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Gestão da Inovação 
Grupo 5 – Caps. 10 e 11 
Fernando Sampaio 
Filipe Yamamoto 
Pedro de Vasconcellos 
Victor Dabarian
Capítulo 10 
Aprendendo através dos 
empreendimentos 
corporativos
Pontos abordados 
O Explorar a forma como as 
empresas desenvolvem tecnologias, 
produtos e processos fora de suas competências 
centrais. 
O Discutir o papel dos empreendimentos corporativos 
no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos 
e negócios. 
O Questões-chave: 
O Qual é o propósito do empreendimento corporativo? 
O Qual é a melhor forma de estruturar, gerir e fazer 
crescer um empreendimento corporativo? 
O Qual é o perfil típico de um empreendedor corporativo? 
O Como as tecnologias e mercados afetam as 
oportunidades para o empreendedorismo?
10.1 O que é um empreendimento 
corporativo? 
O Três opções: 
O 1. Tentativa de mudar as competências e a 
cultura organizacional existentes dentro da 
estrutura e processos. 
O Lento e resultados incertos 
O 2. Adquirir uma organização que tem as competências 
necessárias. 
O Requer uma aquisição adequada; custo alto; resultado 
variável; na maioria dos casos: demora para integração; 
pessoas-chave não são incorporadas 
O 3. Desenvolver uma organização separada, com 
diferentes estruturas, processos e culturas. 
O Chamada de empreendedorismo corporativo (interno) 
O Se feita com sucesso: recursos de uma grande organização e 
benefícios empresariais de uma pequena. 
O Exemplo: Ericsson Business Innovation, em 2000.
10.1 O que é um empreendimento 
corporativo? 
O A mais efetiva organização e gestão de 
um novo empreendimento vai depender 
de dois fatores: 
O A importância estratégica do 
empreendimento para o desenvolvimento da 
empresa 
O Determina o grau de controle administrativo 
exigido 
O Proximidade com habilidades e capacidades 
existentes 
O Grau de integração operacional desejável
10.1 O que é um empreendimento 
corporativo? 
O Lista de avaliação estratégica de um novo 
empreendimento 
O Será que o empreendimento manteria a nossa 
capacidade de investir em novas áreas? 
O Será que ajudaria a criar novos 
nichos defensivos? 
O Será que ajudaria a identificar onde não ir? 
O Em que medida poderia colocar a empresa em 
risco? 
O Como e quando poderia a empresa sair do 
empreendimento?
10.1 O que é um empreendimento 
corporativo? 
OLista de avaliação da proximidade da 
proposta do empreendimento com 
habilidades e capacidades existentes 
O Quais são os principais recursos 
necessários para o empreendimento? 
O Onde, como, quando e a que custo a 
empresa vai adquirir as capacidades? 
O Como essas novas capacidades afetarão 
as atuais? 
O Onde mais elas poderiam ser exploradas? 
O Quem mais poderia ser capaz de fazer 
isso, talvez melhor?
10.1 O que é um empreendimento 
corporativo? 
O Papel de um empreendimento corporativo
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O Pode ser necessário quando a empresa quer entrar num novo 
mercado ou desenvolver uma nova tecnologia 
O Diferença do novo empreendimento em relação aos negócios 
centrais da empresa: 
O Risco 
O Incerteza 
O Novidade 
O Significado 
O Há uma vasta gama de motivos para o estabelecimento de 
empreendimentos corporativos 
1. Crescer o negócio 
2. Explorar recursos subutilizados 
3. Introduzir a pressão sobre os fornecedores internos 
4. Alienação de atividades não essenciais 
5. Satisfazer as ambições dos gestores 
6. Dispersar o risco e o custo de desenvolvimento de produto 
7. Combater demandas cíclicas de atividades mainstream 
8. Diversificar o negócio
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O 1. Crescer o mercado 
O Alcançar e manter taxas esperadas de 
crescimento 
O Exemplo 1: empresas do ramo de água no 
Reino Unido, com mercado limitado já, 
queriam comprar uma empresa de outro 
ramo 
O Exemplo 2: outra preferiu criar uma divisão 
para alcançar novos mercados no exterior
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O2. Explorar recursos subutilizados 
O Exemplo: na Cadbury Schweppes 
(fabricante de refrigerantes), a Divisão de 
TI foi extraído do Grupo de Gestão de 
Serviços para formar uma unidade de 
negócios separada, a fim de suprir as 
necessidades internas do grupo (Cadbury 
Limited, Coca-Cola e Schweppes 
Beverages Limited). 
O Com os mecanismos em ordem para 
operação como uma entidade de 
negociação, (ITnet Limited) começou a 
procurar e desenvolver clientes externos, 
que agora oferecem uma proporção 
significativa de suas receitas.
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O 3. Introduzir a pressão sobre os 
fornecedores internos. 
O Exemplo: General Motors pressionou a 
Delco (subsidiária fabricante de eletrônicos 
para automóveis) para ganhar uma 
determinada porcentagem das suas 
vendas em vendas externas.
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O 4. Alienação de atividades não essenciais 
O Organização de racionalização, 
“desinvestimento” de atividades que podem ser 
terceirizadas 
O Pode ameaçar a diversidade de habilidades 
necessárias para um ambiente em constante 
mudança competitiva 
O Novos empreendimentos: fornecer um 
mecanismo para liberar atividades de negócios 
periféricos, porém mantendo algum controle de 
gestão e interesse financeiro.
