Transformação 
e Mudança 
100 mini papers 
Technology Leadership Council Brazil
Transformação e Mudança 
100 Mini Papers 
Technology Leadership Council Brazil 
São Paulo 
2014
4 
Apresentação 
Transformação e mudança: A decisão é sua – Lidere ou desista 
Rodrigo Kede de Freitas Lima, General Manag...
5 
ser um dos maiores produtores de commodities do mundo e 
aumentou significativamente o nível de exportações para a 
Chi...
Copyright © 2014 IBM Brasil — Indústria, Máquinas e Serviços Ltda. 
Todas as marcas neste livro são propriedades de seus r...
Sumário 
Computadores Híbridos, a próxima fronteira da computação............................................................
O Poder da Tecnologia Social.................................................................................................
Singularidade: Você está pronto para viver para sempre?......................................................................
10 
Computadores Híbridos, a próxima fronteira da computação 
Daniel Raisch 
Por mais de 20 anos a indústria 
de TI conseg...
11 
Como ler em cinquenta anos o que foi escrito hoje? 
Roberto F. Salomon 
Faz relativamente pouco tempo que começamos a ...
12 
A maneira Lean de se pensar 
Diego Augusto Rodrigues Gomes 
Vivenciamos um conjunto de mudanças de pensamento em 
vári...
13 
Então, você quer trabalhar com Arquitetura de TI? 
Cíntia Barcelos 
Eu ainda lembro quando, há alguns anos, falei para...
14 
Computação Quântica 
Conrado Brocco Tramontini 
A computação quântica (CQ) consiste no processamento de 
dados represe...
15 
O desafio da modernização de sistemas legados 
Victor Amano Izawa 
No cenário atual, a maioria das empresas 
precisa m...
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Tecnologia para Cidades Inteligentes 
José Carlos Duarte Gonçalves 
Há algum tempo falamos que a globalização está dei...
17 
Tudo como Serviço 
Sergio Varga 
A evolução e maturidade das tecnologias de virtualização, os 
avanços de desempenho e...
18 
O Nevoeiro e o Sapo 
Wilson E. Cruz 
Um dos fatos mais perturbadores de nosso tempo é o excesso 
de estímulos que hoje...
19 
Boas práticas para a elicitação de requisitos 
Cássio Campos Silva 
A atividade de elicitação de requisitos é uma das ...
20 
O homem que enxergou a forma das coisas 
Fábio Gandour e Kiran Mantripragada 
Benoît Mandelbrot faleceu no dia 14 de o...
21 
Métricas de Software 
Daniela Marques 
É indiscutível que qualidade é um item importante para qualquer 
produto ou ser...
22 
Gestão por Competências: é hora do C.H.A. 
Pablo Gonzalez 
Podemos afirmar que gerir pessoas é uma ciência em constant...
23 
Daily Scrum para todos! 
Renato Barbieri 
Hora do almoço no 
Morumbi Shopping em 
São Paulo. Cheguei bem 
cedo pois, c...
24 
Como agradar ao cliente que contrata serviços? 
Rosemeire Araujo Oikawa 
Imagine as seguintes situações do cotidiano: ...
25 
Especial Centenário da IBM: SAGE, um berço de inovação 
Marcelo Sávio 
A Força Aérea dos Estados Unidos, impulsionada ...
26 
Integrar conhecimentos: o desafio do consultor 
Márcia Vieira 
A sociedade atual, que está sendo chamada de “hiper-mod...
27 
Especial Centenário da IBM: IBM RAMAC: O início de uma era na computação comercial 
José Alcino Brás 
Na década de cin...
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A evolução do modelo de entrega de serviços de TI 
Eduardo Sofiati 
O mercado de serviços de TI tem evoluído significa...
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  1. 1. Transformação e Mudança 100 mini papers Technology Leadership Council Brazil
  2. 2. Transformação e Mudança 100 Mini Papers Technology Leadership Council Brazil São Paulo 2014
  3. 3. 4 Apresentação Transformação e mudança: A decisão é sua – Lidere ou desista Rodrigo Kede de Freitas Lima, General Manager IBM Brasil Estamos em um momento de grandes transformações. Se você vive no Brasil e trabalha em tecnologia tem motivo de sobra para se sentir em uma montanha-russa. Toda montanha- russa desperta uma serie de sensações – enquanto uns tem medo, outros se divertem, outros sentem frio na barriga; mas uma coisa é certa – a maioria no final da viagem tem uma sensação de desafio cumprido e de ter vencido. Podemos começar falando do Brasil. Em 1985, depois de mais de 20 anos de regime militar, tivemos novamente um presidente civil (Tancredo Neves), eleito pelo congresso nacional, que nem chegou a tomar posse, pois faleceu antes disso. A nova geração talvez não conheça os detalhes do movimento “Diretas Já” que mostrou a força que tem um povo unido que briga pelos seus direitos. Entre 1985 e 1990 passamos por vários planos econômicos fracassados e uma eleição presidencial – a primeira na qual o povo foi às urnas e escolheu seu presidente. Estávamos ainda engatinhando no restabelecimento da tal democracia, algo completamente esquecido nos quase 21 anos de regime militar. Hoje, olhando para trás, fica mais fácil entender a história toda, mas não é possível “(re)aprender democracia” em 5 anos. Cometemos muitos erros e alguns acertos. Em 1989, fomos às urnas e elegemos um presidente da República jovem, que prometia mudar o país, corrigir a onda de corrupção que assolava o nosso querido Brasil. Pouco mais de 2 anos depois de sua eleição, o povo foi mais uma vez às ruas para pedir o impeachment do então presidente Fernando Collor. Seu vice-presidente assumiu o poder e concluiu o mandato em 1995. Foram anos de muito aprendizado para o povo, para os políticos e para o sistema. Eu costumo dizer que esse foi um período importante de transformação do país em uma democracia (por mais rudimentar e problemático que tenha sido o período, conseguimos restabelecer um país democrático). Novamente fomos às urnas e elegemos um novo presidente. Fernando Henrique Cardoso, ex-ministro da Fazenda do governo Itamar, um dos pais do Plano Real, construiu a credibilidade com o país inteiro enquanto era ministro para se candidatar e ganhar as eleições. FHC, como era conhecido, foi responsável por uma fase fundamental no desenvolvimento do país. Nos seus dois mandatos, foi o responsável por estabilizar a economia e mudar o cenário do país: criou a lei de responsabilidade fiscal, saneou o sistema financeiro, construindo um dos mais sólidos do mundo, privatizou vários setores como o de Telecomunicações e Energia. Antes do seu Plano Real, vivíamos um mundo de 40% de inflação ao mês; algo inimaginável nos dias de hoje – os preços nos supermercados mudavam várias vezes ao longo do dia (dá para viver assim?). Considero a fase do Governo FHC como de eficiência operacional e estabilização econômica. Novamente estamos falando de quase 10 anos de muita transformação. Em 2002, a população elegeu Luis Inácio Lula da Silva, ou Lula apenas. Lula certamente surpreendeu muitos durante sua gestão, menos radical do que era esperado por alguns setores. Honrou contratos, manteve a filosofia de gestão econômica do governo anterior e colocou em cargos-chave pessoas com bastante credibilidade como o presidente do Banco Central – Henrique Meirelles (ex CEO Global do Bank Boston). Lula focou seus esforços em resolver o problema de pobreza no país, sua principal bandeira. No final de suas duas gestões, acho que existem, assim como nos governos anteriores, alguns marcos que foram fundamentais para o desenvolvimento do país. O primeiro foi o que chamo de Mobilidade Social – uma democracia em algum momento aprende a gerir o país e estabilizar sua economia. Depois disso é natural que a pirâmide social comece e mudar. Tínhamos uma classe média que representava pouco mais de 20% da população e hoje estamos falando de quase 60% da população. O Brasil também se beneficiou por Technology Leadership Council Brazil
  4. 4. 5 ser um dos maiores produtores de commodities do mundo e aumentou significativamente o nível de exportações para a China, segunda economia do mundo, que virou nosso maior parceiro comercial, trazendo muita riqueza para o país. Natural, depois do restabelecimento da democracia e da estabilização da economia. O país cresceu acima da média das décadas anteriores graças a uma nova classe de consumidores. Nosso crescimento como país foi resultado do crescimento do consumo interno e do sucesso da China. Em 2010, Dilma foi eleita presidente da República. Desde 2008, com a crise mundial, crescer ficou mais difícil. Somente o consumo doméstico não é suficiente para fazer o país crescer nos patamares necessários. A China, apesar de continuar crescendo, cresce menos e compra menos. E agora? O nome do jogo para o Brasil é eficiência e competitividade. Para conseguir isso, precisamos de um investimento enorme em infraestrutura e educação para disponibilização de mão de obra qualificada. Com aproximadamente 5% de taxa de desemprego, como vamos crescer? Temos que fazer mais com o mesmo, ser mais eficientes e produtivos. Portos, aeroportos, ferrovias, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento nas mais diversas áreas, investimento pesado em educação básica... Estamos no meio dessa batalha. Já começamos esse trabalho como país. Muitas são as críticas e o povo, com legitimidade, foi às ruas questionar e pedir solução para os seus problemas. Sou um eterno otimista e acredito que, apesar dos erros e da velocidade, estamos fadados a crescer e nos tornar um país desenvolvido em algum momento. Temos 19% da terra arável e 12% da água potável do mundo. Quanto vai valer isso em 2050, quando 70% da população mundial estará vivendo em cidades? Temos que acelerar os investimentos e o desenvolvimento. Essa será a única forma de termos um país desenvolvido para os nossos netos. Vivemos, portanto, num país em uma enorme Transformação. E cada um de nós tem seu papel nessa jornada. Você deve estar pensando qual a relação disso com tecnologia e com a IBM. Na minha opinião, absolutamente tudo. Toda essa transformação só existirá com uso intenso de tecnologia pela empresas, governos e instituições. Nós da IBM investimos 100 anos trabalhando pelo progresso da sociedade, portanto podemos e teremos um papel ainda mais fundamental na transformação do Brasil. Por esta razão, gostaria de falar sobre outra transformação que esta acontecendo no mercado de TI. Os clientes estão cada vez mais comprando outcomes, soluções de negócio, específicos para cada setor, ao invés de infraestrutura. Temos que pensar que agora a commoditização não será dos produtos apenas e sim dos modelos. O mundo caminha a passos largos para cloud, mobile, social business e big data. A tecnologia está saindo do back office e indo cada vez mais para o front office. Está deixando de ser custo e virando fonte de receitas. “Dados” já são o novo recurso natural e as empresas e instituições que entenderem isso sairão na frente. No caso específico da IBM, somos a única empresa do mercado que desenvolveu a tecnologia de Computação Cognitiva, que na minha opinião vai mudar a forma como vivemos e trabalhamos. Estamos, portanto, vivendo um momento de transformação intensa em tecnologia também. Tenho certeza de que daqui a 5 anos, teremos novos players e alguns concorrentes desaparecerão. Precisamos, cada vez mais, nos especializar nas novas tendências da tecnologia e não somente nos produtos – e isso é válido para vendas, para o time técnico, para delivery e até mesmo para o back office. Dizemos que a cada 30-40 anos, a tecnologia passa por uma onda disruptiva. Esse momento é agora. Brasil e Tecnologia, ambos num momento crucial de transformação. Combinação “especial”. Como disse, tem gente que gosta de montanha-russa (como eu), outros não. A jornada é longa, mas o jogo é ganho a cada dia. Lidere ou desista. Technology Leadership Council Brazil
  5. 5. Copyright © 2014 IBM Brasil — Indústria, Máquinas e Serviços Ltda. Todas as marcas neste livro são propriedades de seus respectivos donos, com direitos reservados. Organização: Technology Leadership Council Brazil. Coordenadores do livro: Argemiro José de Lima e Maria Carolina Azevedo. Projeto Gráfico: www.arbeitcomunicacao.com.br Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Transformação e mudança [livro eletrônico] : 100 mini papers. -- São Paulo : Arbeit Factory Editora e Comunicação, 2014.  Vários autores. ISBN 978-85-99220-04-7 1. Computação 2. Engenharia de software 3. IBM - Computadores 4. Liderança 5. Mudança 6. Tecnologia da informação. 14-11613 CDD-004 Índices para catálogo sistemático: 1. Transformação e mudança : Liderança : Tecnologia da informação 004
