplo,
colocando sofás de couro nos corredores e wi-fi no
refeitório, o efeito sistêmico é de longa duração.
Motivação
As pessoas são motivadas a fazer as coisas porque

27. querem fazer progressos6. Como Dan Pink7 escreve: "É
sobre o" desejo de autonomia. O que estimula a
"satisfação dos trabalhadores é capacidade inata para a
autocondução."8 Algumas pessoas querem aumentar a
amplitude de seu repertório para ganhar poder pessoal. A
melhor motivação é intrínseca. As pessoas fazem coisas
para sua própria satisfação, e não por recompensas
externas.
O método da cenoura e do bastão não funciona. Na
verdade, as iniciativas por recompensa externa, muitas
vezes não funcionam. Retira-se a recompensa e o
comportamento desejado pode parar. Além disso, as
recompensas ligadas ao desempenho têm o potencial de
transformar o trabalho em um jogo.
Se você definir expectativas para as pessoas, estas se
tornam seus limites. Se você tem baixas expectativas para
as pessoas, elas vivem abaixo delas. Uma pessoa não
tem confiança e a autoridade de fazer alguma coisa pela
qual não possa assumir a responsabilidade. ―Não é meu
departamento.‖ A pessoa autorizada e confiável para
assumir a responsabilidade não pode deixar de fazê-lo.
Como Will Herzberg9, "o pai da teoria da motivação",
destacou anos atrás, os trabalhadores são motivados por
realização, reconhecimento, o trabalho em si,
responsabilidade, promoção e crescimento. Este desejo
inato de fazer o bem pode ser dificultado por obstáculos
que reduzem a motivação: a falta de respeito, as más
condições de trabalho, a noção de injustiça, baixos
6
Amabile, T. Creativity, Improvisation, and
Organizations, HarvardBusiness School Case Notes, 2009.
7
Pink, D. 2010. Drive, the Surprising Truth About What Motivates
Us
8
O'Connel, A. 2010. Daniel Pink's Drive
9
Herzberg, W. 1968. One More Time, How Do You
MotivateEmployees? Harvard Business Review

28. salários, falta de segurança no trabalho e relacionamento
ruim com supervisor.
O pioneiro de projetos instrucionais, Robert Mager10
propôs uma maneira de determinar se um obstáculo tem a
ver com pouco conhecimento ou falta de motivação.
Segure uma arma em sua cabeça. Se ela fizer o que você
quiser, você está lidando com um problema de motivação.
Fontes de know-how
A turma de Jay na Escola de Administração de Harvard foi
distinta por de ser a última em que não era permitido levar
calculadoras portáteis para as provas. (A calculadora de 4
funções, Bowmar custava US $ 99, uma quantia que
manteve muitos de nós longe de adquirir uma) Jay
conseguiu passar, fazendo de as contas de caixa, com
uma régua de cálculo.
Todos têm várias calculadoras hoje em dia. Elas são
brindes. Há provavelmente uma em seu telefone. Tudo
isso torna irrelevante aprender uma divisão longa, como
resolver raízes cúbicas, ou logaritmos. Por que se
preocupar? Isso é know-how de ontem.
Robert Kelley no Carnegie Mellon descobriu que,
enquanto em 1986 usávamos 75% do nosso cérebro para
fazer o nosso trabalho, em 2006, o nosso cérebro continha
apenas cerca de 8-10% do que precisava saber. O resto é
armazenado em nosso "cérebro externo" - nossos laptops
ou, cada vez mais, nossos smartphones.
Uma vez eu tive que aprender a maioria das coisas
necessárias para fazer o meu trabalho, agora eu preciso
saber onde recuperar as informações. Eu procuro ou
pergunto às pessoas quando eu preciso saber. Se eu tiver
10
Mager, R. 1970. Analyzing Performance Problems. Or
You Really
Oughta Wanna. Fearon Publishers

29. uma boa rede de colegas experientes, posso pedir-lhes
conselhos ("pesquisa social"). "Eu armazeno
conhecimentos na minha rede de relacionamentos"11.
Designers instrucionais antes concebiam apenas
instruções. Agora eles devem avaliar a mudança entre
colocar o conhecimento na cabeça do trabalhador
(aprendizagem) ou colocá-lo em um cérebro externo
(suporte de desempenho).
Entre as opções disponíveis estão:
Formal Intermediário Informal
Classes com professores tutoria entrada
Oficinas conferências conversa
Vídeos simulações Perfis / localizadores
Instruções interativo redes sociais
Currículos webinars Tentativa e erro
execução pesquisa
apoio observação
YouTube fazer perguntas
podcasts Posto de trabalho
livros /rotação
narrativa colaboração
comunidade
grupo de estudo
Web Jam
Wikis, blogs, tweets,
feeds,
Marcadores sociais
Conferences online
Pesquisas e questionamentos funcionam melhor com
informações explícitas, coisas que poderiam ser escritas.
As informações sutis que não podem ser enquadradas em
frases simples, por exemplo, as emoções e nuances que
11
Karen Stephenson, as quoted by Downes
http://www.downes.ca/cgi-bin/page.cgi? post-44607

30. fazem ou quebram uma venda, são mais resistentes a
transferência porque "sabedoria não pode ser narrada".12
As pessoas adquirem esse conhecimento implícito através
da observação dos outros, da colaboração e da tentativa
e erro. Como o arqueiro zen com olhos vendados13, o
domínio, por vezes, leva anos. Ou, claro, muitas vezes nós
já aprendemos uma habilidade através da experiência.
Atualmente a aprendizagem experiencial pode ser
acelerada através de simulação, mundos virtuais e
dramatização.
Formal Informal
Controle Baixo Sem Interferência
Entrega Push Pull
Duração Horas, dias, semanas Minutos
Lugar Fora do trabalho Em conjunto com o
trabalho
Autor Designer instrucional O indivíduo, o aprendiz
Tempo de Meses, semanas Minutos
desenvolvimento
Quando? Antecipadamente Quando necessário
O que? Conhecimento Tornar-se
No mundo cada vez mais complexo em que vivemos,
muitas vezes enfrentamos situações novas. Isso requer
inovação, uma nova maneira de fazer as coisas. A
inovação é muitas vezes o resultado de uma mistura de
idéias, por exemplo, uma regra de ouro de uma disciplina
sendo aplicada em um novo contexto.
12
Harvard professor Charles I. Gregg. 1970.
http://www.aacu.orgipeerreviewlprwiOSlprwi05realitycheck.cfm
13
Herrigel, E and Suzuki, D. 1953. Zen and the Art of Archery

31. O que há de errado com a maioria dos treinamentos?
É como a escola.14
A escola não é uma maneira muito eficaz de aprender as
coisas. Eu sei, que parece blasfêmia. Isso porque há
dezesseis anos ou mais você foi doutrinado. O que há de
errado com a escola?
Lotes.
Você vai esquecer muito do que aprender antes de você
ter a oportunidade de usá-lo. A memória humana, se não
for reforçada, decai em uma taxa exponencial. Por isso
não lembramos mais do que aprendemos após os testes.15
· Você não consegue escolher o que vai aprender, e
acaba muitas vezes julgando o que está estudando como
irrelevante;
· A escola tem pouca relação com o mundo exterior, fora
do suas paredes;
· A escola é baseada na suposição negativa de que você
está deficiente de alguma forma, algo que ninguém quer
ouvir.
· A escola força você a aprender através da autoridade,
mas você tem muito mais fé em seus amigos;
· A escola concentra-se em indivíduos; o sucesso na vida
real depende em grande parte dos grupos;
· A escola foi projetada para conformidade da sociedade;
isso sufoca a criatividade, inovação e iniciativa;
· A escola está fora do mundo real, tornando inatingível a
experiência de aprender com a realidade;
· A escola ensina às pessoas a resposta, ela não
consegue ensiná-los a questão;
· Escolarização precoce é impessoal: todos estudam os
mesmos temas;
14
Roger Schank
15
Ebbinghaus, H. (1885) Oberdas Gedachtnis

32. · Currículos universitários tradicionais foram concebidos
para preparar alunos para se tornarem professores ou
clero, não trabalhadores produtivos;
· A escola assume a pós-graduação dos alunos, a
aprendizagem não termina nunca.
As notas, medidas de performance, não estão
relacionadas com nada fora da escola. Os melhores e
piores alunos têm a mesma probabilidade de serem
felizes, ricos, ou bem sucedidos. Seria difícil encontrar
uma variável mais aleatória.
Pessoas colocadas em uma forma, acabam tomando
todas a mesma forma.
A aprendizagem formal na escola pode funcionar bem
quando a resposta é conhecida. Isso é muito raro na
realidade em que vivemos. O mundo tornou-se mais
complexo, as respostas tem que ser mais negociadas e
emergentes.
As escolas devem preparar as pessoas para se adaptar,
não simplesmente para ir com a maré. A escola nunca foi
uma forma eficiente de aprender, ela fez um trabalho
decente de impor o controle social. Na era industrial,
escolas serviam às fábricas e ao Taylorismo. Elimine
surpresas. Abrace a produção em massa. ―Tamanho

33. único‖. Os tempos mudaram. A escola tradicional está se
tornando contra-producente.16
Era comum a desistência dos piores alunos, agora as
crianças inteligentes desistem. A escola é irrelevante e
chata. Este não é um bom modelo para as corporações
copiarem, mas é o que elas fazem.
Velhos hábitos custam a morrer. O que estamos tratando
aqui é mais do que a aprendizagem tradicional.
Aprendizagem é definida como a aquisição de habilidades
ou conhecimentos. Isso perde o compromisso da
aprendizagem e o suporte ao desempenho. Além disso, as
organizações precisam mais do que aprender: precisam
resultados. Aprendizagem não é suficiente, queremos
ação.
A palavra aprendizagem tem anterioridade. Mencione
aprendizagem para um executivo e você quase pode vê-lo
pensar em escolaridade.
Escolaridade, hein? Isso não é muito eficaz, e eu não
estou comprando. É por isso que eu falo sobre o trabalho
mais inteligente. Ou insisto no conhecimento colaborativo.
Eu não vou atrás de pessoas que não queiram trabalhar
16
John Taylor Gatto's Underground History of American
Education em www.johntaylorgatto.com

34. de forma inteligente.
Otimizar o Workscape, por outro lado, é um território
virgem. Exemplos simples de trabalhar com mais
inteligência, compartilhando informações em tempo real ou
fazendo aperfeiçoamento profissional de forma autodidata
pode lançar milhões de dólares em economias para o
resultado final, por exemplo:
• Wiki - se torna a fonte de entrada no de informações
corporativas para 20.000 trabalhadores, eliminando $20
milhões por ano em esforços duplicados;
• Clone do Twitter - o compartilhamento de informações
economiza de $ 3 a US $ 5 milhões por ano em energia;
• Auto-atendimento - FAQ – cortes na duração das
chamadas dos clientes em 10%, melhorando o serviço ao
cortar 3 milhões de dólares da folha de pagamento dos
trabalhadores temporários;
• Em casa, assinaturas de feeds economizam 4.000
engenheiros de sistemas, em duas horas / semana,
liberando 8.000 horas faturáveis, ampliando a capacidade
em mais de US $ 25 milhões / ano;
• Uma grande empresa de bens de consumo tem 50% de
seus terceirizados de P & D voltados para os clientes,
economizando em pessoal e aumentando a inovação;
• A empresa nacional de telecomunicações de suporte de
desempenho utilizada para reduzir a taxa de erros de
entrada de ordem de 30% para 6% (uma redução de 80%)
em 6 meses;
• 3.000 comunidades de prática incorporadas em uma
grande fábrica geraram mais de US $ 75 milhões em
poupança;
• Mais de 2.000 funcionários da Best Buy forneceram mais
de 20.000 respostas a consultas de clientes usando o
Twitter;
• 7.000 trabalhadores de uma grande empresa de seguros
estão compartilhando informações em tempo quase real
via Twitter.