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O5. Satisfazer a ambição dos gestores 
O Querem ver o crescimento, mas percebem 
que ele está chegando no limite 
O A empresa tem que criar novas 
oportunidades de mudança e expansão 
O Esses gestores acabam sendo potenciais 
facilitadores e criadores de oportunidades 
empreendedoras 
O Exemplo: Intel investe em 
empreendimentos não relacionados a 
microprocessador de funcionários
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O 6. Dispersar o risco e o custo de 
desenvolvimento de produto. 
O Duas situações possíveis: 
O Tecnologia e conhecimento precisam ser 
desenvolvidos antes que possam ser aplicados 
ao negócio 
O O volume de vendas do produto em 
desenvolvimento precisa atingir um mercado 
superior ao existente para ser economicamente 
justificável 
O Desafio em ambos casos: entender como se 
aventurar fora dos mercados atualmente 
servidos
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O 7. Combater demandas cíclicas de 
atividades mainstream. 
O Exemplo: Boeing criou dois grupos: Boeing 
Technology Services (BTS) e Boeing 
Associated Products (BAP) 
O BTS: vender o excesso da capacidade 
laboratorial e engenharia, sem prejudicar os 
compromissos com as principais atividades 
da linha de produtos da Boeing 
O BAP: explorar comercialmente invenções 
utilizáveis além de sua aplicação nos 
produtos Boeing.
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O 8. Diversificar o negócio 
O Exemplo: Shell (empresas de petróleo em 
geral) 
O Diante da ameaça de esgotamento dos 
combustíveis fósseis, essas empresas 
tomam iniciativas de diversificação 
O Energias renováveis 
O Empresas de energia, não apenas de 
petróleo
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O Na prática, os principais motivos para o 
estabelecimento de um empreendimento 
corporativo são estratégicos: 
O Atender aos objetivos estratégicos 
O Crescimento a longo prazo em razão da 
maturidade em mercados existentes
10.2 Razões para o 
Empreendimento Corporativo 
O Questões de pessoal também são 
importantes: 
O Estimular e desenvolver gestão empresarial 
O Ajudam a proporcionar oportunidades de 
emprego para gerentes e 
funcionários transferidos dos 
negócios principais.
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Desafios: 
O Criar um ambiente que incentive e apoie o 
empreendedorismo 
O Identificar e apoiar potenciais 
empreendedores
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Estágios 
O De definição 
O Estabelecer um ambiente que incentive a geração 
de novas idéias e a identificação de novas 
oportunidades, e estabelecer um processo de 
gestão da atividade empreendedora 
O Selecionar e avaliar oportunidades para novos 
empreendimentos, e selecionar os gestores 
O Desenvolver um plano de negócios para o novo 
empreendimento, decidir a melhor localização e 
organização 
do empreendimento e iniciar as operações.
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Estágios 
O De desenvolvimento 
O Acompanhar o desenvolvimento do 
empreendimento e do processo 
O Campeão do novo empreendimento, uma vez 
que cresce e se torna institucionalizada dentro da 
corporação 
O Aprender com a experiência, a fim de melhorar 
o processo global
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Identificação de Empreendimentos Corporativos 
O O estágio de conceituação consiste na geração de 
novas idéias e identificação de oportunidades que 
podem formar a base de um novo 
empreendimento. Nesta fase existem três opções 
básicas: 
O Contar com pessoal de P&D para identificar novas 
oportunidades de negócios com base em seus 
desenvolvimentos tecnológicos (“technology-push”, 
“primeira geração de P&D”) 
O Contar com os gerentes de marketing para identificar 
oportunidades e direcionar a equipe de P&D no trabalho de 
desenvolvimento adequado (“market pull”, “segunda 
geração”) 
O Incentivar que o pessoal de marketing e P&D trabalhem 
juntos para identificar oportunidades (“terceira geração”)
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Na teoria 
O Terceira opção é a desejável uma vez que 
deve incentivar o acoplamento de 
possibilidades tecnológicas 
e oportunidades de mercado em fase de 
conceito, antes de substanciais recursos 
serem comprometidos 
para avaliação e desenvolvimento.
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Na prática 
O Primeira opção é dominante, pois na fase de 
conceituação são necessários especializados 
conhecimentos técnicos sobre o que é viável e não, 
portanto, quais são as características do produto 
final
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Quatro fontes primárias de idéias 
1. a “idéia brilhante“ 
– Mais incomum e de maior risco 
– As outras fontes estão mais diretamente 
estimuladas por necessidades de 
mercado, especialização tecnológica ou 
ambos.
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Quatro fontes primárias de idéias 
2. Clientes solicitando novo produto ou 
serviço 
– Maiores chances de sucesso 
– Mercado potencial pré-determinado
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Quatro fontes primárias de idéias 
3. Análise interna das competências e 
processos de negócios da companhia 
O Atividade também chamada de “Gestão 
do Conhecimento” 
O Mercado potencial pré-determinado
10.3 Gerenciando 
Empreendimentos Corporativos 
O Quatro fontes primárias de idéias 
4. Verificação de oportunidades externas 
relacionada a tecnologias, mercados ou 
serviços 
O Principal, junto da verificação interna 
O Busca, filtragem e avaliação de potenciais 
oportunidades fora da organização 
O Inclui tecnologias emergentes e relacionadas, 
novos mercados e serviços, que podem ser 
explorados pela aplicação ou combinação de 
competências existentes
Desenvolvimento de 
Empreendimentos 
corporativos 
O Barreiras 
O Convencimento sobre a importância e 
viabilidade do empreendimento 
O Competir internamente por recursos 
O Gerente deve ter boa habilidade política e 
social.
