O documento discute princípios para a boa utilização de orçamentos em empresas, incluindo: (1) apoio da alta administração é fundamental; (2) envolvimento dos administradores responsáveis no processo de planejamento é importante; (3) o sistema deve gerar informações focadas apenas em diferenças significativas entre o planejado e o realizado.
O documento discute os conceitos e objetivos do planejamento e controle orçamentário. O orçamento é a ferramenta central para planejar e controlar as operações da empresa, envolvendo todos os setores. Ele permite estabelecer objetivos, autorizar recursos e avaliar desempenhos. No entanto, requer flexibilidade para permitir ajustes aos gestores.
O documento discute os diferentes tipos de departamentalização em organizações, incluindo departamentalização por função, produto, território, cliente, processo, projeto, matricial e mista. A departamentalização divide o trabalho da organização em unidades distintas com base em critérios como funções similares, produtos, localização geográfica ou necessidades de clientes. A maioria das organizações usa vários tipos de departamentalização de acordo com cada nível ou unidade.
O documento discute as técnicas de estruturação organizacional utilizadas para integrar, coordenar e controlar as atividades de uma empresa. Ele explica os tipos de estrutura formal e informal e as vantagens e desvantagens de departamentalizar uma organização por quantidade, processos, produtos, turnos, funções, projetos, matriz, área geográfica e clientes. O objetivo é mostrar como essas técnicas auxiliam no controle, organização e tomada de decisão de processos produtivos.
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos Grupo Treinar
Este documento descreve um curso sobre Gestão por Processos de Negócios (BPM). O curso ensina técnicas e metodologias para mapear, analisar e melhorar os processos de uma organização, com foco em desenvolver competências profissionais em BPM. O curso também aborda como BPM pode melhorar a eficiência, eficácia e visão estratégica de uma organização.
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por ProcessosGrupo Treinar
Este documento descreve um curso sobre Gestão por Processos de Negócios (BPM). O curso ensina técnicas e metodologias para mapear, analisar e melhorar os processos de uma organização, com foco em competências profissionais para gestão de processos. O curso também aborda como a gestão por processos pode melhorar a eficiência, eficácia e visão sistêmica de uma organização.
O documento discute os conceitos e formas de departamentalização em organizações. A departamentalização é a divisão do trabalho por especialização ou agrupamento de atividades de acordo com critérios como função, produto, território ou processo. Existem várias formas como funções, produtos, clientes, projetos ou abordagens mistas, e a escolha depende da estrutura e objetivos de cada organização.
O documento anuncia a 4a Conferência Anual sobre Gestão Estratégica da Controladoria, que irá ocorrer nos dias 20 e 21 de outubro de 2011 em São Paulo. A conferência contará com painéis, estudos de caso, workshops e debates sobre temas como orçamento participativo, apoio a decisões estratégicas, gestão de riscos, processos pós-IFRS e cooperação entre controladoria e outras áreas. Grandes empresas confirmaram presença no evento.
Este documento discute os principais tipos de departamentalização em organizações, que incluem departamentalização por funções, produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo e projetos. Ele descreve as vantagens e desvantagens de cada tipo de departamentalização e discute em que circunstâncias cada um é mais apropriado. O documento fornece uma visão geral abrangente dos principais critérios usados para estruturar departamentos dentro de uma organização.
O documento discute os conceitos e objetivos do planejamento e controle orçamentário. O orçamento é a ferramenta central para planejar e controlar as operações da empresa, envolvendo todos os setores. Ele permite estabelecer objetivos, autorizar recursos e avaliar desempenhos. No entanto, requer flexibilidade para permitir ajustes aos gestores.
O documento discute os diferentes tipos de departamentalização em organizações, incluindo departamentalização por função, produto, território, cliente, processo, projeto, matricial e mista. A departamentalização divide o trabalho da organização em unidades distintas com base em critérios como funções similares, produtos, localização geográfica ou necessidades de clientes. A maioria das organizações usa vários tipos de departamentalização de acordo com cada nível ou unidade.
O documento discute as técnicas de estruturação organizacional utilizadas para integrar, coordenar e controlar as atividades de uma empresa. Ele explica os tipos de estrutura formal e informal e as vantagens e desvantagens de departamentalizar uma organização por quantidade, processos, produtos, turnos, funções, projetos, matriz, área geográfica e clientes. O objetivo é mostrar como essas técnicas auxiliam no controle, organização e tomada de decisão de processos produtivos.
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Este documento descreve um curso sobre Gestão por Processos de Negócios (BPM). O curso ensina técnicas e metodologias para mapear, analisar e melhorar os processos de uma organização, com foco em desenvolver competências profissionais em BPM. O curso também aborda como BPM pode melhorar a eficiência, eficácia e visão estratégica de uma organização.
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Este documento descreve um curso sobre Gestão por Processos de Negócios (BPM). O curso ensina técnicas e metodologias para mapear, analisar e melhorar os processos de uma organização, com foco em competências profissionais para gestão de processos. O curso também aborda como a gestão por processos pode melhorar a eficiência, eficácia e visão sistêmica de uma organização.
O documento discute os conceitos e formas de departamentalização em organizações. A departamentalização é a divisão do trabalho por especialização ou agrupamento de atividades de acordo com critérios como função, produto, território ou processo. Existem várias formas como funções, produtos, clientes, projetos ou abordagens mistas, e a escolha depende da estrutura e objetivos de cada organização.
O documento anuncia a 4a Conferência Anual sobre Gestão Estratégica da Controladoria, que irá ocorrer nos dias 20 e 21 de outubro de 2011 em São Paulo. A conferência contará com painéis, estudos de caso, workshops e debates sobre temas como orçamento participativo, apoio a decisões estratégicas, gestão de riscos, processos pós-IFRS e cooperação entre controladoria e outras áreas. Grandes empresas confirmaram presença no evento.
Este documento discute os principais tipos de departamentalização em organizações, que incluem departamentalização por funções, produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo e projetos. Ele descreve as vantagens e desvantagens de cada tipo de departamentalização e discute em que circunstâncias cada um é mais apropriado. O documento fornece uma visão geral abrangente dos principais critérios usados para estruturar departamentos dentro de uma organização.
O documento discute os tipos de departamentalização ou estruturação organizacional. Ele apresenta e descreve brevemente os seguintes tipos: por área geográfica, clientes, contingência ambiental, funcional, mercado/UEN, quantidade, processo, produto/serviços, projeto, matricial e força-tarefa. Imagens ilustrativas são fornecidas para cada tipo.
O documento discute a departamentalização por processo, onde as pessoas são agrupadas de acordo com os processos que realizam. Apresenta os conceitos de processo, modelos de departamentalização por processo e suas vantagens como foco no cliente e melhor coordenação do trabalho.
1) O controle estratégico visa monitorar o desempenho geral da empresa a longo prazo, comparando resultados com padrões estabelecidos e tomando ações corretivas quando necessário.
2) Existem diferentes tipos de controles como financeiros, de produção e qualidade que avaliam diversos aspectos das atividades empresariais.
3) O processo de controle estratégico envolve estabelecer padrões, avaliar desempenho, comparar com padrões e tomar medidas corretivas.
O documento discute os tipos de departamentalização em organizações. A
departamentalização teve início na Teoria Clássica para aumentar a eficiência agrupando
atividades similares. Existem vários critérios para agrupar atividades em departamentos,
como função, localização, produto, cliente e processo. Não existe um modelo ideal e é
necessário buscar equilíbrio entre eficiência e satisfação dos funcionários.
Controladoria sob o_enfoque_da_gestão_econômica_prof_leandro_faccini_16_out2013Leandro Faccini
1. O documento discute os conceitos de controladoria sob a perspectiva da gestão econômica e outros modelos de controladoria. 2. Apresenta a definição, origem, missão, funções e papel da controladoria no processo de tomada de decisão e geração de lucro das empresas. 3. Também descreve o Modelo GECON e outros modelos como o ABC.
Controladoria nas organizaçõesO surgimento da contraoladoria nas organizaçõesSandro José Silva
O documento discute o surgimento da controladoria nas organizações. A controladoria é definida como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos que se ocupa da gestão econômica das empresas para orientá-las à eficácia. A controladoria tem como missão otimizar os resultados econômicos da empresa garantindo sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas áreas. A controladoria é responsável por informar, influenciar e organizar a administração para cumprir os objetivos definidos.
O documento discute os conceitos e tipos de departamentalização em organizações. Apresenta seis tipos de departamentalização: por função, por produto/serviço, por localização geográfica, por cliente, por fase do processo e por projetos. Explora em mais detalhes a departamentalização por função, por produto/serviço e geográfica.
Artigo apresentando o conceito de Executive Dashboard derivado do Balanced Scorecard e facilitado pela aplicação da metodologia Strategic Activity System.
O documento descreve os principais conceitos relacionados à organização e gestão de empresas, incluindo estrutura organizacional, departamentalização, coordenação horizontal e vertical, além de fatores como estratégia, ambiente, tecnologia e tamanho da organização que influenciam o desenho organizacional. Também aborda a função de direção e gestão de recursos humanos.
O documento discute os principais obstáculos à implementação LEAN e propõe soluções. Identifica resistência à mudança como um grande obstáculo, especialmente quando requer mudança cultural. A implementação LEAN requer envolvimento das pessoas através de comunicação efetiva e guiá-las, não mandá-las, a mudar.