35. Vamos examinar o primeiro desses exemplos. Seis anos
atrás, um gerente de produto da Intel pediu a um
entusiasta da web em TI, "Seria possível montarmos uma
espécie de Wikipedia internamente para capturar histórias
sobre a nossa história?" Quando o gerente ligou de volta
algumas semanas depois para dizer que ele tinha
conseguido algum dinheiro para o projeto, o bolsista disse
que ele já tinha definido as coisas. Ele tinha baixado uma
cópia gratuita do Media Wiki (wiki open-source ,o mesmo
que alimenta o Wikipedia) e tinha carregado ele para o
espaço excedente em uma máquina Linux conectada à
rede interna.
A Intelpedia17 foi viral. Dois anos e meio após o
lançamento, os trabalhadores tinham postado 25.000
artigos e atingiu 100 milhões visualizações de páginas
anuais. O site contém uma grande variedade de conteúdo:
Na história da Intel, (onde o projeto começou)18 grupos
como "Intel Macs em" e "Sailing Intel Club" são siglas de
Produtos e Tecnologias e nomes de código, que muitas
vezes diferem entre os processos de divisões de grupos
de trabalho.
Uma página principal da Intelpedia na ilustração seguinte.
Intel, Premier IT, Winter 2008. Http://ipipo.intel.com
17
18
Sample Intelpedia page from Intel’s Josh Bancroft
http://flickr.com/photos/joshb/501483861/

36. Todos os artigos na Intelpedia19 são escritos e mantidos
por trabalhadores Intel. Eles fazem uma média de seis
edições por página que mantém novos e precisos
conteúdos. "A Intelpedia parece ter se tornado o sistema
de registro de grande parte da história documentada da
Intel", observou um assistente de CIO da Intel. Os
trabalhadores estão abraçando a Intelpedia como o
repositório de conhecimento Intel.
Nos Estados Unidos, trabalhadores intelectuais
normalmente gastam um terço de seu tempo procurando
informações. Imagine o tempo de 10.000 pessoas que a
Intel deve estar poupando. Além disso, as informações
que se encontram na Intelpedia são sempre atuais, isso é
tudo que você vê em um wiki!
A verdade te libertará, mas antes vai deixá-lo perturbado.
O Ciclo de Vida da Aprendizagem
19
Não deve ser confundido com Intellipedia, o wiki
utilizado pela comunidade de inteligência americana para
compartilhar informações anteriormente classificadas.

37. Para tudo há um tempo. Nascemos, brincamos,
trabalhamos, ensinamos, morremos. Conforme o tempo
passa, nós mudamos assim que aprendemos.
Um bebê a todo momento está descobrindo as coisas. As
brincadeiras de criança para os pré-escolares são
aprendizagem disfarçada: Eles dedicam o seu tempo para
experimentar e compreender o seu mundo.
Crianças em idade escolar frequentam aulas formais e não
têm tarefas para estabelecerem uma base para a
aprendizagem, das memórias culturais e normas sociais.
Alguns argumentam que as crianças deveriam ter que
inventar, digamos, a multiplicação, em vez de aprender na
escola.
Os maiores tecem uma tapeçaria mental de entendimento,
onde, criam remendos no tecido. Após deixar os limites da
escola, as pessoas vão trabalhar. Assim como o graduado
do ensino médio desce do topo de uma pilha para o fundo
da outra, como um calouro, o graduado da faculdade
começa como uma nova contratação.
Carreiras são carregadas com a aprendizagem formal:
sessões de orientação, oficinas sobre fundamentos e
programas de certificação. Todo mundo é um novato em
alguma área e um perito em outras. Oficinas, cursos e
instruções formais são apropriadas para o novato que
precisa o ponto de vista grande, como uma paisagem para
se conectar e fazer sentido de detalhes.
É possível resistir à invasão dos exércitos, não à invasão
das idéias. Victor Hugo
Ao longo do tempo, a aprendizagem informal se torna
mais proeminente. Trabalhadores no meio da carreira
raramente frequentam workshops. Colaboração, buscas,
pequenas simulações e outros meios informais são mais

38. adequados às suas necessidades: ajustes finos e
improvisação a partir do que eles já sabem.
A maioria das pessoas chega a idade adulta tendo
construído as habilidades , modelos mentais e
conhecimento de trabalho de que necessitam para se dar
bem no mundo. Os adultos aprendem quando precisam
resolver problemas urgentes. Eles não têm paciência para
coisas supérfluas ou requentar o que já sabem. Currículo
é para as crianças - a exploração é para adultos.
Trabalhadores veteranos que são experientes em como as
coisas funcionam na maioria das organizações são
referência . Na fábrica, o melhor trabalhador talvez seja
duas vezes mais produtivo que o pior. Na economia do
conhecimento, o melhor trabalhador é centenas de vezes
mais produtivo do que um colega medíocre. Melhor
desempenho justifica tratamento especial.
Que parte de sua força de trabalho é composta de
recrutas novatos? Que fração já sabe das coisas? De que
forma muitos têm o melhor desempenho? Se você for
como na maioria das organizações, seus trabalhadores
mais velhos superam os novos recrutas 9 vezes em 10. A
força de trabalho do mundo ocidental está envelhecendo.
No entanto, muitas vezes, os treinadores tratam os alunos
como se fossem todos iguais.
Parte da razão pela qual as organizações enfatizam
demasiadamente o treinamento de novatos é uma
herança do DNA do design instrucional. Voltemos 60
anos: Os Estados Unidos entram na Segunda Guerra
Mundial, sem exército permanente e, de repente, milhões
de civis precisam aprender a lutar. Isto lançou as
sementes do que se transformou em um projeto de
sistemas instrucionais (ISD) nos anos 50. A metodologia
núcleo da ISD, o modelo ADDIE (analisar, projetar,
desenvolver, implementar e avaliar), teve um longo
percurso para elevar os novatos às competências básicas.

39. Primeiro criamos nossos hábitos, depois nossos hábitos
nos criam.
Ganhar a Segunda Guerra Mundial foi um sucesso tão
grande que as empresas seguiram o exemplo dos
militares. Hierarquias de comando-e-controle foram
realizadas por oficiais que desenvolveram estratégias para
a batalha da concorrência. Mas os tempos mudaram, e os
modelos que já ajudaram as empresas a terem sucesso
agora as fazem regredir. ADDIE não é a melhor maneira
de ajudar os funcionários de referência a aprender. ADDIE
começa com uma análise das necessidades, mas os
trabalhadores experientes fazem melhor quando definem
as suas próprias necessidades.
Por que as empresas insistem em colocar a maioria dos
seus orçamentos de treinamento em cursos, workshops,
sistemas de gerenciamento de aprendizado e outras
coisas que lidam principalmente com a obtenção do
treinamento de novatos em alta velocidade? Não faria
mais sentido investir em infra-estrutura de comunicações,
colocando os recursos ao alcance dos trabalhadores, e
facilitando a colaboração? Ajudar os trabalhadores
experientes a fazerem melhor o seu trabalho, traz um
maior retorno do que cursos introdutórios.
Efeitos de rede
O mundo dos negócios e da economia global está
enfrentando a mudança climática permanente, não uma
tempestade passageira. As coisas não vão voltar para
onde estavam, pois estamos testemunhando o nascimento
de uma nova ordem.
Dez mil anos atrás, as pessoas descobriram a agricultura
e começaram cultivar plantas. Caçadores-coletores
nômades se tornaram agricultores, formaram

40. comunidades, e inventaram a civilização como a
conhecemos. Os agricultores aprenderam a utilizar
ferramentas de maneiras novas e utilizaram animais para
aumentar a produtividade, o que lhes permitiu estoques
excedentes para suportar-los tempos difíceis e para o
comércio com os outros.
Trezentos anos atrás, a máquina a vapor substituiu o
trabalho manual, e os industriais construiram fábricas para
a fabricação e canais para abrir o comércio. Pessoas
migraram das fazendas para as cidades. O relógio
substituiu o trabalho ao ritmo do sol. Repetitivo, o trabalho
automático nas fábricas substituiu o trabalho de forma
holística com a natureza. Receber ordens substituiu o
pensar por si mesmo. Favelas nasceram. Com o tempo,
as pessoas passaram a usar a eletricidade, os trilhos
colocados, e a produção racionalizada, oferecendo a
riqueza material que temos hoje.
O homem faz planos; Deus dá risada
Agora, estamos saindo da era industrial para a era das
redes, e mais uma vez, a humanidade está em crise. O
alicerce de ontem é a sopa de hoje. Empresas, governos e
cidadãos estão se tornando densamente interconectados.
Quanto mais densas suas conexões, mais rápido é o ciclo
das redes. Tudo é relativo, porque tudo está conectado. O
futuro é imprevisível, e os sobreviventes serão aqueles
que aprenderem a lidar com as surpresas que chegarem.
Na era da rede, vamos continuar a ter fábricas, assim
como ainda temos fazendas. Algumas funções
continuarão a ser hierárquicas. O velho estilo de instrução
face-a face vai continuar. A ação deverá ser transferida
para onde as conexões estão ativas. O sentido mudará de
entidades para relacionamentos.
"Eu sou velho o suficiente para saber que os jornais são o
lugar onde você começa o seu noticiário político e onde

41. você procura um emprego. Eu sei que a música vem de
lojas. Eu sei que se você quer ter uma conversa com
alguém, você quer ligar para alguém . Eu sei que as
coisas complicadas, como software e enciclopédias têm
de ser criados por profissionais. Nos últimos 15 anos, eu
tive que desaprender cada uma dessas coisas e um
milhão de outras, porque elas deixam de ser verdade. "
Clay Shirky, Here Comes Everybody
As organizações devem aproveitar a oportunidade para
mudar enquanto as coisas estão em fluxo, e aprender a se
adaptar continuamente. É a improvisação, o desempenho
fora do script. As organizações devem saltar o abismo das
condições atuais para o admirável mundo novo, e cruzar o
abismo com um salto largo. Aprendizagem contínua
através da resolução de problemas e colaboração são as
chaves.
As redes estão crescendo mais rápido do que árvores da
floresta tropical, estendendo a mão, e circundando a
Terra. Conexões mais densas têm uma produtividade mais
rápida. O crescimento exponencial das redes é a razão
subjacente pela qual tudo no mundo parece estar se
acelerando.
Redes sociais, redes de computadores, redes de
comunicações, e qualquer outra rede que você possa
pensar são construídas de nós e conectores, e nada mais.
Cada novo nó de uma rede aumenta o valor da rede
global de forma exponencial. A conexão de redes a outras
redes turbina as suas taxas de crescimento.
Novas ligações distribuem informações e poder,
quebrando fronteiras organizacionais e feudos. As redes
subvertem a hierarquia. Talvez tenha levado mais tempo
do que esperávamos, mas as pessoas tinham razão
quando disseram: "A Rede muda tudo ".

42. A aprendizagem era utilizada para concentrar tudo o que
havia, na cabeça de um indivíduo. O indivíduo fazia o
teste, obtinha o grau e ganhava o certificado. Agora
estamos interligados!
O importante é fazer o trabalho direito, não o que está na
cabeça de uma pessoa. O local de trabalho é uma
avaliação permanente e transparente de gerenciamento .
Qual trabalhador não tem um telefone celular e uma
conexão à internet? As empresas inteligentes incentivam
os trabalhadores a usarem suas redes pessoais para
obterem ajuda de colegas, na mina de conhecimentos do
mundo da internet.
Conhecimento é poder, e através de redes, o
conhecimento está sendo compartilhado entre os
trabalhadores e cidadãos, como nunca antes. É o poder
ao povo, através das empresas, abraçando vários
sistemas de tomada de decisão.
O objetivo da organização é permitir que os homens
comuns façam coisas incomuns. Nenhuma organização
pode depender da genialidade; a oferta é sempre escassa
e pouco confiável. O teste de uma organização é o espírito
de performance. O foco deve ser sobre os pontos fortes de
um homem, sobre o que ele pode fazer melhor ao invés do
que ele não pode fazer.
O foco da organização deve ser nas oportunidades e não
nos problemas.
Peter Drucker
Pode parecer ameaçador para pessoas acostumadas a se
sentarem na camada superior das hierarquias, mas a era
da rede favorece a democratização da descentralização, a
força dos trabalhadores autogerenciados, a tomada de
decisões entre colegas, as equipes capacitadas, e a
inovação crescente.

