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Trabalho Acadêmico - Dupont

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  1. 1. 133 Diagrama estratégico do RSI como extensão qualitativa do modelo DuPont Eliabe Moraes de Oliveira Pós-graduado em Controladoria, Auditoria e Contabilidade - PUC-Campinas Coordenador do curso de Ciências Contábeis e Professor do curso de Gestão Financeira da Faculdade Maria Augusta e-mail: eliabe.oliveira@unianhanguera.edu.br Resumo O estudo do Modelo DuPont, amplamente conhecido tanto em ambiente acadêmico como empresarial, aborda os aspectos quantitativos das interferências patrimoniais e de resultado no Retorno sobre o Investimento (RSI) das empresas. Tal abordagem realiza-se por meio de desdobramentos desse indicador de rentabilidade, inicialmente em lucratividade (Margem de Lucro) e produtividade (Giro doAtivo). Sabemos que as Demonstrações Contábeis têm o papel de fornecer informações aos seus usuários, sendo tanto mais eficientes e eficazes quanto melhores as informações produzidas. O que se aborda, em nossa literatura nacional, destacadamente, é a apresentação do modelo DuPont do ponto de vista quantitativo, deixando a sua análise ambiental/qualitativa posteriormente aos profissionais da administração financeira, economistas, controllers e etc. No presente artigo são estudados alguns conceitos fundamentais sobre sistema-empresa, ambiente externo empresarial, variáveis-chave, modelo DuPont, de forma relacionada com o fenômeno da Contabilidade Estratégica e seu potencial de informações para a tomada de decisão. Aplicaremos nesse artigo um estudo de caso TAM S/A, como proposição de aplicabilidade ao ensino da disciplinaAnálise das Demonstrações Contábeis nos cursos de Ciências Contábeis, propondo um Diagrama Estratégico como uma extensão do modelo DuPont. Palavras-chave: modelo DuPont, análise qualitativa, ambiente empresarial; Demonstrações Contábeis. Problematização e hipóteses Aeconomiamundial,comcrescentetendênciaao livre comércio, fundamentando a existência da globalização, tem afetado diretamente a estrutura e o funcionamentodasempresasemseusdiversosaspectos: empresarial,humano,tecnológico,produtivo,social. As empresas, como sistemas abertos, têm recebidofortesinfluênciasdosistemaeconômicoemvigor em todo o mundo. Logo, a resposta para novas exigências ambientais exige um processo de profundas mudanças em suas políticas de gestão num cenário de fortecompetitividade. Atomadadedecisãodeixoudeserlocalepassou a ser de alcance global, pela própria característica atual das organizações em ser um elemento interdependente que interage com um todo unitário e complexo. Caravantes (2005) destaca que “uma empresa excedeasomadeatividadesisoladas,taiscomo:vender, comprar, controlar pessoal, produzir, pagar e receber. (...) Ela deve ser considerada como algo mais do que meroscomponentesreunidosdeformaestática,através deumaestruturadeorganização.Énecessárioconceituá- lacomoumsistemadepartesestreitamenterelacionadas, comfluidezdinâmica”. Assim,paraentendermosadinâmicaempresarial, e conseqüentemente seus impactos no âmbito organizacional, partimos para um estudo de eventos de interferênciasexógenasaosistemaempresarial,ouseja, aanálisepertinenteaosaspectoseconômico-financeiro- patrimoniaisdaentidadedeveráserdecaráterqualitativo doambiente,baseadaemvariáveispolíticas,econômicas, sociais,tecnológicas,ecológicas,regulatóriaseetc. O que se discute e se propõe neste trabalho é a utilização da Contabilidade Estratégica por meio de complementos qualitativos aos indicadores de análises financeiraseeconômicasdosdemonstrativoscontábeis, em especial ao modelo DuPont, com vistas a indicar projeções, expectativas e, acima de tudo, mostrar um cenário abrangente para a tomada de decisão segura
