Contabilidade curso tecnico - administração - gestão de empresas e negócios

“NOVA ERA” Gestão de Emp. e Negócios
Curso Técnico em Administração de Empresa 1
1. A GLOBALIZAÇÃO
1.1 O QUE É GLOBALIZAÇÃO?
É um processo social que atua no sentido de
uma mudança na estrutura política e econômica
das sociedades, ocorrendo em ondas, com
avanços e retrocessos separados por intervalos
que podem durar séculos.
Nos anos 80, a maior parte da riqueza
mundial pertencia as grandes corporações
internacionais. Por outro lado, os Estados
desenvolvidos revelaram finanças arruinadas,
depois de se mostrarem incapazes de continuar
atendendo as onerosas demandas da sua
população (aposentadoria, assistência médica,
salário desemprego, etc.). Com o esgotamento
do estado do bem-estar Social, o neoliberalismo
ganhou prestígio e força. Agora a lucratividade
tem de ser obtida mediante vantagens sobre a
concorrência, para o que é necessário oferecer
ao mercado produtos mais baratos,
preferentemente de melhor qualidade. Para
tanto, urge reduzir custos de produção, então os
avanços tecnológicos, particularmente nos
transportes e comunicações, permitiram que as
grandes corporações adotassem um novo
procedimento que foi a ESTRATÉGIA GLOBAL
DE FABRICAÇÃO, que consiste em decompor o
processo produtivo e dispersar suas etapas em
escala mundial, cada qual em busca de menores
custos operacionais. A produção deixa de ser ,
local para ser mundial, o que também ocorre com
o consumo, uma vez que os mesmos produtos
são oferecidos a venda nos mais diversos
recantos do planeta.
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam
isolar as empresas das pressões competitivas
estrangeiras, fato este que não ocorre nos dias
de hoje. Torna-se cada vez mais irrelevante, por
exemplo, rotular o país de origem de uma
empresa, pois sua sede pode estar nos Estados
Unidos, porém ela possui várias filiais em
determinados países cada qual produzindo uma
parte do produto a ser montado na sede.
Portanto, não se pode dizer que este produto é
americano, visto que parte dele é brasileiro,
australiano, japonês e indiano. Mas a
globalização não significa apenas fazer negócios
além de fronteiras nacionais. Significa também o
aumento da competição para todo tipo de
organização. Os regentes de hoje em dia, devem
estar atentos para o fato de que enfrentam
concorrentes estrangeiros, assim como locais e
nacionais. Podemos concluir então, que as duas
principais forças para a globalização foram a
procura de novos mercados e os esforços para a
redução de custos, pois, visando a obtenção de
produtos competitivos no mercado, as grandes
empresas fixaram filiais em países cuja a mão-
de-obra é barata e de grande qualificação, como
vemos recentemente as companhias ocidentais
se transferindo para a Europa Central.
1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
O IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO
Muitas vezes esquecemos que há apenas 30
anos quase ninguém possuía um fax ou um
telefone celular; os termos e-mail e modem
faziam parte do vocabulário de algumas poucas
pessoas, ou de filmes futuristas; os
computadores ocupavam salas inteiras em lugar
de 30 centímetros, ou menos de um notebook.
Com que rapidez os tempos mudaram!
Com o impacto desta tecnologia de ponta, o
trabalho jamais será o mesmo.
Microcomputadores, minicomputadores e
supercomputadores, trabalho e produção
assistidos por computadores, sistemas de
informação e de decisão grupal e outros
desenvolvimentos tecnológicos fazem parte vital
do nosso local de trabalho e de nossas vidas.
Seja para melhor ou para pior, o fato é que o
trabalho está sendo totalmente dominados por
códigos de barras, sistemas automáticos , correio
eletrônico e o crescente uso das supervias de
informação, como a Internet e Intranet. Todo este
avanço tecnológico implica informatização das
atividades e automatização da indústria incluindo
até a robotização de fábricas, dando origem as
chamadas “ALDEIAS GLOBAIS”, essa expressão
reflete a existência de uma comunidade mundial
integrada pela grande possibilidade de
comunicação e informação. Com os diferentes
sistemas de comunicação, uma pessoa pode
acompanhar os acontecimentos de qualquer
parte do mundo no exato momento em que
ocorrem. Uma só imagem é transmitida para o
mundo todo, uma só visão.
Os avanços possibilitam a criação de uma
opinião pública mundial. Nesse contexto de
massificação da informação é que surgiu a
INTERNET, uma rede mundial de comunicação
por computador que liga a quase totalidade dos
países, estima-se que, hoje, mais de 100 milhões
de pessoas estejam se comunicando pela
Internet. Esse sistema permite troca de

informações, com a transferência de arquivos de
som, imagem e texto. É possível conversar por
escrito ou de viva voz, mandar fotos e até fazer
compras em qualquer país conectado.
O acelerado desenvolvimento tecnológico
tornou o espaço cada vez mais artificializado,
principalmente naqueles países onde o
atrelamento da ciência era maior. A retração do
meio natural e a expansão do meio técnico-
científico mostram-se como uma faceta do
processo em curso, na medida que tal expansão
for assumida como modelo de desenvolvimento
em praticamente todos os países. Favorecidas
pelo desenvolvimento tecnológico,
particularmente a automatização da indústria, a
informatização dos escritórios e a rapidez nos
transportes e comunicações, as relações
econômicas também se aceleram, de modo que
o capitalismo ingressou numa fase de grande
desenvolvimento. A competição por mercados e
consumidores, por sua vez, estimulou ainda mais
o avanço da tecnologia e o aumento da produção
industrial, principalmente nos Estados Unidos, no
Japão, nos países da União Européia e nos
novos países industrializados (NPI’s) originários
do “mundo subdesenvolvido” da Ásia.
1.3 COMO ENFRENTAR O MERCADO
COMPETITIVO PELA GLOBALIZAÇÃO
Sem dúvida a Globalização da economia é
melhor para os países desenvolvidos, que
podem aproveitá-la com maiores benefícios. Há
portanto, necessidade de cautela ao se enfrentar
a globalização da economia. Os países em
desenvolvimento não podem abrir mão de um
certo grau de protecionismo, pelo risco de a
globalização implicar o sucateamento de
segmentos empresariais importantes, contudo, o
fundamental é aceitar a realidade irreversível da
globalização. O maior desafio para o mundo todo
é criar um sistema que, além de maximizar o
crescimento global, seja mais eqüitativo e capaz
de integrar as potências econômicas
emergentes, corroborando os esforços dos
países marginalizados para se beneficiar da
expansão econômica mundial e, sobretudo,
reduzindo o enorme hiato existente entre países
ricos e pobres. A integração regional, como:
NAFTA, A COMUNIDADE EUROPÉIA E O
MERCOSUL, ameaçam atropelar quem for mais
lento. A aptidão para a concorrência passa a ser
a principal força da globalização, para os
melhores, e a principal ameaça, para os piores
(Oportunidades X Desafios). O “motor” da
globalização é a competitividade.
1.4 ALGUNS CONSELHOS PARA SE
GLOBALIZAR
Keinich Ohmae, autor de Mind of the
Strategist: The Art of Japanese Business, e chefe
de uma empresa consultora internacional,
sediada em Tóquio, apresenta algumas
sugestões para altos administradores que
queiram transformar suas organizações em
empresas “globais”. Estas sugestões, afirma ele,
não se aplicam somente a empresas norte-
americanas desejosos de se expandir e atingir o
Japão ou outros países, mas também a
empresas de países que queiram entrar nos
estados Unidos. Entre suas recomendações,
notamos:
1. Sua cultura e seus valores devem estar
enraizados no pessoal-chave que se tornará
global. Na Matsushita, o pessoal
administrativo passa a maior parte dos seus
seis primeiros meses na empresa fazendo um
treinamento que a empresa rotula de “cultural
e espiritual”, onde estudam o credo da
empresa: os “Sete Espíritos da Matsushita”. A
Phillips, enorme empresa fabricante de
produtos eletrônicos, sediada na Holanda, e a
Unilever, a gigantesca empresa anglo-
holandesa fabricante de produtos alimentícios,
são outros exemplos de empresas globais que
se esforçam por enraizar um conjunto de
valores uniformes e poderosos em seu
pessoal global. Eles atingem esse fim através
de diversas atribuições que permitem não
somente desenvolver uma visão e valores
comuns, mas também possibilitam o
estabelecimento de redes globais. A meta é
dar à empresa e a seu pessoal global a
capacidade de refletir os valores e a visão
comum da organização, não importando o
local onde a empresa esteja situada.
2. Permaneça no setor que você conhece
melhor. Na sua maioria, as principais
empresas globais cresceram estabelecendo
posições dominantes em linhas bem definidas
e limitadas. Royal Dutch/Shell (88% no ramo
de petróleo), Ford (93% de automóveis), GM
(88% de automóveis) e outras, como a IBM e
a Toyota, dominaram a prática de uma única
linha de produtos, em vez de se dedicarem a
múltiplas linhas.