43. Na era pré-comercial, os trabalhadores operavam
máquinas para produzir bens. Você podia ver o que eles
estavam fazendo e tocar nos produtos que produziam. O
tempo, as ações e as pesquisas indicaram a melhor opção
para fazer um trabalho, e a formação dos trabalhadores
ensinava como fazê-lo. Trabalhadores de sucesso
seguiam as instruções: ". Você não é pago para pensar".
Os resultados eram previsíveis. O trabalho era mecânicao
Hoje, os trabalhadores aplicam o conhecimento para
oferecer serviços, muitas vezes através das redes. Você
não pode mais ver o que eles estão fazendo, e sua
entrega é em grande parte intangível. Há sempre uma
maneira melhor para fazer um trabalho, mentes que
aprendem se estendem para lidar com novas situações.
Trabalhadores intelectuais de sucesso são
recompensados por inovação e criatividade. Estes
trabalhadores são pagos para pensar. A mudança é
galopante e imprevisível. O trabalho é social.
Harold Jarche e Jay Cross no Muro de Berlim,
falando sobre derrubar barreiras internas à aprendizagem.
Ao contrário de um relógio, esta nova rede de trabalho
representa um todo do novo contínuo espaço-tempo. Os
resultados não são em função do tempo. Quando o
trabalho era manual, um ótimo trabalhador produzia 20%

44. mais objetos por hora do que a média, um trabalhador
fraco, 20% menos. O trabalho do conhecimento é
imprevisível, pois suas entregas são ideias e
relacionamentos.
Um desempenho notável pode superar a média de uma
centena de vezes por reinventar o negócio. A idéia por
trás dessa re-invenção pode ter ocorrido para o seu
pensador em um instante.
Os trabalhadores do conhecimento muitas vezes são seus
próprios patrões. Eles gerenciam seu próprio tempo. De
fato, é difícil para um supervisor dizer quando um
trabalhador do conhecimento está vadiando.
Trabalhadores do conhecimento exercem o seu juízo
pessoal de forma contínua. Um supervisor seria um
incômodo.
Os trabalhadores do conhecimento precisam de líderes e
não de gerentes. Eles precisam de desafios, e não
instruções detalhadas. De fato, trabalhadores intelectuais
se ressentem ap receberem ordens, pois eles preferem
que lhes digam o que precisa ser feito. Porque eles estão
lidando com condições imprevisíveis, seu trabalho é
melhor orientado por valores do que por regras.
O valor migrou das coisas tangíveis para as idéias. Trinta
anos atrás, a maioria do valor das empresas de capital
aberto foi investido nos ativos tangíveis do balanço, as
coisas que você pode ver e tocar, como dinheiro, imóveis,
fábricas e equipamentos. Dez anos depois, 80% do valor
de mercado das corporações haviam migrado para ativos
intangíveis, coisas como relacionamentos com os clientes,
propriedade intelectual e know-how. Sistemas de medição
que ignoram a presença de bens intangíveis cometem um
erro, considerando aquilo que é facilmente medido por
aquilo que é mais importante.

45. O progresso ao longo de uma carreira profissional, uma
vez envolveu um repertório de construção, ou seja, as
habilidades de execução de um trabalho. Cada vez mais,
o desenvolvimento de uma carreira chega a ser uma
questão prática de se tornar um profissional. Manter os
padrões profissionais, melhorar a prática da profissão,
compartilhar práticas dignas, e ter orgulho no seu trabalho.
Não é apenas trabalhar, é sempre muito mais do que um
simples fazer.
A crença de que nossos navios estão imóveis, como se
ancorados em concreto, é chamado de desamparo
aprendido. Vemos o que esperamos ver e somos cegos
para as possibilidades além das nossas expectativas. Aqui
estão alguns abridores de olhos.
Pensamento Antigo Nova consciência
A era dos objetos A era das conexões
Mundo mecânico Percepção é realidade
WYSIWYG20, uma realidade Muitas realidades
20
WYSIWYG é o acrônimo da expressão em inglês "What You See Is
What You Get", cuja tradução remete a algo como "O que você vê é

46. "Sou eu" "Estamos todos juntos nisso."
Crença em absolutos Tudo é relativo
Algumas coisas são alicerces Tudo flui
As pessoas são os nós As pessoas são conexões
Mundo é um relógio O tempo está em nossas cabeças
"Somos os nós" "Somos as conexões"
Aprender a fazer Aprender a ser
Programas de treinamento / eventos Plataformas de aprendizagem /
Lógica ecologias
Mecânica Complexidade
Conclusão Orgânico
versão beta perpétua
Resultados de negócios
Na era da rede, o cérebro substitui os músculos, e mais
trabalho se desenvolve em trabalho do conhecimento.
Utilizar seu cérebro (s) efetivamente se torna a chave para
a prosperidade e a habilidade de sobrevivência final da
empresa.
Inteligência e inteligência coletiva são as chaves para a
resposta corporativa e sobrevivência. Enquanto o
aprendizado é ascendente, o treinamento está em
declínio, os trabalhadores estão abraçando uma forma
autodidata de aprendizagem; eles aprendem no contexto
de trabalho, não em algum curso de treinamento
divorciado do trabalho.
É melhor aprender enquanto estamos caminhando, não
caminhar depois que aprendemos
Leslie Jeanne Sahler
Nós encaramos corporações, onde todo mundo é um
professor, o local de trabalho é a sala de aula, o
desempenho no trabalho é a medida do sucesso, e
aprender é o caminho para a melhoria contínua.
Aprendizagem incorporada ao trabalho reduz a despesa
global, melhorando o desempenho. O abandono de
o que você tem"

47. práticas obsoletas economiza tempo e reduz custos.
Basear-se na aprendizagem natural e compartilhada
melhora os resultados dos negócios.
Baixos Custos, Grandes Retornos
A aprendizagem pode ser tanto push (empurrada) como
pull (onde você puxa). Push é o tipo de aprendizagem que
você encontrou na escola, onde as autoridades
selecionaram o currículo e as lições foram impostas a
você. Pull descreve a maneira que você aprende com o
Google ou descobre como beijar um amante.
Com a aprendizagem pull, você seleciona o que você quer
aprender e como você deseja aprender.
A aprendizagem pull é mais rentável do que a push. Ela
não exige tanto na forma de mecanismos de controle,
estrutura e assistência externa. Além disso, as lições
aprendidas através de pull são mais suscetíveis a acertar
o alvo porque são relevantes para a necessidade
percebida, entregues quando necessário, e normalmente
reforçadas com aplicação imediata. Pull oferece mais
retorno para os investimentos.
Organizações que aumentarem a proporção de
aprendizagem pull em relação a aprendizagem push
podem reduzir os seus investimentos globais em
educação, sem sacrificar os resultados. Com maior retorno
de aprendizagem pull, o resultado é mais retorno com
investimento menor. Não é isso o que todo negócio quer?
O que podemos fazer para melhorar essa
aprendizagem informal?
Gerentes acostumados com um controle de cima para
baixo lavam as mãos em relação a tudo isso, dizendo que
não é seu trabalho ou não há nada a ser feito ou você
apenas tem que contratar as pessoas certas, em primeiro

48. lugar. Isso é uma loucura de se falar. Todos os tipos de
intervenções podem melhorar a qualidade e a quantidade
da aprendizagem informal, por exemplo:
Apoiar o processo de aprendizagem informal:
• Dê tempo para a aprendizagem informal no trabalho.
• Crie FAQs úteis e compartilhados e bases de
conhecimento.
• Proporcionar lugares para os trabalhadores se reunirem
e aprenderem.
• Suplemento de aprendizagem autodirigida com mentores
e especialistas.
• Configure um help desk 24x7 para consultas informais.
• Construir redes, blogs Wikis, e conhecimento para
facilitar a descoberta.
• Use tecnologia inteligente para facilitar a colaboração e a
rede.
• Incentive encontros multifuncionais.
Ajude os trabalhadores a melhorarem suas habilidades de
aprendizagem:
• Explicitamente ensine aos trabalhadores a aprender.
• Apoie as oportunidades de meta-aprendizagem.
• Compartilhe outros meios de aprendizagem .
• Estimule os instrutores de estilo ―aprendizagem pull‖ a
refletirem sobre a ―aprendizagem push".
• Calcule o valor da vida útil de uma aprendizagem
tradicional.
• Explique o quadro know-who, know-how.
Crie uma cultura organizacional de apoio:
• Configure um orçamento para a aprendizagem informal.
(Não há almoço grátis.)

49. • Não confunda "informal" com o "randômico" ou
"opcional".
• Publique uma declaração de apoio à aprendizagem
informal.
• Posicione a aprendizagem como uma experiência de
crescimento.
• Orientar uma auditoria da cultura de aprendizagem.
• Adicione a aprendizagem e o ensino às metas, para
descrições de cargos.
• Considere tudo incluso no custo do volume dos
negócios, e não o seu próprio
crescimento.
• Apoie a inovação (que implica na incorporação dos
fracassos como "OK").
• Incentive as relações de aprendizagem.
• Apoie a participação em comunidades de prática
profissional.
Técnicas e padrões
A maioria dos profissionais consideram a formação de
design instrucional a base da instrução. Alguns vão tão
longe a ponto de sugerir que sem o design instrucional, o
aprendizado não pode ocorrer. O design instrucional foi
inventado na época da Segunda Guerra Mundial.
Começando praticamente do zero, a América tinha de
treinar milhões de homens a serem soldados e milhões de
civis para fazerem navios e armamentos.
O filme de treinamento nasceu, logo a seguir com o
modelo ADDIE. ADDIE (analisar, projetar, desenvolver,
implementar e avaliar) tornou possível gerenciar o
processo de criação de programas de treinamento útil.
Os puristas instrucionais ainda reverenciam a lógica da
ADDIE.
Mas as fraquezas de ADDIE estão se tornando aparentes:

50. ·Treinamento é apenas parte da equação de
aprendizagem.
·Treinamento geralmente é imposto às pessoas. O que
aprender é um assunto completamente diferente.
·Aprender requer motivação. (Você pode levar um menino
para a faculdade, mas não pode fazê-lo pensar.)
· ADDIE invariavelmente aponta para o treinamento como
a solução.
Às vezes é mais eficaz encaixar o conhecimento no
trabalho do que tentar plantá-lo na cabeça do trabalhador.
O design instrucional moderno precisa se concentrar na
criação de ambientes flexíveis que alimentem a
aprendizagem, ao invés de programas rígidos que forçam
as lições na cabeça dos alunos.
Dê um peixe a um homem e o alimente por um dia.
Ensine-o a pescar e alimente-o para a vida toda.
Provérbio chinês
Reflexão
Aprendizagem profunda leva a reflexão. Toda vez que
você aprender algo, faça uma conexão com algo que você
já saiba. Depois de participar de qualquer evento, eu dou
um tempo para examinar as minhas notas, para escrever e
para desenhar mapas mentais. Amigos que tomaram vôos
das seis da manhã, para voltar para o escritório não vão
reter tanto como eu.
Ficar fora com a mesma multidão em todos os limites de
inovação, encoraja o pensamento coletivo. Para aprender
coisas novas, deixe a sua zona de conforto, se abra para
novas disciplinas e culturas. Use a web para ler jornais de
outros países, conheça outras profissões, leia revistas e
blogs de outras pessoas.
Imagine que o seu campo de trabalho é um disco giratório.
Coisas no centro se movem muito lentamente. A inovação

51. reside na periferia, longe do núcleo, lento e estabelecido.
A borda é o lugar onde o seu trabalho interage com o dos
outros. Você tem que ser ousado, se você procura uma
nova perspectiva.
A linguagem de padrões de aprendizagem
Fazer as coisas com os trabalhadores conceituais implica
em descobrir o que você quer realizar, em colaboração
com outros, para desenvolver um conceito, levando as
pessoas a bordo, holisticamente. Isto é complicado. Não
há livro de receitas. Não é passo a passo. E seu caso é
único, diferente de outros casos.
Sendo cada organização diferente, abordagens iguais não
são ideais para projetos de workscapes . Uma
aproximação melhor é misturar e combinar os
componentes que têm funcionado bem em uma variedade
de situações no passado para montar alguns modelos
híbridos, na tentativa de avaliação da aplicabilidade.
Assim como as palavras podem ser usadas para criar uma
variedade infinita de frases, elementos padronizados
podem ser reconfigurados para criar workscapes muito
personalizadas. O arquiteto renegado Christopher
Alexander chama esses padrões de elementos
atemporais, e nós vamos fazer o mesmo.