Principais Funções 
O Technical Innovator 
O Desenvolvimento tecnologico 
O Business Innovator 
O Gerente do empreendimento 
O Product Champion 
O Promove o empreendimento nos estágios 
iniciais 
O Executive Champion 
O Canal entre o empreendimento e a corporação 
O High-Level Executive 
O Avalia, monitora e autoriza recursos para o 
empreendimento
10.4 Estruturas para 
Empreendimentos 
Corporativos 
O Escolha da estrutura 
O Comparação entre atividade do 
empreendimento e tecnologias, produtos e 
mercado da organização pai 
O Otimização entre a necessidade de 
aprender novas competências e de utilizar 
recursos já existentes.
Tipos de estrutura 
O Integração Direta 
O Equipes integradas 
O Departamento de novos 
empreendimentos 
O Divisão de novos empreendimentos 
O Unidade de negócios especiais 
O Unidade de negócios independentes 
O Nurtured Divestment 
O Spin-Off Completo
Integração Direta 
O Pessoas envolvidas são as mesmas do 
mainstream 
O Exemplo: 
O Empresas que começam a prestar 
consultoria
Equipes Integradas 
O Produto estratégicamente relacionado 
com os negócios principais 
O Tecnologia 
O Expertise 
O Tratado como uma conta separada 
O Manter controle sobre o empreendimento
Departamento de Novos 
Empreendimentos 
O Grupo separado da linha normal de 
gerenciamento 
O Venda externa de expertise 
O Projetos que saem das atividades 
operacionais da empresa 
O Responsável pelas negociações, vendas 
e marketing 
O Serviço é fornecido pelas áreas 
operacionais
Divisão de Novos 
Empreendimentos 
O Ambiente seguro que permite uma 
supervisão separada de projetos que 
surgem por toda a empresa. 
O Gerenciamento de cada empreendimento 
até que a estratégia de cada um seja 
esclarecida.
Unidade de Negócios Especiais 
O Integralmente detida pela empresa 
O Alta relevância estratégica 
O Grande controle administrativo 
O Potencial para ser um negócio 
independente 
O Alto retorno financeiro
Unidade de Negócios 
Independentes 
O Pode ser totalmente ou parcialmente 
detida pela empresa 
O Possibilidade de financiamentos externos 
O Motivos 
O Não ter o background técnico necesário 
O Não se preocupar com o gerenciamento 
O Aprender com fontes externas 
O Dividir riscos
Nurtured Divestment 
O Produto geralmente evolui do mainstream 
da empresa 
O Não há interesse no controle estratégico 
do empreendimento 
O Mercados externos 
O Suporte financeiro
Spin-off Completo 
O Venda total do empreendimento 
O Não há mais controle comercial e 
administrativo
10.5 Aprendendo com 
Empreendimentos Internos 
O Características de empresas com 
sucesso em empreendimentos 
corporativos: 
O Distinguir má sorte de decisões ruins 
O Medir o progresso de acordo com as 
metas traçadas 
O Parar quando necessário 
O Aprender com sucessos e fracassos
Principais Causas de Fracasso 
O Strategic reversal: 
O Conflitos entre os interesses atuais da 
organização e do empreendimento 
O Emergence Trap: 
O Problemas territoriais internos 
O Diferença de cultura entre gerenciamento 
da organização e do empreendimento 
O Demora para trazer retorno financeiro
Evitando esses problemas 
O Alertar os gerentes sobre os benefícios de 
longo prazo 
O Delimitar funções, fronteiras, processos e 
recompensas para o gerenciamento 
O Limitar o número de empreendimentos 
O Múltiplas fontes de patrocínio 
O Utilizar as estruturas apropriadas
Capítulo 11 – Building the 
Innovative Organization 
O Discurso da Empresa: o valor do cliente 
O Percepção do Cliente: desconfiado 
O Parte do Problema ou da Solução? 
O Indivíduo Inovador: energia, entusiasmo e 
criatividade. 
O Shawn Fanning (Napster) 
O Grupo Inovador: trabalho em equipe, 
combinação de múltiplas disciplinas. 
O Que tipo de estrutura favorece a 
inovação?
11.1 Visão Compartilhada, 
Liderança e Vontade de Inovar 
O Inovação tem a ver com: 
O Aprendizado e Mudança 
O Arriscado e custoso 
O Inovação requer: 
O Energia, para superar a inércia 
O Determinação, para mudar as coisas 
O Competência: força de uma empresa, 
bloqueio contra mudanças
11.1 Visão Compartilhada, 
Liderança e Vontade de Inovar 
O Organizações inovadoras + Indivíduos 
criativos = desenvolvimento da idéia 
dentro da organização 
O Mudanças e reorganização requerem 
nova visão 
O Inovação é sobre o incerto: compromisso 
de longo prazo 
O Shareholders querem retorno a curto 
prazo
11.1 Visão Compartilhada, 
Liderança e Vontade de Inovar 
O Soluções: 
O Futura penetração de mercados e 
crescimento 
O Benefícios de ter um sistema de produção 
mais flexível 
O Riscos existirão e devem ser tomados 
O Falhas irão ocorrer e deve-se estar 
preparado para elas
11.2 Estrutura Organizacional 
Apropriada 
O Pouca chance de ter sucesso: 
O Produtos / Processos inovadores 
O Estruturas desfavoráveis à inovação 
O Quanto menos programado e mais incerto 
são as tarefas, maior a necessidade por 
flexibilidade. 