3. O seu planejamento deve ser á longo prazo.
As empresas realmente globais fazem seu
planejamento à longo prazo. Em primeiro
lugar, porque se leva bastante tempo para
estabelecer uma identidade, relacionamentos
e compreensão da natureza da empresa num
mercado estrangeiro. Você deve ser capaz de
resistir aos problemas econômicos e políticos,
como mudanças no governo, no ciclo
econômico etc. Em meados de 1980, as
indústrias automobilísticas e eletrônicas
conseguiram altos lucros nos Estados Unidos,
lucros razoáveis no Japão e muito pouco lucro
na Europa. mas por volta de 1990 os lucros no
Japão começaram a subir bastante, a situação
na Europa apresentava um aspecto mais
positivo, enquanto que nos estados Unidos
acontecia o contrário. devemos sempre tentar
manter uma fatia do mercado, mesmo em
condições menos favoráveis, para ter uma
base sólida quando a situação se tornar mais
favorável.
4. Divida seu centro de decisão. se você planeja
se globalizar, não conseguirá um bom
resultado se mantiver um escritório central
que tome todas as decisões. Hoje, as
empresas globalizadas dividiram seu centro
de decisões em unidades separadas. As
firmas japonesas, sediadas no Japão, não
podem tomar decisões eficazes em Tóquio
sempre que se trate de operações de
mercado de suas filiais da Europa, ou dos
Estados Unidos. O mesmo se pode dizer de
firmas norte-americanas, com sede em Nova
York, quanto a planejar eficazmente e tomar
decisões em relação a mercados localizados
em outros continentes. Isto se tornará ainda
mais verdadeiro quando, no fim desta década,
os três principais mercados se tornarem ainda
mais peculiares: (1) a Comunidade Européia,
(2) o mercado norte-americano (o acordo
comercial entre estados Unidos e Canadá
vigora desde 1990) e (3) o “Pacific Rim”, onde
a economia de países recém-industrializados
(como Hong Kong, Coréia, Taiwan e
Cingapura) estão rapidamente se integrando à
economia japonesa. As firmas japonesas,
como Sony, Yamaha e Matsushita,
descentralizaram sua sede de planejamento e
de tomada de decisões operacionais para
acomodar cada uma dessas três importantes
áreas globais.
Fonte: Adaptado de OHMAE, Kenichi, Planting for a Global
Harvest. Havard Business Review.(67): 136-145, July-August
1989 e de BARTLETT, Christopher A. & GHOSAL, Sumantra.
Matrix Management: Not a Structure, a Frame of mind. Havard
Business Review. (68): 138-145,July-August 1990.
2. ADMINISTRAÇÃO
2.1 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administrar tem vários significados.
Não há um padrão universalmente aceito para a
definição do termo administração. O próprio
Aurélio aponta em seu dicionário essa
multivariedade de significado, como: gerir,
ministrar, conferir. Entretanto, quando se trata de
negócios, é importante a busca de um consenso
em seu significado.
O mais importante e consistente uso do
termo administração é aquele em que ele é
visto como um processo integrativo fundamental,
buscando a obtenção de resultados específicos.
Administrar não significa executar tarefas ou
operações, mas sim fazer com que elas sejam
executadas por outras pessoas em conjunto. O
administrador não é aquele que faz mas sim o
que faz fazer. A administração faz as coisas
acontecerem através das pessoas, levando as
organizações ao sucesso. Na realidade, a
administração não é uma ciência exata, mas uma
ciência social, pois, ao lidar com negócios e
organizações, ela o faz basicamente por meio
das pessoas.
A administração visa alcançar objetivos
organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
A eficiência significa fazer as coisas bem e
corretamente. Relaciona-se com os meios. É
uma medida da proporção dos recursos
utilizados para alcançar os objetivos, ou seja
uma medida de saídas ou resultados
comparados com os recursos consumidos. A
administração pode alcançar um objetivo com um
mínimo de recursos ou pode ultrapassar
objetivos com os mesmos recursos. As medidas
de eficiência podem ser o custo do trabalho, a
utilização de equipamento, a manutenção de
máquinas e o retorno do capital investido, por
exemplo. Um administrador eficiente é aquele
cuja unidade de trabalho opera diariamente com
um custo mínimo de materiais e de trabalho.
Contudo, a eficiência é necessária, mas não
é suficiente. Deve haver eficácia, principalmente,
o que significa atingir objetivos e resultados. A
eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É
o grau em que a administração consegue atingir
seus objetivos. É a medida do resultado da tarefa
ou alcance do objetivo estabelecido. Um

administrador eficaz é aquele cuja unidade de
trabalho alcança diariamente as metas de
produção em termos de quantidade e qualidade
de resultados.
Porém, nem sempre eficiência e eficácia
caminham juntas e de mãos dadas. Muitas
vezes, o administrador é eficiente ao extrair o
máximo dos recursos disponíveis, mas não é
eficaz por não atingir os objetivos esperados.
Acaba morrendo esgotado na praia. Outras
vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente
estabelecidos, mas queimando recursos pelo
meio: ganha a guerra, mas deixam mortos e
feridos ao longo do caminho, devido à sua
ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz. Isso
tem um nome: excelência.
As diferenças entre eficiência e eficácia.
Eficiência Eficácia
• Fazer
corretamente as
coisas
• Preocupar-se
com os meios
• Enfatizar
métodos e
procedimentos
• Cumprir os
regulamentos
internos
• Treinar e
aprender
• Jogar futebol
com arte
• Saber batalhar
• Ser pontual no
trabalho
• Fazer as coisas
necessárias
• Preocupar-se
com os fins
• Enfatizar
objetivos e
resultados
• Atingir os alvos e
objetivos
• Saber e
conhecer
• Ganhar a partida
de futebol
• Ganhar a guerra
• Agregar valor e
riqueza à
organização
Portanto:
Administração significa, em primeiro lugar,
ação. A administração é um processo de tomar
decisões e realizar ações que compreende
quatro processos principais interligados:
planejamento, organização, execução e controle
(Figura 1.1). Os processos administrativos são
também chamadas funções administrativas ou
funções gerenciais. Outros processos ou funções
importantes, como coordenação, direção,
comunicação e participação, contribuem para a
realização dos quatro processos principais. A
Figura 1.2 descreve sucintamente os principais
processos administrativos.
Figura 1.1 O processo administrativo
PROCESSO OU
FUNÇÃO
DESCRIÇÃO
Planejamento Planejamento é o processo de
definir objetivos, atividades e
recursos.
Organização
Organização é o processo de
definir o trabalho a ser realizado
e as responsabilidades pela
realização; é também o
processo de distribuir os
recursos disponíveis segundo
algum critério.
Direção Execução: é o processo de
realizar atividades e utilizar
recursos para atingir os
objetivos. O processo de
execução envolve outros
processos, especialmente o
processo de direção, para
acionar os recursos que
realizam as atividades e os
objetivos.
Controle Controle é o processo de
assegurar a realização dos
objetivos e de identificar a
necessidade de modificá-los.
Figura 1.2 Funções ou processos do processo administrativo.
2.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO É
NECESSÁRIA?
Planejamento
Direção
OrganizaçãoControle

A administração é necessária nas
organizações por três razões principais:
1. Para alcançar objetivos.
2. Para equilibrar objetivos conflitantes.
3. Para conseguir eficiência e eficácia.
PARA ALCANÇAR OBJETIVOS
É necessária a administração para alcançar
os objetivos organizacionais. O objetivo da
maioria das organizações, tanto públicas (não-
lucrativas) como privadas (que visam lucro), é
fornecer um serviço para o público.
Naturalmente, as empresas privadas devem ter
lucro como resultado de suas operações e, numa
economia capitalista, isto é aceitável e até
mesmo considerado de interesse público.
Entretanto, mesmo nas empresas que visam
lucro, o objetivo deve ser de oferecer serviços a
outros, de forma que os proprietários tenham
lucro. Portanto, se você deseja ser administrador
de uma empresa privada, deve se lembrar da
necessidade de ter como seu objetivo primordial
um “serviço lucrativo”. Se a empresa não
oferecer um serviço, perderá fregueses e não
dará lucro. Se não houver lucro, a empresa não
será capaz de atingir seu objetivo de prestação
de serviço.
PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES
Ao tentar atingir seus fins administrativos
devem manter equilíbrio entre os objetivos e as
atividades conflitantes dos interesses numa
organização. Entre estes estão empregados,
proprietários, fregueses, autoridades
governamentais, credores, enfim os
contribuintes.
A administração detém a confiança e deve
equilibrar os interesses de grupos bem
diversificados. Desempenha a função de guardiã
dos interesses dos proprietários, que desejam
um retorno satisfatório de seu investimento. O
retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou
serviço (como no governo municipal, estadual ou
federal). Deve também levar em consideração
os interesses dos empregados, que desejam ter
um bom salário, condições de trabalho seguras e
confortáveis, tratamento justo e eqüitativo, o
maior grau possível de segurança no trabalho, e
mais folgas. Também precisam ser levados em
consideração os interesses do público, entre os
quais notamos consumidores, ambientalistas e
defensores dos direitos civis. A administração
deve também agradar a seus fregueses, clientes
e consumidores, pois sem eles a organização
não teria razão de ser. Deve-se levar em
consideração também os credores, fornecedores,
líderes sindicais e associações de classe.
Finalmente, a administração deve satisfazer as
necessidades e exigências de vários governos.
Se a administração favorece um grupo à custa
de outros, irá, a longo prazo, criar um
desequilíbrio prejudicial à organização.
Este desafio, como se pode ver, relaciona o
equilíbrio das operações internas como o
ambiente externo. Por causa dessa ênfase na
responsabilidade social e ética empresarial, a
administração não pode dar somente prioridade
aos proprietários e empregados. pelo contrário,
deve também satisfazer os que estão fora e cujo
futuro esteja de certa forma ligado ao da
organização.
Para desempenhar este novo e exigente
papel, os administradores têm de estabelecer
pelo menos três tipos de relacionamento. Em
primeiro lugar, devem manter um relacionamento
pessoal satisfatório com a família e os amigos.
Em segundo, devem manter um relacionamento
organizacional com os empregados e com os
outros administradores. Finalmente, deve-se
manter um relacionamento externo e muitas
vezes conflitante com o “público” da organização.
2.3 OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Acionistas
Público
Clientes
Empregados
Comunidade
Governo
Administração

O administrador pode estar situado em um
dos três níveis organizacionais: no nível
institucional, intermediário ou operacional de uma
organização. Em cada um dos níveis
organizacionais, o papel do administrador é
diferente.
2.3.1 NÍVEL INSTITUCIONAL
É o nível administrativo mais elevado da
organização. É constituído pelo presidente e
diretores que compõem a alta administração e
tomam as principais decisões da organização.
Nas grandes organizações, existe o Conselho
Administrativo, que determina o que o presidente
e a direção devem fazer. O nível institucional é o
nível mais periférico da organização, e recebe o
impacto das mudanças e pressões ambientais.
Recebe também o nome de nível estratégico,
pois é o responsável pela definição do futuro do
negócio como um todo. Nesse nível, o
administrador deve possuir uma visão
estratégica, para definir a missão e os objetivos
fundamentais do negócio.
2.3.2 NÍVEL INTERMEDIÁRIO
É o nível administrativo que articula
internamente o nível institucional com o nível
operacional da organização. É o nível do meio do
campo e é composto pelos gerentes. Recebe o
nome de nível gerencial ou tático. Funciona
como uma camada amortecedora dos impactos
ambientais, pois recebe as decisões globais
tomadas no nível institucional as transforma em
programas de ação para o nível operacional.
Interpreta a missão e os objetivos fundamentais
do negócio, traduzindo-os em meios de ação
cotidiana para que o nível operacional possa
transforma-los em execução. Nesse nível, o
administrador deve possuir uma visão tática.
2.3.3 NÍVEL OPERACIONAL
É o nível administrativo mais baixo de todos.
É o mais íntimo da organização e constitui a
base inferior do organograma. É o nível que
administra a execução e realização das tarefas e
atividades cotidianas. Nesse nível, o
administrador deve possuir uma visão
operacional. Recebe o nome de supervisão de
primeira linha, pois tem contato direto com a
execução ou operação, que é realizada pelos
funcionários não-administrativos e operários que
se incubem da realização das tarefas e
atividades rotineiras do dia-a-dia da organização.
Os três níveis da administração e a operação/execução
Assim, em qualquer organização, a
administração é exercida por meio desses três
níveis em estreita coordenação entre si. Eles
formam o chamado aparato administrativo da
organização. Cada um deles tem a sua função
específica.
As características dos três níveis administrativos.
Nível Atuação Abrangência Amplitude
de Tempo
Institucional Estratégico
Global,
envolvendo
toda a
organização
Longo
prazo
Intermediário Tático
Parcial,
envolvendo
uma unidade
da
organização
Médio
prazo
Operacional Operacional
Específico,
envolvendo
determinada
operação ou
tarefa
Curto
prazo
Muitas vezes, alguns profissionais não-
administradores são promovidos do nível de
Administração
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
de Primeira Linha
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Execução
Funcionários e Operários
(pessoal não-administrativo)
Operação