52. Padrões são regras empíricas. Alguns são bastante
específicos, outros são gerais. Um padrão descreve uma
situação, uma maneira de lidar com ela, e uma história
para ilustrar a sua aplicação.
Os padrões ocorrem em vários níveis, da intenção de uma
empresa estratégica com perspectiva de longo prazo
(através de valores como a confiança nos trabalhadores
ou abertura à mudança), até as questões de infra-
estrutura (tais como acesso completo à Internet e lugares
que servem para atender aspectos práticos do
compartilhamento histórias e uso colaborativo de software)
e, eventualmente, até coisas do senso comum como
aprender com os próprios erros.
Padrões bem sucedidos de aprendizagem social incluem:
· Uso de aprendizagem informal em torno de cursos
existentes e workshops para melhorar os resultados. Use
o modelo de início-meio-fim, tratando a aprendizagem
formal como o elemento do meio.
· A substituição do instrutor de treinamento por
autodidatismo. Isso exige suporte para o trabalho.
· Conhecimento incorporado no trabalho através de
suporte ao desempenho, eliminando a aprendizagem
formal, exceto no caso de aprender onde encontrar as
coisas. Muitas vezes isso envolve substituição de
memorização pela busca em wikis, FAQs, e repositórios
de informações.
· Dê as funções de instrutor e tutor para seus amigos,
colegas e parceiros.
· Compartilhe notícias e descobertas com os outros, filtre
resultados, e corte o esforço inútil de pesquisa não
dirigida.
· Mobilize os olhos e ouvidos da comunidade.
Aqui estão alguns exemplos concretos de padrões de
aprendizagem bem sucedidos:

53. A Intel criou um wiki em toda a organização para
compartilhar informações. A Intelpedia funciona em
software livre, open-source. Mais de 20.000 funcionários já
usaram, economizando mais de US $ 20 milhões anuais
encontrando informações rapidamente.
A T. Rowe Price montou um FAQ simples ajudando 1.500
preparadores fiscais sazonais para auxiliar os clientes na
ligação de suporte. Este serviço simples reduziu em 10% o
tempo de chamada média, economizando US $ 3 milhões
em custos salariais, melhorando a precisão e atendimento
ao cliente.
A SAP criou o SAP Developer Network usado agora por
1.000.000 de clientes para obter respostas a questões
técnicas. A maioria das consultas são respondidas por
consultores e clientes disputando o reconhecimento, em
vez de funcionários da SAP. Além de mais de US $ 50
milhões em economia de salários, questões desdobradas
por pessoas de fora são atendidas com mais precisão e
agilidade do que quando tratadas apenas pelos
funcionários da SAP que estavam envolvidos.
4.000 consultores em sistemas da CGI agora recebem
novidades e atualizações em sua área profissional a partir
de feeds direcionados para sua caixa de entrada. A
substituição de milhares de esforços dispersos e
individuais para atualizar os fluxos de informações
compartilhadas libera mais de US $ 10 milhões em horas
faturáveis anualmente.
A Sun Microsystems utilizou eLearning, estudos de
casos aplicados e experiência guiada para reduzir o tempo
de quinze para seis meses de quota-performance para as
novas contratações do pessoal de vendas. Um aumento
de US $ 3,5 bilhões em receitas.
Comandantes de companhia do Exército dos EUA
criaram blogs para compartilhar as informações do nível

54. do solo em táticas de batalha, cortando o Departamento
do Exército intermediário para compartilhar novas
informações em horas ao invés de meses.
Questões
A web permite a muitos arrebatar poder de poucos e
ajuda-os não só a mudar o mundo, mas mudar a maneira
como o mundo muda. A capa da revista Time publicou
uma foto de um monitor de computador preenchido com a
palavra: você. O texto abaixo dizia: "Sim, você. Você
controla a Era da Informação: Bem-vindo ao seu mundo."
Esta não é a primeira edição da Time sobre simplificar as
coisas.
Há uma rota de colisão na velocidade na estrada com o
seu mundo: ELES.
Eles são céticos. Eles temem que não importa quão bem-
intencionados e entusiasmados sejam seus fãs, este
material web 2.0 pode esperar. É um desvio da missão
principal. Pode sair pela culatra. É perturbador. O ROI não
está lá. Precisamos planejar primeiro. Temos que atribuir
responsabilidades. Temos que colocar os controles no
lugar.

55. Precisamos avaliar as armadilhas. Quem vai assumir a
responsabilidade por isso? A Lei de Murphy vai entrar em
ação. Ad infinitum. A sigla de duas letras que resume
estes argumentos é BS. Para conquistá-los para a sua
causa, você pode querer ser menos direto.
"Onde a superioridade absoluta não é atingível, você deve
produzir uma relação no ponto de decisão, fazendo uso
hábil do que você tem."
Karl von Clausewisz (On War, 1832)
Em um artigo na Fortune intitulado Taking the Social
Media Plunge: Learning to Let Go, Andy McAfee explora a
relutância das organizações tradicionais para abraçar as
mídias sociais (e aprendizagem informal). Muitas
organizações parecem morrer de medo da Empresa 2.0.
Elas estão preocupadas que as pessoas vão usar as
novas ferramentas e a liberdade que as acompanha para

56. transmitir o discurso de ódio ou pornografia, ou assediar
outros. Elas estão preocupadas em ter seus segredos
espalhados. Ou que as pessoas vão ser muito críticas em
fóruns públicos. Que "social" é muito parecido com
"improdutivo" ou "perda de tempo".
Elas estão preocupadas, em suma, sobre o que vai
acontecer quando elas realmente capacitarem seus
funcionários com o kit de ferramentas digitais da Empresa
2.0. Elas parecem muito preocupados com o que vai
acontecer quando derem ferramentas comprovadamente
mais poderosas para seus ativos importantes.
Andy McAfee ano passado no DevLearn em San Jose
Parte dessa hesitação é justificada, pelo menos um pouco.
Estas ferramentas são realmente uma novidade sob o sol,
e não estava inicialmente claro se as pessoas iriam usá-
las de forma madura, e para fins produtivos. Mas
praticamente todas as provas que eu já vi ao longo dos
anos me convence de que as pessoas (sejam
funcionários, parceiros ou clientes) podem ser confiáveis,
e de modo geral usam as novas plataformas de software
social de forma a proporcionar benefícios e crédito para as
empresas a que atendem.
A relutância real vem de um profundo desejo de não abrir
mão do controle. A desconfiança injustificada dos
trabalhadores, praticada pelas corporações, nega os
benefícios da aprendizagem em rede e suporte ao
desempenho.

57. Tensos gerentes seniores estão arrastando os
profissionais de educação e desenvolvimento para trás,
fazendo o que acham que é certo. É triste dizer, mas são
os Diretores de aprendizagem que afirmam: "Não estamos
autorizados a fazer isso aqui" são presos por uma profecia
auto-realizável.
Eles também nos dizem: "Nós não temos tempo
suficiente."
O cérebro humano não mudou muito nos últimos 20.000
anos. Na savana, a evolução favoreceu caçadores que
poderiam tomar decisões repentinas. Pensando a longo
prazo não importa quando as pessoas não tinham a
idioma para planejar com antecedência, o tempo de vida
médio era de menos de 20 anos, e a humanidade não
deixava uma impressão digital. .
Os tempos mudaram, mas o cérebro não . Dois em cada
três organizações nos dizem: "Nossa organização muda
lentamente, mesmo quando é de nosso interesse que ela
mude. "
"Ele está muito ocupado cortando as árvores para parar e
afiar o machado", exemplifica a loucura de pensar a curto
prazo. Você não pode adiar o inevitável. "Eu não tenho
tempo suficiente" é uma declaração de prioridades, não
uma descrição da disponibilidade de tempo.
A tecnologia está avançando, com ou sem você
Ande de forma aleatória através do relatório Mary Meeker
de pesquisa de fenômeno sobre o estado da economia da
Internet.
Surpreenda-se.
Qual a tendência de um diretor de recursos humanos,
CLO, ou diretor de informação considerar irrelevante

58. ajudar as pessoas a trabalhar com mais inteligência?
Resposta: Nenhum deles pensa assim. Esta é a a nossa
deixa para agirmos!
O que está nos segurando?
Para muitas empresas, os benefícios da colaboração e as
redes são território virgem. O potencial de expansão é
impressionante: pessoas inovando , compartilhando,
apoiando um ao outro, tudo de forma natural e sem
barreiras. A abordagem tradicional tem sido usada para
automatizar tarefas de rotina, a fim de reduzir o custo, a
nova visão é capacitar as pessoas para tirar vantagem de
seu desejo inato de compartilhar e aprender.
A Web 2.0, a "web colaborativa", entope armários de
arquivos e discos rígidos cheio de e-mails obsoletos.
Membros de um grupo podem compartilhar informações e
fazer melhorias para uma cópia que esteja praticamente
ao alcance de todos. Trabalhadores aprendem a remixar
ao invés de re-inventar, e ter todos terem lido a partir da
mesma página supera o perigo de confundir as
informações obsoletas . A distância não mantém mais os
trabalhadores afastados. À medida que se removem
obstáculos, o tempo necessário para fazer qualquer coisa
diminui.
o que conta
As empresas existem para criar valor, e a fonte de valor
reside fora da função de aprendizagem. Como Peter
Drucker apontou, "Nem os resultados nem os recursos
existem dentro da empresa. Ambos existem fora. O cliente
é o negócio. " Tente imaginar um negócio sem os clientes,
talvez uma companhia de seguros em uma ilha deserta ou
uma fábrica sem logística. Nenhum valor, certo?
Diretores de treinamento não se queixam por não serem
capazes de demonstrar resultados empresariais

59. significativos. Quando se conservam estritamente em seus
cargos, nunca o farão, porque não possuem os
parâmetros de medição dos resultados do negócio. Quem
cuida dessas métricas? Geralmente um gestor, líder ou
diretor com autoridade para aprovar os grandes gastos.
Este é geralmente um administrador da companhia, que
pode pesar os retornos e custos potenciais de vários
investimentos e selecionar aqueles suscetíveis de criar o
mais alto valor líquido.
Todas as decisões de negócios são relativas. Avaliar um
valor geralmente depende de onde você está sentado. Um
diretor de treinamento pode medir o sucesso em termos
de custos mais baixos e mais workshops. A gerente de
produção está preocupada com metas trimestrais ou maior
receita. Um executivo sênior centra-se na organização,
flexibilidade e vantagem competitiva.
Os líderes de negócios se apresentam ao mundo como
confiantes, autoritários, conservadores, orientados para
resultados, decididos e um pouco antiquados. É melhor
deixar a sua roupa de palhaço no armário quando você
está vendendo um conceito para os executivos. Seja
conciso. Quando você apresentar seu discurso, abra
espaço para perguntas e sente-se.
A tomada de decisões gerenciais geralmente é mais
subjetiva do que as pessoas reconhecem. ROI é muitas
vezes um obstáculo ou um meio para focar análise custo-
benefício como preliminar para filtrar os perdedores.
Quando chega a hora de fazer escolhas, intuição e bom
senso, muitas vezes ganham das fórmulas prontas.
Diretores de treinamento, por vezes, afirmam que
identificar os resultados do treinamento é impossível,
porque muitas outras coisas mascaram os resultados. É
um argumento fraco. Todas as decisões de negócios são
feitas com informações incompletas.

60. Os patrocinadores não costumam apoiar um projeto a
menos que sua economia seja tão convincente que
possam fazer a matemática na parte de trás de um
envelope. Se as chances são boas que eu vou chegar
750.000 dólares em benefícios do meu investimento de
US $ 75.000, eu não preciso de muita precisão para
decidir gastar o dinheiro. Este é um negócio, não uma
experiência científica.
E se os benefícios da sua proposta não são, obviamente,
convincentes? Escolha um outro projeto. Executivos são
sinceros. Eles se preocupam com uma coisa: a execução.
Eles não partem do pressuposto de que identificar os
resultados do treinamento é a resposta. Eles se referem a
pessoas como "clientes", "empregados" e "trabalhadores".
(Nós somos os únicos que os chamamos "aprendizes".)
Não muito tempo atrás, eu estava dirigindo o treinamento
de gerentes de divisão de uma empresa de alta
tecnologia. Sugeri que eles trabalhassem com seus
patrocinadores para identificar as necessidades de
negócio e ganhar seu acordo por escrito sobre o que
constituiria o sucesso ou o fracasso em uma formação
post-mortem. Para meu espanto e
desapontamento, muitos dos gestores de formação se
rebelaram. "Para fazer o que você está perguntando, "eles
disseram," nós teríamos que compreender o negócio.
"Bem, duh. Isso foi precisamente o que eu estava dizendo.
A maneira de obter apoio, fazer contribuições
significativas, ser reconhecido pela administração, ser
promovido e reduzir o estresse em sua vida é justamente
construir o seu critério de sucesso da avaliação do
negócio e descrever o que você faz, em termos de
negócios.
Aqui estão alguns exemplos para pensar:
• Verifique a força de vendas antecipadamente.
• Implemente iniciativas estratégicas.

61. • Eduque os clientes online.
• Aumente o alcance a novos mercados.
• Diminua a rotatividade de pessoal.
• Reduza tempo de ciclo.
• Estenda processos empresariais.
• Agilize o tempo de mercado.
• Mantenha parceiros em sincronia.
• Mescle organizações.
Primeiros passos
Tradicionalmente, a visão holística de aumentar a
capacidade intelectual escapa através das brechas de
uma organização. Ninguém tem sido responsável por
melhorar a capacidade intelectual geral. Assim, há uma
abundância de frutas maduras, penduradas prontas para a
colheita. Os retornos da sistemática workscaping são
enormes.
Comece workscaping (sim, também é um verbo) por:
• Legitimar a aprendizagem informal em sua organização;
• Reconhecer que a aprendizagem é o trabalho e o
trabalho é aprendizagem;
• Fomentar a confiança, colaboração e ligação com os
outros;
• Eliminar os obstáculos para o diálogo, incluindo o tempo
e espaço;
• Tolerar - fazer elogios – os experimentos falhos;
• Respeitar o pouco ortodoxo, a surpresa, o contrário;
• Ajudar os trabalhadores a aprenderem a aprender;
• Explorar a web e a democratização da força de trabalho;
• Implacavelmente procurar a inovação.
Sua organização já tem uma Workscape. Se você não
tiver cultivado, a oportunidade está lhe escapando. Vamos
dar uma olhada no básico de aprendizagem informal.