O Inovação tem aparecido não só em 
laboratórios de P&D, mas como em outras 
áreas das empresas.
11.2 Estrutura Organizacional 
Apropriada 
O Inovação rápida de produto e melhor 
resposta ao cliente estão sendo atingidos: 
O Trabalho paralelizado 
O Envolvimento de especialistas diferentes 
O Conexão mais próxima ao mercado 
O Desenvolvimento de um time de trabalho 
O Uma estrutura inovadora não é boa para 
todas as empresas.
11.3 Indivíduos-Chave 
O Incerteza da Inovação: promessas que podem 
morrer antes de acontecer 
O Um indivíduo pode ajudar o sistema 
organizacional com sua energia, entusiasmo e 
compromisso. 
O É preciso ter conhecimento técnico, mas nem 
todos os problemas são técnicos. 
O Assim como há indivíduos para o bem, há para 
o mal. 
O Inovação: informação é essencial e o sucesso 
vem de uma boa comunicação.
11.4 Desenvolvimento e 
Treinamento 
O A qualidade ou performance de uma 
empresa depende do conhecimento e 
habilidades daqueles envolvidos na 
produção de inovação. 
O Treinamento: 
O Pessoas mais responsáveis 
O Pessoas mais motivadas 
O Pessoas com mais iniciativa 
O Pessoas menos resistentes à inovação
11.5 Envolvimento em Inovação 
O Todas as pessoas tem capacidades 
criativas 
O Estimulando as pessoas a gerarem idéias 
e se envolverem, aumenta-se a 
produtividade e capacidade de inovação 
da empresa
11.6 – Trabalhando em equipe 
de forma eficiente 
O Na década de 80, levava-se, em média, 5 
anos pra desenvolver um novo carro nos 
EUA. A 2ª guerra foi vencida em 4! 
O Hoje, esse tempo é de meses! Além 
disso, com muito mais detalhes e 
acessórios. 
O E não podemos esquecer do grande grau 
de personalização dos produtos de 
acordo com o usuário!
11.6 – Criando condições para a 
inovação 
O Caso “Dutton” – Uma firma com 28 
empregados especializada em cases de 
aço para equipamentos eletrônicos 
O Vendas por empregado dobraram nos 
últimos 8 anos 
O Problemas com os produtos reduziram de 
10% para 0,7% 
O 99% das entregas são feitas em apenas 
24hs!
11.6 – “Dutton” 
O Há alguns anos, apenas 60% das 
entregas eram feitas com uma semana, 
no melhor caso! 
O A mudança começou em 1989 e mostra o 
poder de transformação que pequenas 
empresas também possuem. 
O O foco dessa mudança foi na organização 
da empresa
11.6 – “Dutton” 
O Foram criados 4 grupos de trabalho 
O Eles tinham independência em termos de 
gerência, prazos, clientes, salários… 
O Contrato de trabalho passou a ser 
baseado no número de horas por ano, 
não mais por semana. 
O 1770 horas/ano que seriam usadas de 
acordo com os picos de produção
11.6 – “Dutton” 
O Premiações (5-15$) para idéias 
“brilhantes” 
O Participação nos lucros (20%).
11.6 – Foco na equipe é 
fundamental 
O Muitos estudos mostraram que é fundamental 
construir uma equipe eficiente para abrir caminho 
para a inovação bem sucedida. 
O Elementos chave: 
O Definição clara de tarefas e objetivos 
O Liderança eficiente 
O Balanceamento dos papéis na equipe de 
acordo com a individualidade de cada um 
O Mecanismos para resolver conflitos em grupo 
O Ligação contínua com organizações externas
11.7 – Ambiente Criativo 
O Para isso, é preciso trabalhar a estrutura 
da organização, políticas e procedimentos 
de comunicação, sistemas de 
recompensas, políticas de treinamento…
11.8 – Foco Externo 
O O foco vai além dos clientes ou dos 
usuários finais, a inovação requer atenção 
a outros personagens: 
O Fornecedores 
O Colaboradores 
O Concorrentes 
O Órgãos reguladores
11.9 – Comunicação! 
O Comunicação em todas as direções! 
O Muitas falhas foram causadas por 
problemas de comunicação (bastante 
comum com Eng. de Software, por 
exemplo) 
O Mecanismos para promover a 
comunicação: 
O Rotatividade de cargos 
O Equipes e projetos interligados 
O Políticas de desenvolvimento e sessões de 
revisão
11.10 – Organização que 
aprende 
O Além de criar o ambiente adequado, é 
preciso aprender com o processo, 
conseguir explicitar o conhecimento tácito 
da empresa. 
O O ciclo de inovação não apenas requer 
aprendizado tecnológico, mas também o 
gerencial.