execução para o nível administrativo de certas organizações, como médicos (em hospitais),
engenheiros (nas indústrias), contabilistas (em consultorias de auditoria e contabilidade), economistas
(em organizações públicas) ou advogados (em consultorias jurídicas), onde deixam parcialmente a sua
especialidade original para se tornarem administradores. A partir daí, passam a necessitar de
conhecimentos mínimos de administração.
O processo administrativo nos três níveis organizacionais.
Nível de
Atuação
Planejamento Organização Direção Controle
Institucional Planejamento
estratégico.
Determinação dos
objetivos
organizacionais
Desenho da estrutura
organizacional
Direção geral.
Políticas e diretrizes
de pessoal
Controles
globais e avaliação do
desempenho organizacional
Intermediário
Planejamento e
alocação de recursos
Desenho departamental.
Estrutura dos órgãos e
equipes. Regras
Gerência e recursos.
Liderança e
motivação
Controles táticos e avaliação
do desempenho
departamental.
Operacional
Planos
operacionais
de ação cotidiana
Desenho de cargos e tarefas.
Métodos e processos de
operação
Supervisão de
primeira linha
Controles operacionais e
avaliação do desempenho
individual
Fonte: Idalberto Chiavenato. Administração: teoria, processo e prática, São Paulo, Makron Books,1994,p.168
2.4 O ADMINISTRADOR
O administrador é o responsável pelo
desempenho de uma ou mais pessoas de uma
organização. O administrador obtém resultados
através de sua organização e das pessoas que
nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza,
dirige pessoas, gere e controla recursos
materiais, financeiros, de informação e tecnologia
visando à realização de determinados objetivos.
Na verdade, o administrador consegue fazer as
coisas através das pessoas, razão pela qual elas
ocupam posição primordial nos negócios de
todas as organizações. As pessoas são
geralmente chamadas de subordinadas,
funcionários, colaboradores, parceiros ou
empreendedores internos. Todo administrador
assume uma responsabilidade básica: ajudar a
sua organização a atingir elevado desempenho
através das pessoas e da utilização de todos os
seus recursos – materiais, financeiros, de
informação e tecnologia. provavelmente não
existe algo mais vital à sociedade do que o papel
do administrador, o qual determina se uma
instituição social pode servir bem à comunidade
ou simplesmente desperdiçar talentos e
recursos.
O administrador dá direção e rumo às suas
organizações, proporciona liderança às pessoas
e decide como os recursos organizacionais
devem ser dispostos e utilizados para atingir os
objetivos da organização. Essas atividades se
aplicam não somente ao alto executivo, mas
também ao supervisor de primeira linha. Em
outras palavras, aplicam-se ao administrador que
se encontra em qualquer nível da organização.
2.4.1 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Segundo Katz, o sucesso do administrador
depende mais do seu desempenho do que de
seus traços particulares de personalidade,
daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o
seu desempenho é o resultado de certas
habilidades que o administrador possui e utiliza.
Uma habilidade é a capacidade de transformar
conhecimento em ação e que resulta em um
desempenho desejado. Para Katz, existem três
tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem-sucedido: as
habilidades técnicas, humanas e conceituais.
As habilidades técnicas envolvem o uso de
conhecimento especializado e facilidade na
execução de técnicas relacionadas com o

trabalho e com os procedimentos de realização.
É o caso da habilidade em contabilidade,
programação de computador, engenharia etc. As
habilidades técnicas estão relacionadas com o
fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como
processos materiais ou objetos físicos e
concretos. É relativamente fácil trabalhar com
coisas e com números porque eles são estáticos
e inertes, não contestam nem resiste, à ação do
administrador.
As habilidades humanas estão
relacionadas com o trabalho com pessoas e
referem-se à facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver
conflitos individuais ou coletivos. As habilidades
humanas estão relacionadas com a interação
entre as pessoas. O desenvolvimento da
cooperação dentro da equipe, o encorajamento
da participação sem receios e o envolvimento
das pessoas são aspectos típicos de habilidades
humanas. É preciso saber trabalhar com pessoas
e através das pessoas.
As habilidades conceituais envolvem a
visão da organização ou da unidade
organizacional como um todo, a facilidade em
trabalhar com idéias e conceitos, teorias e
abstrações. Um administrador com habilidades
conceituais está apto a compreender as várias
funções da organização e complementá-las entre
si, entendendo como a organização se relaciona
com seu ambiente e como as mudanças em uma
parte da organização afetam o restante dela. As
habilidades conceituais estão relacionadas com o
pensamento, o raciocínio, o diagnóstico das
situações e a formulação de alternativas de
solução dos problemas. Representam as
capacidades cognitivas mais sofisticadas do
administrador e que lhe permitem planejar o
futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão
e perceber oportunidades onde ninguém vê. Na
medida em que um administrador faz carreira e
ascende na organização, ele precisa, cada vez
mais, desenvolver as suas habilidades
conceituais para não limitar a sua
empregabilidade. Empregabilidade6
é a
capacidade que uma pessoa tem para conquistar
e manter um emprego. Conquistar um emprego
pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo a
longo prazo.
As três habilidades do administrador
Os recursos pessoais do administrador
3. A EVOLUÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
3.1 A ERA PRÉ-MODERNA
A administração e atividades organizadas
existem há milhares de anos. As pirâmides
egípcias e a Grande Muralha da China são
provas concretas de que projetos de enorme
magnitude, empregando dezenas de milhares de
pessoas, eram empreendidos bem antes dos
tempos modernos. As pirâmides são um exemplo
particularmente interessante. A construção de
uma única pirâmide ocupava mais de 100 mil
pessoas durante 20 anos3
. Quem dizia para cada
trabalhador o que devia fazer? Quem garantia
que haveria pedras suficientes feitas
individualmente em casa, havia pouca
Fazer e Executar
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Execução das Operações
Nível
Operacional
Habilidades
Conceituais
(Idéias e conceitos
abstratos
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de
objetos físicos)
Habilidades
Conceituais
Habilidades
Humanas
Habilidades
Técnicas
Conhecimento
Perspectiva Atitude
=+
Sucesso
Profissional

preocupação com a eficiência. Subitamente,
porém, quando o dono da fábrica passou a ter
cem pessoas trabalhando para ele, precisando
saldar regularmente uma folha de pagamento,
tornou-se importante manter os trabalhadores
ocupados, ou seja, tornou-se necessário o
desempenho de habilidades gerenciais.
O advento da força da máquina, a produção
em massa, os custos reduzidos dos transportes
que acompanharam a rápida expansão das
ferrovias e a quase ausência de regulamentação
governamental também alimentaram o
desenvolvimento de grandes empresas.
Empreendedores como John D. Rockefeller e
Andrew Carnegie criavam grandes negócios que
iriam exigir práticas de administração
formalizadas. Tornava-se necessária uma teoria
formal para orientar os gerentes e administrar
suas organizações. Entretanto, não foi senão nos
primeiros anos do século XX que foi dado o
primeiro grande passo para desenvolver uma
teoria dessa ordem.
3.2 CONTRIBUIÇÕES CLÁSSICAS
As raízes da administração moderna residem
em um grupo de teóricos e práticos que
buscaram criar princípios racionais que
tornassem as organizações mais eficientes. Uma
vez lançaram as bases teóricas para uma
disciplina da administração, chamamos suas
contribuições de abordagem clássica da
administração.
3.2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Se tivéssemos de escolher um ano
específico para o nascimento da moderna teoria
da administração, haveria fortes razões para
propor 1911, o ano em que foi publicado Os
Princípios da Administração Científica, de
Frederick Winslow Taylor6
. O livro descrevia a
teoria da administração científica – o uso do
método científico para definir a “melhor maneira”
para um trabalho ser feito -, sendo amplamente
aceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudos
realizados entes e depois da publicação do livro
definiram Taylor como o pai da administração
científica.
Frederick Taylor. Como engenheiro
mecânico com antecedentes puritanos e
quakers, Frederick Taylor constantemente se
estarrecia com a ineficiência dos trabalhadores.
Os funcionários utilizavam técnicas imensamente
diferentes para realizar o mesmo trabalho e eram
propensos a “pegar leve” no trabalho. Taylor
acreditava que aquilo que o trabalhador produzia
representava apenas um terço de suas
possibilidades. Por isso, dispôs-se a corrigir essa
situação aplicando o método científico a trabalho
no “chão da fábrica”. Passou mais de duas
décadas procurando apaixonadamente a
“melhor maneira” de fazer cada trabalho.
É importante entender o que Taylor
descobriu nas siderúrgica Midvale, na
Pensilvânia, onde realizou a maior parte dos
seus estudos, pois originou sua decisão de
melhorar a eficiência na fábrica. Na ocasião, não
havia conceitos claros sobre as
responsabilidades do trabalhador e da
administração. Praticamente não existia nenhum
padrão para o trabalho eficaz. Os operários
trabalhavam em marcha lenta propositadamente.
As decisões da administração eram baseadas no
“desconfiômetro”, no palpite e na intuição. Os
trabalhadores eram designados para os cargos,
com pouca ou nenhuma preocupação pela
adequação de suas habilidades e aptidões às
tarefas que deveriam executar. O pior era que a
administração e os trabalhadores se
encontravam em permanente conflito. Em lugar
de cooperarem para seu mútuo benefício,
percebiam sua relação como um jogo de soma
zero – ao ganho de um correspondia a perda do
outro.
Taylor procurou criar uma revolução mental
entre os trabalhadores e administração, definindo
diretrizes claras para melhorar a eficiência da
produção. definiu quatro princípios de
administração.
Os princípios da Administração de Taylor
1. Para cada elemento do trabalho de um
indivíduo desenvolver uma ciência que
substitua o velho método da regra empírica.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar,
ensinar e desenvolver o trabalhador
(anteriormente, os trabalhadores escolhiam
seu próprio trabalho e adestravam-se da
melhor forma que pudessem).
3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores
para garantir que todo o trabalho seja
realizado conforme os princípios da ciência
que foi desenvolvida.
4. Dividir o trabalho e a responsabilidade da
maneira mais igualitária possível entre a