  6. 6. Sumário Computadores Híbridos, a próxima fronteira da computação.....................................................................................10 Como ler em cinquenta anos o que foi escrito hoje?................................................................................................... 11 A maneira Lean de se pensar ......................................................................................................................................12 Então, você quer trabalhar com Arquitetura de TI?......................................................................................................13 Computação Quântica.................................................................................................................................................14 O desafio da modernização de sistemas legados.......................................................................................................15 Tecnologia para Cidades Inteligentes..........................................................................................................................16 Tudo como Serviço....................................................................................................................................................... 17 O Nevoeiro e o Sapo....................................................................................................................................................18 Boas práticas para a elicitação de requisitos..............................................................................................................19 O homem que enxergou a forma das coisas...............................................................................................................20 Métricas de Software...................................................................................................................................................21 Gestão por Competências: é hora do C.H.A...............................................................................................................22 Daily Scrum para todos!...............................................................................................................................................23 Como agradar ao cliente que contrata serviços?........................................................................................................24 Especial Centenário da IBM: SAGE, um berço de inovação.......................................................................................25 Integrar conhecimentos: o desafio do consultor..........................................................................................................26 Especial Centenário da IBM: IBM RAMAC: O início de uma era na computação comercial......................................27 A evolução do modelo de entrega de serviços de TI...................................................................................................28 Especial Centenário da IBM: IBM 1401, quando os tempos eram outros....................................................................29 A Internet das Coisas...................................................................................................................................................30 Especial Centenário da IBM: O Programa Espacial e a Tecnologia da Informação....................................................31 Colaboração eficiente em um Planeta Inteligente........................................................................................................32 Especial Centenário da IBM : Enxergando o mundo melhor.......................................................................................33 Vivemos em um mundo cada vez mais instrumentado................................................................................................34 Especial Centenário da IBM: Elementar, meu caro Watson.........................................................................................35 Impactos da revolução multi-core no desenvolvimento de software...........................................................................36 Especial Centenário da IBM: A IBM e a Internet..........................................................................................................37 Governança, Risco e Conformidade............................................................................................................................38 Especial Centenário da IBM: IBM Tape: Quebrando barreiras no armazenamento de dados....................................39 O novo Bug do Milênio?...............................................................................................................................................40 Manutenções de sistemas na velocidade do negócio................................................................................................. 41 Escalabilidade e Gerenciamento em Cloud Computing..............................................................................................42 A evolução da Web na direção dos negócios..............................................................................................................43 Agilidade Financeira em TI...........................................................................................................................................44 Gestão de Custos de TI................................................................................................................................................45 FCoE, a integração das redes LAN e SAN..................................................................................................................46 Poder, muito poder, de processamento.......................................................................................................................47
  7. 7. O Poder da Tecnologia Social......................................................................................................................................48 Meninas e Tecnologia..................................................................................................................................................49 Sobre Profetas e Bolas de Cristal.................................................................................................................................50 Cidades inteligentes: o trabalho se move para que a vida siga................................................................................... 51 Tecnologia especial para a inclusão social..................................................................................................................52 Agile: você está preparado?.........................................................................................................................................53 A Teoria das Inteligências Múltiplas e as Profissões em TI..........................................................................................54 Analytics ao alcance dos seus dedos..........................................................................................................................55 A importância do processo de RCA.............................................................................................................................56 Posso ver os dados?....................................................................................................................................................57 Aprender Brincando.....................................................................................................................................................58 Processamento de áudio em placas gráficas..............................................................................................................59 Unicode ♥ דוקינו ☻ Уникод ♫ 60 ...........................................................................................................................وكينوي A verdade é um caminho contínuo...............................................................................................................................61 Tudo (que importa) a seu tempo...................................................................................................................................62 Computação em Nuvem e Sistemas Embarcados......................................................................................................63 Nanotecnologia — Como Isso Muda Nossas Vidas?....................................................................................................64 TI com Sustentabilidade e Eficiência............................................................................................................................65 A estratégia e sua operacionalização..........................................................................................................................66 A evolução do NAS......................................................................................................................................................67 Vai para a nuvem ou não vai?.......................................................................................................................................68 Profissão: Arquiteto de Negócios.................................................................................................................................69 Quatro Horas?..............................................................................................................................................................70 Se botar sua reputação na vitrine, ela vai valer mais que R$ 1,99?.............................................................................71 O que é Segurança da Informação..............................................................................................................................72 A matemática do acaso................................................................................................................................................73 A Origem do Logical Data Warehouse (LDW).............................................................................................................. 74 Storage & Fractais........................................................................................................................................................75 Social Business versus Social Business Model...........................................................................................................76 Método Científico e Trabalho.......................................................................................................................................77 Qual é o tamanho do link?............................................................................................................................................78 Bancos de dados NoSQL............................................................................................................................................79 Os desafios da Internet das Coisas.............................................................................................................................80 Traga seu dispositivo móvel.........................................................................................................................................81 O céu é o limite para a automação inteligente.............................................................................................................82 Inteligência em segurança, uma nova arma contra o cyber crime..............................................................................83 Tecnologia Transformando Cidades Inteligentes.........................................................................................................84 Crowdsourcing: o poder da multidão...........................................................................................................................85 TOGAF – O que é e por quê?........................................................................................................................................86 Revele o cliente que está por trás dos dados..............................................................................................................87