62. Aprendizagem informal
Johnny Appleseed
Nos últimos cinco anos, desde a publicação de seu livro
Informal Learning (Aprendizagem Informal), Jay tem se
tornado o Johnny Appleseed da aprendizagem informal,
ou seja, um verdadeiro adepto. Claro que ele não inventou
o conceito, longe disso. Afinal todos sabem que a
Aprendizagem informal é tão antiga quanto a nossa
civilização. Mas não podemos negar que Jay tem
contribuído muito ao apontar que o excesso de
aprendizagem formal nas organizações é contra-
producente, anti-econômico, ruim para os negócios e
muito pouco divertido.
A Aprendizagem Formal sempre pressupõe um conteúdo
curricular, ou seja uma série de assuntos pré-escolhidos
por alguém que não seja um aluno. Empacotados em
cursos, workshops, ciclos. programas, fases e etapas, a
aprendizagem formal sempre se completa e chega no final
(apesar da aprendizagem nunca ter fim). A conclusão de
um processo de aprendizagem formal é geralmente
celebrado com um grau, certificado, diploma, marca em
um LMS, ou alguma outra espécie de símbolo.
Geralmente a aprendizagem formal é oferecida a muitas
pessoas de uma só vez, como se fosse o passeio em um

63. ônibus que segue toda vez pelo mesmo trajeto para o
mesmo destino, independentemente das necessidades ou
desejos dos passageiros. Neste sentido pode ser eficiente.
Por outro lado, a aprendizagem informal é como um
passeio de bicicleta, no qual o piloto escolhe o destino e
altera sua rota quando bem entender. Pessoas que
definem seus próprios rumos e direções são mais
propensas a chegarem onde querem, apreciando mais a
viagem.
Podemos andar de ônibus ou de bicicleta, mas não em
ambos ao mesmo tempo. Aprendizagem, entretanto, não é
se resume a uma coisa ou outra, ela acontece em parte de
modo formal e informal. De modo geral tem elementos
formais estabelecidos em uma linguagem comum, um
contexto compartilhado, em fundamentos e no próprio
alicerce cultural. E todo aprendizado também tem
aspectos informais, quando aprendemos fora da classe,
na aprendizagem social, na qual o aluno aceita ou rejeita o
que lhe é apresentado formalmente.
Considerando que a Aprendizagem acontece em diversos
graus da informalidade à formalidade, o desafio constante
está em escolher a melhor variação de cinza entre o preto
e o branco. Quem afirma que a aprendizagem formal ou
informal é ruim, está simplificando demais a realidade.
Costumo dizes que estas são abordagens bipolares.

64. Jay debatendo a substância da aprendizagem informal em
Oxford, outubro de 2010.
Quando participei de um debate sobre a consistência da
aprendizagem informal, na Oxford Union em outubro de
2010, pedi licença para responder diretamente aos críticos
da aprendizagem informal, que geralmente confundem
aprendizagem com escolaridade, e afirmei:
Pergunta: Como é que sabemos que a aprendizagem
informal funciona?
Resposta: Como você aprendeu a andar, falar, beijar sua
namorada e ser produtivo para a sociedade?
Pergunta: O aprendizado informal não seria simplesmente
o colapso da disciplina e do controle?
Resposta: Em certo contexto, informal significa ilimitado, e
não casual. Não há maneira melhor de trabalhar. Quanto
mais altas são as expectativas sobre as pessoas, mais
elas tendem a se esforçar para atendê-las. De qualquer
modo, sabemos que comando e controle de gestão é, em
grande parte, uma ficção nas empresas.

65. Pergunta: E quanto ao ROI (Retorno sobre o
Investimwento) neste caso? Não vamos usar a
Aprendizagem Informal sem boas garantias.
Resposta: Vejam bem, a Aprendizagem informal já é a
principal forma que as pessoas usam para aprender em
seu trabalho. Estou apenas indicando que, prestando mais
atenção a isto, é possível tornar o que já está
acontecendo em algo ainda mais produtivo.
Pergunta: Como podemos comprovar que 80% do
aprendizado no ambiente de trabalho já é informal?
Resposta: Vários estudos respeitáveis (vejam abaixo)
apresentam esta marca de 80%. Claro que isso varia de
acordo com a natureza de cada trabalho. E mais
importante, muitos destes estudos são anteriores a
internet. Neste nosso mundo de redes sociais e softwares
colaborativos, estou confiante de que o número já seja
bem maior do que os 80%.
A Aprendizagem formal é mais indicada para os novatos e
iniciantes. Pessoas completamente sem contexto e
repertório para lidar com uma área desconhecida podem
aproveitar bastante um acompanhamento formal. Cursos e
oficinas são uma ótima maneira de otimizar o tempo,
evitando aque as pessoas perambulem sem direção.
Imagine tentar dominar matemática ou química saindo
para dar voltas até o bebedouro. Nestes casos é melhor
mergulharmos na sabedoria das eras.
Mas a Aprendizagem formal não funciona tão bem para os
praticantes mais experimentados. Quando as pessoas já
têm uma matriz mental que indica como as coisas
funcionam, então elas buscam preencher as lacunas de
seus conhecimentos. Eles querem saber o que precisam
saber para conseguir fazer o que precisam fazer. Fazer
um curso para aprender um pequeno detalhe é um perda
de tempo, e um insulto à bagagem anterior de um bom
profissional.

66. Aliás, isso é o que está por trás do "paradoxo de
aprendizagem informal," o fato de que as empresas
investem pesadamente no ensino formal, enquanto os
trabalhadores aprendem principalmente através de meios
informais. Todo treinamento corporativo é focado nos
novatos, como se fosse uma escola, e as escolas de modo
geral subestimam os alunos. As áreas de treinamento
muitas vezes negligenciam as pessoas mais experientes,
justamente os responsáveis pela maior geração de lucro.
Num certo momento do passado, as pessoas eram pagas
para seguir instruções. Achamos que poderíamos treiná-
los para fazerem seus trabalhos. Hoje em dia o trabalho é
mais como um teatro de improvisos. Os trabalhadores têm
que resolver novos problemas constantemente. Eles
enfrentam situações que ninguém encontrou antes. Não
se dão ao luxo de poder esperar para serem treinados,
tem que resolver tudo aqui e agora. E então a única
maneira de manter-se a frente é aprendendo por si
mesmo. A Aprendizagem tornou-se o próprio trabalho.
Designers instrucionais costumavam projetar programas.
Hoje elas precisam investir na construção de ambientes de
aprendizagem que permitam aos trabalhadores tomar o
aprendizado em suas próprias mãos.
Trabalhadores inevitavelmente aprendem mais na sala de
café do que na sala de aula.
Eles descobrem como fazer o seu trabalho através da
aprendizagem informal - pedindo a pessoa no cubículo ao
lado, através da tentativa e erro, chamando a central de
ajuda, trabalhando com pessoas que conhecem, e
juntando-se a conversas. Esta é a aprendizagem natural:
você aprende com outras pessoas, assim que precisa ser
capaz de fazer alguma coisa.

67. Programas de formação, workshops e escolinhas mordem
parte de leão do orçamento empresarial para o
desenvolvimento de talento, apesar do fato de que esta
aprendizagem formal ter quase nenhum impacto nos
resultados do trabalho. Aprendizagem informal, a principal
fonte de transferência de conhecimento e inovação, é
deixado ao acaso.
Isso é em grande parte porque a formação é modelada
após a vida escolar. Todos os alunos, a princípio, são
novatos e são todos obrigados a andar no ônibus da
aprendizagem formal. Departamentos de treinamento não
ficam confortáveis trabalhando com pessoas experientes,
pois eles não têm um modelo para essas pessoas.
Conseqüentemente, a melhor oportunidade, ajudar
trabalhadores produtivos a tornarem-se mais produtivo, se
perde no horizonte.
Este capítulo tem como objetivo ampliar sua consciência
sobre a aprendizagem informal, para que as organizações
possam ajustar seu equilíbrio, investindo seus recursos
onde eles são susceptíveis a terem o maior retorno.
O cartaz da Aprendizagem Informal
No final de 2006, Pfeiffer publicou o livro de Jay,
Aprendizagem Informal: Redescobrindo as vias naturais
que inspiram Inovação e Performance (Informal Learning:

68. Rediscovering the Natural Pathways That Inspire
Innovation and Performance).
Em conluio com James Macanufo na XPLANE, uma
empresa de pensamento visual, Jay projetou um cartaz
para acompanhar o livro. Pfeiffer preferiu não imprimi-lo,
somente um trecho na capa e alguns poucos fragmentos.
Você pode ver o poster completo on-line clicando na
imagem que se parece com isso em www.jaycross.com:
O cartaz está online em Inglês e Francês.
Para familiarizar-lo com os conceitos de aprendizagem
informal com um mínimo de ruído, Jay vai reproduzir os
principais componentes do pôster neste capítulo.
Figura. INFORMAL
APRENDIZAGEM INFORMAL
Aprendizagem o que lhe permite participar com sucesso
na vida, no trabalho, e nos grupos que são importantes
para você. Aprendizagem informal é a forma não-oficial,
não programada que as pessoas aprendem a fazer o seu
trabalho. Aprendizagem formal é como andar de ônibus: o
motorista decide onde o ônibus está indo; os passageiros
estão de carona. Aprendizagem informal é como andar de
bicicleta: o ciclista escolhe o destino, a velocidade e a rota.
O piloto pode fazer um desvio a qualquer momento para

69. admirar a paisagem ou ir ao banheiro. A aprendizagem é a
adaptação. Aproveitando o duplo sentido da palavra rede,
aprender é otimizar a qualidade de sua rede.
SURGIMENTO
O treinamento é algo que é empurrado sobre você;
alguém está no comando. Aprendizagem é algo que você
escolhe fazer, se você está sendo treinado ou não. Você
está no comando. Muitos trabalhadores conceituais lhe
dirão, "Eu adoro aprender, mas eu odeio ser treinado."
Aprendizagem formal tem lugar nas salas de aula, a
aprendizagem informal acontece em workscapes, ou seja,
uma ecologia da aprendizagem. É aprender sem
fronteiras. Os críticos dizem que é impossível formalizar a
aprendizagem informal e, portanto, a aprendizagem
informal é incontrolável. Na verdade, nós não queremos
uma aprendizagem executiva de gestão; que é
responsabilidade do trabalhador. O que queremos fazer é
otimizar os resultados da aprendizagem. Otimização
através da remoção de obstáculos, semeando as
comunidades , aumentando a largura de banda, conversas
encorajadoras, e assim por diante.
CONVERSA

70. Conversas criam e transmitem conhecimento. Conversas
frequentes e abertas aumentam a inovação e a
aprendizagem. A escolaridade plantou uma falsa noção na
nossa cabeça que a aprendizagem real é algo que você
faz por si só. Na verdade, aprendemos coisas de outras
pessoas. As pessoas gostam de falar. Reuní-las traz
emoção.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo no
trabalho ou em casa. O trabalho é uma exigência,
pressão, corrida com o relógio para fazer o trabalho. Casa
é um espaço confortável e privado para a partilha de
tempo com a família e interesses individuais. Nem o
trabalho nem a casa, um Café é um local neutro, onde
pessoas se reúnem para oferecer hospitalidade, desfrutar
de camaradagem onde diversas perspectivas são bem-
vindas, e ter conversas significativas. Na Pfizer, as
pessoas estavam tão educadas umas com as outras que
elas evitavam polêmica. As conversas recuaram para
atrás das portas fechadas. A todos foi dado o direito de
questionar uma resposta.