  2. 2. 134 por parte de seus usuários. Premissas Critério de Cálculo para o RSI Entendendo que o cálculo do Retorno Sobre o Investimento (RSI) - de modo não restrito ao modelo DuPont-envolveconsideráveisquestionamentosacerca dos critérios escolhidos tanto para o numerador (Retorno) como para o denominador (Investimento) desse quociente de rentabilidade, consideramos como critérioparaocálculodoRSIodeRetornoOperacional sobre o Ativo Líquido - ou Retorno sobre o Passivo Remunerado (RsPR). Assim sendo, por “Retorno” referimo-nos ao Lucro Operacional (excluindo as Despesas Financeiras); e por “Investimento”, aoAtivo Líquido Médio, ou o Passivo Remunerado Médio (Passivo Total menos Passivo de Funcionamento, Médio).NaspalavrasdeMatarazzo(1997p.414): “para efeitodecomparaçãocomasalternativasemdiferentes empreendimentos, o que vale é o RsPR”. Confirmando esta opinião Iudícibus (1998 p.89) afirma: “Diríamos que,setivéssemosqueescolherumúnicoquocientepara espelhar a situação da empresa, escolheríamos, sem dúvida, o de retorno operacional” RSI (Retorno Sobre Investimento) x TIR (Taxa Interna de Retorno) EmborahajajulgamentosnosentidodequeaTIR sejaumindicadorderentabilidadematematicamentemais sensível que o RSI, não entraremos nesse debate, que, cabe lembrar, já contém propostas de conciliação entre esses indicadores. Todavia, por literal simplificação, consideramos os valores médios do Investimento (denominadordoRSI)comosinalizaçãoàproblemática de aportes de capital no cálculo do RSI. Risco x Retorno Compartilhamos da visão de que o RSI não deve ser analisado isoladamente - sem ser confrontado com o risco associado - entretanto, não abordaremos o assuntocomvistasaevitarumprolongamentoexcessivo e eventual fuga ao tema, posto que o foco do presente trabalhoestádirecionadoaoretorno(RSI)enãoaorisco. Demonstrações Contábeis pela LS (Legislação Societária) x Demonstrações Contábeis pela CMI (Correção Monetária Integral) Por ser o escopo deste artigo a exploração da dimensão qualitativa do Modelo DuPont e não o julgamento de verossimilhança das Demonstrações Contábeis; utilizamos como base de dados as Demonstrações Contábeis disponíveis, elaboradas em conformidadecomaLegislaçãoSocietária. A empresa como um sistema aberto e dinâmico Sistema Entendemosporsistemaumagregadodepedaços e peças que só podem ser compreendidas através da conexão entre as mesmas. Segundo Chiavenato (1979) sistemassãoconjuntosdeelementosinter-relacionados desenvolvendo uma função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. Características Portanto, as suas características podem (i) contemplar elementos que se relacionam de forma a constituirumtodo,(ii)quepossuiobjetivosquejustifique a reunião de suas partes e (iii) delimitam-se em determinado contexto; e este pode ter a capacidade de se relacionar com o ambiente de forma aberta ou fechada, ou seja, capaz de interagir com o meio ou não. SistemaAberto Dentro dessas características, a empresa é um sistemaaberto,poisestá permanentementeinteragindo com o seu ambiente. Isso faz com que seus elementos estejam totalmente expostos à volatilidade e ao dinamismodesuasvariáveis,interferindodiretamenteem suasfunçõesconjunturaiseorganizacionais. Caravantes (2005) observa que uma das implicações críticas dos conceitos de sistema na Administração é justamente a concepção da empresa como um sistema aberto, pois tal visão ressalta que o ambiente em que vive a empresa é essencialmente dinâmico,fazendocomqueumsistemaorganizacional, para sobreviver, tenha de responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças contínuas e rápidas doambiente.