  8. 8. Singularidade: Você está pronto para viver para sempre?..........................................................................................88 Agora eu posso twittar.................................................................................................................................................89 O novo consumidor......................................................................................................................................................90 Transformando riscos em oportunidades de negócio..................................................................................................91 QoS em redes de acesso em banda larga..................................................................................................................92 As máquinas sentem?..................................................................................................................................................93 Alinhando TI e TA.........................................................................................................................................................94 O “Vale do Grafeno” e a Revolução Tecnológica.........................................................................................................95 O tempo não para, mas pode ser melhor aproveitado.................................................................................................96 Ontologias e a Web Semântica....................................................................................................................................97 Customização em massa: obtendo uma vantagem competitiva.................................................................................98 Software Defined Network: O Futuro das Redes.........................................................................................................99 Uma vista privilegiada do planeta Terra.......................................................................................................................100 Sorria, você pode estar nas nuvens.............................................................................................................................101 IBM Mainframe – 50 anos de Liderança Tecnológica e Transformação.......................................................................102 A Interoperabilidade da Internet das Coisas................................................................................................................103 Gerência de Projetos Ágil ou PMBOK®?......................................................................................................................104 Sangue, suor e Web: como a World Wide Web foi criada............................................................................................105 Acesso Direto à Memória: vulnerabilidade por projeto?...............................................................................................106 Big Data e o nexo das forças.......................................................................................................................................107 Desmistificando Capacidade Virtual, Parte I...............................................................................................................108 Desmistificando Capacidade Virtual, Parte II..............................................................................................................109 Considerações Finais e Agradecimentos.................................................................................................................... 110
  9. 9. 10 Computadores Híbridos, a próxima fronteira da computação Daniel Raisch Por mais de 20 anos a indústria de TI conseguiu manter válida a Lei de Moore, dobrando a capacidade de processamento dos chips a cada 18 meses, mas ultimamente tornou-se um grande desafio manter tal ritmo, o que pode significar uma ameaça para o mercado, que segue demandando por mais capacidade. A atual arquietura de chips atingiu sua limitação física, considerando-se a curva de desempenho versus a dissipacão de calor gerada e a energia necessária para o seu funcionamento. Não é mais possível continuar entregando mais capacidade sem uma mudança de conceito e de arquitetura. Já foram tentadas algumas soluções, como por exemplo a fabricação de chips multicore, mas ainda não se resolveu esse impasse. Por outro lado, o mercado de TI continua precisando de mais capacidade para atender às novas demandas de negócio, através de aplicações cada vez mais complexas, as quais requerem computadores cada vez mais potentes. A indústria está buscando alternativas para endereçar essa questão. Uma consiste no aumento do nível de paralelismo entre os diversos núcleos de processamento de um mesmo chip, o que requer novos conceitos de programação e redesenho dos atuais sistemas para que possam explorar essa arquitetura de processadores. Outra alternativa consiste na implementação de um novo conceito de computadores, baseado numa arquitetura híbrida de processadores. Computadores híbridos são compostos por distintos tipos de processadores, fortemente acoplados sob um sistema integrado de controle e gestão, que possibilita o processamento de cargas complexas e variadas. A Intel e AMD, por exemplo, estão trabalhando em chips multicore nos quais os núcleos de processamento são distintos entre si, para possibilitar ganhos de desempenho sem bater no teto da dissipação de calor. Mas ainda não há previsão de liberação desses novos chips para o mercado. A IBM está trabalhando em um novo servidor da plataforma z/Series, o qual conterá processadores das suas tradicionais famílias (Mainframe, POWER7 e x86) dispostos numa única plataforma computacional, gerenciada de forma centralizada e integrada. No passado recente a IBM disponibilizou um servidor z/Series integrado com processadores Cell para atender uma necessidade específica da Hoplon, empresa brasileira que atua no mercado de infojogos. Essa experiência foi muito bem sucedida e possibilitou o avanço na direção do conceito de servidor híbrido. Com essa nova plataforma, que está em fase final de desenvolvimento, a IBM pretende prover uma solução de grande desempenho e escalabilidade, capaz de atender às demandas por soluções que requerem poder de processamento com características mistas entre as tradicionais aplicações comerciais e aplicações de computação intensiva (High Performance Computing). Com os computadores híbridos pretende-se ultrapassar as limitações impostas pelas atuais arquiteturas e também resolver os problemas gerados pela forte dependência existente entre as aplicações e a plataforma computacional para as quais foram originalmente projetadas. Esse novo tipo de computador funcionará como se fossem vários servidores lógicos virtualizados num único servidor físico, com uma camada de gerência integrada, capaz de distribuir partes de uma aplicação para o processador que lhe for mais propício, dando ao seu usuário as facilidades e os beneficios de uma plataforma fisicamente centralizada, mas logicamente distribuída, endereçando os atuais desafios do mundo descentralizado relativos à integração de aplicações, segurança, monitoração, distribuição de carga e contabilidade do uso de recursos, entre outros. Simplificação da TI, redução do número de servidores instalados (e de seus requisitos de espaço, energia e refrigeração), maior capacidade de gerência de ponta-a-ponta e, consequentemente, redução do custo total de propriedade. Essas são as propostas de valor das arquiteturas híbridas. Estamos na iminência de uma nova plataforma computacional, a qual poderá representar uma mudança de paradigma na indústria de TI e possibilitar novas soluções de negócios, abrindo horizontes para as empresas e para toda a sociedade. Para saber mais: http://www.redbooks.ibm.com/abstracts/redp4409.html Technology Leadership Council Brazil
  10. 10. 11 Como ler em cinquenta anos o que foi escrito hoje? Roberto F. Salomon Faz relativamente pouco tempo que começamos a usar arquivos em mídia eletrônica para armazenar documentos. Além do papel, já usamos diversos outros suportes para os nossos documentos como madeira, pedra, barro e cera. Ao usar esses suportes nossos antepassados os tornavam indissociáveis do documento propriamente dito. Com a chegada da mídia eletrônica, conseguimos separar, pela primeira vez, o suporte de um documento de seu conteúdo. Assim, os documentos se tornaram “virtuais”, sendo armazenados em arquivos digitais gerados por algum aplicativo. Graças ao suporte digital, uma cópia de um documento é idêntica ao seu original. Seria o melhor dos mundos se não houvesse a questão da recuperação e leitura posterior desses documentos. Trabalhamos bem a analogia de uso de softwares para a produção de documentos: uma folha de papel em branco exibida na tela na mesma posição em que estaria uma folha em uma máquina de escrever. No entanto, não houve, até recentemente, uma discussão adequada sobre o formato de armazenamento desses documentos, resultando em problemas de compatibilidade com os quais convivemos até hoje. A vinculação dos formatos aos softwares que os criaram tornou-se uma barreira à adoção de novas tecnologias e soluções. O problema gerado pela ausência de padronização no armazenamento de documentos é apenas a parte mais visível da questão. A falta de padronização na comunicação entre os componentes de software que adquirimos é tão grande quanto o número de fornecedores existentes no mercado. Enquanto a adoção de soluções que suportem padrões abertos e publicados faz sentido econômico para a iniciativa privada, no setor público essa adoção é vital para a preservação das informações do Estado. A preocupação com o uso de padrões abertos em documentos oficiais levou a União Européia a publicar uma definição do que é um padrão aberto. Há várias, mas todas concordam que um padrão aberto deve: • ser mantido por organização sem fins lucrativos, através de um processo aberto de decisão: • ser publicado e acessível sem custo, ou a um custo meramente nominal; • garantir o acesso gratuito, sem o pagamento de royalties, a toda propriedade intelectual do padrão. Vários padrões se adequam a essa definição comum, dentre eles o ODF – OpenDocument Format, que define o formato de armazenamento para documentos eletrônicos textuais. No Brasil, o Governo Federal já reconheceu a importância da adoção de padrões que permitam a integração aberta entre os seus órgãos e os demais poderes e esferas da administração pública. A edição do e-PING – Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico, demonstra que o Governo Federal já entende ser necessário estabelecer quais os padrões que serão usados para a comunicação com a sociedade. Essa definição deve ser o mais independente possível de pressões econômicas de grupos de interesse. Iniciativas como a do e-PING são estratégicas e necessárias. Há hoje um consenso sobre sua importância, demonstrado por eventos como a “Government Interoperability Framework Global Meeting 2010”, promovida pelo PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento) realizada no Rio em maio de 2010. Os governantes precisam ter claro que em um mundo cada vez mais digital o Estado não pode se furtar de estabelecer o uso de padrões abertos, o que comprometeria seriamente a capacidade de colaboração entre órgãos governamentais e entre estes e a sociedade civil, criando obstáculos para a preservação de investimentos e da memória da nação. Para saber mais: http://www.odfalliance.org Technology Leadership Council Brazil