administração e os trabalhadores. A
administração assume todo o trabalho para o
qual está mais bem preparada que os
trabalhadores (anteriormente, quase todos os
trabalhos e a maior parte da responsabilidade
eram atirados aos trabalhadores).
Em seu livro, Taylor também apresentou
uma idéia extremamente importante: ele insistiu
na distinção entre a filosofia (ou conjunto de
princípios) e as técnicas (ou mecanismos) da
administração científica. Os mecanismos, ou
técnicas, eram:
• Estudos de tempos e movimentos.
• Padronização de ferramentas e instrumentos.
• Padronização de movimentos.
• Sistema de pagamento de acordo com o
desempenho.
Taylor entendia as técnicas da eficiência
como formas de colocar em prática os princípios
da administração científica, a qual era para ele
uma revolução mental, uma revolução na
maneira de encarar o trabalho e as
responsabilidades em relação `empresa e aos
colegas.1
3.2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM
Outra importante contribuição para a
administração foi feita por Henry Ford, fundador
da Ford Motor Company e criador da linha de
montagem móvel. Ford com a linha de
montagem móvel, estabeleceu o padrão de
organização de processos produtivos que se
tornaria universal
Até o começo do século XX, a atividade
industrial era dominada pelos métodos
artesanais. Um automóvel era fabricado da
mesma forma como ainda hoje se constrói uma
casa. A produção artesanal é custosa e
demorada. Quando há um grande mercado
potencial ansioso por uma grande quantidade de
produtos de baixo custo, produzidos
rapidamente, o artesanato é desvantajoso. Esse
era um dos ingredientes do contexto que
impulsionou a produção em massa, que é,
essencialmente, a fabricação de produtos não
diferenciados em grandes volumes.
Princípios da produção em massa
Foi Henry Ford quem aplicou à fabricação de
automóveis os dois princípios fundamentais da
produção em massa:
a. O primeiro princípio é a divisão do
trabalho (exatamente como Adam Smith
observou no século XVIII). O processo de
fabricar um produto é dividido em partes.
Cada pessoa e grupo de pessoas, num
sistema de produção em massa, tem uma
tarefa fixa, que consiste em fabricar ou
montar uma das partes. A divisão do
trabalho tem como resultado a
especialização do trabalhador: ele sabe
realizar apenas a tarefa fixa que lhe foi
designada.
b. O segundo princípio é a fabricação de
peças e componentes padronizados e
intercambiáveis. Cada peça ou
componente pode ser montado em
qualquer sistema ou produto final.
Nenhum produto, peça ou componente é
fabricado para um produto final
específico.
Já em seus primeiros modelos, Ford vinha
utilizando esses princípios de produção. Em
1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanização, foi aplicado à fabricação de
motores, radiadores e componentes elétricos.
Numa linha de montagem, o trabalhador fica
numa posição fica para executar uma tarefa
única. O produto movimenta-se ao longo de um
processo que é feito de uma seqüência de
tarefas, realizadas pelos trabalhadores em
posições fixas. Conforme o produto avança de
uma posição para outra, vai sendo
progressivamente construído.
Linha de Montagem Móvel
No começo de 1914, a Ford adotou a linha
de montagem móvel e mecanizada para a
montagem de chassis. Esse processo passou a
consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em
contraste com as 12 horas e 28 minutos
necessárias no ano anterior, quando a
montagem ainda era artesanal. Também em
janeiro de 1914,, Ford adotou o dia de trabalho
de 8 horas e duplicou o valor do salário, para 5
dólares por dia.2

Ford e outros primeiros fabricantes de
automóveis tiveram que desenvolver soluções
para os problemas de controle de qualidade,
controle de estoques administração de pessoal
etc., para fabricar eficientemente grandes
quantidades de produtos feitos de dezenas de
milhares de peças. Foi essa necessidade que
criou o ambiente propício para a disseminação
das técnicas da administração científica.
Posteriormente, esse mesmo contexto iria
ensejar o surgimento das técnicas da
administração da qualidade.
Junto com a administração científica, o
sistema Ford espalhou-se rapidamente para
outras empresas, ramos industriais e países. Os
fabricantes europeus copiaram avidamente a
idéia da linha de montagem móvel, que
impulsionou a internacionalização de muitas
empresas. Na década de 20, em certos países,
como foi o caso do Japão e do Brasil, a Ford e
outros fabricantes estabeleceram linhas de
montagem para onde eram enviados os kits de
peças e componentes produzidos nos países de
origem das empresas. Mais tarde, nos anos 50,
as empresas automobilísticas americana e
européia estabeleceram fábricas montadoras no
Brasil, desenvolvendo uma grande indústria de
fornecedores de peças e componentes.
O sistema de organização industrial criado
por Henry Ford tornou-se universal. Não há
empresa industrial que, em algum ponto do
processo produtivo, não utilize alguma variante
do sistema de montagem móvel por ele criado.
Muitos conceitos novos surgiram depois dele. No
entanto, os princípios que Ford utilizou e
aperfeiçoou são perenes.
3.2.3 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Ao lado de Taylor e Ford, Fayol é um dos
contribuintes mais importantes do
desenvolvimento do conhecimento administrativo
moderno. Fayol chegou a diretor geral de uma
empresa de mineração em 1888. A empresa
estava à beira da falência, mas quando Fayol se
aposentou, em 1918, sua situação financeira era
sólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema
de administração, uma idéia que se dividia em
três partes principais:
a. A administração é uma função distinta
das demais funções, como finanças,
produção e distribuição.
b. A administração é um processo de
planejamento, organização, comando,
coordenação e controle.
c. O sistema de administração pode ser
ensinado e aprendido.
De acordo com Fayol, a administração é
uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (família, negócios,
governo), que sempre exigem algum grau de
planejamento, organização, comando,
coordenação e controle. Portanto, todos
deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria
geral da administração que pudesse ser
ensinada. Para responder a essa necessidade,
Fayol criou e divulgou sua própria teoria.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de
que a administração deveria ser vista como uma
função separada das demais funções da
empresa. O maior impacto dessa idéia está na
identificação do trabalho dos gerentes como
distinto das operações técnicas da empresa. Os
gerentes que não conseguem perceber essa
distinção envolvem-se com os demais detalhes
técnicos da produção e prestação de serviços,
negligenciando as funções de administrar toda a
empresa. Ao apontar essa distinção, Fayol
ajudou a tornar mais nítido o papel dos
executivos – os administradores de nível mais
alto da hierarquia da organização.
Além da ênfase na estrutura, a Teoria
Clássica deu enorme importância aos princípios
gerais da administração. Cada princípio
funciona como uma prescrição ou receita sobre
como agir em certas situações. Daí o seu caráter
prescritivo e normativo.
1. Divisão do Trabalho: a especialização
promovida pela divisão do trabalho
aumenta os resultados, tornando os
empregados mais eficientes.
2. Autoridade: a autoridade concede ao
gerente o direito de dar as ordens. A
responsabilidade é o dever ou obrigação
de cumprir as ordens. A autoridade e a
responsabilidade devem ser
proporcionais.
3. Disciplina: os empregados devem
obedecer e respeitar as regras que
governam a organização. A disciplina é
resultado de uma liderança eficaz e uma
clara compreensão quanto às regras da
organização e o uso judicioso das
penalidades pelas infrações.

4. Unidade de Comando: cada empregado
deve se subordinar a apenas um superior.
5. Unidade de Direção: cada grupo de
atividades organizacionais deve ter o
mesmo objetivo e ser dirigido por um
gerente através de um plano.
6. Subordinação dos Interesses
Individuais aos Gerais: os interesses de
um empregado ou grupo não devem
proceder aos interesses superiores da
organização como um todo.
7. Remuneração: os trabalhadores devem
ser pagos com salários adequados.
8. Centralização: refere-se ao grau em que
os subordinados estão envolvidos na
tomada de decisões. A tomada de
decisão deve ser centralizada na
administração.
9. Cadeia Escalar: é a linha de autoridade
que vai ao topo da organização até o
nível mais baixo. As comunicações
devem seguir esta cadeia.
10. Ordem: pessoas e materiais devem estar
no lugar certo e no tempo certo.
11. Eqüidade: o gerente deve ser atencioso
e justo com seus subordinados.
12. Estabilidade na Permanência do
Pessoal: a rotatividade elevada de
pessoal é ineficiente. As pessoas devem
permanecer o máximo possível na
organização, e planejamento do pessoal
deve fazer com que as substituições
sejam feitas rapidamente.
13. Iniciativa: os empregados incumbidos de
executar planos devem manifestar
esforço pessoal.
14. Espírito de Equipe: promover espírito de
equipe cria harmonia e anuidade na
organização.
3.2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA
Por volta de 1947, os escritos do sociólogo
alemão Max Weber (1964-1920) sobre o modelo
burocrático foram traduzidos para a língua
inglesa e provocaram o surgimento da chamada
teoria da Burocracia na administração. Para
Weber, a burocracia é a organização racional e
eficiente por excelência. Ele achava que o século
XX seria o século das burocracias. E realmente
foi. Segundo Weber, a burocracia é um modelo
de organização que se fundamenta em seis
dimensões principais, indicadas no Quadro a
seguir:
As seis dimensões da burocracia segundo
Weber
1. Divisão do Trabalho: Uma sistemática
divisão do trabalho para permitir alto grau
de especialização profissional e pessoas
tecnicamente qualificadas. Os cargos são
fragmentados em tarefas simples,
rotineiras e bem-definidas.
2. Hierarquia de Autoridade: Os cargos
são arranjados, organizados e
remunerados de acordo uma hierarquia:
cada nível é supervisionado e controlado
pelo nível superior. A autoridade é bem-
definida e se estrutura sob forma escalar
ou piramidal, desde o topo até a base.
3. Regulamentação: Normas, regras e
procedimentos formais e escritos, juntos
com a estrutura de autoridade, permitem
a coordenação e asseguram
uniformidade, eliminando decisões
arbitrárias e regulando e controlando as
ações dos empregados.
4. Comunicações Formalizadas: Todas as
comunicações são feitas através de
meios escritos e documentados.
5. Impessoalidade: A ênfase é colocada nos
cargos e não nos empregados, para
assegurar que as regras e controles
sejam aplicados uniformemente, evitando
envolvimentos com pessoas e
preferências pessoais e para assegurar
continuidade, independentemente da
rotatividade do pessoal.
6. Competência profissional: A admissão e o
encarreiramento são baseados na
competência técnica e profissional,
mediante concursos ou provas para
seleção. Com o tempo de serviço, o
profissional segue carreira dentro da
organização, para promoção, progresso e
acesso na escala hierárquica.
Essas seis dimensões garantem a
montagem de uma organização em que
prevalece a ordem, a disciplina e a total
previsibilidade do comportamento dos seus
participantes na busca da máxima eficiência da
organização. Para Weber, eficiência é a
adequação dos meios aos fins visados.Isso
significa que uma organização é racional se os
meios mais eficientes são escolhidos para a
implementação das atividades. A racionalidade
impera na organização burocrática.