  3. 3. 135 Sistema Dinâmico Sendooambienteemqueaempresaestáinserida, totalmente dinâmico, requer-se da mesma um posicionamento que garanta a sua continuidade, que segundoPeleias(2002)éprecisobuscarumasínteseou ponto de ligação entre as diversas funções e divisões da empresa, entre produtos e mercados, bem como a identificação de pontos de relacionamento com os ambientesexternoeinterno. Variáveis ambientais que determinam a amplitude da gestão empresarial e o Modelo Dupont Variáveis Próximas e Remotas Utilizaremosummodelodeestudoconjunturalde ambientespróximoseremotosparailustrarasvariáveis externas que certamente ajudará à gestão das empresas na identificação e explicação de ameaças e oportunidades relacionadas aos seus negócios. “Identificação”, pois a gestão deverá ser proativa em seus rumos, e “explicativa”, pois necessita de fundamentação concreta e qualitativa quando analisar suasvariaçõespatrimoniais. AnáliseAmbiental integrada àAnálise Contábil A seqüência do processo contábil, segundo Matarazzo (2003), começa com a ocorrência dos fatos oueventosambientais,econômico-financeiros;essessão traduzidos em forma de Demonstrativos Contábeis e conseqüentemente analisados, gerando indicadores e quocientesfinanceiros.ÉoqueconhecemosporAnálise de Balanços, culminando em informações aos interessados para a tomada de decisão.Além disso, o mesmo autor afirma que a análise de balanços (...) será tanto mais eficiente quanto melhores informações produzir. Cabelembrar,complementarmente,queanorma doConselhoFederaldeContabilidadeNBTC-1dizque: “As informações geradas pela Contabilidade devem propiciaraosseususuáriosbaseseguraàssuasdecisões, pela compreensão do estado em que se encontra a Entidade,seudesempenho,riscoseoportunidadesque oferece” (grifo nosso). Ora, somente se consegue compreender e/ou identificarriscoseoportunidadescomoestudodaAnálise AmbientalesuaintegraçãoàContabilidade.Istoponto, deveocontabilistaterexcelênciaemsuafunçãodeprover base segura às decisões de seus usuários; isso exige, necessariamente,conhecimento“alémdosnúmeros”da contabilidade tradicional da empresa, ou seja, conhecimentodoambienteinternoeexterno. Ao encontro desse entendimento acerca do alcance da Contabilidade, propomos um módulo complementaràsinformaçõescontábeistradicionais:o módulo de informações ambientais, que em nosso entendimento,liga-seàcontabilidadetradicionalpormeio da exploração da dimensão qualitativa das DC’s. Qualitativo X Quantitativo A Dimensão Qualitativa da Análise das Demonstrações Contábeis, para nós, é aquela que visa à explicação dos números encontrados nas DC´s por meio da análise dos fatores ambientais - externos e internos-queosafetamdiretaouindiretamente.Abusca de“causas”nãosignifica,demodoalgum,qualquerfuga àContabilidadeouextrapolaçãodeseuslimites.Significa, narealidade,arealizaçãodoobjetivocientíficodaCiência Contábil. Conforme Resolução 750, apêndice 1.4, do ConselhoFederaldeContabilidade,“oobjetivocientífico da Contabilidade manifesta-se na concreta representação do Patrimônio e na análise das causas de suas mutações”. (Grifo nosso) Nãopropomosaquiumabandonoaosindicadores numéricos ou choque entre quantitativismo e qualitativismo. Pelo contrário, tencionamos o complemento de um a outro. A bem da verdade, podemosdizerquesãodimensõesinterdependentes,pois se é verdade que a qualitativa explica a quantitativa, aquela muitas vezes apresenta-se preponderantemente como uma extensão ou aprofundamento do quantitativismonumadimensão“extra-contábil”;ouseja, o qualitativismo não significa ausência de números, já que, muitas vezes, é somente a extrapolação de valores além das DC’s. Entendemos que a dimensão qualitativa não é alternativa nem conflitante ao quantitativismo, apenas queremosenfatizarquetemsidoumafaceoculta,ainda muito pouco explorada na academia pelo curso de Ciências Contábeis, e que isso compromete sobremaneira aAnálise das DC´s. Assim como o homem, sem um determinado distanciamento daTerra, não consegue enxergar a face oculta a Lua, o analista, sem o devido distanciamento das Demonstrações Contábeis, não logra visualizar o qualitativismo - complemento necessário para o entendimento do todo.