  11. 11. 12 A maneira Lean de se pensar Diego Augusto Rodrigues Gomes Vivenciamos um conjunto de mudanças de pensamento em várias esferas do conhecimento. Na economia, muitos órgãos e empresas tentam diminuir suas despesas. No contexto do meio ambiente, temos acordos entre países para a redução de gases de forma a estancar o aumento da temperatura global. Além disso, estamos sob crescente incentivo à economia de água, energia elétrica e à diminuição da poluição. Também estamos frequentemente criando mecanismos inteligentes para o uso doméstico diário. E o que é comum a tudo isso? O esforço na redução do consumo de recursos e o seu melhor aproveitamento. Com base na cultura e nos princípios de gerenciamento adaptados do Sistema Toyota de Produção, que surgiu no Japão como alternativa ao sistema de produção em massa, foi criado o termo Lean (enxuto) para descrever os sistemas de produção que buscam fornecer, a um custo reduzido, valor aos clientes por meio da melhoria dos fluxos entre processos. Ao eliminar-se o desperdício em todos os fluxos que geram valor, criam-se processos que demandam menos esforço, menos espaço, menos capital e que requerem menos tempo para a criação de produtos e serviços. Tudo isso com menos defeitos e com maior qualidade quando comparados aos processos tradicionais. Os cinco princípios norteadores do pensamento Lean afirmam que é imprescindível: 1. definir o que é valor para o cliente e procurar satisfazê-lo; 2. definir o fluxo de valor de maneira a eliminar processos que não agreguem ao produto final (eliminar desperdícios); 3. dar fluidez aos processos, criando um fluxo contínuo de produção, atendendo rapidamente às necessidades do cliente (flexibilidade); 4. não mais empurrar o produto para o consumidor, e sim, fazer com que ele o retire de acordo com sua necessidade; 5. buscar a excelência e perfeição (qualidade e melhoria contínua). A melhoria dos processos se dá não apenas pela redução, mas pela eliminação de desperdícios, categorizados em sete tipos: superprodução (produção além da demanda); espera (períodos de inatividade devido à espera pelo próximo passo da produção); transporte (movimento de partes desnecessárias ao processamento); excesso de processamento (retrabalho); deslocamento (pessoas ou equipamentos se movimentando mais que o necessário para a execução de um procedimento); inventário (estoque de insumos que não estão diretamente ligados à necessidade atual); defeitos (perda de unidades de produção e de tempo gasto para construí-las). A busca pela qualidade segue duas estratégias: treinar e desenvolver a força de trabalho e tornar os processos estáveis e capazes de atender às necessidades do cliente. Pessoas motivadas e que abraçam a cultura e filosofia da empresa são o coração desse modelo. Cada um é responsável por melhorar o fluxo de processos da instituição, sugerindo soluções e novas abordagens, mesmo que não sejam responsáveis diretos por isso. A flexibilidade nesse modelo é fruto do trabalho de profissionais com múltiplas habilidades, os quais não só conhecem a sua atividade e sabem operar suas ferramentas, mas também sabem executar as atividades de outros profissionais, dando, assim, maior fluidez ao fluxo de atividades que compõem a execução dos processos. Esse modelo de pensamento tem sido aplicado com sucesso em diversos ramos de atividades, tais como manufatura, distribuição, gestão da cadeia de suprimentos, desenvolvimento de produtos, engenharia, entre outros. Mais recentemente, inclusive, tem sido aplicado no processo de desenvolvimento de software. Em síntese, falar de Lean é falar de maneiras coerentes de se eliminar aquilo que não é necessário. Significa romper com o pensamento “quanto mais, melhor”, agregar mais valor com menos trabalho, reduzir custos, otimizar os tempos de produção e entrega e melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Em outras palavras, é eliminar tudo aquilo que não agrega valor e que não é importante ao resultado final. Adotar a filosofia Lean como uma nova maneira de pensar e agir pode ser um bom começo para tornar nosso planeta mais inteligente. Para saber mais: http://www.lean.org http://www.lean.org.br Livro: O Modelo Toyota, Jeffrey K. Liker (2005) http://agilemanifesto.org/ Technology Leadership Council Brazil
  12. 12. 13 Então, você quer trabalhar com Arquitetura de TI? Cíntia Barcelos Eu ainda lembro quando, há alguns anos, falei para meu pai que iria mudar de função na empresa em que trabalho há 16 anos. Mencionei que tinha conseguido uma excelente oportunidade em uma nova área como arquiteta de TI. Ele ficou feliz, mas confuso (apesar de ter um doutorado em Física Teórica), e me disse: “Mas minha filha, você não se formou em Engenharia?”. Ele até já tinha aceitado eu ter sido contratada como analista de sistemas, mas virar uma arquiteta era um pouco estranho para ele. Afinal, o que faz um arquiteto de TI? Ele projeta soluções baseadas em Tecnologia da Informação para resolver problemas de negócio, as quais comumente integram diversos sistemas e se utilizam de múltiplas tecnologias, serviços e produtos. Esse profissional, que tem um amplo conhecimento técnico e experiência em diversas disciplinas, consegue identificar e avaliar as possibilidades até chegar à solução que melhor vai atender às necessidades do negócio. Por isso é um profissional que deve conhecer bem a indústria e o negócio em que trabalha e, a partir desses contextos, fazer a conexão com a área de tecnologia. Ao projetar uma solução, o arquiteto de TI precisa entender bem o ambiente e os padrões estabelecidos na empresa no qual a solução será inserida. Na sua caixa de ferramentas estão, além da ampla experiência, metodologias de projeto de sistemas, técnicas de modelagem, conhecimentos de padrões de arquitetura e habilidades de consultoria e gerência de projetos. Apesar de possuir conhecimento e ferramentas, o arquiteto de TI nunca cria uma solução sozinho, sempre trabalha em conjunto com especialistas que possuem conhecimento profundo em cada um dos componentes da solução. E é nesse ponto que entram outras qualidades necessárias ao arquiteto de TI: liderança, comunicação, trabalho em equipe e negociação. São principalmente esses conhecimentos não-técnicos que diferenciam esse profissional dos demais. Outra forma de entender o que um arquiteto de TI faz é dizer o que ele não faz. Ele não é um “super especialista” que conhece profundamente todas as tecnologias, produtos ou serviços, mas tem bastante experiência e um bom conhecimento sobre como essas coisas funcionam e como podem ser combinadas. O mais importante da sua atividade é saber enxergar cada tecnologia ou componente da solução como uma “caixa preta”, com suas entradas e saídas, entendendo o que cada “caixa” é capaz de gerar, muito mais do que saber em detalhes o que acontece lá dentro. Ele não é um gerente de projeto, mas precisa ter conhecimentos básicos dessa disciplina e, geralmente, torna-se o braço direito desse outro profissional, pois precisa entender e orientar a implementação da solução que projetou. Ele também não é um consultor, mas precisa conhecer técnicas e metodologias de consultoria. E nem preciso dizer que o arquiteto de TI não é o mesmo que um super desenvolvedor ou um analista de suporte sênior. A profissão de arquiteto de TI está em alta e a demanda por esse profissional segue aumentando. No mercado já existe certificação nessa profissão, oferecidas pelo OpenGroup, IASA e Zachman, entre outras. Ao me tornar uma arquiteta de TI, encontrei a função e a carreira que sempre almejei. Nunca quis largar a área técnica, porque é minha vocação e, de certa forma, meu grande diferencial. Ao mesmo tempo, como arquiteta de TI posso exercer funções de liderança, entender do negócio e da indústria. Ainda não tenho muita certeza se meu pai entende exatamente o que eu faço, mas tudo bem, eu também nunca consegui entender muito bem as publicações da pesquisa dele. Acho que vou dar esse artigo para ele ler... Para saber mais: http://www.iasahome.org/web/home/certification Technology Leadership Council Brazil
  13. 13. 14 Computação Quântica Conrado Brocco Tramontini A computação quântica (CQ) consiste no processamento de dados representados por partículas subatômicas e seus estados. Mas antes de olhar diretamente para a CQ, é necessário observar um pouco dos princípios da mecânica quântica, a base de diversos ramos da física e da química, cujos estudos começaram no início do Século XX, com os trabalhos do alemão Max Planck e do dinamarquês Niels Bohr, premiados com o Nobel de Física em 1918 e 1927, respectivamente. Os conceitos da Mecânica Quântica são tão incomuns que o próprio Einstein não aceitou essa teoria como completa. Niels Bohr já advertira, em 1927, que “qualquer um que não se chocasse com a teoria quântica não a compreenderia”. Segundo a Mecânica Quântica o estado de um sistema físico é o conjunto de todas as informações que podem ser extraídas desse sistema ao se efetuar alguma medida, incluindo a soma desses estados. É exatamente isso que você entendeu, o estado de um sistema físico é o conjunto de todos os seus possíveis estados. Esse fenômeno é chamado de “superposição” e é uma das bases para a CQ. Um experimento teórico conhecido como “o gato de Schröndinger”, demonstra a estranha natureza das superposições quânticas, nele um suposto gato está preso a uma caixa, com um frasco de veneno que será liberado caso ocorra uma reação em uma partícula quântica. O gato tem 50% de chance de estar vivo ou morto. Já para a mecânica quântica, entende-se que devido a superposição de estados da partícula, o gato está vivo e morto ao mesmo tempo, esperando apenas que a influência do observador defina seu estado. Aqui aparece outra importante característica, o Princípio da Incerteza de Heisenberg, que diz que não podemos determinar simultaneamente, e com precisão, a posição e o momento de uma partícula. Para livrar o bichano dessa situação e saber o que aconteceu, deve-se abrir a caixa e espiar. Nesse momento é feito uma medida sobre o estado do sistema, que colapsa em um único estado (vivo ou morto). Até que isso ocorra os estados ficam superpostos. Se você ficou meio chocado com o que leu até aqui, significa que estamos no caminho certo... Enquanto um computador clássico utiliza pulsos elétricos para representar o estado dos bits com valores 0 ou 1, a CQ utiliza partículas e propriedades quânticas superpostas, como átomos excitados ou não ao mesmo tempo, fótons que podem estar simultaneamente em dois lugares, elétrons e pósitrons ou prótons e neutrons com estados sobrepostos. Uma molécula de um único transistor pode conter milhares de prótons e nêutrons que podem ser usados como qubits. A superposição torna possível representar muito mais dados, aumentando a capacidade dos canais de comunicação da informação, permitindo à CQ efetuar processamentos exponencialmente mais velozes do que a computação tradicional porque, ao invés de processar um dado por vez, irá “raciocinar” em bloco, processando vários dados ao mesmo tempo, como se existisse um só. A Google demonstrou em dez/2009, no controverso chip quântico desenvolvido pela D-wave, um sistema de busca em imagens que, por usar superposição, se mostrou mais rápido do que os atuais. É como se você pudesse procurar suas meias em todas as gavetas, de uma só vez. Outra importante aplicação é a criptografia quântica na qual um servidor emaranha o qubit B ao qubit A e os envia respectivamente para as máquinas A e B e em seguida, o que a máquina A escreve em seus qubits é replicado para os qubits da máquina B, sem oferecer risco de ser interceptado uma vez que não se utiliza de nenhum meio ou contato físico mas sim de um outro fenômeno chamado, não por acaso, de teletransporte. Os sistemas quânticos ainda apresentam dificuldades para serem controlados pois se mostram sensíveis às mínimas interferências e também porque o tempo em que se consegue controlar as partículas ainda é muito pequeno. No entanto, a despeito desses desafios, existe um consenso de que o desenvolvimento dessa tecnologia vem ocorrendo mais rápido do que se imaginava inicialmente. Com a computação quântica, podemos dizer que a computação clássica está viva e morta ao mesmo tempo? Para saber mais: http://www.fisica.net/computacaoquantica/ http://qubit.lncc.br/index.html Technology Leadership Council Brazil