71. As conversas de negócios da Pfizer se tornaram francas e
abertas, porque as pessoas têm um meio de criticar a
qualidade das suas conversas. Elas perguntam: "A
informação é válida? Estamos fazendo uma escolha
informada? Estamos exercendo controle recíproco sobre a
conversa? Ou estamos lutando ou fugindo? "

72. COMUNIDADES

73. A menos que você seja um eremita, você é um membro de
várias comunidades de prática, embora você possa não
ter pensado nisso dessa forma. Durante muito tempo, eu
afirmava que as comunidades eram orgânicas. Como
trufas, que brotaram por conta própria, onde quiseram, e o
máximo que você podia fazer era alimentá-las,
proporcionando tempo e espaço para elas se
encontrarem. Os tempos mudaram. Um quarto das trufas
do mundo são cultivados em uma plantação na Espanha.
Cultivo é uma metáfora para encorajar as comunidades.
Quinn Clark escreve que a tarefa do jardineiro da
comunidade é de semear (seed), alimentar (feed), e cuidar
de ervas daninhas (weeds).
Semente: você precisa colocar em prática a ferramenta de
rede, onde os indivíduos podem registrar e criar os tipos
de conexões que precisam. eles podem se auto-organizar
em torno de papéis ou tarefas ou projetos, ou todas as
anteriores.
Eles podem precisar de fóruns de discussão, blogs, wikis e
mensagens instantâneas. eles podem precisar de tags e
buscas. Você provavelmente terá de disponibilizar
recursos, para assegurar que há valor a ser encontrado. E
você tem que garantir que há recompensas para participar
e contribuir. O meio ambiente precisa estar lá, e têm de
ser percebido conscientemente.
Feed: você não pode simplesmente implantar, você tem
que alimentar a rede. As pessoas têm que saber quais são
as metas e sua função. Não lhes diga o que fazer, lhes
diga o que precisa ser feito. Talvez você pode precisar
discretamente "incentivar" os formadores de opinião a
participar. E no topo da cadeia alimentar precisa não só
validar o processo, mas o comportamento do modelo
humano também. O nível superior do grupo (ou seja, não
o CEO, mas o líder de qualquer grupo) precisa ser ativo na
rede. Você pode precisar destacar o que outras pessoas

74. disseram, provocar perguntas e respostas, e assumir um
papel dentro e fora da rede para ir buscá-la. Você pode ter
que ir e reorganizar os recursos, escutar o que é ouvido e
torná-lo concreto e útil.
Weed: você pode ter que ajudar as pessoas a aprender
como participar. Você pode muito bem encontrar alguns
comportamentos inadequados, e ajudar as pessoas a
aprender o que é aceitável. É provável que você tenha
que desenvolver ou modificar políticas e procedimentos.
Você pode ter que tirar alguns recursos apresentados e
revisá-los para uma melhor usabilidade. Você pode muito
bem ter que tratar de questões culturais que surjam,
quando você achar que a participação é atrofiada pela
falta de tolerância da diversidade, quando não houver
abertura para novas idéias, nem segurança para colocar
as ideias para fora, tudo isso e mais alguns outros fatores
que facilitem a uma organização de aprendizagem.
Mais depressa e fácil do que uma busca no Google, os
engenheiros de vendas da Cisco conseguem identificar
apenas o conhecimento que estão buscando. Eles
consultam o repositório interno das VoDs, e o sistema os
leva para as frases exatas ou slides de interesse.
Amadores da LEGO são uma comunidade de prática. Os
subgrupos criam padrões de construção que lhes
permitam criar telas grandes rapidamente.

75. Visualizando
Nós, seres humanos somos mamíferos visuais.
Aprendemos quase o dobro a partir de imagens e palavras
do que somente com as palavras. Linguagem visual
envolve os dois hemisférios do cérebro. Imagens
funcionam em diferentes culturas, níveis de educação ou
faixas etárias. No entanto, a maioria do conteúdo
corporativo de aprendizagem é em forma de texto. Escolas
passam anos na alfabetização verbal, mas apenas
algumas horas na alfabetização visual. É hora de nós
abrirmos nossos olhos para as possibilidades visuais.
Gráficos não são fúteis. Considere como eles podem
melhorar a aprendizagem informal em toda a organização.
Gráficos fazem maravilhas quando você precisa:
• Facilitam um conhecimento mais profundo dos assuntos
complexos.
• Compartilham os resultados das reuniões complexas
com otodo mundo.
• Ajudam a equipe a ver a grande perspectiva e chamar a
atenção.

76. • Melhoram o processo de tomada de decisão.
DESCONFERÊNCIAS
Reuniões de negócios costumavam serem maçantes.
Novas abordagens podem criar reuniões que as pessoas
gostem, muitas vezes organizadas em tempo curto, e com
um custo mínimo. Estas reuniões não são eventos, há
atividade normalmente antes e depois. Se algo está
funcionando bem, por que não compartilhar com todos? E
por que não mantê-lo vivo, enquanto você pode?
Reuniões de sucesso são aquelas onde todos participam.
Não haviam as apresentações, nenhum PowerPoint no
Camp BAR, nem um pódio e nenhuma posição esculpida
em pedra. Em vez das apresentações, os campistas
tinham conversas. Erávamos iguais, co-descobrindo novas
formas de olhar as coisas. Sentamos em círculos.
Ninguém estava no comando, porque nós estávamos
todos no comando.
MOSTRE-ME O DINHEIRO
Executivos não querem aprendizagem, querem execução.
Eles querem que o trabalho seja feito. Eles querem
desempenho. Aprendizagem informal é uma estratégia de
lucro. As empresas estão aplicando-a para:
• Aumentar as vendas, tornando o conhecimento do
produto imediatamente pesquisável

77. • Melhorar a produtividade do trabalhador conceitual
• Transformar uma organização perto da falência para
uma com lucros recordes
• Gerar novas ideias e aumentar a inovação
• Reduzir custos no tratamentos de stress, no absentismo
e na manutenção da saúde
• Investir recursos de desenvolvimento, onde terão o maior
impacto
• Aumentar o profissionalismo e crescimento profissional
• Cortar custos e melhorar a capacidade de resposta com
autodidatismo
Profissionais do conhecimento exigem respeito e esperam
ser tratados de forma justa. Eles prosperam quando há
liberdade de decidir como eles vão fazer o que lhes
pediram para fazer. Sabem crescer ou encolher para
atender às expectativas. Gestores de formação têm
reclamado durante anos que gerentes seniores não
entendem o valor do treinamento. Blocos de programas
formais de aprendizagem não funcionam. Talvez os
executivos entendam que o valor do treinamento formal,
em sua forma atual, não compensa muito.
Tragicamente, muitas empresas têm se confundido com a
medição das atividades e a medição dos resultados.
Diretores de treinamento medem satisfação dos
participantes, a capacidade de passar por testes, e suas
manifestações de satisfação. Eles não medem os
resultados do negócio porque eles não possuem o critério
pelo qual os resultados dos negócios são medidos.

78. Summary of Informal Learning
Appendix A of the book is a cheat-sheet. It puts informal
learning in nutshell. I advise readers to start there and then
to cherry-pick topics that interest them.
WORKERS LEARN MORE in the coffee room than
in the classroom. They discover how to do their jobs
through informal learning: talking, observing others, trial-
and-error, and simply working with people in the know.
Formal learning—classes and workshops—is the source of
only 10 to 20 percent of what people learn at work.
Corporations over-invest in formal training programs while
neglecting natural, simpler informal processes.
OUT OF TIME
More happens in a minute today than in one of your great
grandmother‘s minutes. Not only is more and more activity
packed into every minute, the rate of change itself is
increasing. Measured by the atomic clock, the twenty-first
century will contain a hundred years. Measured by how
much will happen in the twenty-first century, we will
experience twenty thousand current years (Kurzweil, The
singularity is near: When humans transcend biology.).
Change itself is accelerating. People are anxious. The
future is unpredictable. Companies are run by sound bites.
People plan; God laughs. The traditional mode of training
employees is obsolete.
CONNECTING
Reinventing the wheel, looking for information in
the wrong places, and answering questions from
peers consume two-thirds of the average
conceptual worker‘s day. Slashing this waste
provides a lot more time to devote to improving the
business, reducing payroll, or, more likely, a bit of
both.

79. Knowledge management is no longer the
intellectual high ground it once was, by and large
because it didn‘t work. Knowledge lives in people‘s
heads, not in mere words. You can no more
capture true knowledge in a repository than you
can trap lightning in a box.
The informal organization is how most business
gets done, yet executives miss it because they
can‘t see it. Mapping social networks make the
pattern clear.
It‘s not who you know that‘s important; it‘s who
those others know.
META-LEARNING
Learning is a skill, like playing golf. The more you
practice, the better your performance is, but if
golfers followed the pattern of businesspeople
learning, they would arrive for a match without ever
having thought about the game or touched a club.
Many traditional training departments concentrate
almost all of their energy on providing training to
novices. That‘s like providing kindergarten classes
to high school students to save money. In truth, the
more mature learners, typically the top performers,
are simply going to skip it entirely or become
disgruntled.
Intuition is often more effective than logic because
it calls on whole-body intelligence. It is born of
relationships and patterns. It draws on the power of
the unconscious mind to sort through meaningful
experience as well as the immediate situation.
LEARNERS
If something improves the overall value of the
ecosystem and the welfare of the individual worker,
I‘m in favor of it. This includes helping workers build

80. personal strengths and overcome personal
obstacles.
If your basic mental systems are out of whack, you
may be working extra hard just to cope.
It should come as no surprise that workers don‘t
like training. Most training is built atop the
pessimistic assumption that trainees are deficient,
and training is the cure for what‘s broken.
Everybody wins if the starting point is, ―Be all that
you can be.‖
You may have the best thoughts in the world, but if
you don‘t communicate them effectively, they won‘t
help you or anyone else. I‘m thinking about how
you converse, tell stories, speak in public, and
write.
If you‘re not happy, you should do something about
it.
UNBLENDED
It has become trite to point out that the e of eLearning
doesn‘t matter and that it‘s the learning that counts. I don‘t
think the learning counts for much either. What‘s important
is the doing that results from learning. Executives don‘t
care about learning; they care about execution.
In 2001, training directors turned their attention to return on
investment. Unfortunately, instead of learning cost-benefit
analysis, people who wanted to speak the language of
business studied accounting. Created long before
conceptual work was invented, accounting values
intangibles such as human capital at zero and counts
training as an expense instead of an investment.
Consider how we managed to end up with a VCR in every
classroom. Was it because teachers wanted to show

81. nature documentaries? Hardly. Massive demand by
America‘s seemingly endless thirst for pornography drove
the unit price to $100. Smart phones, voice recognition,
and virtual reality are learning tools, but learning won‘t
drive their development. Courses are dead.
THE WEB
The Internet changed everything. In 1996, there were 16
million Internet users; in 2006 they number more than 1
billion. Google is the largest learning provider, answering
thousands of inquiries every second.
Recently, I hosted a series of unworkshops on learning
with blogs, wikis, and Web 2.0 tools. Why the un? To crush
the old paradigm of workshop leader spoon-feeding
participants.
Imagine having an in-house learning and information
environment as rich as the Internet. You‘d have blogs,
search, syndication, podcasts, mash-ups, and more. You‘d
also have a platform just about everyone already knows
how to use. CGI, a large Canadian services company is
doing precisely that.
GROKKING
To grok is to understand profoundly through intuition or
empathy. Learning without training is alive and well. BP
employees in vital positions grok their roles in an extremely
complex organization digesting several mega-mergers.
JUST DO IT
Management must assign enterprise-level accountability
for learning. Unless you are blessed with a rare, sensitive
executive management team, you must address
governance or scrap plans of getting the benefits you‘ve
been reading about.
Natural learning requires an attitude of surrender and

82. acceptance. Informal learning is unbounded. It enables us
to find a voice to take its place alongside other parts of
who we are as humans. We need all of who we are to be
fully engaged, outside and with inner realms to meld with
larger wisdom in the world.
As work and learning become one, good learning and
good work become synonymous.
Don‘t start with problems. Beginning with problems starts
you off on the wrong path. You may solve the problem but
miss a fantastic opportunity that was yours for the taking
You can find a lot more where that came from in the book
Informal Learning, Rediscovering the Natural Pathways
that Inspire Innovation and Performance. It‘s available on
Amazon or from internettime.com.
Also, take a look at the articles and video about informal
learning that appear on Jay‘s site (http://jaycross.com) and
on the Informal Learning Blog (http://informl.com). I also
recommend Marcia Conner‘s website
(http://marciaconner.com) for an astute analysis of informal,
formal, and non-formal learning.

83. Where did the 80% come from?
Several hundred people have asked me for the source of
the 80/20 ratio of formal to informal. A fair number of them
are belligerent, starting out with ―There is no proof…‖ or
―This is an old wives‘ tale.‖ Here‘s what I tell them:
I first heard that 80% of corporate learning is informal in a
presentation in late 2001 by the late Peter Henschel, then
Executive Director of the Institute for Research on
Learning. IRL used an anthropological approach to
research that enabled them to see things others were
missing. Other studies, as noted below, confirm IRL‘s basic

84. finding.
A word of caution is in order here. Some studies say 70%,
others 80%, and some even 90%. Why? For one thing,
informal learning has many definitions. Furthermore, the
ratio of informal to formal learning varies with context.
Learning to ride a bicycle involves a higher proportion of
informal learning than learning to fly a plane. Most of us
learned to use chopsticks informally but learned algebra
formally.
• Marcia Conner (2005) writes that ―Most learning doesn‘t
occur in formal training programs. It happens through
processes not structured or sponsored by an employer or a
school. Informal learning accounts for over 75% of the
learning taking place in organizations today.‖ Marcia also
notes, ―In 1996, the Bureau of Labor Statistics reported
that people learn 70% of what they know about their jobs
informally.‖
• Many organizations report that 85-90% of a person‘s job
knowledge is learned on the job and only 10-15% is
learned in formal training events. (Raybould, 2000)
• In 1997, the Education Development Center, Inc., a
Newton, Massachusetts-based research organization,
released findings from a two-year study of corporate
cultures involving Boeing, Ford Electronics, Siemens, and
Motorola. One of the most noteworthy findings of the study
is support for estimates from previous studies that
―attempted to quantify formal training‘s contribution to
overall job knowledge: 70 percent of what people know
about their jobs, they learn informally from the people they
work with.‖ (Dobbs, 2000, pp. 52, 54)
• ―Not only do employee learning programs based on
informal methods and self-study increase employee
knowledge and productivity far more than more formalized
methods, they also cost less, according to preliminary
research by CapitalWorks LLC, a human capital
management service in Williamstown, Mass.