Com a burocracia, ocorre a separação entre
a propriedade e a administração. O proprietário
não-qualificado se afasta da administração para
cedê-la ao administrador profissional,
selecionado com base na competência técnica e
que, sendo assalariado, pode ser demitido ou
exonerado. O proprietário cede lugar ao
administrador não-proprietário para conduzir a
sua organização.
A organização burocrática foi, durante a era
industrial clássica, o modelo ideal para as
grandes organizações enquanto elas
funcionavam em um ambiente estável e de
pouca mudança. As burocracias eram
encontradas em organizações industriais,
políticas, religiosas, educacionais, militares etc.
O tempo passou, e o mundo mudou. ë uma pena
que a burocracia não tenha a menor aptidão para
a flexibilidade e inovação, qualidades tão
necessárias em um mundo atual caracterizado
por intensa mudança e instabilidade. Daí a forte
e generalizada tendência à desburocratização
nas organizações modernas. Desburocratizar
não é apenas diminuir o papelório, mas
sobretudo reduzir o excesso de burocratização,
ou seja, reduzir o grau de intensidade das
dimensões burocráticas.
3.3 ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA
Essa era ocorreu no período de 1950 até
1990 e significou uma etapa de forte transição no
mundo dos negócios. O final da Segunda Guerra
Mundial liberou as organizações para os seus
produtos e serviços originais, e o
desenvolvimento tecnológico – o advento do
avião a jato, da televisão, da telefonia digital, do
computador de primeira a quarta geração e do
microcomputador – proporcionou as condições
básicas para que as organizações da época
produzissem, em enormes escalas de produção,
uma variedade de produtos e serviços realmente
inovadores. Os mercados locais tornaram-se
regionais e, até mesmo, nacionais ou
internacionais. O ambiente de negócios tornou-
se mutável e, em alguns casos, instável, devido à
intensas mudanças sociais, culturais,
econômicas e tecnológicas dessa época. Para
operar com tal complexidade, as organizações
precisavam de inovações e mudanças que o
tradicional modelo administrativo não permitia,
devido à sua rigidez e pouca adaptabilidade à
mudança. As organizações haviam se
acostumado à estabilidade e à certeza. A
mudança ambiental trouxe desafios, como a
rápida expansão dos mercados, novos produtos
e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o
surgimento de potências emergentes, como o
Japão e, mais recentemente, os chamados
Tigres Asiáticos. Uma nova realidade começou a
mostrar os seus amplos contornos – a
globalização da economia – e trouxe novos
conceitos – como qualidade total, produtividade,
competitividade – como formas de sobrevivência
empresarial. O mundo ficou menor e mais
intensamente ligado através das modernas
tecnologias de comunicação. Ao longo desse
novo contexto, surgem as novas abordagens da
administração.
A era industrial neoclássica engatou a
segunda marcha no motor das mudanças,
acelerando os acontecimentos e trazendo
grandes inovações. Ela provocou a substituição
dos antigos conceitos prescritivos e normativos
por conceitos descritivos e explicativos na teoria
administrativa. Nesse período, a Teoria Clássica
é substituída pela Teoria Neoclássica, a Teoria
da Burocracia pela teoria Estruturalista e a
Teoria das Relações Humanas pela Teoria
Comportamental. Ao mesmo tempo, surge a
Teoria de Sistemas e, mais recentemente, a
Teoria da Contingência, para explicar a
administração nos novos tempos.
3.4 ERA DA INFORMAÇÃO
O início da década de 1990 marca o começo
da terceira etapa do mundo organizacional. É a
era da informação, que surge com o tremendo
impacto pelo desenvolvimento tecnológico e com
a chamada tecnologia da informação. A nova
riqueza passa a ser o conhecimento – o recurso
mais valioso e importante - , substituindo o
capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital
intelectual.
A tecnologia da informação (TI) – o
casamento do computador com a televisão e as
telecomunicações – invadiu a vida das
organizações e das pessoas. Nesse novo
contexto, a informação agrega novas
características:
Menor espaço: a era da informação trouxe o
conceito de escritório virtual ou não-territorial.
Prédios e escritórios sofreram uma brutal
redução em tamanho. Arquivos eletrônicos
acabaram com a papelada e com a necessidade
de móveis associados, liberando espaço para
outras finalidades. Os centros de processamento

de dados (CPDs) foram
drasticamente reduzidos, enxugados
(downsizing) e descentralizados,
através de redes de
microcomputadores nas
organizações. Surgiram as salas
virtuais com micros, dispensando
prédios e reduzindo despesas fixas.
A miniaturização, a portabilidade e a
virtualidade passaram a ser a nova
dimensão espacial fornecida pela TI.
Menor tempo: as comunicações
tornaram-se móveis, flexíveis,
rápidas, diretas, permitindo maior
tempo de dedicação ao cliente. A
instantaneidade passa a ser a nova
dimensão temporal fornecida pela TI.
Maior contato: com o micro
portátil, a multimídia, o trabalho em
grupo (workgroup), e as estações de
trabalho (workstations), surgiu o
teletrabalho, em que as pessoas
trabalham juntas, embora distantes
fisicamente. A teleconferência e a
telerreunião permitem maior
conectividade entre as pessoas, com
menor deslocamento físico e menor
necessidade de viagens para
contatos pessoais.
A TI constituiu um poderoso
instrumento de trabalho dentro das
organizações. A ligação com a
Internet e a adoção da Intranet estão
se propagando de forma intensa. A
globalização da economia é uma das
conseqüências dessa globalização
da informação. A Internet – com suas
avenidas digitais ou infovias e a
democratização do acesso à
informação – é um sinal disso. Nessa
nova era, quanto mais poderosa a
tecnologia da informação, mais
informado e poderoso se torna o seu
usuário, seja uma pessoa, uma
organização ou um país.
A informação torna-se a principal
fonte de energia da organização, seu
principal combustível, seu mais
importante insumo ou recurso. Ela
direciona os esforços e aponta os
rumos a seguir. Porém, informação
não pode ser confundida com
qualquer tipo de matéria-prima. Ela
tem propriedades mágicas que os outros recursos não
possuem e nem sequer proporcionam.
Com todas essas conseqüências, a tecnologia está se
transformando na ferramenta a serviço do homem e não
mais na variável independente e dominadora que impunha
condições e características tanto à estrutura como ao
comportamento das organizações, como ocorria nas duas
eras industriais anteriores.
Na idade da informação instantânea, as coisas mudaram
rápida e incessantemente. A administração em uma
economia globalizada torna-se um artigo de primeira
necessidade. Como diz Bartlett1
, não é mais possível
implementar estratégias de terceira geração (para enfrentar
os desafios da era da informação) em estruturas
empresariais de segunda geração (concebidas na era
industrial neoclássica), com executivos de primeira geração
(treinados para trabalhar na era industrial clássica).
As três eras da administração no século XX.
Era Industrial
Clássica
1900-1950
Era Industrial
Neoclássica
1950-1990
Era da
Informação
após 1990
Início da
Industrialização
Pouca mudança
Previsibilidade
Estabilidade e Certeza
Desenvolvimento
Industrial
Au mento da mudança
Fim da previsibilidade
Inovação
Tecnologia
da Informação (II)
Serviços
AceleraçãodaMudança
Imprevisibilidade
Instabilidade e Incerteza
Administração
Científica
Teoria Clássica
Relações Humanas
Teoria da Burocracia
Teoria Neoclássica
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria de Sistemas
Teoria da Contingência
Ênfase na:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalização
A ênfase na qualidade e na competitividade passaram a
ser os aspectos vitais para as organizações em um mundo
de transações rápidas e globais. A partir da década de 1990,
as técnicas de redução e de enxugamento, como a
reengenharia de processos, as fábricas enxutas, o just-in-
time, as organizações virtuais, as organizações em redes de
equipes, provocaram o aparecimento de novas idéias sobre
como gerir negócios de maneira mais simples, ágil e
competitiva.

A nova orientação em plena era da informação.
Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais
* Redes internas de equipes e grupos
* Células de produção
* Unidades estratégicas de negócios
* Simplicidade e agilidade
* Organicidade e flexibilidade
* Competitividade
* Excelência
* Adequaçã9o ao negócio e à missão
* Aprendizagem organizacional
* Participação e envolvimento
* Comprometimento pessoal
* Orientação para o cliente ou usuário
* Focalização em metas e resultados
* Melhoria contínua
* Comportamento ágil e proativo
* Visão global e ação local
* Proximidade/intimidade com o cliente
* Mudança cultural e comportamental
4. ORGANIZAÇÃO
É uma combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos).
Velha Organização Nova Organização
• Fronteiras nacionais limitam a competição
• Empregos estáveis
• Mão-de-obra relativamente homogênea
• A qualidade é uma reflexão tardia
• As grandes corporações fornecem
segurança no emprego
• Se não quebrou, não conserte
• Disperse os riscos pela participação em
múltiplos negócios
• A hierarquia proporciona eficiência e
controle
• Jornadas de trabalho definidas, como de 9
às 18 h
• O trabalho é definido pelos cargos
• O pagamento é estável e relacionado ao
tempo de serviço e nível do cargo
• Os gerentes tomam decisões sozinhos
• A tomada de decisão é motivada pelo
utilitarismo
• As fronteiras nacionais são quase insignificantes na
definição dos limites de operação de uma
organização
• Cargos temporários
• Mão-de-obra diversificada
• O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente
são essenciais
• As grandes corporações estão reduzindo
drasticamente o número de funcionários
• Redesenhe todos os processos
• Concentre-se em competências centrais
• Desmantele a hierarquia para aumentar a
flexibilidade
• Os expedientes não possuem nenhum limite de
tempo
• O trabalho é definido em termos das tarefas a
serem realizadas
• O pagamento é flexível e de ampla faixa
• Os funcionários participam das decisões
• Os critérios de decisão são ampliados para incluir
direitos e justiça
RECURSOS
⇒ Humanos
⇒ Materiais
ORGANIZAÇÃO
⇒ Processos de
transformação
OBJETIVOS
⇒ PRODUTOS

Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços.
4.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Dependendo do contexto em que é empregado, o termo organização pode assumir dois
significados diferentes.
4.1.1 ORGANIZAÇÃO COMO UMA UNIDADE OU ENTIDADE SOCIAL: em que as pessoas interagem entre si
para alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer
empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As
organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral,
prestadoras de serviços e um sem-números de outros tipos.
Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos.
• Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na
diferenciação de seus órgãos e representa através do organograma. É a organização planejada,
isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os
participantes por meios de manuais de organização, descrições de cargos, organogramas e
regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.
• Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos
interpessoais. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de
antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que não constam no organograma ou
em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e
ultrapassa a organização formal em três aspectos:
- na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a
organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempo livre das pessoas;
- na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado,
a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar;
- nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da
organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas
envolvidas.