  14. 14. 15 O desafio da modernização de sistemas legados Victor Amano Izawa No cenário atual, a maioria das empresas precisa modernizar seus sistemas para atender suas necessidades de negócio. Essas atualizações nem sempre são simples e muitas vezes necessitam implementar grandes mudanças, afetando partes desses sistemas que podem ser essenciais ao negócio. A modernização pode ser necessária para o cumprimento de leis regulatórias ou mesmo para cortar gastos e otimizar os processos de negócio, com os quais as empresas visam manter-se competitivas num mercado cada vez mais agressivo. Quando se trata de modernização de sistemas legados, o custo é a principal causa que impede as empresas de mudarem seus sistemas. E mesmo que esses gastos sejam considerados como um investimento nos negócios da empresa, existe ainda um outro fator crítico, relacionado ao risco do processo de modernização, o que contribui para desencorajar muitas ideias ou hipóteses de modernização. Nenhuma empresa quer arriscar seus negócios e ficar meses aguardando a finalização do processo de modernização. Mas isso significa que as empresas devem sacrificar seus negócios e se tornarem menos competitivas? Como contornar isso de maneira a minimizar esses riscos? Uma solução adotada por várias empresas é modernizar sua infraestrutura de sistemas utilizando-se de arquiteturas distribuídas (clusters de servidores de alto desempenho). Sendo assim, as empresas podem manter seus sistemas legados com desempenho e capacidade elevados, fazendo uso de computadores com alto poder de processamento, discos rígidos de rápida resposta para grandes volumes de dados e redes de fibra óptica com alta capacidade de transferência de dados, por exemplo. Quando as empresas decidem adotar uma estratégia e uma política de modernização em seus sistemas, alguns fatores devem ser considerados, tais como a adoção de um modelo de processo de desenvolvimento de software e o gerenciamento de escopo e risco. Inicialmente deve-se avaliar se existe algum modelo de processo de desenvolvimento de software vigente que possa atender às necessidades da empresa ou se será adotado um novo modelo, como o Open Unified Process (OpenUP) ou Rational Unified Process (RUP), para que a modernização seja feita de maneira organizada e otimizada. Como muitas necessidades são apresentadas como melhorias no sistema, é importante que cada uma seja analisada de maneira que o escopo definido não seja muito alterado. A inclusão de uma simples melhoria pode aumentar bastante a complexidade da modernização e, consequentemente, impactar nas demais partes do sistema. E isso significa considerar novos riscos e aumentar o custo de desenvolvimento. Portanto, gerenciar riscos é muito importante para que determinadas modificações não impliquem em complicações futuras. O desafio de manter-se atualizado pode ser enfrentado desde que se saiba gerenciar os riscos, os custos e o processo como um todo adequadamente. No mercado atual, uma empresa deve demonstrar competência para sempre inovar e estar à frente da concorrência, enfrentando com sabedoria os novos desafios. Para saber mais: Livros: Legacy Systems: Transformation Strategies (2002) – William M. Ulrich; Prentice Hall PTR Modernizing legacy systems: Software technologies, engineering processes, and business practices (2003) – Robert Seacord, Daniel Plakosh, Grace Lewis; Addison-Wesley Technology Leadership Council Brazil
  15. 15. 16 Tecnologia para Cidades Inteligentes José Carlos Duarte Gonçalves Há algum tempo falamos que a globalização está deixando o mundo cada vez mais plano, com menos barreiras geográficas. Mas estamos começando a perceber um fenômeno ainda maior: o planeta também está se tornando mais inteligente. Quando comecei minha carreira em TI, há 33 anos, a memória de um computador IBM S/370 era capaz de armazenar até 64Kbytes de informação. Atualmente qualquer telefone celular possui milhares de vezes essa quantidade de memória. O alcance da tecnologia também deu um enorme salto ao longo desse tempo. Hoje já existe mais de quatro bilhões de usuários de telefonia celular no mundo, o que representa quase 70% da população mundial. Até o final de 2010, estima-se que haverá mais de um bilhão de transistores para cada ser humano, cada um custando um décimo de milionésimo de centavo de dólar. Estima-se também que haverá mais de 30 bilhões de etiquetas de RFID (identificação por rádio frequência) em circulação, além de dois bilhões de pessoas conectadas à Internet. O que isso tudo significa? Que pela primeira vez na história, as infraestruturas digitais e físicas do mundo estão convergindo e praticamente qualquer coisa pode se tornar digitalmente conectada a um baixo custo. O mundo está caminhando para ter um trilhão de coisas conectadas – a “Internet das Coisas” feita de carros, geladeiras, prédios, rodovias, etc. Mas para termos um mundo realmente mais inteligente temos que cada vez mais nos preocupar com o meio ambiente, a sustentabilidade do planeta e o não esgotamento dos seus recursos naturais. Temos hoje a oportunidade de usar a tecnologia para resolver ou minimizar os grandes problemas da sociedade, tais como congestionamentos de trânsito, conservação de água potável, distribuição de alimentos e energia, serviços de saúde, entre outros. Uma das questões mais críticas é o transporte, com seus engarrafamentos caóticos nas grandes cidades. Só em São Paulo, o custo do congestionamento, levando-se em conta o tempo ocioso das pessoas nos horários de trânsito mais intenso, passa de R$ 27 bilhões por ano. Se forem considerados também os gastos referentes ao consumo de combustível e o impacto dos poluentes na saúde da população, teremos um custo adicional anual de R$ 7 bilhões. Como resolver? Cidades como Estocolmo, Cingapura, Londres e Brisbane já estão buscando soluções inteligentes para gerenciar melhor o trânsito e reduzir a poluição. As iniciativas vão desde a previsão do tráfego aos sistemas de pedágio inteligentes e dinâmicos. Em Estocolmo, com a implementação do pedágio urbano, o congestionamento já foi reduzido em 25%, a redução da poluição chegou a 40% e o uso de transporte público aumentou em 40 mil pessoas/dia. Os líderes de governo e das instituições, precisam identificar as oportunidades certas e obter os investimentos necessários por meio de incentivos e programas de apoio. É importante ressaltar que tornar-se mais inteligente não se aplica apenas às grandes corporações, mas também às empresas de pequeno e médio porte que são os motores de nosso crescimento econômico. Cada vez mais, seremos medidos pela maneira como aplicamos nosso conhecimento e nossa capacidade para resolver os grandes problemas. É um desafio que devemos entender e receber de braços abertos, de maneira a buscar resolver os problemas e tornar as cidades mais inteligentes. Para saber mais: http://www.ibm.com/innovation/us/thesmartercity http://cities.media.mit.edu/ http://www.smartcities.info/ Technology Leadership Council Brazil
  16. 16. 17 Tudo como Serviço Sergio Varga A evolução e maturidade das tecnologias de virtualização, os avanços de desempenho e capacidade dos servidores e redes, e o aumento de aplicações compartilhadas estão permitindo às empresas disponibilizarem uma vasta gama de soluções no modelo “as a Service” (aaS). Aplicações que até há pouco tempo atrás não se imaginava que poderiam ser implementadas nesse modelo agora já estão disponíveis. Como um exemplo, no final de 2009 a IBM lançou no mercado o TivoliLive, um ambiente de monitoração disponível no modelo “Monitoring as a Service”. Noutro exemplo temos as já conhecidas Box.net e Salesforce.com, que integraram o modelo de armazenamento de documentos de uma com o de gestão de relacionamento com clientes da outra, oferecendo novos serviços combinados no modelo “Software as a Service” (SaaS). Communication as a Service (CaaS), Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS), Service Management as a Service (SMaaS) são alguns outros exemplos desse modelo de serviços que tem crescido muito nos últimos anos. Esse mercado, segundo a previsão do IDC, saltará dos US$ 17.4 bilhões em 2009 para mais de US$ 44 bilhões em 2013. Outra pesquisa, da Saugatuck Technologies, afirma que ao fim de 2012, 70% das pequenas e médias empresas e 60% das grandes terão pelo menos uma aplicação SaaS, ou seja, esse modelo não será restrito a um determinado tamanho de empresa. O primeiro grande grupo de aplicações a entrar no modelo “as a Service” foram as de CRM, Recursos Humanos e Procurement, ou seja, principalmente aquelas voltadas para usuários finais. A partir de então, outras começaram a serem portadas para esse modelo e hoje temos uma enorme lista de aplicações, até mesmo aquelas desenvolvidas localmente. Outro grande uso das soluções aaS é para projetos-piloto e análise de aplicações a serem implementadas na empresa. Um fator importantíssimo para a explosão dessas aplicações é o cloud computing, que está se tornando uma realidade. Várias empresas já estão disponibilizando esse tipo de infraestrutura, como a Amazon que em 2006 lançou o Elastic Compute Cloud, e a IBM que em 2009 lançou o Cloudburst. No entanto, para a disseminação do modelo “as a Service”, existem quatro grandes desafios, identificados em outra pesquisa feita pelo IDC ainda em 2008: segurança, desempenho, disponibilidade e integração. Aumentar a segurança das soluções implementadas através da Internet e garantir a privacidade das informações é a maior prioridade para empresas que proveem aplicações no modelo “as a Service”. A segunda maior preocupação é Technology Leadership Council Brazil disponibilizar aplicações com um desempenho aceitável e para isso, além de servidores de grande capacidade, também podem ser necessários vários pontos de presença espalhados pelo mundo para minimizar a latência de rede. Para ter alta disponibilidade nesses ambientes são necessários planos de continuidade e monitoração ininterrupta. Outro desafio é habi-litar soluções que sejam fáceis de ser integrar com os sistemas dos clientes, eventualmente em nuvens diferentes. Apesar dos desafios, a facilidade de implementação, o baixo custo sugerido e a inexistência de investimentos em hardware e software são grandes atrativos para os clientes adotarem aplicações oferecidas nesse modelo. O que provavelmente veremos num futuro próximo? As empresas de TI batalhando nesse nicho de mercado e os consumidores deixando de investir em ativos de TI e usando soluções de negócio como serviços. Para saber mais: http://blogs.idc.com/ie/?p=543 www.ibm.com/services/us/gts/flash/tivoli_live.swf http://www.saugatech.com/
  17. 17. 18 O Nevoeiro e o Sapo Wilson E. Cruz Um dos fatos mais perturbadores de nosso tempo é o excesso de estímulos que hoje passam por nossos olhos e ouvidos e, com alguma sorte, invadem nosso cérebro. A todo momento aparece alguém dizendo: “É muita informação! Não dá prá gerenciar!”. O fenômeno, muito novo, vertiginosamente crescente, e já no limiar da sanidade, tem perturbado, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional, a maioria das pessoas “conectadas”. Para me ajudar no diagnóstico da situação e abrir a porta para alguns temas de reflexão, uso aqui Dee Hock, fundador do conceito que define a Organização VISA, e seu fantástico livro “Nascimento da Era Caórdica”: “Com o tempo, os dados vão se transformando em informações, as informações em conhecimento, o conhecimento em compreensão e, depois de bastante tempo (...) a compreensão pode se transformar em sabedoria. (...) As sociedades nativas (...) tiveram tempo para desenvolver a compreensão e a sabedoria.”. Perceba que a palavra “tempo” aparece três vezes. Aproveitando o quinto aniversário do Mini Paper Series, e sua tradição como instrumento de divulgação, arrisco algumas questões e ideias que talvez tragam alguma luz aos que buscam direção no meio da névoa. Comecemos pelas questões: • Quantos Mini Papers você já leu? E, mais importante, em quantos deles você buscou a informação do quadrinho chamado “Para saber mais”? • Por que razão o resultado de suas pesquisas, naqueles sites famosos, saem naquela ordem, mesmo que todas as cem primeiras respostas tenham 100% de aderência ao seu argumento de pesquisa? • E, finalmente, o que faz um sapo quando está no meio de um nevoeiro? Se suas respostas não lhe trouxeram a sensação de estar apenas arranhando a superfície dos assuntos mais importantes de sua vida, não perca tempo com o resto deste artigo. Vá para o próximo assunto, e para o próximo. Se, por outro lado, as respostas deixaram você um pouco incomodado ou ressabiado, vale a pena refletir sobre alguns pontos (refletir, não necessariamente concordar): • Saia da armadilha de que “o mais acessado é o melhor”: em qualquer site da moda, aparece no topo da lista de recomendações a música mais baixada, a notícia mais lida, o vídeo mais assistido. Quem garante que a quantidade (sobretudo a quantidade gerada por outros) lhe garante qualidade? • Crie, cultive e conserve a sua lista de fontes, baseada em seu sistema de valores e preferências. Você paga suas Technology Leadership Council Brazil contas, portanto não é escravo da "enciclopédia universal” dos outros. • Preste atenção, e, preferen-cialmente, formalize suas re-gras e critérios de mérito. O que lhe é bom? O que faz diferença para você? • Reserve tempo para discutir. Já foi dito aqui, mas vale repetir que no final da frenética sequência que vai do ruído à sabedoria, a discussão é o filtro final. • E, finalmente, desacelere. Pre-me-di-ta-da-men-te. Cal-cu- la-da-men-te. Perceba que bem perto do solo a névoa é menor, e dê pequenos pulos, mais curtos e certeiros, gastando mais tempo no solo, para olhar em volta e avaliar o mundo ao redor. Mas no meio disso, como ficam os aniversariantes, o TLC-BR (seis anos!) e o Mini Paper Series (cinco anos)? Eles podem ser disseminadores de informação e conhecimento útil, o que já é bastante neste nevoeiro denso e baixo. Mas eu torço por mais. Eu torço por vê-los como a “sociedade nativa” de Dee Hock, buscando o pensamento, a reflexão, e com isso a compreensão e a sabedoria. Para saber mais: http://www.onevoeiroeosapo.blog.br HOCK, Dee – “Nascimento da Era Caórdica” – São Paulo: Editora Cultrix, 1999