11.11 – Alémdos limites da 
empresa 
O Muitos casos de inovação foram 
baseados na expansão envolvendo 
organizações externas, exemplos: 
O Projetos compartilhados de 
desenvolvimentos de produtos; 
O Configuração de sistemas complexos; 
O Fusão de tecnologias; 
O Alianças estratégicas; 
O Grupos regionais de pequenas empresas; 
O Etc.
11.11 – Alémdos limites da 
empresa 
O Para conseguir sucesso com esse tipo de 
postura, grandes esforços gerenciais são 
necessários para coordenar os vários 
grupos envolvidos.
11.12 – Alémda “condição 
estável” 
O Para explorar a inovação em todos os 
níveis, é preciso correr riscos, ser 
tolerante a falhas e aprender rapidamente 
com o processo. 
O Por isso, é comum empresas recém-criadas 
terem enorme sucesso em 
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desenvolvido por uma empresa mais 
antiga no mercado, por exemplo.

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Managing Innovation - 3rd edition – Capítulos 10 e 11

  • 1. Gestão da Inovação Grupo 5 – Caps. 10 e 11 Fernando Sampaio Filipe Yamamoto Pedro de Vasconcellos Victor Dabarian
  • 2. Capítulo 10 Aprendendo através dos empreendimentos corporativos
  • 3. Pontos abordados O Explorar a forma como as empresas desenvolvem tecnologias, produtos e processos fora de suas competências centrais. O Discutir o papel dos empreendimentos corporativos no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e negócios. O Questões-chave: O Qual é o propósito do empreendimento corporativo? O Qual é a melhor forma de estruturar, gerir e fazer crescer um empreendimento corporativo? O Qual é o perfil típico de um empreendedor corporativo? O Como as tecnologias e mercados afetam as oportunidades para o empreendedorismo?
  • 4. 10.1 O que é um empreendimento corporativo? O Três opções: O 1. Tentativa de mudar as competências e a cultura organizacional existentes dentro da estrutura e processos. O Lento e resultados incertos O 2. Adquirir uma organização que tem as competências necessárias. O Requer uma aquisição adequada; custo alto; resultado variável; na maioria dos casos: demora para integração; pessoas-chave não são incorporadas O 3. Desenvolver uma organização separada, com diferentes estruturas, processos e culturas. O Chamada de empreendedorismo corporativo (interno) O Se feita com sucesso: recursos de uma grande organização e benefícios empresariais de uma pequena. O Exemplo: Ericsson Business Innovation, em 2000.
  • 5. 10.1 O que é um empreendimento corporativo? O A mais efetiva organização e gestão de um novo empreendimento vai depender de dois fatores: O A importância estratégica do empreendimento para o desenvolvimento da empresa O Determina o grau de controle administrativo exigido O Proximidade com habilidades e capacidades existentes O Grau de integração operacional desejável
  • 6. 10.1 O que é um empreendimento corporativo? O Lista de avaliação estratégica de um novo empreendimento O Será que o empreendimento manteria a nossa capacidade de investir em novas áreas? O Será que ajudaria a criar novos nichos defensivos? O Será que ajudaria a identificar onde não ir? O Em que medida poderia colocar a empresa em risco? O Como e quando poderia a empresa sair do empreendimento?
  • 7. 10.1 O que é um empreendimento corporativo? OLista de avaliação da proximidade da proposta do empreendimento com habilidades e capacidades existentes O Quais são os principais recursos necessários para o empreendimento? O Onde, como, quando e a que custo a empresa vai adquirir as capacidades? O Como essas novas capacidades afetarão as atuais? O Onde mais elas poderiam ser exploradas? O Quem mais poderia ser capaz de fazer isso, talvez melhor?
  • 8. 10.1 O que é um empreendimento corporativo? O Papel de um empreendimento corporativo
  • 9. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O Pode ser necessário quando a empresa quer entrar num novo mercado ou desenvolver uma nova tecnologia O Diferença do novo empreendimento em relação aos negócios centrais da empresa: O Risco O Incerteza O Novidade O Significado O Há uma vasta gama de motivos para o estabelecimento de empreendimentos corporativos 1. Crescer o negócio 2. Explorar recursos subutilizados 3. Introduzir a pressão sobre os fornecedores internos 4. Alienação de atividades não essenciais 5. Satisfazer as ambições dos gestores 6. Dispersar o risco e o custo de desenvolvimento de produto 7. Combater demandas cíclicas de atividades mainstream 8. Diversificar o negócio
  • 10. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O 1. Crescer o mercado O Alcançar e manter taxas esperadas de crescimento O Exemplo 1: empresas do ramo de água no Reino Unido, com mercado limitado já, queriam comprar uma empresa de outro ramo O Exemplo 2: outra preferiu criar uma divisão para alcançar novos mercados no exterior
  • 11. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O2. Explorar recursos subutilizados O Exemplo: na Cadbury Schweppes (fabricante de refrigerantes), a Divisão de TI foi extraído do Grupo de Gestão de Serviços para formar uma unidade de negócios separada, a fim de suprir as necessidades internas do grupo (Cadbury Limited, Coca-Cola e Schweppes Beverages Limited). O Com os mecanismos em ordem para operação como uma entidade de negociação, (ITnet Limited) começou a procurar e desenvolver clientes externos, que agora oferecem uma proporção significativa de suas receitas.