Michael Rosemann & ELO Group - Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
O documento discute os conceitos e funções da Controladoria. A Controladoria é um órgão administrativo responsável por estabelecer a base conceitual e disseminar conhecimento sobre sistemas de informações, controle e gestão. Suas principais funções incluem subsidiar o processo de gestão, apoiar a avaliação de desempenho e resultados, gerir sistemas de informações e atender aos gestores do mercado. A Controladoria utiliza-se dos processos de gestão e sistemas de informações como instrumentos fundamentais para o desempenho de
O documento discute os conceitos e princípios de orçamento, comparando orçamentos participativos versus ditatoriais. Apresenta vantagens e desvantagens de cada tipo de orçamento, além de possíveis motivos para falhas no processo orçamentário e críticas comuns ao método.
O documento discute os conceitos de controladoria e seu papel no processo de gestão de negócios. A controladoria fornece instrumentos como orçamentos e análises de desempenho para apoiar a tomada de decisão e assegurar a otimização dos resultados da organização. O controller é responsável por gerar informações e comparar o desempenho real com o esperado.
MBA em Controladoria - Aula 1 - Introdução e Conceitos de Investimentos e Pro...Kenneth Corrêa
Este documento fornece informações sobre projetos de investimento e gestão de projetos. Ele discute conceitos como avaliação de projetos de investimento usando métodos como TMA, payback e VPL. Também aborda etapas para elaborar um projeto, como justificativa, objetivos, cronograma e orçamento. A aula visa ensinar os principais conceitos e ferramentas para análise e gestão eficiente de projetos de investimento.
Este documento discute o papel da controladoria no controle organizacional de empresas. A controladoria é responsável por fornecer informações gerenciais para auxiliar na tomada de decisões e monitoramento do desempenho da organização. Ela utiliza sistemas de informação para integrar as diferentes áreas e garantir que a empresa alcance seus objetivos e metas de forma eficiente. A controladoria também contribui para a melhoria do modelo de gestão adotado e para a otimização dos resultados econômicos da organização.
Este documento discute o módulo sobre controle orçamentário. Ele aborda a apresentação do módulo, seus objetivos de aprendizagem, escopo dos conteúdos e revisões. Os tópicos incluem orçamentos, controle orçamentário, tipos de orçamentos e suas características, vantagens, desvantagens e o processo de controle.
1) O documento descreve um treinamento interno sobre planejamento e controle orçamentário utilizando o sistema SIGAPCO. Ele inclui o roteiro do treinamento com 14 tópicos e informações sobre planejamento orçamentário.
2) É apresentado o conceito de orçamento descentralizado e as características e benefícios do sistema SIGAPCO para planejamento e controle orçamentário.
3) São descritos os principais componentes do processo orçamentário no SIGAPCO, incluindo definição de contas, classes, usuários e relatórios
1) O documento discute conceitos-chave do controle de gestão, incluindo objetivos, princípios e processos.
2) É destacada a importância da descentralização de decisões e da responsabilização de gestores.
3) O controle de gestão visa estimular gestores a atingirem objetivos estratégicos da empresa.
Este documento discute os conceitos e funções da Controladoria. Resume que a Controladoria evoluiu da Contabilidade tradicional para fornecer informações úteis aos gestores. Sua missão é assegurar a otimização dos resultados da organização por meio de instrumentos como o processo de gestão e sistemas de informação.
O documento discute conceitos teóricos sobre orçamento empresarial, incluindo sua definição, importância, tipos e etapas de elaboração. O orçamento é uma ferramenta essencial de planejamento e controle que permite às empresas antecipar cenários futuros e alcançar seus objetivos de forma eficiente.
O documento discute os tipos de departamentalização ou estruturação organizacional. Ele apresenta e descreve brevemente os seguintes tipos: por área geográfica, clientes, contingência ambiental, funcional, mercado/UEN, quantidade, processo, produto/serviços, projeto, matricial e força-tarefa. Imagens ilustrativas são fornecidas para cada tipo.
O documento discute a departamentalização por processo, onde as pessoas são agrupadas de acordo com os processos que realizam. Apresenta os conceitos de processo, modelos de departamentalização por processo e suas vantagens como foco no cliente e melhor coordenação do trabalho.
1) O controle estratégico visa monitorar o desempenho geral da empresa a longo prazo, comparando resultados com padrões estabelecidos e tomando ações corretivas quando necessário.
2) Existem diferentes tipos de controles como financeiros, de produção e qualidade que avaliam diversos aspectos das atividades empresariais.
3) O processo de controle estratégico envolve estabelecer padrões, avaliar desempenho, comparar com padrões e tomar medidas corretivas.
O documento discute os tipos de departamentalização em organizações. A
departamentalização teve início na Teoria Clássica para aumentar a eficiência agrupando
atividades similares. Existem vários critérios para agrupar atividades em departamentos,
como função, localização, produto, cliente e processo. Não existe um modelo ideal e é
necessário buscar equilíbrio entre eficiência e satisfação dos funcionários.
Controladoria sob o_enfoque_da_gestão_econômica_prof_leandro_faccini_16_out2013Leandro Faccini
1. O documento discute os conceitos de controladoria sob a perspectiva da gestão econômica e outros modelos de controladoria. 2. Apresenta a definição, origem, missão, funções e papel da controladoria no processo de tomada de decisão e geração de lucro das empresas. 3. Também descreve o Modelo GECON e outros modelos como o ABC.
Controladoria nas organizaçõesO surgimento da contraoladoria nas organizaçõesSandro José Silva
O documento discute o surgimento da controladoria nas organizações. A controladoria é definida como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos que se ocupa da gestão econômica das empresas para orientá-las à eficácia. A controladoria tem como missão otimizar os resultados econômicos da empresa garantindo sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas áreas. A controladoria é responsável por informar, influenciar e organizar a administração para cumprir os objetivos definidos.
O documento discute os conceitos e tipos de departamentalização em organizações. Apresenta seis tipos de departamentalização: por função, por produto/serviço, por localização geográfica, por cliente, por fase do processo e por projetos. Explora em mais detalhes a departamentalização por função, por produto/serviço e geográfica.
Artigo apresentando o conceito de Executive Dashboard derivado do Balanced Scorecard e facilitado pela aplicação da metodologia Strategic Activity System.
O documento descreve os principais conceitos relacionados à organização e gestão de empresas, incluindo estrutura organizacional, departamentalização, coordenação horizontal e vertical, além de fatores como estratégia, ambiente, tecnologia e tamanho da organização que influenciam o desenho organizacional. Também aborda a função de direção e gestão de recursos humanos.
O documento discute os principais obstáculos à implementação LEAN e propõe soluções. Identifica resistência à mudança como um grande obstáculo, especialmente quando requer mudança cultural. A implementação LEAN requer envolvimento das pessoas através de comunicação efetiva e guiá-las, não mandá-las, a mudar.
Michael Rosemann & ELO Group - Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
O documento discute os conceitos e funções da Controladoria. A Controladoria é um órgão administrativo responsável por estabelecer a base conceitual e disseminar conhecimento sobre sistemas de informações, controle e gestão. Suas principais funções incluem subsidiar o processo de gestão, apoiar a avaliação de desempenho e resultados, gerir sistemas de informações e atender aos gestores do mercado. A Controladoria utiliza-se dos processos de gestão e sistemas de informações como instrumentos fundamentais para o desempenho de
O documento discute os conceitos e princípios de orçamento, comparando orçamentos participativos versus ditatoriais. Apresenta vantagens e desvantagens de cada tipo de orçamento, além de possíveis motivos para falhas no processo orçamentário e críticas comuns ao método.
O documento discute os conceitos de controladoria e seu papel no processo de gestão de negócios. A controladoria fornece instrumentos como orçamentos e análises de desempenho para apoiar a tomada de decisão e assegurar a otimização dos resultados da organização. O controller é responsável por gerar informações e comparar o desempenho real com o esperado.
MBA em Controladoria - Aula 1 - Introdução e Conceitos de Investimentos e Pro...Kenneth Corrêa
Este documento fornece informações sobre projetos de investimento e gestão de projetos. Ele discute conceitos como avaliação de projetos de investimento usando métodos como TMA, payback e VPL. Também aborda etapas para elaborar um projeto, como justificativa, objetivos, cronograma e orçamento. A aula visa ensinar os principais conceitos e ferramentas para análise e gestão eficiente de projetos de investimento.
Este documento discute o papel da controladoria no controle organizacional de empresas. A controladoria é responsável por fornecer informações gerenciais para auxiliar na tomada de decisões e monitoramento do desempenho da organização. Ela utiliza sistemas de informação para integrar as diferentes áreas e garantir que a empresa alcance seus objetivos e metas de forma eficiente. A controladoria também contribui para a melhoria do modelo de gestão adotado e para a otimização dos resultados econômicos da organização.
Este documento discute o módulo sobre controle orçamentário. Ele aborda a apresentação do módulo, seus objetivos de aprendizagem, escopo dos conteúdos e revisões. Os tópicos incluem orçamentos, controle orçamentário, tipos de orçamentos e suas características, vantagens, desvantagens e o processo de controle.
1) O documento descreve um treinamento interno sobre planejamento e controle orçamentário utilizando o sistema SIGAPCO. Ele inclui o roteiro do treinamento com 14 tópicos e informações sobre planejamento orçamentário.
2) É apresentado o conceito de orçamento descentralizado e as características e benefícios do sistema SIGAPCO para planejamento e controle orçamentário.