  18. 18. 19 Boas práticas para a elicitação de requisitos Cássio Campos Silva A atividade de elicitação de requisitos é uma das mais importantes práticas da engenharia de software. Através dela, busca-se o entendimento das necessidades do usuário e dos requisitos de negócio, de forma a endereçá-los posteriormente através de uma solução tecnológica. Algumas literaturas adotam o termo elicitação, ao invés de levantamento, pois essa prática não trata simplesmente o levantamento de requisitos, mas também da identificação dos fatos que os compõem e os problemas a serem solucionados. Por ser uma atividade interpessoal, essa prática é muito dependente da capacidade de entendimento do analista e da habilidade do usuário em expressar as suas necessidades. Em uma pesquisa realizada pelo Standish Group foram mapeados cinco fatores críticos para o sucesso de um projeto: Envolvimento do Usuário; Suporte Gerencial Executivo; Descrições claras dos requisitos; Planejamento adequado; Expectativas realísticas. Repare que os fatores grifados são aqueles diretamente relacionados aos requisitos. Considerando-se a complexidade na execução das atividades de elicitação de requisitos e a dependência do relacionamento entre os envolvidos, algumas boas práticas devem ser adotadas pelos analistas de forma a facilitar o processo: Preparação: Prepare-se previamente e de forma adequada para as atividades planejadas, as quais são geralmente realizadas através de entrevistas, questionários, brainstorms e workshops. Stakeholders: Mapeie (com antecedência) quem serão os participantes do processo, quais os seus papéis no projeto e na organização e quais são os seus níveis de conhecimento e influência. É imprescindível que as pessoas corretas sejam envolvidas o quanto antes. Postura: Busque sempre a efetividade nas comunicações, assim como procure demonstrar ponderação durante as situações de conflito. Entendimento: Procure focar no entendimento do problema e evitar conclusões precipitadas. Nesse primeiro momento o mais importante é saber escutar. Experiências passadas: Utilize de forma positiva as experiências vividas anteriormente para ajudar a melhor compreender o problema. Evite considerar que o problema atual é igual a algum outro que tenha sido resolvido em um cliente ou projeto passado. Documentação: descreva o problema de forma clara e objetiva. Em caso de dúvidas, consulte o cliente e evite inferências. Procure usar exemplos citados pelos stakeholders. A adoção de diagramas e figuras sempre ajuda na documentação e entendimento dos requisitos. A criação de protótipos também contribui para o entendimento comum da solução proposta. Validação: Faça com que os stakeholders validem a documentação, verificando o entendimento do problema e as melhorias desejadas e eventualmente façam solicitações de mudanças. Ao final do processo deverá ser possível demonstrar de maneira documental o entendimento do problema, as necessidades do cliente e as oportunidades de melhorias. Isso delimitará o escopo do projeto e deverá nortear o desenho da solução, assim como o planejamento do projeto. A mensuração do tamanho, complexidade e riscos de um projeto dependerá da qualidade e coerência dos requisitos. É crucial que essa atividade seja executada de forma criteriosa e detalhada, pois qualquer falha nesse momento poderá gerar projetos mal sucedidos, perdas financeiras e clientes insatisfeitos. Para saber mais: http://en.wikipedia.org/wiki/Requirements_elicitation http://www.volere.co.uk Livro: Requirements Engineering 2nd Edition - Ken Jackson Technology Leadership Council Brazil
  19. 19. 20 O homem que enxergou a forma das coisas Fábio Gandour e Kiran Mantripragada Benoît Mandelbrot faleceu no dia 14 de outubro de 2010. Poderia ser apenas mais um nome exótico da ciência mas ele foi bem mais do que isso. Filho de poloneses com ascendência judaica, Mandelbrot nasceu em Varsóvia, em 1924, no seio de uma família com forte tradição acadêmica. Estudou inicialmente na França e depois nos Estados Unidos. Em 1958, começou a trabalhar como cientista da IBM T.J. Watson Research Lab, onde chegou aos títulos de IBM Fellow e Cientista Emérito. Benoît Mandelbrot foi o matemático que melhor entendeu e divulgou uma nova formulação para representar os fenômenos da natureza. Seu entendimento levou à criação da palavra “fractal”, inspirada no Latim fractus, que significa fraturado, quebrado. Ele afirmava que a natureza é regida pela Geometria Fractal, pois a Geometria Euclidiana não conseguia descrever formas naturais mais complexas, como nuvens, árvores, o traçado dos rios e cadeias de montanhas. A Geometria Euclidiana clássi-ca Technology Leadership Council Brazil é construída a partir de 3 elementos: o ponto, a reta e o plano. O ponto não tem dimen-são, ou seja, é um elemento zero-dimensional. A linha por sua vez, tem uma única dimensão, o comprimento, e portanto, pode apresentar uma grandeza mensurável. Finalmente, o plano apresenta duas dimensões, o comprimento e a largura. Com estes 3 elementos, Euclides de Alexandria, que viveu entre 360 e 295 A.C., construiu a Geometria Euclidiana. Alguns matemáticos, como Bernhard Riemann, observaram que os conceitos descritos por Euclides podem ser extrapolados para objetos de “n” dimensões, como hiperesferas, hiperplanos, simplex n-dimensionais e outras “figuras”. Mandelbrot, por sua vez, observou de forma brilhante que existem dimensões “quebradas”, ou seja, que realmente existem objetos “n-dimensionais”, onde “n” é um número real. Assim, se uma reta apresenta uma única dimensão e o plano apresenta duas dimensões, como seria um objeto “1,5 dimensional”? De fato, Mandelbrot mostrou que tais objetos existem e podem ser descritos pela teoria que ele chamou de Geometria dos Fractais. A Geometria Fractal estuda objetos com propriedades interessantes, como por exemplo, o Tapete de Sierpinski, que é o resultado da remoção sucessiva do quadrado central, após divisão do quadrado maior original em nove quadrados menores e iguais, formando um objeto com área que tende a zero e perímetro que tende ao infinito. A imagem mostrada abaixo é uma extrapolação do “Tapete” para um “Cubo de Sierpinski”. Observem que a quebra [fratura] de uma dimensão em outra menor, de mesma forma e contida dentro da primeira, cria uma dimensão sem fim. Benoît Mandelbrot pode ter sido vítima da beleza de sua própria criação pois as imagens construídas a partir da Geometria Fractal tiveram um forte apelo para o mundo das artes. Este apelo fez com a Geometria Fractal fosse vista e usada mais como uma ferramenta de ilustração do que como um modelo matemático para representação da natureza. Por exemplo, a busca da palavra “fractal” no Google Images apresenta mais de 1 milhão de resultados, todo eles de grande apelo visual. Por ser matemático, Mandelbrot nunca foi considerado um candidato ao Prêmio Nobel, pois não existe essa categoria na premiação. Mas a utilização prática da Geometria Fractal poderá, no futuro, reconhecer a sua contribuição para outras áreas, como a Física ou a Economia. Se alguém mostrar, por exemplo, que a evolução das crises financeiras também tem um comportamento fractal, a justiça terá sido feita. Em outra linha, Stephen Wolfram e a teoria dos Autômatos Celulares, explicada no seu livro “A New Kind of Science”, pode ser o começo da correção desse equívoco histórico. Para saber mais: http://tinyurl.com/34f59ty http://www.math.yale.edu/mandelbrot/ http://www.wolframscience.com/
  20. 20. 21 Métricas de Software Daniela Marques É indiscutível que qualidade é um item importante para qualquer produto ou serviço. Um software usado como ferramenta para suportar diversas linhas de negócios nas empresas também deve apresentar, a cada versão, níveis mais elevados de qualidade. É fato também que novas versões são exigidas para atender às novas demandas, assim como para oferecer novidade aos clientes. Essas afirmações trazem à tona a questão de como aumentar a produtividade no desenvolvimento de software mantendo ou elevando os padrões de qualidade. Uma das ferramentas que a engenharia de software utiliza são as métricas de software. Essas métricas podem ser consideradas como um conjunto de atributos, previamente documentados e conhecidos do ciclo de desenvolvimento de software. Apesar da existência da norma IEEE 1061-1998, ain-da Technology Leadership Council Brazil persiste uma falta de con-senso na utilização dessas métricas, ainda que poucos duvidem que elas sejam essenciais para o processo de desenvolvimento de qual-quer software. Afinal, com as métricas é possível realizar análises nas informações coletadas, de forma a poder acompanhar o desenvolvimento de um software, traçar planos para manter o cronograma do projeto em dia e atingir o nível desejado de qualidade. Em relação à qualidade, é importante ressaltar que todos os envolvidos no processo de desenvolvimento de um software devem participar na determinação do seu respectivo nível de qualidade, assim como no tratamento das inconformidades no atendimento aos requisitos inicialmente especificados. As métricas de software podem ser classificadas em medidas diretas (quantitativas) e medidas indiretas (qualitativas). As medidas diretas são aquelas que representam uma quantidade observada, tais como custo, esforço, número de linhas de código, tempo de execução e número de defeitos. Já as medidas indiretas são aquelas que exigem análise e estão relacionadas com a funcionalidade, qualidade, complexidade e manutenibilidade. As métricas de software auxiliam diretamente no planejamento do projeto. Por exemplo, a métrica “LOC (Lines of Code)” é utilizada para dimensionar prazo e custo através da contagem de linhas de código. A produtividade durante cada teste (derivada do tempo de execução) e o número de defeitos encontrados trazem como benefício a informação necessária para a estimativa de finalização do projeto e do esforço exigido em cada fase de testes. A quantidade de defeitos encontrados também fornece dados para a determinação da qualidade do software (medida indireta), assim como a análise da causa-raiz dos defeitos ajuda a formalizar um plano de melhorias para as futuras versões (veja exemplo no quadro). Diversas são as métricas existentes e as suas apli-cações no ciclo de vida de um software. Cabe ao gerente de projeto coordenar as ações para determinar o padrão de qualidade requerido e definir quais elementos devem ser medidos e monitorados durante esse ciclo. A coleta dessas informações permite não só um melhor acompanhamento do processo de desenvolvimento de um software, mas também a análise qualitativa desse software como um produto. A base histórica das métricas permite que futuras propostas de mudança ou criação sejam mais precisas, visto que projetos similares tendem a passar pelos mesmos problemas e soluções. Para manter ou elevar o nível de qualidade de um software é essencial medir e monitorar durante todo o seu ciclo de desenvolvimento. As extrações de métricas fornecem não só uma visão da situação real mas, principalmente, permitem planejar e tomar providências na busca de melhoria contínua. Para saber mais: http://www.kaner.com/pdfs/metrics2004.pdf http://standards.ieee.org/findstds/standard/1061-1998.html