  • 12. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O 3. Introduzir a pressão sobre os fornecedores internos. O Exemplo: General Motors pressionou a Delco (subsidiária fabricante de eletrônicos para automóveis) para ganhar uma determinada porcentagem das suas vendas em vendas externas.
  • 13. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O 4. Alienação de atividades não essenciais O Organização de racionalização, “desinvestimento” de atividades que podem ser terceirizadas O Pode ameaçar a diversidade de habilidades necessárias para um ambiente em constante mudança competitiva O Novos empreendimentos: fornecer um mecanismo para liberar atividades de negócios periféricos, porém mantendo algum controle de gestão e interesse financeiro.
  • 14. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O5. Satisfazer a ambição dos gestores O Querem ver o crescimento, mas percebem que ele está chegando no limite O A empresa tem que criar novas oportunidades de mudança e expansão O Esses gestores acabam sendo potenciais facilitadores e criadores de oportunidades empreendedoras O Exemplo: Intel investe em empreendimentos não relacionados a microprocessador de funcionários
  • 15. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O 6. Dispersar o risco e o custo de desenvolvimento de produto. O Duas situações possíveis: O Tecnologia e conhecimento precisam ser desenvolvidos antes que possam ser aplicados ao negócio O O volume de vendas do produto em desenvolvimento precisa atingir um mercado superior ao existente para ser economicamente justificável O Desafio em ambos casos: entender como se aventurar fora dos mercados atualmente servidos
  • 16. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O 7. Combater demandas cíclicas de atividades mainstream. O Exemplo: Boeing criou dois grupos: Boeing Technology Services (BTS) e Boeing Associated Products (BAP) O BTS: vender o excesso da capacidade laboratorial e engenharia, sem prejudicar os compromissos com as principais atividades da linha de produtos da Boeing O BAP: explorar comercialmente invenções utilizáveis além de sua aplicação nos produtos Boeing.
  • 17. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O 8. Diversificar o negócio O Exemplo: Shell (empresas de petróleo em geral) O Diante da ameaça de esgotamento dos combustíveis fósseis, essas empresas tomam iniciativas de diversificação O Energias renováveis O Empresas de energia, não apenas de petróleo
  • 18. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O Na prática, os principais motivos para o estabelecimento de um empreendimento corporativo são estratégicos: O Atender aos objetivos estratégicos O Crescimento a longo prazo em razão da maturidade em mercados existentes
  • 19. 10.2 Razões para o Empreendimento Corporativo O Questões de pessoal também são importantes: O Estimular e desenvolver gestão empresarial O Ajudam a proporcionar oportunidades de emprego para gerentes e funcionários transferidos dos negócios principais.
  • 20. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Desafios: O Criar um ambiente que incentive e apoie o empreendedorismo O Identificar e apoiar potenciais empreendedores
  • 21. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Estágios O De definição O Estabelecer um ambiente que incentive a geração de novas idéias e a identificação de novas oportunidades, e estabelecer um processo de gestão da atividade empreendedora O Selecionar e avaliar oportunidades para novos empreendimentos, e selecionar os gestores O Desenvolver um plano de negócios para o novo empreendimento, decidir a melhor localização e organização do empreendimento e iniciar as operações.
  • 22. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Estágios O De desenvolvimento O Acompanhar o desenvolvimento do empreendimento e do processo O Campeão do novo empreendimento, uma vez que cresce e se torna institucionalizada dentro da corporação O Aprender com a experiência, a fim de melhorar o processo global
  • 23. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Identificação de Empreendimentos Corporativos O O estágio de conceituação consiste na geração de novas idéias e identificação de oportunidades que podem formar a base de um novo empreendimento. Nesta fase existem três opções básicas: O Contar com pessoal de P&D para identificar novas oportunidades de negócios com base em seus desenvolvimentos tecnológicos (“technology-push”, “primeira geração de P&D”) O Contar com os gerentes de marketing para identificar oportunidades e direcionar a equipe de P&D no trabalho de desenvolvimento adequado (“market pull”, “segunda geração”) O Incentivar que o pessoal de marketing e P&D trabalhem juntos para identificar oportunidades (“terceira geração”)
  • 24. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Na teoria O Terceira opção é a desejável uma vez que deve incentivar o acoplamento de possibilidades tecnológicas e oportunidades de mercado em fase de conceito, antes de substanciais recursos serem comprometidos para avaliação e desenvolvimento.
  • 25. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Na prática O Primeira opção é dominante, pois na fase de conceituação são necessários especializados conhecimentos técnicos sobre o que é viável e não, portanto, quais são as características do produto final
  • 26. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Quatro fontes primárias de idéias 1. a “idéia brilhante“ – Mais incomum e de maior risco – As outras fontes estão mais diretamente estimuladas por necessidades de mercado, especialização tecnológica ou ambos.
  • 27. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Quatro fontes primárias de idéias 2. Clientes solicitando novo produto ou serviço – Maiores chances de sucesso – Mercado potencial pré-determinado
  • 28. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Quatro fontes primárias de idéias 3. Análise interna das competências e processos de negócios da companhia O Atividade também chamada de “Gestão do Conhecimento” O Mercado potencial pré-determinado
  • 29. 10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos O Quatro fontes primárias de idéias 4. Verificação de oportunidades externas relacionada a tecnologias, mercados ou serviços O Principal, junto da verificação interna O Busca, filtragem e avaliação de potenciais oportunidades fora da organização O Inclui tecnologias emergentes e relacionadas, novos mercados e serviços, que podem ser explorados pela aplicação ou combinação de competências existentes
  • 30. Desenvolvimento de Empreendimentos corporativos O Barreiras O Convencimento sobre a importância e viabilidade do empreendimento O Competir internamente por recursos O Gerente deve ter boa habilidade política e social.