3) São descritos os principais componentes do processo orçamentário no SIGAPCO, incluindo definição de contas, classes, usuários e relatórios
1) O documento discute conceitos-chave do controle de gestão, incluindo objetivos, princípios e processos.
2) É destacada a importância da descentralização de decisões e da responsabilização de gestores.
3) O controle de gestão visa estimular gestores a atingirem objetivos estratégicos da empresa.
Este documento discute os conceitos e funções da Controladoria. Resume que a Controladoria evoluiu da Contabilidade tradicional para fornecer informações úteis aos gestores. Sua missão é assegurar a otimização dos resultados da organização por meio de instrumentos como o processo de gestão e sistemas de informação.
O documento discute conceitos teóricos sobre orçamento empresarial, incluindo sua definição, importância, tipos e etapas de elaboração. O orçamento é uma ferramenta essencial de planejamento e controle que permite às empresas antecipar cenários futuros e alcançar seus objetivos de forma eficiente.
O documento discute os conceitos e objetivos do orçamento, bem como seu papel no planejamento, controle e execução das atividades de uma empresa. O orçamento é definido como um plano administrativo que expressa as ações futuras da empresa para um determinado período e auxilia na tomada de decisão.
1. O documento discute a importância do orçamento na gestão financeira de empresas.
2. Ele explica conceitos como orçamento mestre, orçamentos operacional e financeiro e como esses orçamentos podem ser divididos e utilizados.
3. Também apresenta demonstrações contábeis como balanço patrimonial, DRE, fluxo de caixa e enquadramentos tributários utilizados no Brasil, como Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real.
4ª Aula Finanças Corporativas - Orçamento Empresarial.pptxPedro Luis Moraes
O documento discute o orçamento empresarial como um instrumento de planejamento de curto prazo que projeta receitas e gastos para se alcançar o lucro desejado no ano seguinte. Também aborda os princípios para implantação de orçamento, como envolvimento da alta administração e expectativas realistas, e as etapas para elaboração do orçamento, incluindo projeção de vendas e aprovação da demonstração do resultado projetada.
Orçamento empresarial base zero e incremental por tomislav femenickMaxsuel Pereira
O documento discute a importância da elaboração de orçamentos empresariais para o controle de custos e projeção de vendas. Ele explica que os orçamentos devem cobrir todas as áreas da empresa e ser elaborados com a participação de todos os departamentos. Além disso, destaca métodos como o orçamento base zero e incremental e a necessidade de relatórios que permitam acompanhar os resultados.
O documento discute os conceitos e processos de planejamento orçamentário. Ele define orçamento, apresenta seus objetivos e propósitos, e descreve os modelos de processo orçamentário de forma a promover a participação de todas as áreas da empresa.
O documento discute a administração participativa, definindo-a como um conjunto de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que incentivam a participação de todos no processo de administração, visando o comprometimento total com os resultados. Para implantá-la, é necessário harmonizar sistemas, condições organizacionais e comportamentos, além de definir claramente os objetivos a serem alcançados.
O documento discute conceitos e estratégias de planejamento estratégico, incluindo: 1) Estabelecer uma visão e valores para guiar a organização; 2) Analisar oportunidades e ameaças no ambiente externo; 3) Examinar os pontos fortes e fracos internos da organização.
Sysphera White Paper- Gerenciando Desempenho em uma Economia DinâmicaSysphera Tecnologia
O documento discute os desafios de gerenciar o desempenho empresarial em uma economia dinâmica e como soluções de Comprehensive Performance Management (CPM) podem ajudar as empresas, especialmente as de porte médio. Ele descreve os processos de planejamento, orçamentação e previsão e como uma boa solução de CPM deve fornecer agilidade, flexibilidade e transparência para lidar com mudanças rápidas.
Este documento discute a importância da atuação de gerentes na implementação de estratégias organizacionais. Aponta que gerentes precisam estimular comportamentos alinhados à estratégia entre funcionários e direcionar processos de alocação e uso de recursos. Relata experiências de empresas participantes do CREST que ilustram desafios quando a corrente de ações gerenciais é quebrada ou há contradições entre estratégias de inovação e modelos financeiros rígidos.
O documento discute a disciplina de Contabilidade de Custos em uma faculdade. Apresenta os objetivos do curso, o conteúdo programático organizado em unidades didáticas, referências bibliográficas recomendadas e a metodologia de ensino que inclui aulas expositivas e trabalhos individuais e em grupo. Também descreve os critérios de avaliação dos alunos e as regras sobre justificativa de faltas.
1. O documento discute a importância da contabilidade de custos na estrutura das empresas e como ferramenta de auxílio à administração em todas as suas áreas. 2. Ele explica o papel do controller e como a contabilidade de custos funciona como um sistema de informação contábil. 3. O documento também aborda a importância de se ter um sistema integrado de informações que supra as necessidades de todos os níveis hierárquicos da empresa.
O documento discute como as empresas podem avaliar a maturidade de seus processos de gestão de ativos em relação às melhores práticas, por meio de uma avaliação alinhada com os padrões PAS55 e ISO55000. A avaliação identifica lacunas entre o nível atual e desejado de cada área e fornece recomendações para um plano de melhoria. O resultado é um "mapa do tesouro" que mostra a maturidade global e guia a elaboração de um plano estratégico coordenado para alcançar os objetivos organizacionais
1) A Contabilidade Gerencial auxilia na tomada de decisão gerencial através da construção de um banco de dados com informações financeiras e econômicas.
2) Esse banco de dados é usado para gerar relatórios úteis aos gestores em suas análises e decisões, requerendo adaptações nos princípios da Contabilidade Financeira.
3) A departamentalização e a contabilidade por responsabilidade são métodos que permitem apropriar custos de forma precisa e responsabilizar pessoas pelos resultados.
O documento discute um livro de Robert Kaplan e David Norton sobre a implementação e execução efetiva de estratégias nas empresas. Eles propõem um "sistema de gestão de circuito fechado" que integra a formulação, planejamento, execução e monitoramento da estratégia de forma contínua através dos sistemas e processos da empresa.
Semelhante a 12 2 CapíTulo 02 OrçEmpr ImplantaçãO (20)
O documento discute princípios para a boa utilização de orçamentos, incluindo o apoio da alta administração, a participação dos gestores nas etapas de planejamento e controle, e a geração de relatórios focados em desvios significativos. Também aborda a adequação do sistema orçamentário à estrutura organizacional da empresa e os tipos de centros de responsabilidade.
O documento introduz conceitos fundamentais da economia, como a definição de economia como ciência que estuda a produção, circulação, distribuição e consumo de bens e serviços. Apresenta as diferenças entre ciência econômica e doutrina econômica e discute as primeiras manifestações do pensamento econômico na Grécia, Roma e Idade Média, assim como o mercantilismo, a escola fisiocrática e a escola clássica.
O documento discute a importância do orçamento empresarial para o planejamento e controle gerencial. O professor Paulo César Galetto apresenta um cronograma detalhado para o curso de Orçamento Empresarial, incluindo os tópicos a serem discutidos em cada aula, como orçamentos de vendas, produção, custos e caixa. O curso visa capacitar os alunos em técnicas modernas de gestão orçamentária e financiamento.
Este documento discute as premissas orçamentárias, que são princípios que guiam o processo de orçamento. Ele descreve fatores externos como cenário econômico, taxas de inflação, juros e câmbio que devem ser projetados. Também discute índices de desempenho administrativo, operacional e financeiro que estabelecem padrões de excelência.
Este documento apresenta o plano de aula para a disciplina de Orçamento Empresarial ministrada pelo professor Paulo César Galetto. O plano inclui o cronograma de aulas com os tópicos a serem cobrados, critérios de avaliação, ementa, objetivos e bibliografia para o curso.
Este documento discute as premissas orçamentárias, que são princípios que guiam o processo de orçamento. Ele descreve alguns fatores externos importantes a serem projetados, como cenário econômico, taxas de inflação, juros e câmbio. Também discute índices de desempenho que estabelecem padrões de excelência para áreas administrativas, operacionais e financeiras.
Este documento apresenta o plano de aula para a disciplina de Orçamento Empresarial ministrada pelo professor Paulo César Galetto. O plano inclui o cronograma de aulas com os tópicos a serem abordados em cada data, os objetivos da disciplina, a metodologia de ensino e os critérios de avaliação.
Este documento discute métodos de projeção de vendas para orçamentos empresariais. Aborda métodos estatísticos para vendas pulverizadas e métodos discricionários baseados no julgamento de especialistas para vendas concentradas. Também explica como projetar vendas usando variáveis como crescimento do PIB através de regressão linear.
O documento discute princípios para a boa utilização de orçamentos, incluindo o apoio da alta administração, a participação dos gestores nas etapas de planejamento e controle, e a geração de relatórios focados em desvios significativos. Também aborda a adequação do sistema orçamentário à estrutura organizacional da empresa e os tipos de centros de responsabilidade.
1. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Parte – 02 – Implantação e utilização do Sistema
Orçamentário Data____/____/____
Neste capítulo, você aprenderá:
Sobre os princípios da boa utilização dos orçamentos;
Sobre a adequação do sistema de orçamentos à estrutura organizacional da empresa;
Responsabilidades;
“É impossível você segurar uma tocha para iluminar o caminho dos outros
sem que o seu fique muito mais claro.” Bem Sweetland.