  21. 21. 22 Gestão por Competências: é hora do C.H.A. Pablo Gonzalez Podemos afirmar que gerir pessoas é uma ciência em constante evolução e repleta de desafios. Neste contexto, um modelo que vem se tornando cada vez mais notório nas organizações é a chamada gestão por competências, na qual o objetivo principal é melhorar o preparo dos colaboradores em busca de maior produtividade e adequação ao negócio, valorizando assim o capital intelectual da organização. Com base nesta premissa, gerir competências significa coordenar e incentivar os colaboradores a reduzirem os gaps (necessidades de melhoria), saber o que eles são capazes de executar (competências atuais) e entender o que a empresa espera deles (competências requeridas). O termo “competência” pode ser representado por três propriedades correlacionadas, resumidas na sigla C.H.A. Conhecimento, Habilidade e Atitude. O Conhecimento refere-se à assimilação de informações que a pessoa acumulou no decorrer da vida e que causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento — o saber. Já a Habilidade refere-se à aplicação produtiva do conhecimento — o saber fazer. Por fim, a Atitude refere-se à conduta da pessoa em situações distintas e na sociedade — o agir. Para exemplificar a aplicação deste conceito em uma organização, vamos imaginar que numa escala de zero a dez, a sua habilidade em “Negociação” seja seis, e, supondo que o grau mínimo requerido pela empresa seja dez, podemos afirmar que você tem um gap de valor quatro nesta competência. Com base nesse resultado, e, juntando-se os resultados de outras técnicas de análise de desempenho como o Feedback 360º, cria-se um plano de redução de gaps, através do qual a empresa vai sugerir como e quando esses gaps serão trabalhados. O intuito é aprimorar as competências existentes de maneira alinhada aos objetivos estratégicos da organização, através de um plano de desenvolvimento profissional individual. A implementação da gestão por competências não é complexa, porém requer alguns métodos e instrumentos específicos. Ter a missão, visão, valores, objetivos estratégicos, e processos bem definidos são alguns dos passos fundamentais para a sua adoção. Cabe ao RH definir a matriz de competências requeridas juntamente aos gestores de cada área. Outro fator essencial é manter a comunicação ativa durante todo o projeto, a fim de esclarecer os objetivos e manter os avaliados informados. É importante, ainda, salientar que a falta de preparo das pessoas para avaliar e dar feedback e a resistência de alguns colaboradores podem dificultar a adoção do modelo. No entanto, tal dificuldade pode ser mitigada através da capacitação prévia e conscientização. O uso da tecnologia pode ser um acelerador, já que auxilia na identificação e armazenamento histórico das competências, além de permitir a geração de gráficos e relatórios para análise. Seguindo esse modelo a empresa poderá estruturar melhor os papéis profissionais e competências fundamentais para o negócio, aumentar a eficácia na execução das tarefas, identificar talentos e garantir que seus profissionais apresentem os diferenciais competitivos exigidos pelo mercado. Assim, a gestão das competências é flexível o bastante para ser adotada em empresas de qualquer porte, desde pequenas organizações até multinacionais, mostrando ser viável e eficiente em múltiplos cenários. Empresas como Coca-Cola, Embraer, IBM, Petrobras e Shell, entre muitas outras, já adotaram medidas voltadas para a gestão por competências e relataram melhorias significativas em termos de eficácia na execução das tarefas, reconhecimento e motivação dos funcionários, entre outros benefícios. Em suma, cabe à empresa utilizar esse modelo num ciclo de melhoria contínua no qual, a cada novo projeto ou ciclo de avaliação, novos indicadores deverão ser criados e os antigos reavaliados, de forma a mensurar os resultados obtidos e planejar os próximos passos. E é dentro desse contexto que a gestão por competências busca a excelência corporativa e a satisfação daqueles que representam o maior bem de uma empresa: as pessoas. Para saber mais: http://slidesha.re/19HNtL http://bit.ly/fMylgE http://www.gestaoporcompetencias.com.br Technology Leadership Council Brazil
  22. 22. 23 Daily Scrum para todos! Renato Barbieri Hora do almoço no Morumbi Shopping em São Paulo. Cheguei bem cedo pois, como sabem os frequentadores dos restaurantes desse shop-ping, essa é a única forma de garantir lugar nas mesas maiores quando não há reserva. No restaurante es-colhido, garçons e maitres estão reunidos num círculo, todos em pé. Os maitres conduzem a rápida reunião com orientações gerais e algumas específicas. Alguns dos garçons são novos e são apresentados ao time, que lhes dá as boas-vindas. Alguns garçons comentam situações, tiram dúvidas rápidas e em dez ou quinze minutos a reunião está encerrada. Isso ocorre diariamente em todos os restaurantes da rede, segundo me informou um dos maitres. Corta a cena. O Movimento Ágil nasceu como uma iniciativa de desenvolvedores de software com o objetivo de encontrar alternativas aos métodos tradicionais de desenvolvimento que tornassem essa atividade mais leve, mais ágil, e culminou com a publicação do Manifesto Ágil (Agile Manifest) em fevereiro de 2001. Entre as novas metodologias que surgiram a partir desse movimento, a Extreme Programming (XP) prega como um dos seus príncipios básicos reuniões diárias, de no máximo quinze minutos, na qual todos os participantes permanecem em pé e utilizam esse momento para compartilhar experiências e dificuldades. Outra metodologia ágil, a Scrum, também incentiva as reuniões diárias e rápidas conhecidas como Daily Scrum Meetings (ou simplesmente Daily Scrum), com o mesmo propósito do exemplo anterior: compartilhar experiências e dificuldades de maneira rápida, ágil e frequente. Numa Daily Scrum, três perguntas básicas devem ser respondidas por cada participante: • O que foi feito desde a última reunião? • O que pretendo fazer até a próxima reunião? • O que me impede de prosseguir? A ideia não é transformar esses momentos em meras reuniões de status, mas compartilhar o que cada um já fez e ainda irá fazer para alcançar o objetivo comum do grupo. Questões e problemas são apenas citados resumidamente e seus detalhes e soluções deverão ser tratados externamente com as pessoas apropriadas. A metodologia Scrum prevê um agente facilitador na equipe, o qual tem papel fundamental na Daily Scrum: o de Scrum Master. Ele age como moderador das reuniões e guardião da metodologia, não permitindo que discussões se estendam além do tempo e do escopo determinado. Ele mantém o foco no que é necessário e alerta para exageros e distrações. A prática da Daily Scrum pode ser adotada em muitas situações além do desenvolvimento de software. Temos exemplos práticos de seu uso em equipes de suporte, e como mostra o exemplo no começo deste artigo, restaurantes também a utilizam, de forma adaptada às suas necessidades, mas mantendo o objetivo primordial: a colaboração no trabalho em equipe. E por que não adaptar uma boa ideia? É comum pensarmos em metodologias como camisas-de-força, que ao invés de apoiar e ajudar os profissionais, acabam por restringir ações e inibir a criatividade. Esse é um conceito ultrapassado e o Movimento Ágil quebrou esse paradigma. As melhores práticas são maleáveis por princípio, e permitem a revisão de seus conceitos e implementações. A Daily Scrum não é exceção e nem mesmo precisa ser diária, como o nome original sugere, mas deve ser frequente, e o mais importante de tudo: que esses encontros resultem na união de seus participantes e assegure, para cada um deles, que todos colaborem para alcançar um objetivo comum. Para saber mais: http://www.agilemanifesto.org http://www.scrumalliance.org http://www.extremeprogramming.org Technology Leadership Council Brazil
  23. 23. 24 Como agradar ao cliente que contrata serviços? Rosemeire Araujo Oikawa Imagine as seguintes situações do cotidiano: • Ficar sem toalhas por quase um dia inteiro num quarto de hotel ao voltar da praia; • Receber o seu carro do manobrista com arranhões após um jantar perfeito num restaurante; • Esperar dez minutos para ser atendido por um Call Center e não conseguir solucionar seu problema. A lista de situações adversas que podem ocorrer quando contratamos serviços é enorme. E com os consumidores cada vez mais exigentes e conscientes dos seus direitos, a tendência é que essa lista continue a crescer. As empresas prestadoras de serviço precisam estar preparadas para lidar com isso. Hoje o mercado de serviços representa 68,5% do PIB mun-dial. Agricultura Manufatura Serviço Technology Leadership Council Brazil Veja no gráfico ao lado a 100% 90% 80% representatividade desse setor na economia global. As empresas já aprenderam a terceirizar o que não é o foco do seu negócio, a vender produtos como serviços, a criar serviços especializados, e muitas estão aprendendo a trabalhar de maneira orientada a processos. Mas em meio a tudo isso parece que muitas esqueceram o mais importante: atender às expectativas dos seus clientes. Firmar um Acordo de Nível de Serviço ou SLA (Service Level Agreement) é a chave para iniciar um relacionamento de sucesso com o cliente. É através desse documento que o prestador de serviço traduz as expectativas do cliente em objetivos a serem entregues, penalidades que poderão ser aplicadas e responsabilidades que deverão ser cumpridas. O grande desafio é ter os SLAs bem definidos, pois as falhas ocorrem justamente quando as expectativas do cliente não são corretamente traduzidas nesse acordo. Para se ter SLAs bem definidos os seguintes aspectos, devem ser levados em consideração: • Conhecer as necessidades dos usuários do serviço (usuário é quem utiliza o serviço, e cliente é quem paga); • Entender como o serviço suportará os negócios do cliente e os impactos que lhes poderá causar; • Estabelecer níveis alcançáveis e que possam, de fato, ser medidos; • Estruturar o acordo com um pensamento de provedor de serviços e não de vendedor de produtos; • Criar um modelo de custos que suporte os níveis de serviço oferecidos ao cliente; • Especificar níveis de serviço para todos os componentes do serviço principal, incluindo as partes terceirizadas; • Definir acordos com as áreas internas e externas responsáveis pela execução do serviço. A eficácia na definição e gestão dos SLAs é a base para a entrega de serviços com qualidade. A formalização das expectativas do cliente e o entendimento claro entre as partes do que foi contratado e o que será entregue molda a percepção sobre um serviço, tornando-o mensurável e objetivo. Atingir um SLA é entregar o que já é esperado e excedê-lo pode comprometer o custo e até passar despercebido pelo cliente. Por outro lado, SLAs não cumpridos podem comprometer a relação com o cliente ou a percepção de qualidade de todo o serviço. Os SLAs devem ir além da pura medição e ser um instrumento de suporte à melhoria contínua dos serviços e dos processos de negócio nas empresas. Para saber mais: http://www.gartner.com/DisplayDocument?id=314581 Fonte dos dados: Banco Mundial http://data.worldbank.org 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 1800 1815 1830 1845 1860 1875 1890 1905 1920 1935 1950 1965 1980 1995 2000 Fonte dos dados: Banco Mundial (http://data.worldbank.org) 0%
  24. 24. 25 Especial Centenário da IBM: SAGE, um berço de inovação Marcelo Sávio A Força Aérea dos Estados Unidos, impulsionada pela repercussão da explosão das bombas atômicas experimentais soviéticas no início da década de 50, deu início a um projeto ambicioso chamado SAGE (Semi-Automatic Ground Environment) para criação e implantação de um sistema de defesa contra aviões bombardeiros. Esse sistema foi implantado entre 1957 e 1961 e operava de maneira distribuída por vinte e três centros de processamento de dados instalados em bunkers gigantescos na América do Norte, cada qual contendo dois computadores de grande porte chamados de AN/FSQ-7 (Army-Navy Fixed Special eQuipment). Essa máquina, especialmente desenvolvida pela IBM, foi rotulada de “cérebro eletrônico” nas manchetes da imprensa da época e é, até hoje, considerado o maior computador que já existiu. Pesava mais de 250 toneladas e usava mais de 50 mil válvulas eletrônicas, que consumiam 3 megawatts de energia elétrica. O sistema processava um conjunto de informações oriundas de centenas de radares, calculava rotas aéreas e comparava com dados armazenados para viabilizar tomadas de decisão que, de forma rápida e confiável, efetuassem a defesa contra os aviões bombardeiros inimigos potencialmente carregados de artefatos nucleares altamente destrutivos. Para fazer tamanha complexidade funcionar, uma série de inovações foram introduzidas no projeto, tais como o uso do modem para a comunicação digital através de linhas telefônicas comuns, monitores de vídeo interativos, computação gráfica, memórias de núcleo magnético, métodos de engenharia de software (o sistema possuía mais de 500 mil linhas de código escritas por centenas de programadores), técnicas de detecção de erros e manutenção de sistemas, processamento distribuído em tempo real e operação em alta disponibilidade (cada bunker possuía sempre um de seus dois computadores operando em modo stand-by). A experiência adquirida pelas pessoas e empresas (Bell, Burroughs, IBM, MIT, SDC e Western Electric) participantes do SAGE foi posteriormente estendida a outros projetos de sistemas militares e civis. Algumas por exemplo, trabalharam no projeto da ARPANET, a rede de computadores que resultou na Internet que todos usamos. Outras trabalharam no sistema de controle de tráfego aéreo civil da FAA (Federal Aviation Administration) nos Estados Unidos. O SAGE também serviu de modelo para o sistema SABRE (Semi-Automatic Business- Related Environment), criado pela IBM em 1964 para controlar, em tempo real, as reservas de passagens aéreas da companhia American Airlines, que funciona até hoje. O SAGE funcionou até o final de 1983, apesar de que, quando ficou totalmente pronto, no início de 1962, as principais ameaças à segurança aérea já não eram mais os grandes aviões bombardeiros, mas sim os velozes mísseis balísticos intercontinentais, contra os quais o sistema era inútil. Apesar dessa breve “obsolescência”, o SAGE representa um marco importante na história da ciência e da tecnologia, pois, ao se tornar o primeiro sistema on-line, em tempo real e geograficamente distribuído do mundo, desbravou um território inexplorado, com a ajuda de tecnologias e ideias inovadoras que abasteceram de maneira indelével a então nascente indústria de informática. Para saber mais: http://www.ibm.com/ibm100/us/en/icons/sage/ http://www.youtube.com/watch?v=iCCL4INQcFo Technology Leadership Council Brazil