  4. 4. 136 O Modelo DuPont O modelo DuPont, ao relacionar o Balanço PatrimonialeaDemonstraçãodoResultadodoExercício, permiteumaanáliseconjuntadeprodutividade(Girodo Ativo)elucratividade(MargemdeLucro). Na realidade, quando a DuPont Corporation popularizouousodestemétodo,Ross,etal(2002:p.89), afirmaque, oquefizeramfoidecomporoRSI/ROAem margem de lucro e giro do ativo, o que proporcionou a visão de 02 elementos: (i) eficiência operacional, (ii) eficiênciadautilizaçãodosativos. Dificuldadesemtermosdeeficiênciaoperacional comonautilizaçãodeativos, produzirãoumadiminuição doretornodoativo,quesetraduzemROAmenor.Logo, Ross(op.cit,p.89)afirmaque,“seoROEéinsatisfatório de acordo com alguma medida, a identidade DuPont mostra-nos por onde podemos começar a investigar as razões”. Cremos assim que a investigação das causas devariaçõesnopatrimônioounoresultadodaempresa, tem um início nas informações quantitativas; mas é só umcomeço,poisosnúmerosapresentadospelomodelo refletem eventos e fatos conjunturais da empresa que está inserida e adaptando-se ao seu meio ambiente. Qualidades e limitações do Modelo Dupont em sua forma tradicional O Modelo DuPont tem o mérito, pertinente para este artigo, de apresentar-se como modelo deAnálise das Demonstrações Contábeis (DC´s) que contempla a exploração de relações de causa e efeito entre variáveis contábeis que afetam o Retorno Sobre o Investimento (RSI).Assim sendo, apresenta-se como modelo de viés estratégico, não só para análise como também para a gestão do RSI. Segundo Kaplan (1997 p.30): “Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos”. Na realidade, entendemos que haveria maior precisão se definíssemosestratégiacomoumconjuntodeplanosde ação,fundamentadonoentendimentoderelaçõesamplas de causas e efeitos, para a gestão de cenários futuros. Sustentadosnestaúltimadefinição,classificamos não o modelo DuPont em si, mas seu ensino tal como usualmente explorado na academia pelo curso de Ciências Contábeis, como sendo apenas de viés, ou potencialmenteestratégico,enãoexatamenteestratégico. Isso porque, como regra geral, apresenta duas consideráveis limitações: abordagem de relações de causa e efeito de alcance restrito aos aspectos quantitativos das DC´s; e foco no passado e falta de cenáriosfuturos. Cabe reforçar que não julgamos a concepção do modelo e tampouco especulamos acerca da qualidade desuaaplicaçãoemambienteempresarial.Ofocodeste artigo é voltado para o uso do modelo DuPont em ambiente acadêmico, em nível de graduação no curso de Ciências Contábeis. Indo além, não há qualquer intenção de depreciar o modelo; muito pelo contrário, fora escolhido justamente devido a sua capacidade de “desdobrar”oRSI,abrindoasportasparaanálisesmais profundas, propostas neste artigo. Abordagem de relações de causa e efeito de alcance restrito aos aspectos quantitativos das Demonstrações Contábeis A primeira limitação deve-se ao fato de que o modelo(talcomoexploradonaacademia)abordaapenas as variáveis encontradas nas DC´s das empresas, o que faz com que as relações de causa e efeito dêem-se exclusivamente entre componentes ou quocientes encontradosemBalançoPatrimonialouDemonstração de Resultado. Para que fosse ao encontro da suprasugerida definição de estratégia, a apresentação do modelo deveria contemplar relações mais amplas de causa e efeito, incluindo não só variáveis contábeis (ou de “balanços”)comotambémvariáveisambientais(internas e externas). Só assim, poder-se-ia explicar estrategicamenteasmagnitudesabsolutaserelativasdos dados encontrados nas DC´s. Pouco adianta, em nosso entendimento, somente dizer-se, por ilustração, que o RSI diminuiu porque a Margem de Lucro diminuiu em função do aumento do Custo dos Serviços Prestados (CSP). Reconhecemos a existênciadeumesforçoparaaidentificaçãoderelações de causa e efeito, mas condenamos o curto alcance da ilustrada explicação para a redução do RSI. Uma explicação mais completa e estratégica deveria abordar também os porquês das variações de cadacomponente“final”domodeloDuPont.Supondo, porsimplificação,queoCSPfosseumdoscomponentes finaisdeumaanálisetradicionaldomodelo,deveríamos em seguida descobrir os principais fatores explicativos para o aumento do CSP. Para que isso ocorresse, de fato,serianecessárioqueaanálisenãoserestringisseàs DC´s, ganhando maior alcance. Nesse contexto, passaríamos a explorar a Dimensão Qualitativa daAnálise das Demonstrações Contábeis. Continuandocomoexemploanterior,adimensão