85. Approximately 75 percent of the skills employees use on
the job were learned informally, the study found, through
discussions with coworkers, asynchronous self-study (such
as e-mail-based coursework), mentoring by managers and
supervisors and similar methods. Only 25 percent were
gained from formal training methods such as workshops,
seminars and synchronous classes.‖ (Lloyd, 2000)
• Approximately 70% of Canadians say that their most
important job-related knowledge comes from other workers
or learning on their own rather than employment-related
courses. The National Research Network on New
Approaches to Lifelong Learning (NALL) at OISE/UT
surveyed 1500 Canadian adults on informal learning.
Principal investigator David Livingstone, summarized the
results as follows, ―The major conclusion from this survey
is that our organized systems of schooling and continuing
education and training are like big ships floating in a sea of
informal learning. If these education and training ships do
not pay increasing attention to the massive amount of
outside informal learning, many of them are likely to sink
into Titanic irrelevancy.‖ (Vader, 1998)
• In January 2005, an eLearning Guild survey of its
members and found that ―Over 70% of respondents found
or sought information on their own initiative…. These
results truly put more shape and depth to the 80 / 20 rule.
Not only does it confirm the significant frequency of
informal learning, it demonstrates that informal learning
shows up in many ways: e-Learning, traditional book study,
social learning, and experience.‖
• Canadian researcher Allen Tough, at a presentation at
Ontario Institute for Studies in Education of the University
of Toronto in 1999, said, ―Another finding was that we were
looking at all learning efforts, including ‗professionally
planned‘ or ‗academic or institutional‘ or whatever you want
to call them; formal. We found a 20/80% split. We found
about 20 percent of all major learning efforts were
institutionally organized, or it was like a driving school

86. instructor or piano instructor, something like that. It was
one-to-one, but it was still somebody you paid to teach
you, so it was a professional formal situation. And the other
80% was informal. We didn‘t know what to call it. So we
called it ‗professional plan‘ and ‗amateur plan‘, amateur
being a positive word, not a put-down. That‘s when I came
up with this idea of the iceberg as a metaphor, because so
much of it is invisible, because we were surprised to find
so much adult learning is sort of under the surface of the
ocean as it were. You just don‘t see it. You could forget it‘s
there unless you keep reminding yourself that it‘s there.‖
Princeton University Learning Philosophy
To ensure that real learning takes place and endures, we
emphasize and encourage a holistic approach by
integrating both formal and informal elements. We believe
that the most effective way to learn and develop a new skill
or behavior is to apply and practice it on the job and in real
life situations.
Our learning and development philosophy is built upon
how individuals internalize and apply what they learn
based on how they acquire the knowledge. We rely on the
70/20/10 formula* that describes how learning occurs:
70% from real life and on-the-job experiences, tasks and
problem solving. This is the most important aspect
of any learning and development plan.
20% from feedback and from observing and working with
role models.
10% from formal training.
We believe that the key elements to a successful learning
process include both the ―70/20/10 formula‖ and how
individuals internalize and apply what they‘ve learned.
Read more about the learning process.
· 70/20/10 learning concept was developed by
Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael

87. M. Lombardo at the Center for Creative Leadership
and is specifically mentioned in The Career
Architect Development Planner 3rd edition by
Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger.
How Managers Learn (in their own words) by Peter
Caseboe (2010). ―By far the most frequent and effective
learning activity is having a frequent chat with a colleague.
82% of managers will consult a colleague at least once a
month, and 83% say it is either very or fairly effective as a
means of helping them perform their role when faced with
an unfamiliar challenge.‖ ―In terms of the most frequently
used methods of learning to support a manager, our
survey showed the top five to be:
• informal chat with colleagues
• use of search engines
• trial and error
• on-the-job instruction
• use of professional literature‖
Anoother European example:
Bear in mind that the 80% and 20% are averages. Rough
averages. The lesson is that people learn a lot more about

88. their work informally than formally. Classes are generally
overrated; the wisdom of experience is frequently
undervalued. Novices are going to learn a greater
proportion formally; veterans will rely more on informal
learning. Formal works best with explicit; informal is best
for tacit.
FORMAL INFORMAL
When you dig down into the details, you‘ll find that all
learning is part formal and part informal. The only thing
worth discussing is the degree of formality or informality,
for it‘s never either/or.
What Would Ivan Illich Do?
[The next few pages summarize a presentation Jay
delivered in Sao Paolo on informal learning and the
philosophy of radical Austrian priest Ivan Illich.]
The watchword for today is CHANGE. Our world has been
turned upside down by the acceleration of time. (One of
your minutes contains as much activity as thousands of
your grandmother‘s minutes.) The dense interconnections
between ourselves and our environment have rendered
our simple world complex. The certainty of the clockwork
world of Newton has been replaced with unpredictability
emerging from the collisions of complex interactive
systems. The industrial age is in its death throes and in its
place a network era is arising.
The Changing Nature of Plants in Business

89. Ivan Illich, the radical Austrian priest who called for
―deschooling society‖ is more important to thinking about
how people learn now than when he was active forty years
ago. Illich thought school got in the way of learning, saying
―We have come to realize that for most men the right to
learn is curtailed by the obligation to attend school.‖
He contended that ―Schools are designed on the
assumption that there is a secret to everything in life... and
that only teachers can properly reveal these secrets.‖
Rather than establishing schools and training based on
what people should learn, Illich (and I) would begin by
providing access to the materials and people who can help
them learn what they want to know. Illich again, ―New
educational institutions would facilitate access for the
learner: to allow him to look into the windows of the control
room or the parliament if he cannot get in my the door.‖
Re-reading Illich‘s Deschooling Society21 to prepare for the
event at Vivo, I was astounded at how closely Illich‘s
thinking (before the advent of the internet) parallels my
own.
For Illich, giving people permission to learn things for
themselves was a fundamental human right. For people
engaged in business today, self-directed learning is the
only way to keep pace with change; it‘s become a business
survival skill.
Example of Illich Principles in Action: The University of
Phoenix
In 1976, John Sperling recruited me to develop the
business program for what became the University of
Phoenix.
21
Illich, I. Deschooling Society, 1971.
http://www.preservenet.com/theory/Illich/Deschooling/intro.html

90. Sperling‘s core goal was ―to meet the needs of working
and underserved students by giving them the chance to
earn a college degree. Flexible scheduling, faculty with
real-world knowledge and a consistent and effective
curriculum design can help make higher education
accessible to everyone.‖
Like Illich, Sperling sought provide access that would
enable people to learn for themselves. Years later, he told
me that when he conceived the University of Phoenix, not
a single college bookstore in America was open after 5:00
pm, cutting adult students out of the source of textbooks.
Illich called for four types of opportunity networks: learning
objects, peer matching, skills exchanges, and educators-
at-large.
The University of Phoenix created these networks by
focusing study around a live project, welcoming students of
all ages (average age was 35), using the workplace itself
as a source of learning, and using successful business
practitioners to teach instead of academics.
Twenty years later, Phoenix had become the largest
private university in the United States. Three years after
that, enrollment topped 100,000 students. Three more
years and enrollment was 200,000 students.
Examples of Illich Principles in the
Business Context
In the last twenty years of the twentieth century, the market
valuation of public companies flipped from tangibles (things
you could see, like plants and money in the bank) to
intangibles (invisible things like relationships, know-how,
and a compelling vision.)

91. This astounding reversal came up when, immediately
following my presentation, I enjoyed the privilege of talking
with Roberto Oliveria de Lima, Vivo‘s visionary president
and CEO. We conversed about what business Vivo is in.
Hardware and communications technology were not
mentioned. Instead, we spoke of intangibles such as
providing 57 million customers with networks that will
improve the quality of their lives. Planning for the World
Cup to be hosted by Brazil, Vivo‘s focus is on how the
facilities can benefit society after the last goal is kicked.
The very nature of work is changing. Until recently, people
were paid to follow instructions. Doing what you were told
was the rule for workers wearing white collars as well as
those wearing blue. Now, we are asking people to do what
Dan Pink22 calls ―conceptual work.‖ Workers are solving
problems whose answers don‘t appear in the rule books.
People do jobs that cannot be described in traditional job
descriptions.
Surviving in this new world means that learning becomes
the work. Everyone needs easy access to learning objects,
knowledgable collaborators, and veteran performers. Truth
be told, this is a bigger challenge than what we used to
think of as learning. I call it working smarter.
British Telecom is working smarter. A few years ago, its
training department could not keep up with the flow of new
products. They stopped developing costly courses to be
delivered by instructors around the globe. In their place,
they put inexpensive video cams. When a new product is
released, they record a question-and-answer session with
the product manager or other expert. The video goes up
shortly after it was produced. Illich would say British
Telecom is offering learning objects to its workforce.
Remember that Illich was writing about networks before we
had networks as we know them today. Yet if you envision a
22
Pink, Dan. A Whole New Mind, 2006. Riverhead Trade Press.

92. Craigslist shopping center for skills, it would be close to his
vision of peer matching. For example, I need information
about publishing in ePub (i.e. iPad) electronic book format.
My blog carries a notice of what I‘m looking for and directs
other interested parties to join my discussion board to
swap ideas.
Finding the right person for skill exchanges used to be
impossible in the U.S. intelligence community. Everything
was secret unless you could demonstrate a ―need to
know.‖ People working for the CIA were unaware of what
people were doing on similar projects at the NSA, the FBI,
the Defense Intelligence Agency, and so forth. The tragedy
of 9/11 was one outcome of people being caught
unawares because they were not working together.
The intelligence agencies put together blogs and a wiki to
share information widely. We assumed that analysts would
go after knowledge that way. As it turned out, the facts
were secondary. More importantly, analysts now had a
means to find out who was working in their area of interest.
This led to phone calls and lunch meetings, creating what
Illich would think of as skill exchanges.
Vivo Call Center Training Staff
The program of learning conversations in the call centers
of Vivo is another example of applying the genius of Ivan
Illich. In a separate session, I met with two dozen call
center training managers who have been implementing a
means of learning through peer-to-peer conversation in

93. lieu of formal training. The structure was set up by
Papagallo23, a performance improvement consultant
working with Vivo.
How did the call center workers take to the new form of
learning? They loved it. They began learning from one
another. The culture changed from discouraging questions
to championing them. Workers got up to speed more
quickly. Initial observations suggest that job satisfaction is
on the rise. (Turnover is the bugaboo of all call centers.
The demeaning nature and low prestige of the work create
dissatisfaction from the get-go.)
Call center staff are becoming more engaged in their work.
People brag about new discoveries. Learning
conversations are pouring over into the workscape.
Learn like a child
―Don‘t limit a child to your own learning, for he was born in
another time.‖ Rabbinical Saying. Photo: children reporters
at Vivo‘s Second Symposium on Learning.
The people who learned the most at the Rede Vivo
Educação were probably the several dozen children who
documented the event.
After my talk, they cornered me. Two were interviewers.
Another held a pocket video cam. Someone else held the
voice recorder. A third person snapped photos. They
asked what I thought about people no longer spending
significant time in libraries, I replied that libraries have
their place, but that we‘ve blessed to have so many other
sources.
The famed debates about whether Brittanica has more
substance than Wikipedia, how did I feel about that?
Brittanica never has fresh material, but Wikipedia is
23
http://papagallis.com.br/

94. perpetually being updated. Wikipedia reports on Lady
Gaga, Botox, and the world situation.
They asked why the internet useful for learning. Absent the
net, they would never have heard of such things.
With the net, they can connect to people and information
from around the world.
I told them about young people doing very professional
interviews like theirs whom I‘d met in Seattle. Nothing was
holding back their learning.
Iliich would have been ecstatic. These kids were out of the
classroom, making inquiries of the real world.
They are going to live a much different lives that those of
us who were taught to stay in our place.
Learning Ecologies24
Instructional designers and training departments used to
think their job was to prepare and develop courses. That
doesn‘t work very well today. Instead, designers and
trainers should be leveraging learning platforms.
Wordles25 are graphics that size words according to their
frequency in a piece of text. The wordle that follows
describes traditional instructional design and course-
building. What matters most appears to be instruction,
design, learning, model, cognitive, and theory.
Old Practice: Instructional design 1.0
Next Practice: Learning ecology design
What matters most in this view of the future: people,
information, work, need, time.
24
For more information, see jaycross.com. Check the Informal Learning
Page.
25
See http://wordle.net