  • 31. Principais Funções O Technical Innovator O Desenvolvimento tecnologico O Business Innovator O Gerente do empreendimento O Product Champion O Promove o empreendimento nos estágios iniciais O Executive Champion O Canal entre o empreendimento e a corporação O High-Level Executive O Avalia, monitora e autoriza recursos para o empreendimento
  • 32.
  • 33. 10.4 Estruturas para Empreendimentos Corporativos O Escolha da estrutura O Comparação entre atividade do empreendimento e tecnologias, produtos e mercado da organização pai O Otimização entre a necessidade de aprender novas competências e de utilizar recursos já existentes.
  • 34.
  • 35. Tipos de estrutura O Integração Direta O Equipes integradas O Departamento de novos empreendimentos O Divisão de novos empreendimentos O Unidade de negócios especiais O Unidade de negócios independentes O Nurtured Divestment O Spin-Off Completo
  • 36. Integração Direta O Pessoas envolvidas são as mesmas do mainstream O Exemplo: O Empresas que começam a prestar consultoria
  • 37. Equipes Integradas O Produto estratégicamente relacionado com os negócios principais O Tecnologia O Expertise O Tratado como uma conta separada O Manter controle sobre o empreendimento
  • 38. Departamento de Novos Empreendimentos O Grupo separado da linha normal de gerenciamento O Venda externa de expertise O Projetos que saem das atividades operacionais da empresa O Responsável pelas negociações, vendas e marketing O Serviço é fornecido pelas áreas operacionais
  • 39. Divisão de Novos Empreendimentos O Ambiente seguro que permite uma supervisão separada de projetos que surgem por toda a empresa. O Gerenciamento de cada empreendimento até que a estratégia de cada um seja esclarecida.
  • 40. Unidade de Negócios Especiais O Integralmente detida pela empresa O Alta relevância estratégica O Grande controle administrativo O Potencial para ser um negócio independente O Alto retorno financeiro
  • 41. Unidade de Negócios Independentes O Pode ser totalmente ou parcialmente detida pela empresa O Possibilidade de financiamentos externos O Motivos O Não ter o background técnico necesário O Não se preocupar com o gerenciamento O Aprender com fontes externas O Dividir riscos
  • 42. Nurtured Divestment O Produto geralmente evolui do mainstream da empresa O Não há interesse no controle estratégico do empreendimento O Mercados externos O Suporte financeiro
  • 43. Spin-off Completo O Venda total do empreendimento O Não há mais controle comercial e administrativo
  • 44. 10.5 Aprendendo com Empreendimentos Internos O Características de empresas com sucesso em empreendimentos corporativos: O Distinguir má sorte de decisões ruins O Medir o progresso de acordo com as metas traçadas O Parar quando necessário O Aprender com sucessos e fracassos
  • 45. Principais Causas de Fracasso O Strategic reversal: O Conflitos entre os interesses atuais da organização e do empreendimento O Emergence Trap: O Problemas territoriais internos O Diferença de cultura entre gerenciamento da organização e do empreendimento O Demora para trazer retorno financeiro
  • 46. Evitando esses problemas O Alertar os gerentes sobre os benefícios de longo prazo O Delimitar funções, fronteiras, processos e recompensas para o gerenciamento O Limitar o número de empreendimentos O Múltiplas fontes de patrocínio O Utilizar as estruturas apropriadas
  • 47.
  • 48. Capítulo 11 – Building the Innovative Organization O Discurso da Empresa: o valor do cliente O Percepção do Cliente: desconfiado O Parte do Problema ou da Solução? O Indivíduo Inovador: energia, entusiasmo e criatividade. O Shawn Fanning (Napster) O Grupo Inovador: trabalho em equipe, combinação de múltiplas disciplinas. O Que tipo de estrutura favorece a inovação?
  • 49. 11.1 Visão Compartilhada, Liderança e Vontade de Inovar O Inovação tem a ver com: O Aprendizado e Mudança O Arriscado e custoso O Inovação requer: O Energia, para superar a inércia O Determinação, para mudar as coisas O Competência: força de uma empresa, bloqueio contra mudanças
  • 50. 11.1 Visão Compartilhada, Liderança e Vontade de Inovar O Organizações inovadoras + Indivíduos criativos = desenvolvimento da idéia dentro da organização O Mudanças e reorganização requerem nova visão O Inovação é sobre o incerto: compromisso de longo prazo O Shareholders querem retorno a curto prazo
  • 51. 11.1 Visão Compartilhada, Liderança e Vontade de Inovar O Soluções: O Futura penetração de mercados e crescimento O Benefícios de ter um sistema de produção mais flexível O Riscos existirão e devem ser tomados O Falhas irão ocorrer e deve-se estar preparado para elas
  • 52. 11.2 Estrutura Organizacional Apropriada O Pouca chance de ter sucesso: O Produtos / Processos inovadores O Estruturas desfavoráveis à inovação O Quanto menos programado e mais incerto são as tarefas, maior a necessidade por flexibilidade. O Inovação tem aparecido não só em laboratórios de P&D, mas como em outras áreas das empresas.