  5. 5. 137 qualitativa,considerandoaempresacomosistemaaberto e dinâmico, indagaria acerca das “variáveis-chave” ambientais que afetam o CSP. Suponhamos que se identificassequeoCSPfosseconsideravelmenteexposto aopreçodoquerosene,variávelexógena(quenãopode sercontroladapelaempresa).Aanálisequalitativaentão poderiaexplicarboapartedoaumentodoCSPpormeio da análise do comportamento do preço do querosene no período analisado. Indo além, o preço do querosene, em reais, seria explicado: (i) pelo preço do dólar, uma vez que o querosene éumacommodityinternacionalcotadaemdólares; e (ii) pela origem do combustível; que por ser derivado do petróleo, vincula-se diretamente ao preço deste. Opetróleo,porsuavez,teriaseupreçoexplicado entre outros fatores pela política de cotas de produção da OPEP e pela crise no Oriente Médio - esta explicada em boa medida pela tensão com os EUA derivada do ataque terrorista de 11/09/2001. O ataque, em seqüência,teriasidomotivadoporfatoresmúltiplos,tais como: a percepção hostil da presença americana em IsraelenoOrienteMédioporpartedefundamentalistas islâmicoscamicases;pelousodoexércitodemercenários (incluindoBinLaden)porpartedosEUAnoAfeganistão no contexto da Guerra Fria e etc. O limite da análise, na realidade, não é definido, depende do alcance do conhecimento do analista e de sua capacidade de estabelecer relações de causa e efeito no âmbito de seu conhecimento. Embora reconheçamos que os modelos sempre acabam simplificandoarealidade,consideramos conveniente,nãoobstante,ilustrarcomo épossívelestabelecerrelaçõeslógicasde causa e efeito entre eventos como a política externa americana (Guerra Fria e apoio a Israel) conjugada com o terrorismodofundamentalismoislâmico, e itens da Demonstração de Resultado, como o CSP. Foco no passado e falta de cenários futuros MesmoqueoestudodoRSIfosse feito com base na exploração de relações amplas de causa e efeito, ainda assim teria sido feito só metade do trabalho estratégico caso o alcance temporal estivesse exclusivamente voltado para o passado. Na realidade, alémde,oujustamentepornãoexplorarrelaçõesamplas de causa e efeito, o modelo DuPont, tal como apresentado na academia, não projeta cenários futuros nempreconizaplanosdeaçãoparaagestãodosmesmos. É aplicado na análise do RSI passado, e com base nas DC´s tão somente; o que é muito grave. Embora o estudo do RSI passado seja analogamente tão importante quanto o estudo da História, ou seja, fundamental para o entendimento do presente e melhoria do futuro, seria obtusa qualquer apologia à série histórica do RSI como ferramenta SUFICIENTE para a boa gestão do RSI futuro. ParafraseandoPeterDrucker,seriaomesmoquedirigir guiando-se pelo retrovisor; olhando-se para trás pode- severumareta,maslogoàfrentenadaimpedequesurja umacurva. ParaaviabilizaçãodaContabilidadeEstratégica, faz-se mister a aplicação do entendimento de relações amplasdecausaseefeitosnaprojeçãodecenáriosfuturos comvistasàelaboraçãodeplanosdeaçãoparaagestão dos mesmos. Estudo de caso: Tam S.A. Análise QuantitativaTradicional Uma vez que a TAM S.A. tem como única controlada a empresaTLA(TAM LinhasAéreas) S.A., na realidade analisaremos as DC’s daTLAS.A. LembrandoqueaAnáliseHorizontalestácontida no Modelo DuPont, utilizamos aqui desta técnica, por meio da qual nota-se claramente que a queda do RSI
  6. 6. 138 esteveintimamenterelacionadaaquedasno componenteResultadoOperacional(aqui entendido como o Resultado antes de DespesasFinanceiras).Todavia,verifica-se nitidamente que o problema de empresa - reduções do resultado Operacional - não está relacionado à queda defaturamentolíquido,quepelocontrário,aumentouem 206% de 2000 a 2002: A RAIZ DO PROBLEMA DA empresa esteve relacionada a um descompasso entre Faturamento e Custos e DespesasTotais. Embora o faturamento tenha aumentado,nãofoisuficienteparafazerfrenteaaumentos ainda maiores do CSP e das Despesas Operacionais Não Financeiras. Em valores absolutos, é esclarecedor avaliaroquadroaseguir: Os diferenciais entre as variações do Lucro Operacional,quandocalculadopelaDREepeloquadro acima, explicam-se pela existência de Outras Receitas/ Despesas Operacionais, relevantes apenas em 2001, quando outras receitas operacionais adicionaram cerca de R$ 134 milhões ao resultado. Embora o CSP tenha aumentado mais que o faturamento líquido em porcentagem, 206% (2001) e 309% (2002) contra 149% (2001) e 206% (2002) respectivamente, ainda assim, em valores absolutos, o aumento do faturamento contra o aumento do CSP foi capaz de gerar aumento de Lucro Bruto. Somente em seguida,dedutivamente,frenteàsDespesasOperacionais não Financeiras é que a empresa passa a apresentar prejuízo operacional. Não por isso, no entanto, deve-se atribuir menor culpa ao CSP: OCSPfoiresponsávelporaproximadamente75% do aumento total de custos e despesas. Foi de fato uma linha chave da DRE para explicar a queda do RSI. Exploração da Dimensão Qualitativa É muito freqüente encontrarmos análises que limitam-se aos aspectos quantitativos das DC’s sem maiores aprofundamentos. Se o quantitativismo nos informa que o CSP foi um componente-chave para a explicação da queda do RSI, não por isso pode-se dar por encerada ou concluída a análise das DC’s; pelo contrário, neste ponto cabe ao qualitativismo estudá-lo (o CSP) mais profundamente. O qualitativimo aparece como extensão, ou continuação necessária da análise dasDC’sapósoquantitativismo,comvistasàaplicação daContabilidadeEstratégica. Como indica - ao encontro do artigo 133 da Lei6.404/76-opróprioRelatóriodeAdministração de 31/12/2002 da empresa: “O aumento do preço do combustível, juntamente com os custos de seguros e com a forte desvalorização do real frente ao dólar estadunidense, impactaram de maneira negativa os custos de nossa empresa. s custos da empresa durante o ano de 2002 foram fortemente impactados por três itens principais: arrendamento mercantil das aeronaves, manutenção e combustível, todos atrelados às variações do dólar estadunidense. De 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2002 a taxa de R$/US$ sofreu um incremento de 52,56% no período, sendo que devemos considerar que as variações durante o ano foram muito superiores ao incremento demonstrado acima. Desta forma, temos que a elevação da taxa até seu “pico”, que ocorreu nos meses de setembro e outubro, foi o fato gerador da perda de rentabilidade neste período. Com a alteração da taxa nos meses subseqüentes a outubro, foi verificada uma melhoria significativa dos gastos referentes às rubricas acima mencionadas (arrendamento, manutenção e combustível). Com relação ao combustível, a equalização implantada pelo governo, do preço doméstico
  7. 7. 139 ao internacional, significou um aumento de 106,7%noano(segundoSNEA),muitoacima da desvalorização cambial. Mesmo considerando o crescimento da receita total de 16,9%, as despesas com vendas apresentaram, um incremento de 28,0% de 2001 para 2002, o que demonstra um “descasamento”, entre os crescimentos comparados de receita de despesas comerciais, o que é explicado pelos incrementos de despesas com os sistemas internacionais de reservas, os quais tem seus serviços vinculados à moeda estadunidense, e principalmentepelanecessidadedaempresade adotar políticas comerciais visando a manutenção da participação de mercado da empresa.As despesas gerais e administrativas aumentaram 12,5% devido à implantação e o desenvolvimento de novos processos administrativos no ano de 2002, onde os principais fatores de crescimento nos custos foram os gastos com serviços prestados por terceiros principalmente advogados, consultorias e auditorias, bem como arrendamentosdeequipamentosdeinformática, folha de pagamento e treinamento, o que já provocouosprimeirosganhosdeprodutividade, ondepodeservistoqueareceitaporfuncionário da empresa cresceu 22,6% de 2001 para 2002, provocado por uma queda de 4,6% no númerodefuncionárioseumaumentode16,9% na receita bruta.” Sem necessidade de extensa pesquisa, consultando-seapenasoRelatóriodeAdministraçãoda empresa, é possível começar a analisar a qualidade do CSP. Fica claro que o preço do dólar tem impacto relevante sobre o CSP, uma vez que o arrendamento mercantil,amanutençãoeocombustíveldasaeronaves são atrelados ao dólar estadunidense, assim como as despesas de vendas vinculadas aos sistemas internacionaisdereservas. Interessante notar que, numa primeira análise, a empresa apresenta-se “passivada” em dólares e “ativada”emreais.Custosedespesasaumentamcomo aumento do preço do dólar ao passo que, “aparentemente”, a maior parte das receitas permanece em reais, gerando um descompasso entre receitas e custos e despesas totais. Eventualmente porque as vendasdepassagensaéreasinternacionaisrepresentam a menor parte do faturamento relacionado à receita de vôo. É pertinente frisar, todavia, que, em agosto de 2001, por meio da Portaria DAC nº 1213/DGAC, foi aprovadaaliberdadetarifária,transferindo-seapolítica de “pricing” do governo para as companhias aéreas. Nessesentido,numasegundaanálise,poder-se-iadizer que as empresas teriam condições de hedgear seus passivos elevando os preços das passagens aéreas. No entanto, a concorrência “acirrada” (segundo Relatórios de Administração