4.1.2 ORGANIZAÇÃO COMO A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR e parte do processo
administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles.
Os dois diferentes significados da palavra organização
Em outras palavras, as organizações precisam de organização. Elas não alocam seus recursos ao
acaso ou ao sabor dos ventos. As organizações precisam ser organizadas para poder funcionar melhor
e produzir melhores resultados. Nesta parte trataremos exclusivamente da organização como função
administrativa. A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após planejamento
e antes da direção e do controle.
Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de
órgãos que deverão administrá-los, estabelecer a divisão do trabalho através da diferenciação, definir
os níveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as organizações precisam
ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organização que deva ser
estruturada e moldada.
A organização como parte do processo administrativo.
A organização nos três níveis organizacionais.
Organização
Como uma unidade ou entidade
social, em que as pessoas interagem
entre si para alcançar objetivos
comuns.
Organização
formal
Organização
Organização
Como função administrativa e parte do
processo administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer relações
entre eles
Organização
informal
Organização
* Agrupar, estruturar e integrar
os recursos organizacionais.
* Dividir o trabalho a ser feito.
* Agrupar os órgãos e atividades
em uma estrutura lógica.
* Designar as pessoas para a
sua execução.
* Coordenar os diferentes
esforços
Planejamento
Controle Direção

Nível
Organizacional Organização Conteúdo Amplitude
Institucional Desenho
Organizacional
Genérico e
sintético
Macroorientado. Aborda a
organização, como uma totalidade.
Intermediário Desenho
departamental
Menos genérico e mais
detalhado
Aborda cada unidade organizacional
separadamente.
Operacional Desenho de cargos
e tarefas
detalhado
e
analítico
Microorientado.
Aborda cada operação
separadamente
Fonte: Idalberto Chiavenato. Administração: teoria, processo e prática, São Paulo, Makron Books,1994, p.256.
A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos
para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A
primeira conduz aos níveis de hierarquia, e a segunda, a áreas de departamentalização. Chamaremos a
primeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalização.
Os níveis hierárquicos da organização.
Especialização vertical e horizontal da estrutura organizacional
Especialização horizontal
↓
Áreas de departamentalização
Finanças Produção Marketing Recursos
humanos
Diretores Diretor
Financeiro
Diretor de
Produção
Diretor de
marketing
Diretor
de RH
Gerentes Gerentes da
área financeira
Gerentes da
área de
produção
Gerentes da
área de
marketing
Gerentes da
área de RH
Supervisores Supervisores
da área
financeira
Supervisores
da área de
produção
Supervisores
da área de
marketing
Supervisores da
área de RH
Especialização
vertical
↓
Níveis
hierárquicos
Funcionários Funcionários
da área
financeira
Funcionários
da área de
produção
Funcionários
da área de
marketing
Funcionários da
área de RH
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Execução
Presidente
Diretores
Gerentes
Nível
Operacional
Superiores
Funcionários
Operários

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e
coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional
funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas
partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza
predominante estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.
Os fatores envolvidos no desenho organizacional
Dá-se o nome de unidade à cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões,
departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais. De
um lado, cliente significa pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pela
organização. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviço
proporcionado por oura pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou
instituição que utiliza o produto ou serviço oferecido pela organização. Em uma empresa, o cliente pode
ser consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra ponta, fornecedor significa as pessoas ou
instituições que proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa funcionar. O
fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade
organizacional.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura
organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida1
como:
• O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou
departamentos – e às pessoas.
• As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões,
número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
• O desenho de sistema para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem
para assegurar o controle vertical da organização.
Uma estrutura organizacional é eficaz quando facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é
eficiente quando faz com os mínimos recursos os custos.
O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de
retângulos (que as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais
(que são as relações de autoridade e de responsabilidade). Os retângulos representam como as
atividades são agregadas em unidades, como divisões, departamentos, seções e equipes. As linhas
mostram a estrutura administrativa, isto é, como as pessoas se reportam umas às outras e como os
retângulos se relacionam entre si com a hierarquia. A figura ilustra o organograma de uma empresa
têxtil.
Desenho
organizacional
Divisão do trabalho
organizacional
para transformar
os insumos em
resultados
Saídas ou
resultados
Clientes
Produtos
Serviços
Entradas
ou insumos
Fornecedores
Materiais
Matérias-primas
Energia
Informação

ORGANOGRAMA
4.3 OS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de interesses com elementos
do seu ambiente específico e geral, como mostra a Figura. Na realidade, cada organização forma uma
intensa rede de relacionamentos com outras organizações e instituições para poder funcionar
satisfatoriamente. Nesse contexto, a responsabilidade social é a obrigação de uma organização de
atuar de maneira a servir tanto os seus interesses quanto os interesses dos diferentes públicos
envolvidos. Esses públicos – parceiros – são pessoas, grupos e organizações que são afetados de
alguma forma pelo comportamento de uma organização.
As múltiplas relações éticas de uma organização.
Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn Jr. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p.115.
fornecedores
Funcionários
Organização
Acionistas
Grupos de
interesse
público
Governos
estrangeiros
Instituições
financeiras
Clientes
Instituições
jurídicas
Instituições
educacionais
Agências
do
governo
Sindicatos
Partidos
políticos

Na realidade, “todo o processo produtivo e
de geração de riqueza somente se torna viável
através da participação conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum
esforço ou com algum recurso. para poder
funcionar, as organizações dependem de
parceiros, que podem estar dentro ou fora da
organização. Os fornecedores contribuem com
matérias-primas, serviços, tecnologias, edifícios
alugados, bens alugados etc. Os investidores e
acionistas contribuem com capital, créditos e
fluxos de fundos que possibilitam a aquisição de
outros recursos. As pessoas que trabalham na
empresa contribuem com seu trabalho e seus
conhecimentos, experiências, capacidades e
habilidades. Os clientes contribuem para
organização adquirindo seus bens ou serviços.
Cada um desses parceiros da organização
contribui com alguma coisa na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuição, como
mostra a Figura.Todos os parceiros estão
engajados em um complexo jogo de transações
com a empresa e dentro de um processo de
reciprocidade investem e contribuem para obter
retornos na forma de recompensas ou de
alicientes”.
Os parceiros da organização.
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Os novos
paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as
empresas, São Paulo, Atlas, 1996, p. 312.
“À medida que os investimentos são bem-
sucedidos – isto é, quando produzem um retorno
considerado justo e adequado –, cada um dos
parceiros envolvidos no negócio tende a manter
e a sustentar seus investimentos na organização
ou até mesmo a incrementá-los. Quando os
investimentos não são bem sucedidos – isto é,
quando produzem um retorno considerado baixo
ou pequeno – , cada um dos parceiros tende a
diminuir ou suspender seus investimentos na
organização. Tudo é uma questão de
reciprocidade”. E mais: “As organizações não
podem tratar seus parceiros como se fossem
colaboradores ocasionais ou fortuitos que
surgem e desaparecem a seguir. Elas precisam
tratar seus clientes, fornecedores, investidores,
funcionários como parceiros definitivos e
constantes e engaja-los de alguma forma e
conquistar sua adesão como se fossem recursos
indispensáveis para a manutenção e crescimento
do negócio” .
4.4 ORGANIZAÇÃO DE CLASSE
MUNDIAL
Frente à nova realidade dos negócios globais,
nossas organizações precisam modernizar-se não
apenas nos seus aspectos organizacionais e
tecnológicos, mas sobretudo nos aspectos
relacionados com cultura e mentalidade, para
poder melhorar seu desempenho em nível mundial.
Temos um longo caminho pela frente.
5. CENTRALIZAÇÃO /
DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização/descentralização
refere-se ao quanto a autoridade para tomar
decisões está concentrada no topo ou dispersa na
base da organização. A centralização significa que
a autoridade para decidir está localizada no topo da
organização. A descentralização significa que a
autoridade para decidir está dispersa nos níveis
organizacionais mais baixos. Geralmente, as
organizações empreendem várias tentativas para
saber qual o nível hierárquico mais adequado para
tomar as decisões.
Há uma tendência nítida para a
descentralização. Todavia, algumas grandes
organizações estão tentando exatamente o oposto:
a centralização de funções que antes eram
descentralizadas. E elas também têm boas razões
para faze-lo. Os estudos de caso a seguir mostram
algumas delas.
Capital e
investimentos
Matérias-primas,
serviços e
tecnologias
Conhecimentos,
esforço e
habilidades
Aquisição de
bens e serviços
Investidores e
Acionistas
Fornecedores
Empregados
Clientes
Lucros e
dividendos
Lucros e
novos
negócios
Salários,
benefícios e
retribuições
Qualidade,
preços e
satisfação