Princípios da boa utilização de orçamentos
Tanto a introdução de um sistema orçamentário em uma empresa que até então não o
utilizava quanto a sua utilização regular durante anos seguidas requerem, para um
aproveitamento adequado das vantagens existentes bem como para a supuração das limitações
mencionadas no capitulo anterior a obediência a alguns princípios ou condições fundamentais que
a seguir enumeramos:
a) E indispensável que a alta cúpula administrativa da empresa apoie a utilização do sistema em
seus vários aspectos. Desse modo, estaremos esperando que a alta administração entenda a
natureza e os elementos básicos da elaboração de orçamentos, esteja convencida de sua utilidade
para a empresa — afinal de contas, trata-se da formalização dos procedimentos de planejamento e
controle das operações anuais e mostre-se disposta a empregar toda a sua atenção e os recursos
da empresa para o bom andamento dessas tarefas.
Este apoio é fundamental para que o orçamento não seja cada vez mais apenas um
exercício conduzido pelo gerente de orçamentos, mas, ao contrário, envolva todos os indivíduos
com responsabilidades administrativas, de tal sorte que eles vejam no orçamento um instrumento
de racionalização de suas tarefas.
b) Também é preciso que o uso do sistema preveja, através de um roteiro (calendário) apropriado, o
envolvimento deliberado dos administradores responsáveis pelo sucesso das operações da
empresa, para que possam participar do processo de planejamento. Isso deve começar pela sua
atenção ao fornecimento de dados para a montagem dos diversos orçamentos Marciais, dados
esses que devem refletir os seus conhecimentos e/ou estudos apropriados dos segmentos das
operações pelos quais são responsáveis.
A participação dos indivíduos afetados no processo de elaboração do orçamento visa
diminuir o impacto negativo de imposições arbitrárias, de cima para baixo, bem como aumentar o
interesse e o envolvimento de cada administrador na condução das atividades de cuja supervisão
está encarregado. Estamos, logicamente, partindo da premissa de que esse é um importante fator
motivador para o administrador.
Outros aspectos importantes deste princípio são:
(1) a orientação da alta direção, como fronteira para a participação de níveis inferiores, tanto
limitando a extensão do processo quanto impedindo que os participantes se sintam perdidos
pela falta de parâmetros que coloquem suas projeções dentro de um contexto mais firme, e;
(2) o feto evidente de que através dessa participação de níveis intermediários a alta
administração também deverá conseguir aumentar o apoio que os administradores
subalternos proporcionarão aos planos que visem à consecução dos objetivos que
porventura a eles tenham sido transmitidos ou "vendidos".
Prof. Paulo César 18
2. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
3) E indispensável que o sistema, particularmente na sua fase de acompanhamento e
controle, gere informações que dêem destaque apenas às diferenças significativas entre o
desempenho planejado e o desempenho efetivo, como elemento para decisões posteriores
pelos destinatários das informações.
Se isso não for feito, boa parte das vantagens da formalização inerente ao uso de
orçamentos estarão perdidas, pois os executivos que receberem todas as informações de controle
não poderão diminuir o seu envolvimento com as decisões do dia-a-dia, e o seu tempo não estará
sendo empregado na medida do seu custo para a empresa.
Welsch denomina este princípio "administração por exceção", ou seja, insiste em que é
preciso fazer com que os executivos se ocupem com os aspectos incomuns da comparação entre
realizado e planejado.
Entretanto, o incomum também é significativo ou relevante. Ou seja, para uma obediência
correta a este princípio também é necessário haver critérios para que se possa dizer quando uma
variação ou diferença entre o realizado e o planejado é digna de maior atenção e de medidas
subseqüentes. Em uma empresa, 10% de diferença entre o realizado e o planejado podem ser
significativos, e em outra empresa não. Isto dependerá, principalmente, do grau da incerteza com
que a empresa faz suas estimativas orçamentárias, o que por sua vez está relacionado a dois
aspectos:
(1) A sofisticação ou o refinamento dos procedimentos de estimação, e;
(2) A instabilidade do ambiente externo à empresa.
De qualquer modo, é melhor uma porcentagem, em lugar de valores absolutos, para medir
estas diferenças, e calculá-las através de um confronto entre o realizado e o planejado para o
mesmo período (de acordo com a premissa de que os dados planejados refletem um padrão
desejável de eficiência ou desempenho, considerado viável nas circunstâncias), do que entre o
realizado no período em estudo e o realizado em outro período (por exemplo, o ano anterior), pois
o comportamento efetivo em dois períodos distintos pode estar sujeito a influências externas
diferentes, além de se perder de vista a noção fundamental do que seria tido como eficiente ou
desejável, sem falar em ajustes em consequência de inflação ocorrida entre as duas datas.
Necessidade De Criação de Nova Mentalidade
Em especial, embora também possa ser catalogado como um princípio da boa utilização
de orçamentos é importante destacar que à exigência de um processo simultâneo de educação
orçamentária, ou de criação, dentro da empresa, de uma atitude apropriada ao aproveitamento
das vantagens do sistema.
Entende-se por educação orçamentária um programa de comunicação aos
administradores já envolvidos ou que virão a se envolver com o uso do sistema orçamentário, de
seus benefícios, tanto para a empresa quanto para o melhor desempenho de suas tarefas
especificas na organização.
Tal programa de "uma espécie de trabalho de relações públicas" e indica que o melhor
procedimento consistiria em fazer com que o pessoal de supervisão tomasse parte ativa no grupo
encarregado de elaborar orçamentos; por sua vez, Tung identifica dois grupos de pessoas, do
ponto de vista da receptividade ao sistema em sua implantação ou utilização: os entusiastas e os
indiferentes, e "até contraditória a qualquer tentativa de alteração do sistema de trabalho que já
Ihes é familiar".
A recomendação é que o segundo grupo seja submetido a treinamento, cuja principal
preocupação é mostrar o trabalho a ser feito e os benefícios que dele advirão. A percepção
Prof. Paulo César 19
3. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
desses benefícios é vista como a fonte de motivação desses executivos, e disso decorre maior
aceitação para o sistema.
Finalmente, dois pontos táticos talvez sejam importantes para melhorar a disposição
apresentada pelos administradores para usar o sistema orçamentário:
(1) na sua implantação, é aconselhável iniciar pelas áreas em que estejam concentrados os
"entusiastas", para que os resultados satisfatórios facilitem a aceitação pelas demais;
(2) é interessante programar contatos diretos entre os administradores de linha e o gerente de
orçamentos, para que este compreenda melhor as realidades operacionais da empresa e não acabe
projetando um sistema orçamentário que não condiga com a situação em que a empresa atua, além
de poder cercear a liberdade de ação dos administradores; ou seja, a empresa acabará sendo "tão
bem controlada" que ficará afogada em relatórios, podendo até mesmo vir a perder oportunidades
legítimas de lucro.
Adequação do sistema de orçamentos a estrutura organizacional da empresa
Planejamento e controle, as atividades administrativas particularmente favorecidas pelo
uso de um sistema orçamentário, pressupõem também a designação de níveis de autoridade, e
de responsabilidade pelas decisões, além de medidas necessárias para que sejam alcançados os
objetivos da empresa.
Essa designação de autoridade e responsabilidade, qualquer que seja o critério adotado
(produto, função ou região), é o que chamamos de estrutura organizacional da empresa. Ao ser
feito o planejamento, o orçamento servirá melhor como instrumento de administração se for
elaborado segundo as linhas dessa estrutura (visualmente, abocamento global estará estruturado
como o organograma da empresa).
Assim sendo, o ideal é a preparação de orçamentos para os diversos níveis e unidades da
organização. Tais orçamentos devem indicar (e devem ser considerados viáveis por esses níveis,
daí a importância da participação na sua elaboração) o que deve ser feito, como, e quando, para
que sejam devidamente alcançados os objetivos de desempenho da empresa; também devem
identificar indivíduos específicos que possam ser posteriormente responsabilizados ou que
prestem contas de desempenhos efetivos considerados satisfatórios ou não.
Complementando, é necessário dizer que, assim como a montagem de uma estrutura de
autoridade e de responsabilidade visa estabelecer um arcabouço para permitir a execução de
operações correntes com um mínimo de direção superior, a elaboração de orçamentos por
unidade de responsabilidade também contribui para formalizar o processo esperado de
consecução dos objetivos numéricos da empresa durante o período em questão.
Responsabilidade e Controle
Na execução da tarefa de controle é essencial a existência dessas linhas definidas de
responsabilidade. A fonte de dados para o controle é a contabilidade, mas estamos falando aqui
de uma contabilidade por áreas de responsabilidade.
Em outras palavras, o plano de contas adotado para a função de controle deverá ser capaz
de permitir que os dados reais para o necessário acompanhamento e a avaliação do desempenho
sigam as linhas da elaboração do orçamento, e que deve ser feito por áreas de autoridade e
responsabilidade sobre as partes das operações da empresa. Via de regra, podemos referir-nos a
três tipos de área de responsabilidade em uma empresa, conforme a autoridade correspondente
ao seu supervisor:
1. Centros de custos;
2. Centros de resultado e;
3. Centros de investimento
Prof. Paulo César 20
4. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Centros De Responsabilidade
Esses três tipos podem ser assim definidos:
a) O centro de resultado permite que o desempenho do administrador de um segmento operacional
de uma empresa seja aferido com base na maneira pela qual o resultado planejado é atingido (ficou
acima ou abaixo do planejado). E de uso mais apropriado em uma situação de divisões de produtos
ou serviços, ou seja, em casos em que esse segmento de operações possui responsabilidades
diretas pela geração de receitas externas. Seria o exemplo de uma empresa descentralizada, ou
poderia ser perfeitamente aplicado a empresas do tipo holding, tornando cada uma das subsidiárias
industriais ou comerciais em um centro de resultado do grupo.