  • 53. 11.2 Estrutura Organizacional Apropriada O Inovação rápida de produto e melhor resposta ao cliente estão sendo atingidos: O Trabalho paralelizado O Envolvimento de especialistas diferentes O Conexão mais próxima ao mercado O Desenvolvimento de um time de trabalho O Uma estrutura inovadora não é boa para todas as empresas.
  • 54. 11.3 Indivíduos-Chave O Incerteza da Inovação: promessas que podem morrer antes de acontecer O Um indivíduo pode ajudar o sistema organizacional com sua energia, entusiasmo e compromisso. O É preciso ter conhecimento técnico, mas nem todos os problemas são técnicos. O Assim como há indivíduos para o bem, há para o mal. O Inovação: informação é essencial e o sucesso vem de uma boa comunicação.
  • 55. 11.4 Desenvolvimento e Treinamento O A qualidade ou performance de uma empresa depende do conhecimento e habilidades daqueles envolvidos na produção de inovação. O Treinamento: O Pessoas mais responsáveis O Pessoas mais motivadas O Pessoas com mais iniciativa O Pessoas menos resistentes à inovação
  • 56. 11.5 Envolvimento em Inovação O Todas as pessoas tem capacidades criativas O Estimulando as pessoas a gerarem idéias e se envolverem, aumenta-se a produtividade e capacidade de inovação da empresa
  • 57. 11.6 – Trabalhando em equipe de forma eficiente O Na década de 80, levava-se, em média, 5 anos pra desenvolver um novo carro nos EUA. A 2ª guerra foi vencida em 4! O Hoje, esse tempo é de meses! Além disso, com muito mais detalhes e acessórios. O E não podemos esquecer do grande grau de personalização dos produtos de acordo com o usuário!
  • 58. 11.6 – Criando condições para a inovação O Caso “Dutton” – Uma firma com 28 empregados especializada em cases de aço para equipamentos eletrônicos O Vendas por empregado dobraram nos últimos 8 anos O Problemas com os produtos reduziram de 10% para 0,7% O 99% das entregas são feitas em apenas 24hs!
  • 59. 11.6 – “Dutton” O Há alguns anos, apenas 60% das entregas eram feitas com uma semana, no melhor caso! O A mudança começou em 1989 e mostra o poder de transformação que pequenas empresas também possuem. O O foco dessa mudança foi na organização da empresa
  • 60. 11.6 – “Dutton” O Foram criados 4 grupos de trabalho O Eles tinham independência em termos de gerência, prazos, clientes, salários… O Contrato de trabalho passou a ser baseado no número de horas por ano, não mais por semana. O 1770 horas/ano que seriam usadas de acordo com os picos de produção
  • 61. 11.6 – “Dutton” O Premiações (5-15$) para idéias “brilhantes” O Participação nos lucros (20%).
  • 62. 11.6 – Foco na equipe é fundamental O Muitos estudos mostraram que é fundamental construir uma equipe eficiente para abrir caminho para a inovação bem sucedida. O Elementos chave: O Definição clara de tarefas e objetivos O Liderança eficiente O Balanceamento dos papéis na equipe de acordo com a individualidade de cada um O Mecanismos para resolver conflitos em grupo O Ligação contínua com organizações externas
  • 63. 11.7 – Ambiente Criativo O Para isso, é preciso trabalhar a estrutura da organização, políticas e procedimentos de comunicação, sistemas de recompensas, políticas de treinamento…
  • 64. 11.8 – Foco Externo O O foco vai além dos clientes ou dos usuários finais, a inovação requer atenção a outros personagens: O Fornecedores O Colaboradores O Concorrentes O Órgãos reguladores
  • 65. 11.9 – Comunicação! O Comunicação em todas as direções! O Muitas falhas foram causadas por problemas de comunicação (bastante comum com Eng. de Software, por exemplo) O Mecanismos para promover a comunicação: O Rotatividade de cargos O Equipes e projetos interligados O Políticas de desenvolvimento e sessões de revisão
  • 66. 11.10 – Organização que aprende O Além de criar o ambiente adequado, é preciso aprender com o processo, conseguir explicitar o conhecimento tácito da empresa. O O ciclo de inovação não apenas requer aprendizado tecnológico, mas também o gerencial.
  • 67. 11.11 – Alémdos limites da empresa O Muitos casos de inovação foram baseados na expansão envolvendo organizações externas, exemplos: O Projetos compartilhados de desenvolvimentos de produtos; O Configuração de sistemas complexos; O Fusão de tecnologias; O Alianças estratégicas; O Grupos regionais de pequenas empresas; O Etc.
  • 68. 11.11 – Alémdos limites da empresa O Para conseguir sucesso com esse tipo de postura, grandes esforços gerenciais são necessários para coordenar os vários grupos envolvidos.
  • 69. 11.12 – Alémda “condição estável” O Para explorar a inovação em todos os níveis, é preciso correr riscos, ser tolerante a falhas e aprender rapidamente com o processo. O Por isso, é comum empresas recém-criadas terem enorme sucesso em relação a um produto que poderia ter sido desenvolvido por uma empresa mais antiga no mercado, por exemplo.