Organização Centralizada
Organização Descentralizada
(A coloração mais escura representa a autoridade para tomar
decisões)
5.1 CENTRALIZAÇÃO
A centralização promove a retenção do
processo decisorial na cúpula da organização. As
três primeiras vantagens que a centralização
pode trazer são:
• Controle: a centralização constitui o
melhor método de controlar e coordenar as
atividades e recursos da organização,
principalmente quando:
- a organização como um todo deve
atender a requisitos legais ou
regulatórios que são difíceis de
interpretar;
- as decisões tomadas em nível local
podem afetar toda a organização. Uma
interpretação distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma divisão
local pode trazer problemas para toda a
organização;
- tudo o que ocorre em uma parte da
organização poderá afetar as outras
partes.
• Custos: devido à economias de escala, a
função centralizada pode ser administrada
com menos recursos do que uma função
descentralizada. A função de compras e
uma grande organização é geralmente um
departamento centralizado para que a
organização consiga melhores descontos
e condições de pagamento, o que não
ocorreria se a função fosse dispersa.
Quando um número grande de tarefas
similares é desempenhado em um único
lugar, as “economias” são possíveis
porque o equipamento e as facilidades
podem ser compartilhados e geralmente
poucas pessoas são necessárias para o
trabalho, como no caso da Companhia
Paulista de Eletricidade, que veremos a
seguir.
• Novas tecnologias: nas décadas
recentes, o grau de mudança tecnológica
tem sido fenomenal. Novas tecnologias
permitem que empresas descentralizadas
migrem para a centralização e vice-versa,
sem afetar o seu funcionamento ou o
processo decisorial, pois a informação é
rapidamente transmitida e recebida.
5.2 DESCENTRALIZAÇÃO
O foco e a agilidade no atendimento das
necessidades do cliente têm levado muitas
organizações a migrar resolutamente para a
descentralização. Muitas empresas bem-
sucedidas tomam essa filosofia como base do
sucesso de seus negócios.
As três principais vantagens que a
descentralização pode trazer são:
• Agilidade: quando o processo decisorial
é levado para o nível local, a organização
responde mais rapidamente aos clientes e
às condições locais.
• Independência: a descentralização
estimula a criatividade e independência
nas pessoas dos níveis mais baixos,
ajuda a construir um espírito de equipe e
a preparar candidatos para posições mais
elevadas.
• Novas tecnologias: a tecnologia da
informação permite maior
descentralização da autoridade. Uma das
principais razões para centralizar

autoridade é assegurar que a
administração de cúpula saiba como vai o
negócio e seja influenciada pelo que
ocorre dentro da organização. A
tecnologia da informação permite que a
autoridade seja delegada aos níveis
inferiores, enquanto a alta administração
recebe informação em tempo real.
Descentralizam-se as decisões de
operações e centraliza-se o controle dos
resultados.
5.3 FATORES DE CENTRALIZAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO
As decisões tomadas devem ficar mais
próximas quanto possível da fonte de informação
e do campo de ação para que sejam rápidas e
bem-informadas. Algumas decisões podem ser
centralizadas para o bem de toda a organização.
Em muitas grandes organizações, existe um
sistema de delegação formal da autoridade que
especifica as pessoas responsáveis por
determinadas decisões. Este é um assunto que
requer cuidadosa atenção. Alguns fatores devem
ser considerados na delegação de autoridade,
tais como:
• Duração: quais as conseqüências que
uma decisão projeta para o futuro da
organização? Quanto pode ela ser
rapidamente revertida? Considere que
quanto mais longo prazo envolvam e
quanto mais difíceis de se reverter, tanto
mais as decisões devem ser tomadas
pelo nível institucional. Decisões de longo
prazo devem ser tomadas no topo da
hierarquia.
• Impacto: qual o efeito da decisão sobre
os outros departamentos ou divisões ou
sobre a organização como um todo?
Quanto mais uma decisão afeta toda a
organização ou os demais
departamentos, tanto mais deverá ser
tomada pelo nível institucional. Decisões
de impacto devem ser tomadas no topo
na hierarquia.
• Custos: qual é o custo de uma decisão?
Deve levar em conta não apenas o custo
dos recursos envolvidos – como mão-de-
obra, capital, materiais etc. – mas
também alguns fatores importantes, como
a possível perda da confiança de clientes
ou a redução do moral dos funcionários.
Qual seria o custo de se reverter a
decisão e suas conseqüências? Quanto
mais alto o custo, tanto mais a decisão
deverá ser tomada pelo nível institucional.
DICAS: Como lidar com a Centralização e
com a Descentralização
1. Se você pretende centralizar algumas funções
para eliminar a duplicidade e cortar os custos,
pense em como usar a tecnologia da
informação para manter a flexibilidade e a
agilidade com os clientes.
2. Quais os meios que uma organização
centralizada poderia utilizar para assegurar a
agilidade e a flexibilidade no nível local?
6. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
Para que os funcionários possam realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres existe a
hierarquia administrativa. A principal da
hierarquia é assegurar que as pessoas executem
suas tarefas e deveres de maneira eficiente e
eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao
número de níveis de administração que uma
organização adota para assegurar a realização
das tarefas e alcance de seus objetivos. Uma
estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos
níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é
uma conseqüência da divisão do trabalho, ou
seja ela existe para assegurar o que o trabalho
distribuído entre os diversos componentes da
organização seja devidamente executado. É
predominantemente um esquema de controle.
6.1 DIVISÃO DO TRABALHO
As organizações desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princípio fundamental
utilizado durante várias décadas nas
organizações do mundo inteiro pregava que o
trabalho é executado com mais eficiência através
da especialização dos empregados. A
especialização do trabalho, que recebe
também o nome de divisão do trabalho, é o
grau em que as tarefas organizacionais são
divididas e fragmentadas em atividades
separadas. A divisão do trabalho segue a
tradição cartesiana que abordam em capítulo
anterior sobre técnicas de solução de problemas.
No organograma da empresa têxtil, nota-se a
separação das tarefas organizacionais em

finanças, pessoal, produção (industrial),
tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados
dentro de cada unidade organizacional
desempenham somente as tarefas relevantes à
sua função especializada. Quando a
especialização do trabalho é exagerada, os
empregados se especializam em tarefas simples
e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos
para que sejam executados eficientemente. A
especialização do trabalho é facilmente visível
nas linhas de montagens de automóveis, onde
cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo. Se apenas um
empregado tivesse de construir um automóvel
inteiro, provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da
especialização, muitas organizações estão
abandonando esse princípio. Com tanta
especialização, os empregados mentem-se
isolados e fazem apenas uma tarefa simples,
repetitiva e monótona, o que provoca fadiga
psicológica e alienação. A fim de modificar esse
quadro, muitas organizações estão ampliando
cargos para proporcionar maiores desafios, e
atribuindo tarefas a equipes para que os
empregados se revezam entre as várias tarefas
desempenhadas. A abordagem de equipes no
desenho organizacional será discutida mais
adiante em capítulo posterior
6.2 CADEIA DE COMANDO
A cadeia de comando é uma linha contínua
de autoridade que liga toda as pessoas de uma
organização e que indica que se subordina a
quem. Ela é associada com dois princípios
enunciados pela Teoria Clássica da
administração: o princípio da Unidade de
Comando significa que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O
princípio escalar refere-se a linhas claramente
definidas de autoridade desde a cúpula até a
base da organização e que incluem todos os
empregados. Todas as pessoas na organização
devem saber a quem se reportar e quais os
níveis administrativos sucessivos que levam ao
topo. Na Figura o gerente financeiro subordina
ao diretor financeiro, que se subordina ao diretor
presidente, que está no topo da organização,
reportando-se ao conselho administrativo ou aos
acionistas.
6.3 AUTORIDADE,
RESPONSABILIDADE E DELEGAÇÃO
Poder em uma organização é a capacidade
de afetar e controlar as ações e decisões das
outras pessoas, mesmo quando elas possam
resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto em
uma organização tem poder pelo fato de a sua
posição apresentar o que chamamos de poder
de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de
tomar decisões, dar ordens e alocar recursos
para alcançar objetivos organizacionais
desejados. A autoridade é formalmente
estabelecida pela organização através do poder
legitimado. A cadeia de comando reflete a
hierarquia de autoridade que existe na
organização.
Autoridade apresenta três características
principais:
• A autoridade é decorrente de uma posição
organizacional, e não de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em
função da posição ocupada, e os que têm
posição semelhante devem ter a mesma
autoridade.

7. VISÃO
Visão é a imagem que a organização tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de
ver a si própria no espaço e no tempo. Toda a
organização deve ter uma visão adequada de si
mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus
clientes e mercados, do que quer fazer para
satisfazer continuamente as necessidades e
preferências dos clientes, de como irá atingir os
objetivos organizacionais, das oportunidades e
desafios que deve enfrentar, de seus principais
agentes, das forças que impelem e das
condições em que opera. Geralmente a visão
está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que para aquilo que era
realmente é. Dentro dessa perspectiva, muitas
organizações colocam a visão como o projeto do
que elas gostariam de ser dentro de um certo
prazo de tempo e o caminho futuro que pretende
adotar para chegar até lá. O termo visão é
geralmente utilizado para descrever um claro
sentido do futuro e a compreensão das ações
necessárias para torná-los rapidamente um
sucesso. A visão representa o destino que se
pretende transformar em realidade
A visão pretende estabelecer uma identidade
comum quanto aos propósitos da organização, a
fim de orientar o comportamento dos membros
quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta
de uma visão dos negócios é profundamente
prejudicial, pois desorienta a organização e os
seus membros quanto às suas prioridades em
um ambiente altamente mutável e fortemente
competitivo. A visão somente é atingida quando
todos dentro da organização – e não apenas
alguns membros dela – trabalham em conjunto e
em consonância para que isso ocorra
efetivamente. Muitas organizações realizam um
trabalho integrado e consistente para divulgar a
sua visão. O Bradesco, por exemplo, modificou
recentemente o seu logotipo para enfatizar sua
visão como um banco orientado para a
modernização, agilidade, atualidade e apoio ao
cliente.
O caráter futurístico da visão organizacional.
8. MISSÃO
A missão de uma organização significa a
razão de sua existência. É a finalidade ou o
motivo pelo qual a organização foi criada e para
o que ela deve servir. A definição da missão
organizacional deve responder a três perguntas
básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E
por que fazemos? No fundo, a missão envolve os
objetivos essenciais do negócio e está
geralmente focalizada fora da empresa, ou seja,
no atendimento a demandas da sociedade, do
mercado ou do cliente. É importante conhecer a
missão e os objetivos administrador não sabe por
que ela existe e para onde ela pretende ir, ele
jamais saberá dizer qual o melhor caminho a
seguir.
Cada organização tem a sua missão própria
e específica. A missão deve constar de uma
declaração formal e escrito, o chamado credo da
organização, para que ela funcione como um
lembrete periódico a fim de que os funcionários
saibam para onde e como conduzir os negócios.
Assim como todo país tem os seus símbolos
básicos sagrados – com a bandeira, o hino e as
armas – a organização deve preservar a sua
Visão
Estado desejado
pela organização
daqui a cinco
anos
Metas
Metas