O mesmo conceito também é aplicado em situações em que não existe uma transferência externa
que gere receitas, mas sim interna; nesse caso, é preciso atribuir um valor à produção transferida a
outros pontos da mesma empresa. Isto se faz através da fixação de preços de transferência, o que
sempre envolve alguns problemas inerentes à determinação de valores mais ou menos arbitrários.
b) Já o centro de investimento consiste na mesma subdivisão da empresa em unidades geradoras
de resultado, acrescentando-se uma medida do ativo ou patrimônio a elas disponíveis para gerar
esse resultado. Neste caso, o desempenho é medido com base em taxas de retorno
(resultado/investimento), mas o aspecto de fixação arbitrária de valores se acentua, já que, além do
preço de transferência interna, é preciso fazer uma atribuição da parcela do investimento total da
empresa colocada à disposição de cada centro. Como ratear, por exemplo, os montantes gastos em
pesquisa, aperfeiçoamento de produtos, recrutamento e remuneração dos altos administradores da
unidade central?
Uma das maneiras de contornar tal problema consiste em levar em conta apenas o
investimento diretamente resultante da implantação e do funcionamento do centro, considerando
ainda uma parcela, não propriamente de resultado, mas sim de excedente líquido como
contribuição para cobrir os custos indiretos da empresa. Um relatório de resultados periódicos de
um centro de investimento poderia ter a forma apresentada como no exemplo a seguir:
Centro de Investimento—Escritório Belo Horizonte
Valores mensais Valores acumulados
Reais Planejados Reais Planejados
Receitas de Vendas $97.964 $91.400 387.441 391.000
Vendas canceladas 1.821 1.700 $9.155 6700
Receitas Liquidas 96.143 89.700 378.286 384.300
Custo dos produtos vendidos 44.644 43.600 181.884 190.200
Lucro Bruto 51.499 46.100 196.402 194.100
Publicidade 2.788 2.690 10.816 11.000
Despesas com pessoal 9.445 8.200 37.913 31.900
Ocupação 12.817 11.700 46.448 49.100
Utilidades 8.475 7.950 35.745 33.000
Despesas Gerais 8.871 7.100 28.692 29.200
Custos do centro de investimento 42.396 37.640 159.614 170.200
Resultado líquido 9.103 8.460 36.788 39.900
Despesas administrativas 3.897 3.660 15.498 15.600
Excedente ( L) 5.206 4.800 21.290 24.300
Ativos do centro (A) 112.000 100.000 105.350 100.000
Taxa de retorno (L/A) 4,65% 4,80-% 20,21 % 24,30%
Resultados periódicos de um centro de investimento.
c) Entretanto, nas situações em que o administrador de um segmento operacional não pode exercer
controle sobre o investimento ou a receita (e o resultado, portanto), mas pode controlar com
efetividade o volume de despesas na realização de diferentes níveis de produção, o centro de
custos será o conceito mais apropriado para a avaliação do seu desempenho à frente desse
segmento.
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5. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Esta alternativa parece ser a mais apropriada para uma situação em que se pretende reduzir os
custos através do controle mais rígido, acoplado a um sistema de avaliação de desempenho e
eficiência de diversos níveis administrativos, sem que haja condições para uma descentralização
como a que estaria associada à capacidade de gerar receita ou exercer controle sobre os níveis de
recursos (investimento) usados pela unidade.
Plano de Contas por Centros de Responsabilidade
O perfeito e desejado relacionamento entre planejamento e controle através de
orçamentos pressupõe informações a respeito da execução dos planos, de modo a permitir a
comparação entre valores planejados e valores efetivos.
Portanto, tanto os planos elaborados quanto os relatórios de controle devem obedecer a
um mesmo esquema de geração e apresentação de informações, o que se faz principalmente
através da contabilidade.
Por isso, uma vez definidos os centros de autoridade e de responsabilidade, tal como foi
exposto no item anterior, deve-se implantar e utilizar um plano de contas que atenda
satisfatoriamente às necessidades de informações para fins de planejamento e controle.
Nesses termos, sabemos que há despesas ou atividades que, por sua natureza, se
verificam nos mais diferentes pontos da empresa. Por exemplo, gastos de luz e força. Esses
gastos realizam-se tanto nos setores administrativos quanto nos setores produtivos, e é
indispensável a capacidade de identificá-los nos setores (e sub-setores) que os tenham
provocado. Isso será impossível se o plano de contas apresentar apenas um item com o titulo
"Luz e Força".
Seria recomendável que essa conta, definida pela natureza do gasto, pudesse ser
complementada com dados sobre o centro de responsabilidade correspondente: Administração
Geral, Departamento de Manutenção, Seção de Laminação, Grupo de Máquinas nó 10 etc.
Para esclarecer melhor em relação às deficiências de planos de contas por natureza e às
vantagens dos planos por responsabilidade, observe o que acontece com o quadro apresentado a
seguir:
Plano de contas de despesa por natureza.
Código Despesas
00301 Luz e força;
00302 Água;
00303 Telefone, Telex e telegrama;
00304 Correio e malotes;
00305 Transporte do pessoal
Em cada um desses itens, caso o plano de contas valha para toda a empresa, estaremos
acumulando, por exemplo, todo e qualquer gasto com luz e força, água, etc sem poder identificar
os setores responsáveis pelos gastos efetuados, o que diminuirá a possibilidade de exercer
qualquer tipo de controle sobre eles.
Nesse caso, seria impossível planejar e controlar através de orçamentos, a não ser para a
empresa como um todo, o que não passaria de um exercício para a alta administração, já que não
haveria meios de submeter os níveis hierárquicos inferiores às medidas necessárias para a
consecução de objetivos que nem mesmo conheceriam, no âmbito dos respectivos setores.
Assim sendo, seria imprescindível segregar os setores da empresa em áreas de
responsabilidade, mesmo que as despesas tivessem a mesma natureza. Por exemplo:
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6. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Código Despesas
00301 Luz e força - Total
00301.01 Luz e força – Dpto. De Produção
00301.02 Luz e força – Dpto. de Manutenção
Etc......
00301.09 Luz e força – Dpto. de Transporte
00302 Água - Total
00302.01 Água – Dpto. De Produção
00302.02 Água – Dpto. de Manutenção
Etc......
00302.09 Água – Dpto. de Transporte
Sem dúvida, o plano poderia ser ainda mais detalhado para os sub-setores de cada
departamento com a simples adição dos algarismos necessários à direita dos códigos. E com isso
seria possível que cada unidade da empresa planejasse seus níveis de despesa e fosse
controlada a partir dos dados planejados. E através de um esquema dessa ordem que a
contabilidade pode funcionar mais adequadamente como fonte de informações para o sistema de
planejamento e controle orçamentário.
Criação de centros de receitas e de custos
Chamamos de centro de receita a todo produto ou linha de produtos que gere receita. Em
um laticínio, o queijo é um centro de receita já que a venda deste produto gera receita. Em uma
rádio, a venda de anúncios é um centro de receita pelo mesmo motivo. Um supermercado pode
estar eventualmente interessado na receita de uma linha de produtos (açougue, por exemplo).
Neste caso, esta linha de produtos será um centro de receitas.
Chamamos de centro de custos às unidades de uma organização dentro das quais são
apropriados gastos. Estes centros de custos podem ser departamentos, diretorias, divisões,
seções ou setores da empresa. É preciso definir os centros de custos e os centros de receita da
empresa.
Criação do Setor de Orçamento
O orçamento é um processo trabalhoso e demorado. Não pode ser feito com as ―beiradas‖
do tempo de um funcionário sobrecarregado. É necessário que haja uma pessoa, ou um grupo de
pessoas, encarregadas, exclusivamente, de coordená-lo, que receba os orçamentos os diversos
departamentos, consolide-os, faça os ajustes necessários, as simulações. Daí, a necessidade de
se criar um Setor de Orçamentos.
Depois, quando começa o período orçado, é este setor quem controla o orçamento e
propõe medidas corretivas todas as vezes que o realizado se afastar do que foi planejado. É muito
trabalho. Não dá para ser feito com as beiradas do tempo dos executivos da empresa.
A função do setor de orçamento é servir de interface entre o grupo encarregado pela
elaboração do planejamento estratégico e os diversos departamentos da empresa. É ele quem
coordena a elaboração orçamentária e zela para que o orçamento seja cumprido.
Prof. Paulo César 23
7. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Principais funções do Setor de Orçamento:
• Recolher de todos os departamentos da empresa informações que lhes permitam
desenvolver o orçamento empresarial;
• Preparar o orçamento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade necessários
à criação de um modelo que se aproxime o mais possível dos objetivos traçados pela
diretoria (e/ou pelo Conselho de Administração, conforme o caso) em diversos cenários
possíveis;
• Analisar, quando for necessário, o impacto que determinadas decisões ou circunstâncias
terão sobre o orçamento, opinar e propor soluções para corrigir rumos;
• Acompanhar a evolução do orçamento informando à diretoria os desvios observados e
propondo medidas corretivas, quando possível.
As responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas envolvidas no processo
sejam profissionais qualificados que saibam se impor. O profissional que vai chefiar o Setor de
Orçamento deve ter conhecimentos de contabilidade e custos.
O sistema de elaboração orçamentária
O mais comum é que os sistemas de elaboração orçamentária e o sistema de
acompanhamento orçamentário sejam independentes. O sistema de acompanhamento
orçamentário é, normalmente, um subsistema do sistema contábil.
Em uma primeira etapa, o sistema de acompanhamento contábil apenas recebe os dados
do sistema de elaboração orçamentária e compara, periodicamente, o orçado com o realizado.
Já o sistema de elaboração orçamentária recebe os dados que comporão as hipóteses do
modelo e os processa gerando os relatórios tais como os balanços patrimoniais, os
demonstrativos de resultado dos exercícios e os fluxos de caixa projetados mês a mês, ao longo
do período orçado. Veja as características desejáveis do sistema de elaboração orçamentária.
1. Que seja integrado com o sistema contábil de forma a que se possa comparar o resultado projetado
com o resultado realizado;
2. Que seja integrado com o sistema de controle de estoques de forma que o usuário quantifique os
materiais e o sistema os precifique;
3. Que seja integrado com o sistema de folha de pagamentos de forma que o usuário dimensione sua
equipe e o sistema precifique;
4. Que seja integrado com o sistema de controle de imobilizado de forma que o sistema orce as
depreciações de forma individualizada por centros de custos;
5. Que seja integrado ao sistema de suprimentos de forma a só permitir a validação eletrônica de
pedidos que estejam previstos no orçamento aprovado. Pedidos sem previsão orçamentária serão
bloqueados e somente serão liberados manualmente;
6. Que permita a exportação de dados para o Excel de forma que se possa desenhar gráficos;
7. Que possua níveis de acesso de forma a limitar que usuários ou grupos de usuários não
autorizados executem determinadas operações (incluir, excluir, alterar) ou tomem conhecimento de
informações confidenciais;
8. Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as operações executadas por
um determinado usuário a partir do momento em que este entrar no sistema;
9. Que possibilite expressar resultados por empresa, por grupo de empresas ou consolidados, em
qualquer nível do plano de contas;
10. Que possua um sistema parametrizável que permita que se predetermine a forma de alocação de
determinadas despesas comuns a vários departamentos sejam automaticamente alocadas a estes
departamentos. Exemplo: suponhamos que a empresa decida que os gastos com energia elétrica
sejam alocados aos diversos departamentos proporcionalmente à área destes departamentos. Uma
Prof. Paulo César 24
8. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
vez predefinida a regra de alocação basta informar ao sistema qual o gasto previsto de energia que
o sistema aloca estas despesas automaticamente.
11. Que permita simulações;
12. Que grave cenários que possam ser recuperados em uma data futura.
Evidentemente, quanto maior e mais complexa for a empresa, mais sofisticado – e,
conseqüentemente, mais caro – será o sistema de elaboração orçamentária. No caso de
empresas relativamente pequenas, pode-se começar com um sistema mais acessível.
Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária
Esse assunto é muito importante, pois os centros de receita e os centros de custos, e a
forma como eles se interrelacionam formam o arcabouço do processo orçamentário. Assim, é
essencial que todos os sistemas que tenham relação com o processo orçamentário sejam
estruturados em função destes centros de responsabilidade. Seguem abaixo alguns desses
sistemas.
Sistema de Folha de Pagamento – Todos os funcionários da empresa deverão estar
alocados a um centro de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam
tirados por centros de custo, ou consolidados por empresa.
Sistema de controle de ativo imobilizado – Todos os ativos imobilizados da empresa
deverão estar alocados a centros de custos e o sistema deve permitir que todos seus
relatórios sejam tirados por centros de custos ou consolidados por empresa. Isso é
importante porque a depreciação e a amortização (e a exaustão, quando for o caso) são
custos imputáveis aos centros de custos, aos centros de lucro e às unidades de negócios.
Módulo estatístico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a Receber – É
este módulo estatístico que vai nos fornecer o perfil do faturamento (como se distribui o
faturamento da empresa quanto ao prazo dado aos clientes para liquidação das faturas) e
o perfil do recebimento (como se comportam os clientes quanto à pontualidade com a qual
liquidam seus compromissos). Essas informações são essenciais para a construção do
fluxo de caixa de longo prazo. Como veremos quando tratarmos do problema do
orçamento de caixa (que nada mais é do que o fluxo de caixa projetado de longo prazo),
para transformarmos o orçamento de receitas – ou seja, a projeção de vendas – em um
fluxo de entradas, precisamos projetar o vencimento dos recebíveis e a inadimplência dos
clientes.
Sistema de Custos – Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos com o
sistema de controle orçamentário. Na verdade, o sistema de custos alimenta com dados o
sistema orçamentário. São os dados do sistema de custos que vão fornecer informações
quanto ao custo das vendas.
Sistema contábil - Todos os lançamentos deverão ser alocados a um centro de receitas
ou a um centro de custos e consolidados.
Como todo processo, o orçamento exige certo esforço em sua implantação. Entretanto, os
benefícios que o orçamento traz ao processo decisório compensam o trabalho de implantação. O
que acontece é que décadas sucessivas de descontrole inflacionário fizeram com que, em nosso
país, nos desacostumássemos a pensar estrategicamente.
Até 1994, a instabilidade e o grau de incerteza eram de tal ordem que qualquer tentativa de
se prever um cenário futuro, mesmo que próximo, resultava em frustração. Basta lembrar que, nos
30 anos que antecederam o advento do Plano Real, em meados de 1994, a inflação acumulada
no Brasil foi superior a um quadrilhão por cento (um, seguido de quinze zeros!), houve sete
diferentes unidades monetárias, seis planos econômicos, uma moratória e três constituições.
Prof. Paulo César 25
9. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
As unidades monetárias foram:
• o cruzeiro (’42);
• o cruzeiro novo (’67);
• o cruzado (’86);
• o cruzado novo (’89);
• o cruzeiro (’91);
• o cruzeiro real (’93);
• a URV;
• e o real (’94).
Os planos econômicos foram:
• o plano cruzado;
• o plano verão;
• o plano Bresser;
• o plano Collor 1;
• o plano Collor 2 e;
• o plano Real.
Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 já viveu sob três diferentes constituições; a de
’46, a de ’67 e a de ’88.
Nestas circunstâncias, a improvisação era muito mais efetiva do que o pensamento
estratégico. Felizmente, a situação está mudando e agora temos que reaprender a pensar
estrategicamente. Daí a importância do orçamento empresarial.
Problemas Comportamentais Encontrados na Utilização de um Sistema de
Orçamentos
Dentre as diversas vantagens apresentadas pelo uso de um sistema orçamentário pode-se
citar o maior envolvimento ou comprometimento dos funcionários com o bom andamento das
operações da empresa. Também foi dito que a participação desses indivíduos, no processo de
elaboração dos orçamentos, é pré-requisito importante para o êxito na sua utilização.
Nas empresas em que o espírito com o qual a alta administração dirige as suas atividades
é o da delegação de poderes e autoridade a níveis inferiores, e os componentes desses níveis
estão preparados para tomar as iniciativas daí resultantes, a utilização de um sistema
orçamentário tenderá a elevar esse sentido de participação, de colaboração e de domínio do
próprio destino individual, o que te aumentar a satisfação no trabalho.
Por outro lado, devido ao alcance que se deseja dar ao acompanhamento das atividades
da empresa por meio de um sistema orçamentário global, atribuindo-se ainda a um setor
administrativo da empresa a responsabilidade de fazer funcionar esse sistema (o departamento de
controle, orçamentos etc., na administração financeira), existem possibilidades de atrito entre esse
setor e os demais, porque o primeiro, principalmente na etapa de controle, até certo ponto deverá
justificar sua existência na razão direta da identificação de falhas cometidas nos outros setores da
empresa.
O setor de controle orçamentário (e o seu pessoal) poderá surgir como se fosse o agente
de um conjunto de normas, papéis e indivíduos, cuja tarefa antipática, mas executada em nome
do desempenho cada vez melhor da empresa, Insiste em investigar a qualidade do desempenho
dos outros.
Evidentemente, o controle não busca apenas os pontos negativos, mas também os
aspectos positivos merecedores de recompensa ou de transferência para oras atividades, mas
sua razão de ser é basicamente essa: impedir que deficiências de desempenho prejudiquem a
Prof. Paulo César 26
10. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
empresa. Logo, quanto maiores forem a rapidez e a atenção dedicadas a essa tarefa, tanto
melhor para a empresa. Além disso, como ficou claro na seção anterior deste capitulo, é essencial
identificar precisamente o administrador responsável pelo desempenho detectado.