95. Ivan Illich would be happy with our progress.
Rethinking learning in organizations
Connections
Everything is connected. You‘re linked to telephone
networks, satellite networks, cable feeds, power grids,
ATM networks, the banking system, the Web, intranets,
extranets and networks that are local, wide, wireless,
secure, virtual and peer-to-peer.
Social networks interconnect us in families, circles of
friends, neighborhood groups, professional associations,
task teams, business webs, value nets, user groups, flash
mobs, gangs, political groups, scout troops, bridge clubs,
12-step groups and alumni associations.
Human beings themselves are networks. Scientists are still
conceptualizing the human protocol stack, but they affirm
that our personal neural intranets share a common

96. topology with those of chimps and other animals. Once
again, everything is connected. Learning is a whole-body
experience.
Intel CEO Craig Barrett once said, ―We‘re racing down the
highway at 150 mph, and we know there‘s a brick wall up
ahead, but we don‘t know where.‖ We still don‘t know
where that wall is, but today the car would be hurtling
along at 1,800 mph.
In a world where we don‘t know what‘s coming next, what
constitutes good learning? We‘re in whitewater now, and
smooth-water sailing rules no longer apply. In whitewater,
successful learning means moving the boat downstream
without being dumped, preferably with style. In life,
successful learning means prospering with people and in
networks that matter, preferably enjoying the relationships
and knowledge.
Learning is that which enables you to participate
successfully in life, at work and in the groups that matter to
you. Learners go with the flow. Taking advantage of the
double meaning of ―network,‖ to learn is to optimize one‘s
networks.
The concept that learning is making good connections
frees us to think about learning without the chimera of
boring classrooms, irrelevant content and ineffective
schooling. Instead, the network model lets us take a
dispassionate look at our systems while examining nodes
and connections, seeking interoperability, boosting the
signal-to-noise ratio, building robust topologies, balancing
the load and focusing on process improvement.
Does looking at learning as networking take humans out of
the picture? Quite the opposite.
Most learning is informal; a network approach makes it
easier, more productive and more memorable to meet,

97. share and collaborate. Emotional intelligence promotes
interoperability with others. Expert locators connect you to
the person with the right answer. Imagine focusing the hive
mind that emerges in massive multiplayer games on
business. Smart systems will prescribe the apt way to
demonstrate a procedure, help make a decision or provide
a service, or transform an individual‘s self-image. Networks
will serve us instead of the other way around.
For tech networks, foundation meta-processing skills will
foster the growth of self-determined learning. Personal
knowledge management systems will store memories and
facilitate rapid knowledge sharing across one‘s network.
Alter-ego agents will seek out and present us with a
balance of normal alerts and fringy out-of-the-box wake-up
calls.
Learning is not enough
Learning is a necessary but insufficient condition for
working smarter.
Dictionaries define learning as acquiring knowledge and
skills. But we all know skilled, knowledgeable people who
don‘t get things done.

98. The academic literature abounds with models that usually
march through four sequential steps. They leave out
application of what‘s been learned. You could spin around
a circle like this without ever accomplishing anything.
Of course, learning doesn‘t work like this either. You brain
is not a computer stepping through linear processes. Quite
the contrary, your head contains a network without a
center, a complex chemistry set where sparks between
neurons form patterns that are always morphing,
recombining, and influencing one another. Before we get
into re-defining learning, here‘s my framework for boosting
brainpower.
Learning begins with a desire to accomplish something.
This applies to both individuals and organizations. While
the outcome may be murky, learning always begins with an
end in mind.
The Future Shape of Business
The structure of business, the role of workers and the
architecture of software are changing before our very eyes.
Business is morphing into flexible, self-organizing
components that operate in real time. Software is

99. becoming interoperable, open, ubiquitous and transparent.
Workers are learning in small chunks delivered to
individualized screens at the time of need. Learning is
becoming a core business process measured by key
performance indicators. Taken together, these changes
create a new kind of business environment—a business
singularity.
Businesses are evolving into networks. What happens
inside the walls is not nearly as important as the flow of
value from raw material to customer. Networks shared
among suppliers, partners and customers integrate the
business into a commercial ecosystem—a larger network.
Software is evolving into networks. The internet is the new
model for organization. Open networks that can talk with
one another are far more valuable than yesterday‘s
proprietary fortresses. As on the net, enterprise software
evolves, routes around damage and reaches out to form
new connections.
People are nodes enmeshed in networks with one another.
Our bodies and minds are networks with built-in firewalls
and filters. Outboard memory in the form of PDAs and
personal data stores supplement human wetware. The
biggest factor in individual success is the quality of one‘s
social networks.
In any thriving network, tentacles reach out to snare new
members. Growth begets growth until a tipping point is
reached. Then, expansion becomes explosive. The
rewards of membership become so high that everyone
must join.
We are about to witness a spectacular convergence of
networks of people and businesses. Workers and their
work are becoming synchronous and inseparable.
Colleagues and customers collaborate seamlessly.
Transparent software eliminates the business-IT divide.
Organizations focus on what they do best, outsourcing
everything else to the greater commercial ecosystem.
Network efficiencies eradicate the largest drag on

100. corporate performance: slack. Business becomes
instantaneous.
The environment in which people improve their
performance in this future business landscape is called a
workscape. It is what corporate learning can become in
three to five years. It takes place in a virtual workplace
where workers interact, learn and control the process of
creating value in real time. The virtual workplace results
from the internetworking of changes in business, software
and learning.
Networks are defined by the quality of their connections.
The successful business has people and connections so
good that value flows without friction. The successful
software environment connects so well that no one notices
it‘s there. The successful worker is so synchronized with
the challenges of work that she enters a state of flow.
We at the Internet Time Alliance would enjoy helping
you fulfill this vision. See us at internettimealliance.com

101. Back Matter
Bibliography
Aldrich, Clark. (2009). The Complete Guide to Simulations
and Serious Games. Pfeiffer
Aldrich, Clark. (2010). Unschooling Rules: 50 Perspectives
and Insights from Homeschoolers and Unschoolers on
Deconstructing Schools and Reconstructing Education.
Alexander, Christopher (1977). A Pattern Language:
Towns, Buildings, Construction. Oxford University Press,
USA
Alexander, Christopher (1979).The Timeless Way of
Building. Oxford University Press, USA
Allee, Verna. (1997). The Knowledge Evolution: Expanding
Organizational Intelligence. Butterworth-Heinemann
Allee, Verna. (2002). The Future of Knowledge: Increasing
Prosperity through Value Networks. Butterworth-
Heinemann
Brinkerhoff, R. O. & Gill, S. J. (1994). The Learning
Alliance: Systems Thinking in HRD. Jossey-Bass
Brown, John Seely & Duguid, Paul. (2000). The Social Life
of Information. Harvard Business School Press
Brown, John Seely & Hagel, John. (2005). The Only
Sustainable Advantage. Harvard Business School Press
Brown, John Seely & Hagel, John. (2010). The Power of
Pull. Harvard Business School Press

102. Brown, John Seely et alia. (2004). Storytelling in
Organizations. ButterworthHeineman
Brown, Juanita, and Isaacs, David. (2005). The World
Café. Berrett-Koehler Publishers
Conner, Marcia & Bingham, Tony. (2010). The New Social
Learning.
Conner, Marcia & Clawson, Jim. (2004). Creating a
Learning Culture. Cambridge University Press
Conner, Marcia. (2004). Learn More Now: Ten Simple
Steps to Learning Better. Wiley.
Cross, Jay. (2001). Implementing eLearning. ASTD Press.
Cross, Jay. (2003). Informal Learning, the Other 80%.
White paper found at http://internettime.com
Cross, Jay. (2005). Informal Learning: Rediscovering the
Natural Pathways that Inspire Innovation and Performance.
Pfeiffer.
Cross, Jay and O‘Driscoll, Tony. (2005, September) Gloria
Gery In Her Own Words. Performance Improvement
Quarterly. ISPI
Cross, Rob (2005). Network Roundtable at the University
of Virginia. On the web at:
https://webapp.comm.virginia.edu/networkroundtable/
Csikszentmihalyi, Mihaly. (1991). Flow: The Psychology of
Optimal Experience. Harper Perennial
Davis, Stan & Meyer, Christopher. (2003). It's Alive : The
Coming Convergence of Information, Biology, and
Business. Crown Business

103. Geary, Gloria. (1991). Electronic Performance Support
Systems. Ziff Institute.
Illich, Ivan. (1999). Deschooling Society. Marion Boyars
Publishers, Ltd.
Institute for Research on Learning. (1999) Seven
Principles of Learning.
Kelly, Kevin. (1995). Out of Control: The New Biology of
Machines, Social Systems and the Economic World.
Perseus Books
Kelly, Kevin. (1999). New Rules for the New Economy: 10
Radical Strategies for a Connected World. Penguin Books
Lehrer, Jonah. (2010) How We Decide. Mariner
Lehrer, Jonah. (2008) Proust Was a Neuroscientist.
Mariner
Leonard, George. (1968). Education & Ecstasy. Delacorte
Press
Leonard, George. (1992). Mastery: The Keys to Success
and Long-term Fulfillment. Plume Books
Locke, C., Weinberger, D., Levine, R., & Searles, Doc.
(2000). The Cluetrain Manifesto: The End of Business as
Usual. Perseus Books
Mager, Robert. (1992). What Every Manager Should Know
About Training. CEP Press
Malone, Tom. (2004). The Future of Work: How the New
Order of Business Will Shape Your Organization, Your
Management Style and Your Life. Harvard Business
School Press
Medina, John. (2009). Brain Rules. Pear Press

104. Pink, Daniel. (2005). A Whole New Mind: Moving from the
Information Age to the Conceptual Age. Riverhead
Pink, Daniel (2009). Drive. Riverhead.
Quinn, Clark (2005). Engaging Learners. Pfeiffer.
Rummler, Geary and Brache, Alan. (1995). Improving
Performance, How to Manage the White Space on the
Organization Chart. Jossey-Bass
Seligman, Marty. (1991). Learned Optimism: How to
Change Your Mind and Your Life. Free Press
Shirky, Clay. (2009). Here Comes Everybody: The Power
of Organizing Without Organizations. Penguin
Siemens, George. (2006). Knowing Knowledge. web
Stafford & Weiss. (2005). Mind Hacks. O‘Reilly Media
Stewart, Tom. (2003). The Wealth of Knowledge:
Intellectual Capital and the Twenty-first Century
Organization. Currency
Weinberger, David. (2008). Everything is Miscellaneous.
Holt
Wenger, Etienne; McDermott, Richard; and Snyder,
William M. Snyder. (2002). Cultivating Communities of
Practice. Harvard Business School Press
Wenger, Etienne; White, Nancy; and Smith, John D.
(2009). Digital Habitats, stewarding technology for
communities. CPSquare.
104
I am in debt to the inspiring people I‘ve met and at least
chatted with since forming Internet Time Group, among

105. them Donald Clark, Marcia Conner, Dan Pink, Don
Norman, John Hagel, John Seely Brown, Jon Husband,
Malcolm Gladwell, Robert Scoble, Doug Engelbart, Ted
Nelson, Stewart Brand, Ellen Wagner, Stephen Downes,
Dave Wilkins, Howard Rheingold, Peter Fingar, Howard
Gardner, Chris Pirillo, Ray Kurzweil, Wil Wright, Jaron
Lanier, Paul Saffo, Regis McKenna, Ellen Langer, John
Medina, Dave Gray, Kevin Wheeler, Bob Horn, Jerry
Michalski, David Weinberger, Marty Seligman, Clay Shirky,
David Sibbet, Andy McAfee, Juanita Brown, David
Cooperrider, Etienne Wenger, Nancy White, George
Siemens, Mark Oehlert, Tom Stewart, Verna Allee, and
maybe you as well.
Jane Hart, Clark Quinn, Harold Jarche, Charles Jennings,
and I participate in a braintrust we call Internet Time
Alliance. We learn from one another and collaborate on
projects. Our multi-disciplinary group never ceases to push
my thinking on working smarter.
Jay Cross is the Johnny Appleseed of informal
learning. His calling is to help business people improve
their performance on the job and find satisfaction in life.
The Internet Time Alliance, which he chairs, helps
corporations and governments use networks to accelerate
performance.
Jay has challenged conventional wisdom about how adults
learn since designing the first business degree program
offered by the University of Phoenix. He is author of
Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways
that Inspire Innovation and Performance and numerous
other books and articles.
Jay served as CEO of eLearning Forum for its first five
years, was the first to use the term eLearning on the web,
and has keynoted such conferences as Online Educa
(Berlin), I-KNOW (Austria), Research Innovations in
Learning (U.S.), Emerging eLearning (Abu Dhabi), Training

106. (U.S.), Quality in eLearning (Bogotá), LearnX (Melbourne),
and Learning Technology (London).
He is a graduate of Princeton University and Harvard
Business School. Jay and his wife Uta live with their
miniature longhaired dachshund in the hills of Berkeley,
California.