das principais companhias aéreas, como ressalva) gerou num primeiro momento, após a liberalização tarifária, uma redução dos preços médios daspassagensaéreas.Seporumladoissopodeimplicar em prevenção de redução ou até aumento na taxa de ocupação das aeronaves, por outro pode implicar em descompasso entre receitas e custos e despesas totais. Seria necessária, nessa situação, uma análise mais profunda da série histórica dos preços das passagens aéreas (ou ticket médio eventualmente) bem como da elasticidade-preço da demanda por passagens aéreas, o que, em nosso entendimento, enquadra-se na análise qualitativa das DC’s, fundamental para a definição de estratégias. Aindadoladodasreceitas,destacamosqueofoco da análise qualitativa da receita pode ser dirigido para o transporte de passageiros, uma vez que é o serviço responsávelpelamaiorpartedofaturamentodaempresa, como demonstrado no quadro abaixo: Para analisarmos o mercado de transporte de passageiros,necessariamenteprecisamosestudarosetor deTurismo.Pode-seidentificar,conformeocadernode Estatísticas do Sindetur-SP, volume XXII, que no mercado de bilhete aéreo, o turismo de negócios tem peso relevante no faturamento das companhias aéreas; 48,7% das viagens são realizadas por motivo de Trabalho, enquanto 24,8% por motivo de Lazer/ Descanso.Éplausívelsupor,assimsendo,quehajauma correlaçãonãodesprezívelentreatividadeeconômicae
  8. 8. 140 turismodenegócios,ouindoalém,entrePIBedemanda por passagens aéreas. Poresseseoutroscaminhos,conseguimosmontar o Diagrama Estratégico do RSI. Proposta de Diagrama Estratégico do RSI TAM S/A Não consideramos os quadros de Margem de Lucro e de Giro doAtivo não numa tentativa de romper comomodelo,massimplesmenteporquenãosãoesses os componentes do RSI que queremos enfatizar; é de maior interesse, para o propósito do presente artigo, enfatizaroscomponentesambientaisdoRSIencontrados em sua dimensão qualitativa. O Diagrama Estratégico do RSI, reiterando, não rompe com o modelo DuPont, apenas o estende até a dimensão qualitativa.. Por motivos de simplificação e diagramação, incorporamos apenas algumas variáveis ambientais externasmaismacroeconômicas(PIB,câmbio,petróleo). Cabe a ressalva, portanto, de que podem ser incorporadosinúmerosoutroscomponentesqualitativos, de naturezas distintas, ao diagrama; tanto relacionados aoambienteexterno(credibilidadedamarca,satisfação de clientes e etc.) como interno (produtividade dos colaboradores, gestão estratégica de custos e de marketingeetc.) Mesmo os componentes macroeconômicos incorporadosaindarelacionam-secomoutrasvariáveis: De fato, o Diagrama Estratégico do RSI não é nem deve ser uma ferramenta acabada; pelo contrário, é e deve ser flexível para adaptar-se a situações e objetivos específicas. “One sizedoesn’tfititall”. Para a disciplina deAnálise das DemonstraçõesContábeis,éinteressante queadimensãoqualitativadodiagrama abordevariáveismacroeconômicas,pois incentiva,dessemodo,oaprendizadoda Economia de modo interdisciplinar, complementar à Contabilidade e necessário para a conquista da ContabilidadeEstratégica. Construção de Cenários e Planos deAção O entendimento do Diagrama EstratégicodoRSI-ferramentacontábil estratégica - permite que o analista estabeleça relações amplas de causas e efeitos, e que, com base nisso tenha parte dos subsídios necessários (mesmo que não suficientes)paraaformulaçãodeumconjuntodeplanos de ação para a gestão de cenários futuros, ou seja, para aformulaçãodeEstratégiasEmpresariais. Após o entendimento de relações amplas de causaseefeitos,deveoanalistaprojetarcenáriosfuturos, com vistas à identificação de ameaças e oportunidades. Para isso existem técnicas, como pesquisa de mercado, técnica delphi, painel de especialistas, dramatização e criaçãodecenários,analogiashistóricasedefenômenos naturais,análisedeimpactoscruzados. Baseado em cenários, e identificadas ameaças e oportunidades, pode então o analista propor posicionamentosfavoráveisàempresa,pormeiodeum