Pode-se apenas recomendar toda a sensibilidade ao controller (ou qualquer que seja o
titulo do executivo responsável pela supervisão do processo de elaboração e utilização de
orçamentos). Nesse sentido, são desejáveis as seguintes atitudes, tanto por parte do próprio
controller quanto por parte do pessoal a ele subordinado e envolvido na mesma tarefa
a) Utilizar o sistema orçamentário como um meio de fixar padrões de desempenho, medir resultados
reais e orientar toda a administração para uma atuação satisfatória. Não recorrer ao orçamento
como um instrumento de pressão sobre as pessoas em busca de maior esforço.
b) Não substituir planos por orçamentos, já que estes são apenas representações
numéricas daquelas. A elaboração de orçamentos deve estar apoiada numa clara e inequívoca
aceitação do valor do planejamento formal para o êxito da empresa.
c) Através da participação dos diferentes administradores na elaboração de orçamentos, bem como
de discussões dos valores orçados com os níveis superiores da administração, fazer com que cada
indivíduo acabe utilizando o orçamento como instrumento de autocontrole das tarefas de que se
deve desincumbir no seu setor.
d) insistir em uma definição clara da estrutura organizacional de linhas e níveis de
autoridade e responsabilidade. Ela é indispensável para vários aspectos da administração da
empresa, inclusive para que a eficácia do instrumento orçamentário seja plenamente atingida, pois
permite saber claramente quem deve atingir que níveis de desempenho, e a quem se deve prestar
contas disso.
e) Os formulários e relatórios do sistema devem basear-se mais nos aspectos
operacionais da empresa do que no procedimento de escrituração dos livros contáveis. Este
aspecto é importante até mesmo para o esclarecimento dos inevitáveis conflitos a respeito da
inclusão de itens não-controláveis por um setor ou centro de responsabilidade sob a jurisdição
desse mesmo setor, acabando assim por ser avaliado com base em algo que não pode influenciar.
f) A tarefa da controladoria é implantar, manter e coordenar o funcionamento de um sistema
orçamentário, não emitir ordens aos setores operacionais diretos. A equipe é exclusivamente de
assessória, e o seu supervisor manterá a confiança dos demais setores da empresa à medida que
evitar a tomada de decisões operacionais.
Exigências importantes para a implantação do sistema orçamentário em uma empresa
Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da utilização de orçamentos diz
respeito ao período que será coberto pelos planos orçamentários que devem ser elaborados.
O ciclo de operações de uma empresa - isto é, o tempo transcorrido desde a primeira
atividade de aquisição de um serviço ou fator de produção até a conclusão do processo de
transformação desses fatores em um produto ou serviço final, bem como o recebimento e o
pagamento correspondentes – é reconhecido como a unidade básica de atividade e, portanto,
seria a base lógica para os períodos de planejamento e controle. (lei das S.A, prazos de ativos e passivos,
conforme art. 179 item V).
Contudo, isto seria mais apropriado para empresas, como as produtoras de equipamento
pesado, em que a construção de unidades industriais, ou usinas, é feita no período de vários
meses ou anos; mas, nesse caso, é melhor planejar por projeto e não por períodos fixos.
O planejamento por períodos fixos traz como importantes vantagens a associação a
esquemas de prazo aos quais está subordinada a contabilidade (principal fonte de informações de
controle), por razões de ordem fiscal e de apresentação e publicação de demonstrativos ao
público externo à empresa.
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11. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
É por isso que o mais comum e recomendável é usar o prazo de um ano, segmentos
parciais de meses e trimestres, coincidindo com o exercício social da empresa, mesmo que este
não seja o próprio ano civil. A subdivisão dos planos e relatórios em meses e trimestres visa a
dois aspectos:
a) Os sub-períodos mais próximos do momento presente devem ser menores do que os
mais distantes, já que é mais fácil prever com precisão o que não está tão afastado no
futuro. Isso envolve, evidentemente, a subdivisão do trimestre em meses; à medida que
o tempo passa, o in(cio do que era um trimestre distante, em certa data, é finalmente
alcançado. Por exemplo, em 1.° de janeiro o plano orçamentário de vendas pode conter
os dados de volume dos três primeiros meses, por mês, e mais os outros três trimestres
do ano, em valores trimestrais. Quando se chegar a 1.° de abril, início do segundo
trimestre, 0 detalhamento mensal já deverá estar alcançando as operações previstas
até 30 de junho, e o restante ainda estará em bases trimestrais.
Este procedimento facilita a reformulação do planejamento de atividades, especialmente
porque pode abrir caminho para levar em conta os resultados já ocorridos nos primeiros meses do
ano, embora não estejamos aqui recomendando a reformulação completa do orçamento durante o
período.
b) Os relatórios de controle, emitidos por penados mais curtos, favorecem o
acompanhamento mais freqüente das atividades, bem como a tomada das medidas
corretivas que se fazem necessárias em face dos resultados verificados e de sua
comparação com os planos.
É também desejável que as atividades a serem desenvolvidas na preparação de
orçamentos e na emissão dos relatórios de controle sejam explicitadas de maneira formal e
incluídas num manual acessível a todos os usuários do sistema. A elaboração desse manual é
uma das atribuições do supervisor da área de orçamentos.
Além de oferecer uma introdução a respeito dos benefícios resultantes da utilização do
sistema, bem como das cautelas a serem tomadas, deverá ser o seguinte o conteúdo desse
manual:
a) instruções e formulários a serem utilizados na elaboração de planos orçamentários.
b) indicações quanto às responsabilidades pela produção de estimativas numéricas a serem
ingeridas nos planos.
c) Cronograma indicativo dos prazos para a conclusão dos orçamentos parciais e de todo o
orçamento da empresa, para subseqüente entrega aos setores que os solicitam para a elaboração
de seus próprios planos, ou para aprovação.
d) indicação dos setores ou executivos aos quais esses orçamentos devem ser apresentados.
e) instruções e formulários para a emissão de relatórios de controle, incluindo a freqüência de
preparação e as previsões quanto a comentários de análise ou interpretação.
f) Fontes dos dados para a preparação dos relatórios. No caso de um plano de centro de custos,
deve ser indicado, para cada linha dos relatórios sob a forma de tabela de valores numéricos, o
número ou código da conta que acumular o item de receita ou despesa em questão.
g) Os prazos para a elaboração dos relatórios e os executivos ou setores da empresa aos quais
devem ser entregues, em quantas cópias, e quais dessas cópias saio encaminhadas a quais
pessoas.
Prof. Paulo César 28
12. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Atribuições do responsável pela área de orçamentos
Além da elaboração do manual do sistema orçamentário, o indiviso encarregado de
supervisionar a utilização de orçamentos numa empresa encabeça uma equipe que tem as
seguintes atribuições específicas:
a) assistir a alta administração em matérias ligadas ao uso de orçamentos;
b) fazer recomendações e auxiliar na introdução de quaisquer técnico procedimentos para a
elaboração de planos orçamentários ou preparação relatórios ou comunicados de resultados
efetivos
c) projetar e propor os formulários e impressos a serem usados nos planos e relatórios do sistema;
d) realizar e apresentar as análises de resultados verificados, com as conseqüentes comparações
com os resultados planejados, sob a forma de relatório atividades desenvolvidas por funcionários
isolados e por grupos ou setores da empresa;
e) supervisionar e promover, com o apoio da alta administração e a participação dos setores
envolvidos, toda e qualquer mudança dos procedimentos (inclui formulários) adorados na
elaboração dos planos e na confecção de relatei bem como na análise dos dados reais e das
comparações contidas nesses relatórios.
Balanço Patrimonial
O balanço patrimonial, após reformulação dada pela lei 11.638/07 juntamente com a MP
449/08, a princípio introduziram um novo conceito globalizado para este demonstrativo. Ocorre
que atualmente (2008 em diante) neste demonstrativo deve ser evidenciado tanto para o ativo
quanto para o passivo a parcela que corresponde ao "circulante" da empresa e ao "não-
circulante".
É a igualdade decorrente do equilíbrio expresso nas seguintes fórmulas contábeis:
ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO LÍQUIDO
Em terminologia moderna em uso, o Balanço é uma demonstração contábil que tem por
finalidade apresentar a posição contábil, financeira e econômica de uma empresa em determinada
data, representando uma posição estática (posição ou situação do patrimônio em determinada
data).
Antes de fazer um orçamento você precisará partir dos saldos que muitas contas terão nos
períodos anteriores, é preciso saber até a presente data qual é o saldo de caixa, das contas a
receber, dos estoques de matéria prima, dos produtos acabados, empréstimos etc. sem conhecer
valores como esse é impossível desenvolver um orçamento.
Exemplo de balanço patrimonial
Balanço Patrimonial
Ativo
Disponível 50.000,00
Realizável de Curto Prazo 3.605.000,00
Estoque de Matérias Primas 1.380.000,00
Estoques de Produtos Acabados 800.000,00
Duplicatas a Receber 1.420.000,00
Outros Realizáveis 5.000,00
Permanente 520.000,00
Total do Ativo 4.175.000,00
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13. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Passivo
Exigível de Curto Prazo 3.125.000,00
Fornecedores 1.600.000,00
Impostos a Recolher 135.000,00
Salários e Encargos 205.000,00
Empréstimos Bancários 1.135.000,00
Outros Exigíveis 50.000,00
Patrimônio Líquido 1.050.000,00
Total do Passivo 4.175.000,00
Resumo do Módulo 2 – Orçamento Empresarial
1. O orçamento é um instrumento auxiliar do processo decisório
2. O orçamento exige planejamento, cria compromissos, exige disciplina, limita poderes. Por
mexer com a estrutura de poder, sua implantação gera atritos, cria dissabores. Por tudo isto, se
não houver um empenho do mais alto escalão da empresa, pode ser até que se faça um
orçamento, mas certamente ele não será implantado.
3. Centro de receita - todo produto ou linha de produtos que gere receita.
4. Centro de custos - unidades de uma organização dentro das quais são apropriados gastos.
5. A direção da empresa define os cenários econômicos, as metas de lucro e os índices de
desempenho pretendidos. Tem início, então, a fase tática do plano estratégico. De posse destas
informações, os diversos departamentos irão desenvolver seus planos de venda, de lançamento
de novos produtos ou de conquistas de novos mercados, etc.