identidade, tanto interna como externamente.
Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara,
possível e, sobretudo, impulsionadora e
inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno
de toda a organização e ser comprometida
facilmente pelas pessoas de fora. Para que seja
eficaz, a formulação ou declaração da missão
deve descrever clara e concisamente:
• qual é o propósito fundamental do
negócio;
• quais as necessidades básicas que o
negócio deve atender e como atende-las;
• quem é o cliente ou quais os setores-
alvos ou mercado a ser servido;
• qual o papel e a contribuição da
organização à sociedade;
• quais as competências que a organização
pretende construir ou desenvolver;
• quais os compromissos e os valores e
crenças centrais que alicerçam o negócio;
• como criar o contexto adequado para
formular os objetivos estratégicos e
táticos e delinear o planejamento na
organização.
9. CLIMA ORGANIZACIONAL
As organizações formais têm certas
propriedades objetivas: determinado tipo de
divisão do trabalho, um fluxo específico de
trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A
respeito desta e das outras propriedades
objetivas, os integrantes da organização
desenvolvem percepções subjetivas e
sentimentos.
O salário, por exemplo, é uma quantidade
absoluta. As pessoas emprestam ao salário
significados relativos, por meio de corporações.
O salário transforma-se em valor igual, maior ou
menor do que os outros recebem. Nessa
comparação, as pessoas avaliam não apenas o
salário em si que recebem mas também a
competência e a carga de trabalho que
percebem em si e nos outros. Alguém pode
concluir que está trabalhando mais e ganhando
menos que outras pessoas, ou que os salários e
a carga de trabalho estão distribuídos
eqüitativamente dentro da organização. Como
seqüência da comparação, uma pessoa ou grupo
em particular pode julgar estar sendo tratada
com justiça ou injustiça, e sentir-se,
respectivamente, satisfeita ou frustrada. Esses
sentimentos, por sua vez, resultarão em
comportamentos de cooperação, indiferença ou
hostilidade em relação à administração e à
organização.
Os sentimentos manifestam-se em relação a
inúmeros aspectos da vida na organização:
trabalho, salários, comportamento dos chefes,
colegas e instalações físicas são alguns deles. O
produto dos sentimentos individuais e grupais
criados por esses aspectos chama-se clima
organizacional. O clima é representado pelos
conceitos e sentimentos que as pessoas
partilham a respeito da organização e que afetam
de maneira positiva ou negativa sua satisfação e
motivação para o trabalho. Estudar o clima é
necessário para entender se a organização e
suas práticas administrativas favorecem ou não o
interesse e o rendimento das pessoas.
DICAS: vamos fazer uma pesquisa de clima
organizacional da sua empresa?
Simule algumas questões e mãos a obra!
10. COMUNICAÇÃO
Comunicação é o processo pelo qual a
informação é intercambiada, compreendida e
compartilhada por duas ou mais pessoas,
geralmente com a intenção de influenciar o
comportamento.
Assim a comunicação não significa apenas
enviar uma informação, mas torna-la comum
entre as pessoas envolvidas.
10.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Há três tipos principais de comunicação em
uma estrutura organizacional. Os três tipos
baseiam-se na direção da comunicação: para
cima, para baixo ou para os lados.
10.1.1 Comunicação para baixo
A comunicação para baixo vai dos níveis
superiores para os inferiores da hierarquia. É a
direção na qual seguem informações sobre todos
os aspectos das operações e do desempenho da
organização, bem como as expectativas da
administração em relação a seus funcionários.
A comunicação para baixo freqüentemente
tem caráter diretivo. São ordens, informações
sobre políticas e programas que a administração
pretende implantar, ou modificações na linha de
produtos e nos métodos de trabalho. Por
exemplo, a diretoria comunica a fábrica

trabalhará apenas três dias por semana a partir
da semana que vem, porque os estoques estão
cheios de produtos e não há clientes para
comprar. Provavelmente, é a modalidade de
comunicação predominante nas organizações
autoritárias e burocratizadas.
Muitas vezes, a comunicação para baixo
procura manter as pessoas informadas para que
possam trabalhar direito. São os relatórios sobre
o desempenho da produção e das vendas,
satisfação dos clientes e mesmo a situação
financeira da empresa. A partir da divulgação dos
métodos japoneses de administração, tornaram-
se populares os sistemas de “administração
visual”, que consiste em colocar cartazes nos
locais de atividade operacional (especialmente
linhas de produção), para informar os
trabalhadores sobre o volume de produção, nível
de qualidade, satisfação dos clientes e outros
dados. Essa tendência representou uma
evolução em relação ao modo de comunicação
predominante até então. os funcionários
operacionais eram mantidos sem informação
sobre o que eles próprios faziam.
Certos tipos de comunicação para baixo
procuram estimular a comunicação para cima.
São reuniões e memorandos em que um
administrador pede às pessoas nos níveis
inferiores que enviem sugestões para cima ou
para que manifestem suas opiniões a respeito de
determinado assunto.
10.1.2 Comunicação para cima
A comunicação para cima tem diferentes
conteúdos. Em primeiro lugar, seguem para cima
as informações sobre o desempenho e os
eventos nos níveis inferiores. São especialmente
os diversos tipos de relatórios e a informação
produzida pela observação do desempenho. Por
exemplo, um inspetor de manutenção encaminha
um relatório sobre danos para seu supervisor;
um grupo autogerido de trabalho transmite ao
coordenador de grupos os dados de produção e
controle de qualidade.
Além dos relatórios, a comunicação para
cima pode levar alguns tipos especiais de
informação: atitudes e sugestões dos
empregados estão entre as mais importantes.
10.1.3 Pesquisas de atitudes
As pesquisas de atitudes procuram
identificar o que pensam e sentem os
empregados a respeito de diferentes aspectos da
organização: trabalho, superiores, colegas,
salários, oportunidades de crescimento e assim
por diante. São também chamados pesquisas de
clima organizacional, porque podem apontar
atitudes desfavoráveis ou favoráveis dos
funcionários em relação a esses diferentes
aspectos e, por extensão, ao desempenho. As
pesquisas de atitudes levam para cima, de forma
organizada, informações que a administração
pode aproveitar para consertar os aspectos
problemáticos e criar um clima favorável ao
desempenho. Nos últimos anos, os conceitos de
administração da qualidade total passaram a
emprestar grande importância à satisfação dos
empregados com a empresa.
Conseqüentemente, as pesquisas de atitudes,
nas quais há consultores especializados,
tornaram-se uma tendência seguida por muitas
empresas.
SUGESTÕES
Os programas de sugestões não são novos,
mas tornaram-se uma tendência importante
pelas mesmas razões que popularizaram as
pesquisas de atitudes. Uma das marcas da
administração moderna passou a ser a
quantidade de sugestões feitas pelos
empregados. Similares aos programas de
sugestões são os círculos de controle da
qualidade e todos os tipos de programas de
aprimoramento que se baseiam na participação
dos funcionários de todos os níveis. Todas essas
iniciativas podem levar para cima informações
sobre os seguintes aspectos da operação da
empresa, entre outros:
• Correção de causas de defeitos de produtos
ou de reclamações de clientes.
• Formas de simplificar ou aprimorar o
processo produtivo.
• Estratégias para a implantação de vantagens
competitivas.
• Maneiras diferentes de fazer o produto ou
prestar o serviço.
Tão importante é essa forma de
comunicação para cima que muitas empresas
instituem planos de premiação para as sugestões
que são efetivamente implantadas.

10.1.4 Comunicação lateral
Comunicação lateral é a que ocorre entre
unidades de trabalho do mesmo nível ou entre
unidades de trabalho de níveis diferentes, mas
que se situam em diferentes hierarquias (este
tipo também é chamado comunicação diagonal).
Os canais de comunicação lateral de todos os
tipos permitem o funcionamento dos processos
interdepartamentais e a tomada de decisão que
envolve diferentes unidades de trabalho.
A grande maioria das operações de trabalho
envolve alguma forma de comunicação lateral.
Por exemplo:
• O pedido feito por um cliente em uma loja
(Operações) é enviado ao depósito para
entrega (Logística) e para a cobrança
(Administração Financeira).
• A reclamação feita por um cliente em uma
loja (Operação) é enviada para a Assistência
Técnica (Operações) que pede a ajuda do
pessoal da engenharia (Desenvolvimento de
Produtos).
• Um grupo formado por funcionários de
diversas áreas e de diferentes níveis
hierárquicos faz um estudo de processo na
área de produção (Operações). O estudo
recomenda uma modificação no processo. A
recomendação é encaminhada pelo diretor de
produção para a área de engenharia
(Desenvolvimento de Produtos e Processos)
para estudo da implantação.
• A área de produção (Operações) faz
requisições contínuas de material para os
compradores (Suprimentos). O material
comprado é colocado no estoque
(Operações).
• Produtos acabados (Operações) são
transportados pelos caminhões até os
depósitos (Logística) e daí para os clientes.
• O coordenador de ensino de uma escola
(Operações) informa ao departamento de
pessoal (Recursos Humanos) o número de
horas trabalhadas de cada professor. Com
base nessa informação, são feitos
pagamentos (Administração Financeira).
A comunicação lateral pode ser triangular:
um funcionário comunica-se com seu chefe, que
se comunica com outro chefe, que se comunica
com seu funcionário. A comunicação do tipo
triangular é uma exigência nas organizações
muito burocratizadas e hierarquizadas. Nas
organizações do tipo orgânico, a comunicação
tende a ser mais livre, fluindo em todos os
sentidos e direções.
Uma modalidade importante de comunicação
lateral é a que envolve diferentes unidades de
trabalho e diferentes níveis hierárquicos
simultaneamente. Diversas práticas de
administração contemporânea, que usam alguma
forma de trabalho de grupo, dependem desse
tipo de comunicação, como qualidade total,
administração de projetos e grupos de
aprimoramento contínuo, entre outros exemplos.
O sistema de comunicações é o ingrediente
que junta as unidades de trabalho da estrutura e
possibilita seu funcionamento coordenado.
11. ADMINISTRAÇÃO
PARTICIPATIVA
A característica comum a todos os
programas de administração participativa é o uso
da tomada de decisão conjunta. Através dela, o
subordinado compartilha um significativo grau de
poder na tomada de decisões com seus
superiores imediatos. Boa parte das decisões é
descentralizada para que isso possa ocorrer
dentro da organização.
A administração participativa tem sido
utilizada como a panacéia para o baixo moral e a
baixa produtividade, mas ela nem sempre é
adequada para toda e qualquer organização ou
unidade de trabalho. Para que ela funcione, deve
haver um tempo adequado para participar, os
assuntos que os funcionários tratam devem ser
relevantes aos seus próprios interesses, os
subordinados devem ter capacidade (inteligência,
conhecimentos técnicos, habilidades de
comunicação) para participar nas decisões e a
cultura organizacional deve ser suficientemente
democrática para apoiar e incentivar o
envolvimento das pessoas.
E por que a administração iria querer
compartir o poder de tomar decisões com os
subordinados? Há uma ampla variedade de
razões. Como os cargos estão se tornando cada
vez mais complexos, o administrador não
consegue saber tudo o que os subordinados
fazem. A participação aponta para aquelas
pessoas que sabem como contribuir mais para a
organização. O resultado é a obtenção de
melhores decisões. A interpendência das tarefas
exige que os empregados façam consultas
intensivas entre si e com pessoas de outros
departamentos ou unidades de trabalho. Isto

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