  25. 25. 26 Integrar conhecimentos: o desafio do consultor Márcia Vieira A sociedade atual, que está sendo chamada de “hiper-moderna”, ressalta uma cultura marcada pelo excesso de consumo, de informações, de coisas descartáveis e rela-cionamentos temporários. A velocidade das mudanças e a falta de tempo disponível conduzem a um estilo de vida em ritmo acelerado e a um estado de constante atenção e busca por informação sobre diversos temas. Esse novo cenário gera oportunidades de trabalho para consultoria em diversas disciplinas organizacionais, tais como gestão empresarial, tecnologia da informação, marketing e vendas, entre outras. De acordo com o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização, o trabalho de consultoria pode ser definido como “o processo interativo entre um agente de mudanças (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão, não tendo, entretanto, o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo mesmo”. Como agente de mudança, o consultor deve ser hábil na identificação e solução de problemas, e demonstrar paixão por disseminar conhecimento. Quando isso não ocorre, há risco de ser descartado pela lógica da hipermodernidade. Basicamente significa que para ser um bom consultor em qualquer disciplina organizacional, deve-se buscar conhecimento útil, prático e aplicável, com foco na obtenção de resultados. Manter-se atualizado sobre aquilo que já faz bem e ampliar o conhecimento é o maior desafio e ao mesmo tempo um dos maiores motivadores da carreira profissional em consultoria. Boas memórias em minha carreira como consultora remetem a profissionais que se diferenciaram pelas habilidades em trazer soluções criativas e chegar a ótimos resultados a partir de um vasto conjunto de informações e conhecimentos adquiridos. Como o conhecimento é a matéria-prima essencial do consultor, pode-se afirmar que o processo de geração de conhecimento é o ponto de partida, no qual os consultores devem sempre buscar uma visão de causa e efeito e gerenciar as expectativas dos clientes em relação às soluções dos problemas. A geração de conhecimento estabelece um ciclo contínuo e uma relação sinérgica entre os conhecimentos explícito e tácito. O conhecimento explícito, em geral, é obtido mais facilmente, seja através das bases corporativas, cursos, treinamentos, ou nas mídias disponíveis. Já o conhecimento tácito é decorrente da experiência de cada profissional. Em um mundo globalizado, torna-se mais complexo integrar esses conhecimentos. Por essa razão é imprescindível que o consultor mantenha uma extensa rede de relacionamentos e desenvolva novas formas de atuação junto a indivíduos e grupos (teamwork), com objetivo de integrar as partes e visões do problema, assim como aprofundar todos os seus aspectos. A competência para integrar conhecimentos e obter uma visão do todo é fundamental para o consultor. Além disso, buscar o entendimento de como os conceitos são construídos e articulados, e não simplesmente aceitar o conhecimento das partes, ajuda a identificar problemas, sugerir mudanças e trazer visões de outras culturas. O consultor é aquele que, além de saber fazer, deve saber pensar e, portanto, precisa ter um nível elevado de educação e uma atitude de formação permanente, na qual as habilidades de aprender a aprender e de trabalhar em equipe atuem como fio condutor. Para saber mais: http://www.ibco.org.br/ Livros: Aprendizes e Mestres: A nova cultura da aprendizagem. Juan Ignácio Pozo (2002) e Introdução ao pensamento complexo. Edgar Morin (2003) Technology Leadership Council Brazil
  26. 26. 27 Especial Centenário da IBM: IBM RAMAC: O início de uma era na computação comercial José Alcino Brás Na década de cinquenta do século passado os computadores deixaram de ser exclusivos das aplicações militares e passaram a ser necessários na automação de processos de negócio das empresas. Foi para atender a essa demanda de mercado que a IBM lançou, em 1956, o IBM 305 RAMAC (Random Access Method of Accounting and Control) o seu primeiro computador produzido em série projetado para executar aplicativos de contabilidade e controle de transações comercias, tais como processamento de pedidos, controle de inventário e folha de pagamento. A grande novidade do 305 RAMAC não estava na sua capacidade de processamento mas na utilização de um novo equipamento periférico para a entrada e saída de dados, denominado “Unidade de Disco IBM 350”, o qual permitia a gravação e leitura de dados de forma extremamente rápida quando comparada aos outros meios de armazenamento usados até então. Do tamanho de dois refrigeradores, o IBM 350 consistia de 50 discos de 60 cm de diâmetro montados e centralizados em único pivô movido por um motor e que somavam 5 megabytes de capacidade, os quais eram acessados a uma taxa de 10 kilobytes por segundo. A unidade de disco do RAMAC representou um verdadeiro marco na evolução da tecnologia, no qual diversos obstáculos técnicos foram suplantados, tais como encontrar o material adequado para confecção do disco e da superfície magnética, criar o mecanismo de leitura e gravação com movimento rápido e certeiro posicionando-o sobre o local físico do dado que girava a 1.200 rotações por minuto, além de garantir que o mesmo não tocasse fisicamente a superfície do disco magnético através da injeção de ar comprimido entre a superfície do disco e o cabeçote de leitura e gravação. Ao possibilitar que a informação fosse gravada, lida e alterada em poucos segundos e, principalmente, pudesse ser acessada de forma aleatória, eliminou a necessidade de se classificar os dados em sequência antes do seu processamento, o que até então era um requisito imposto pela tecnologia dos equipamentos de fita magnética ou cartões perfurados, que eram os meios disponíveis para se armazenar dados mais usados na época. O sucesso do RAMAC fez sua produção alcançar mais de mil unidades comercializadas e instaladas ao redor do mundo, inclusive no Brasil, onde chegou em 1961. Essa máquina principiou o fim da era dos cartões perfurados e introduziu uma nova era, na qual as corporações passaram a utilizar computadores para conduzir e agilizar seus negócios, fazendo uso do processamento de transações on-line e armazenamento de grandes volumes de dados em discos magnéticos. A tecnologia introduzida no RAMAC foi a semente que gerou os discos magnéticos produzidos até os dias atuais - antigamente ainda chamados de “winchesters”, depois “discos rígidos” e hoje simplesmente de “HDs” — os quais se encontram disponíveis no mercado com capacidade de armazenamento superiores a 2 terabytes, giram a 15 mil rotações por minuto e alcançam taxas de transferência de dados superiores a 200 megabytes por segundo (mais de 20 mil vezes superior ao IBM 350). Aquele grupo de engenheiros do laboratório da IBM talvez não imaginasse que o RAMAC representaria o início de uma era para uma das tecnologias mais importantes na indústria da computação, a qual influenciaria por completo no modo de armazenar e processar a informação, um bem intangível e de grande valor para inúmeros segmentos da sociedade, que por sua vez segue demandando e gerando cada vez mais informação, num volume de crescimento estimado, ano passado, em mais de 1 zettabytes (1 milhão de terabytes). Haja disco para armazenar tudo isso! Para saber mais: http://www.ibm.com/ibm100/us/en/icons/ramac/ http://www.youtube.com/watch?v=CVIKk7mBELI http://www.youtube.com/watch?v=zOD1umMX2s8 Technology Leadership Council Brazil
  27. 27. 28 A evolução do modelo de entrega de serviços de TI Eduardo Sofiati O mercado de serviços de TI tem evoluído significativamente nos últimos anos. Provedores e clientes têm buscado ampliar as modalidades de contratação dos serviços, visando obter maiores benefícios — e não apenas redução de custos — por meio de um melhor alinhamento das soluções de tecnologia com as necessidades de negócio. O modelo tradicional possui provedores especializados na entrega de serviços repetitivos, os quais se baseiam em ganhos de eficiência e escala, proporcionando competividade. Como o mercado de serviços de TI apresenta muitos competidores, cada provedor busca propor diferenciais para atrair e manter clientes e assim aumentar sua participação nesse mercado. Alguns provedores apostam em modelos que trazem maior valor para os serviços ofertados para atender aos requisitos de negócios de seus clientes. O provedor, nesse caso, é percebido pelo cliente como um parceiro estratégico ao invés de fornecedor e passa a oferecer não commodities, mas sim soluções. Como exemplo, podemos citar a evolução nas ofertas de serviços recentemente lançadas pelo segmento de outsourcing de infraestrutura e telecomunicações, que estão alinhadas às últimas tendências de tecnologia, tais como Cloud Computing, SaaS (Software as a Service), Virtual Desktops, Unified Communications e segurança de redes. Essa evolução está transformando o modelo tradicional de outsourcing, em um modelo utility-based, que muda o conceito de propriedade sobre os ativos de TI. Segundo o Gartner, até 2012, 20% das empresas não terão mais ativos de TI, o que se transforma em oportunidades para os provedores alavancarem ofertas mais completas, capazes de entregar serviços com mais agilidade e qualidade através da adoção de tecnologias de ponta Em relação ao desempenho dos provedores de serviços também houve bastante evolução nos últimos anos. Através do uso de KPIs (Key Performance Indicators) tem sido possível mensurar a efetividade dos processos e soluções de tecnologia que têm sido empregados nos contratos. Os SLAs (Service Level Agreements), que regem os contratos de outsourcing há bastante tempo, também têm evoluído na definição de indicadores mais alinhados à disponibilidade dos serviços e sistemas que causam impacto aos negócios dos clientes. Para as empresas de serviços conseguirem sobreviver e crescer nesse mercado tão acirrado e ainda manter resultados saudáveis, as seguintes estratégias estão sendo adotadas, principalmente pelas empresas globais: Padronização: maximizar o uso de modelos comuns para a maior parte do portfólio de serviços, como forma de viabilizar a repetição na entrega, o que resulta em economia de escala e simplificação nas estruturas de delivery; Integração: Executar modelos de entrega, na forma mais eficiente possível, usando todo o alcance que o provedor possua, visando obter o menor custo possível com pessoal aproveitando a disponibilidade de skills existentes em cada região; Automação: Reduzir as tarefas manuais ao máximo para baixar custos e ainda elevar a qualidade do serviço entregue. É possível refletir acerca da notável evolução ocorrida com a prestação de serviços de TI ao longo dos anos. Na forma antiga, os provedores criavam uma abordagem nova para cada projeto, propondo modelos customizados para cada cliente, um método ineficiente que gerava desperdício de tempo e dinheiro. Atualmente se busca simplificar a concepção dos projetos, sobretudo suas bases, através de modelos padronizados e simplificados, baseados nas melhores práticas de TI e no conhecimento da indústria. Com isso, mais tempo é dedicado na solução de problemas de negócios específicos de cada cliente, transformando a TI numa alavanca para estimular o crescimento, gerando economias para a empresa e preparando-a para atender novos desafios. Para saber mais: http://www.ibm.com/services Technology Leadership Council Brazil

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