6. A função do orçamento é alocar, de forma eficiente, recursos para que estes objetivos sejam
alcançados.
7. O sistema de acompanhamento orçamentário é, normalmente, um subsistema do sistema
contábil. Já o sistema de elaboração orçamentária recebe os dados que comporão as hipóteses
do modelo e os processa gerando os relatórios.
8. É essencial que todos os sistemas que tenham relação com o processo orçamentário sejam
estruturados em função destes centros de responsabilidade.
9. Quanto mais consolidada for uma empresa, maiores serão suas chances de atravessar uma
crise e voltar a ter uma vida normal.
10. As empresas devem ser consolidadas na ordem em que as contas aparecem no Ativo do
balanço patrimonial. A primeira conta a ser consolidada deve ser o Disponível. A segunda conta a
ser consolidada são os Recebíveis. Depois, vêm os estoques.
O BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIOS revisão de conceitos
1) Aponte a alternativa em que não há correlação entre os termos agrupados:
a) Máquinas e equipamentos; veículos para entrega de mercadorias; imóvel da fábrica
b) Caixa; Bancos conta Movimento; Aplicações Financeiras de Liquidez Imediata
c) Capital Social; Lucros ou Prejuízos Acumulados; Reservas de Lucro
d) Duplicatas a Receber (até 6 meses); Estoques; Empréstimos a Sócios..
e) Salários a Pagar (mês seguinte), Impostos a Recolher (daqui a 30 dias); Fornecedores (curto
prazo)
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14. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
2) Os empréstimos concedidos a sociedades coligadas e controladas devem ser registrados em conta do:
a) Ativo Circulante
b) Ativo Permanente
c) Ativo Realizável a Longo Prazo...
d) Passivo Circulante
e) Passivo Exigível a Longo Prazo
3) Qual dos itens abaixo não compõe as disponibilidades de uma empresa?
a) Caixa
b) Bancos - conta movimento
c) Empréstimos a Receber nos próximos dias..
d) Aplicações Financeiras de Liquidez Imediata
e) Depósitos Bancários
4) Os capitais próprios são classificados no Balanço Patrimonial, no grupo do:
a) Ativo Circulante
b) Patrimônio Líquido..
c) Passivo Circulante
d) Passivo Exigível a Longo Prazo
e) Ativo Permanente
5) As aplicações efetuadas por empresas industriais em bens imóveis que se destinam à renda (para
aluguel) devem ser classificadas como:
a) Ativo Permanente Imobilizado
b) Ativo Permanente Diferido
c) Ativo Permanente Investimentos.
d) Ativo Circulante
e) Ativo Realizável a Longo Prazo
6) Uma empresa fabricante de veículos apresentou as seguintes contas no seu Ativo. Classifique-as em
Ativo Circulante (AC), Investimentos (INV), Imobilizado (IMO) e Diferido (DIF):
Ações adquiridas em caráter permanente ( ) Veículos para venda ( )
Obras de Arte ( ) Instalações da fábrica ( )
Imóvel alugado a terceiros ( ) Marcas e Patentes ( )
Despesas Antecipadas - assinatura semestral de jornal ( ) Gastos com expansão da empresa ( )
Máquinas e Equipamentos ( ) Imóvel da fábrica ( )
7) As despesas com modernização e reorganização da empresa devem ser classificadas no seguinte grupo
de contas do balanço patrimonial:
a) Ativo Realizável a Longo Prazo
b) Ativo Circulante
c) Passivo Circulante
d) Ativo Permanente Investimentos
e) Ativo Permanente Diferido.
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15. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
8) Assinale as contas que devem ser apresentadas no Patrimônio Líquido:
a) Capital Social.
b) Reservas de Lucro.
c) Imóveis
d) Impostos a Recolher.
e) Fornecedores
f) Lucros ou Prejuízos Acumulados.
g) Duplicatas a Receber
h) Veículos
9) Observe os eventos abaixo as contas movimentadas e a que grupos e subgrupos do balanço elas pertencem:
a) Aquisição à vista de veículos para revenda:
Contas: Caixa = Ativo Circulante Disponibilidade
Grupos de Contas: Estoque = Ativo Circulante Estoque
b) Obtenção de um empréstimo no Banco Alfa para pagamento daqui a dois anos:
Contas: Caixa = Ativo Circulante Disponibilidade
Grupos de Contas: Empréstimo Bancário - Passivo Exigível Longo Prazo
c) Aquisição, a prazo, de máquinas para produção. O pagamento deve se feito daqui a 90 dias:
Contas: Maquina Contas a Pagar = Ativo Permanente Indeferido
Grupos de Contas: Ativo Permanente Imobilizado / Passivo Circulante
d) Abertura de uma conta no Banco do Brasil, com depósito inicial em dinheiro:
Contas: Caixa = Ativo Circulante Disponibilidade
Grupos de Contas: Deposito Bancário = Ativo Circulante Disponibilidade
e) Prestação de serviços a terceiros, com recebimento daqui a 30 dias:
Contas: Contas a Receber = Ativo Circulante Conta a Receber
Grupos de Contas: Ativo Circulante - Patrimônio Líquido
f) Empréstimo feito a um sócio da empresa, para recebimento daqui a 6 meses:
Contas: Caixa = Empréstimo a Receber
Grupos de Contas: Ativo Circulante Realizável a Longo Prazo
g) Pagamento à vista do registro na Junta Comercial (a empresa ainda se encontra em fase pré-operacional):
Contas: Caixa = Despesas
Grupos de Contas: Ativo Circulante Patrimônio Líquido
h) Contas de água, luz e telefone, com pagamento à vista:
Contas: Caixa = Despesas
Grupos de contas: Ativo Circulante Patrimônio Líquido
10) Dentre os eventos abaixo relacionados, quais movimentam contas de resultado (despesas ou receitas)?
a) Contas de água, luz e telefone ( )
b) Aquisição de imóveis ( )
c) Vendas de mercadorias ( )
d) Aluguel da fábrica ( )
e) Depósito de dinheiro no banco ( )
f) Propaganda ( )
g) Juros incidentes sobre empréstimos efetuados ( )
h) Salários dos funcionários ( )
I) Aquisição de mercadorias ( )
l) Seguro da fábrica ( )
m) Gastos com limpeza ( )
n) Manutenção das máquinas ( )
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16. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
11) Estruturar o Balanço Patrimonial da empresa em 31.12.2009, considerando as contas abaixo:
Duplicatas a receber (vencimento em até 12 meses) - R$ 4.500.000,00
Fornecedores (vencimento em até 6 meses) - R$ 2.000.000,00
Salários a Pagar - R$ 3.250.000,00
Caixa - R$ 900.000,00
Imposto de Renda a Recolher - R$ 900.000,00
Lucros Acumulados - R$ 1.700.000,00
Contas a pagar (curto prazo) - R$ 100.000,00
Obras-de-arte - R$ 3.660.000,00
Capital Social - R$ 5.000.000,00
Móveis e Utensílios - R$ 3.500.000,00
Gastos pré-operacionais - R$ 100.000,00
Estoques - R$ 4.950.000,00
Financiamento Bancário (30 meses) - R$ 5.160.000,00
Duplicatas a receber (vencimento em 14 meses) - R$ 500.000,00
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Duplicatas a receber - R$ Fornecedores (6 meses) - R$
Caixa - R$ Salários a Pagar - R$
Estoques - R$ Imposto de Renda a Recolher - R$
Contas a pagar (curto prazo) - R$
Realizável a Longo Prazo
Realizável a Longo Prazo
Duplicatas a receber - R$
Financiamento Bancário (30 meses) - R$
Permanente
Patrimônio Líquido
Obras-de-arte - R$
Móveis e Utensílios - R$ Lucros Acumulados - R$
Gastos pré-operacionais - R$ Capital Social - R$
Total: Total:
12) Uma empresa apresentou os seguintes saldos no seu balanço patrimonial de 31.12.2009:
Lucros acumulados - R$ 55.000,00
Capital Social - R$ 200.000,00
Empréstimos a pagar (daqui a 1,5 ano) - R$ 45.000,00
Salários a pagar - R$ 40.000,00
Fornecedores (curto prazo) - R$ 100.000,00
Contas a pagar (curto prazo) - R$ 15.000,00
Obras-de-arte - R$ 10.000,00
Máquinas e Equipamentos - R$ 40.000,00
Imóveis (em uso nas atividades fins da empresa) - R$ 100.000,00
Gastos pré-operacionais - R$ 50.000,00
Móveis e Utensílios - R$ 30.000,00
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17. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial
Caixa - R$ 70.000,00
Veículos - R$ 80.000,00
Duplicatas a Receber - R$ 85.000,00
Impostos a Recolher - R$ 10.000,00
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Permanente
Obras-de-arte - R$ 10.000,00 Exigível a Longo Prazo
Imobilizado
Patrimônio Líquido
Deferido
Total: Total:
Responda:
a) Quanto a empresa tem disponível para efetuar pagamentos à vista?
b) Qual o valor do Ativo Permanente Diferido?
c) Qual o valor do Ativo Permanente Investimentos?
13) Qual a diferença entre bens tangíveis e bens intangíveis? Dê exemplos.
14) Quais os principais livros utilizados na escrituração contábil?
15) Qual o método utilizado pela Contabilidade? Conceitue-o.
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