  9. 9. 141 conjunto de planos de ação. Podemos,mesmoantesdepropor,analisarcomo a empresa tem se posicionado, conforme Relatório de Administração da TAM S/Ade 31/12/2002: “ATAM realizou acordos de Code-Share com as empresasAmericanAirlines,Air France e em 2002 assinou, também, com a KLM visando o compartilhamento de assentos e a geração de facilidades e benefícios para os passageiros da empresa que viajam para os Estados Unidos e Europa (...) Desde o final de 2002,oCentroTecnológicodeSãoCarlosque é um de nossos orgulhos – passou a realizar as grandes revisões das nossas aeronaves incluindo os Airbus 330, como resultado de novos investimentos em instalações, equipamentos, formação do corpo técnico e a realização de obras de extensão e alargamento da pista de pouso local executadas pelo Governo do Estado de São Paulo. (...) Com mais esse avanço, aquela unidade de manutenção já pode realizar todas as grandes revisões de toda a nossa frota de aeronaves estando também capacitada para a realização de reparos de diversos omponentes que eram efetuados no exterior.(...) Essas iniciativas trouxeram substancial redução de custos e divisas em moeda estrangeira”. (grifo nosso) Uma vez que a manutenção de aeronaves é um componentedoCSPbastantesensívelaopreçododólar, aestratégiaadotadapelaempresaderealizarmanutenção noCentroTecnológicodeSãoCarlospermiteàempresa reduzirsuavulnerabilidadecambialeaumentarseuRSI. Em relação a planos de ação futuros, uma vez identificada a persistência de uma taxa real de câmbio desfavorável, deve a empresa deve continuar a tomar iniciativasparaareduçãodepassivosatreladosaodólar. Isso incluiria, por exemplo, o apoio e financiamento à pesquisaedesenvolvimentodecombustíveisalternativos. Quanto aos acordos de Code Share, que permite a racionalização de frotas e de custos, cabe lembrar que mesmo antes de uma virtual fusão com a Varig S/A, a TAM S/Ajá compartilhará vôos com aquela empresa. Emrelaçãoaplanosdeaçãofuturos,éimpossível não comentar sobre a fusão dessas companhias aéreas. Fez parte da gestão de cenários avaliar a magnitude dos potenciais ganhos de sinergia com a fusão frente às dificuldades em fundir-se com uma empresa de Patrimônio Líquido Negativo em cerca de R$ 4,5 bi. Sendo Estratégia um conjunto de planos de ação, cabe ao analista a identificação das diversas frentes estratégicas relacionados à empresa analisada. Da mesma forma que na elaboração do diagrama Estratégico, esse também é um trabalho que envolve modelos flexíveis, que dependem não só de sólidos conhecimentos interdisciplinares e de boa técnica, mas também das particularidades de cada caso em estudo e de viés pessoal do analista. Por fim, preconizamos que a Construção de Cenários e a Formulação de Planos de Ação para a gestão dos mesmos - etapas finais da Contabilidade Estratégica-requerem,alémdoquejáfoioupossavira ser apontado, muita criatividade, qualidade esta que entendemos carecer de estímulo em dose necessária na formaçãoacadêmicadocontabilista,comprometendoa dinamização da Contabilidade Estratégica. Não basta repetir estratégias passadas, mais importante é criar estratégiasfuturas. Estratégias da TAM conforme Relatório de Administração de 31/12/2002: “AestratégiadaTAMéoinvestimentocontínuo em: (i) alta tecnologia em frota e sistemas, (ii) pessoas treinadas, motivadas e identificadas com nossa visão e missão, e (iii) serviços e produtos que proporcionem aos clientes uma experiênciadiferenciada.” Considerações Finais AcreditamospodercontribuirparaaDinamização da Contabilidade Estratégica com a proposta do Diagrama Estratégico do RSI como uma extensão qualitativa do modelo DuPont. Não temos, todavia, a intenção de propor um modelo acabado ou de “ensinar afazer”aContabilidadeEstratégica.Orealintuitodeste artigo é o de reforçar esforços já realizados na direção do “despertar” do potencial estratégico da Contabilidade, e ao mesmo tempo propor uma ferramentadeContabilidadeEstratégica. Referências Bibliográficas CARAVANTES, Geraldo R., PANNO, Cláudia C., KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução 750, apêndice 1.4. IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. São Paulo:Atlas, 1998. KAPLAN, Robert S. Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
  10. 10. 142 KASSAI, José Roberto at al. Retorno de Investimento: abordagem matemática e contábil do lucro empresarial São Paulo:Atlas, 1999. MARTINS, Eliseu. Análise da Correção Monetária das Demonstrações Financeiras - São Paulo: Atlas, 1993. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços. São Paulo: Atlas, 1997. PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2005 TAM conforme Relatório de Administração de 31/12/2002: WESTERFIELD, Randolph. W., ROSS, Stephen, JAFFE, Jeffrey F. Administração Financeira: Corporate Finance.2a edição. São Paulo:Atlas, 2002. Recebido em 30 de maio de 2007 e aprovado em 05 de julho de 2007.

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