O documento descreve a situação de uma empresa familiar de saúde no Brasil em 2015-2017. A empresa estava enfrentando estagnação no crescimento, demonstrados contábeis falhos, deficiência de controles financeiros e altos custos operacionais, colocando em risco suas certificações. Estratégias foram implementadas para melhorar as finanças, recursos humanos, TI, qualidade e reposicionar a empresa no mercado, resultando em crescimento das vendas.

1. Gestão de Negócios
ESTUDO DE CASO
Em outubro de 2015 recebi um novo e motivador desafio: Diagnosticar e otimizar
a gestão em uma organização familiar da área de saúde em Salvador – BA, com
mais de trinta anos de atividade. Foi um período de extenuante (e gratificante)
trabalho que terminou em junho de 2017.Esse relatório sumariza o que foi
realizado.
Lourival Cunha
Tel (71) 98802-0828 lourival@lourivalcunha.com.br

2. Sumário
Sumário
O Ambiente.............................................................................................................................. 1
A Empresa ............................................................................................................................... 2
Situação Encontrada............................................................................................................ 2
Estagnação no crescimento................................................................................................. 3
Demonstrativos contábeis falhos ......................................................................................... 3
Deficiência de Controles financeiros.................................................................................... 4
Risco de perda de certificações internacionais ................................................................... 4
Altos custos operacionais .................................................................................................... 5
Governança.......................................................................................................................... 5
Estratégias............................................................................................................................... 6
Mercado e Produção............................................................................................................ 6
Finanças............................................................................................................................... 7
Recursos Humanos.............................................................................................................. 8
Tecnologia da Informação ................................................................................................... 8
Qualidade............................................................................................................................. 9
Considerações Finais ............................................................................................................ 10
Informações de Contato ........................................................................................................ 11

3. Pág. 01 O Ambiente
O Ambiente
No ano de 2015 assistia-se no Brasil ao desenrolar de uma crise econômica de enormes
proporções e consequências. Apesar da expectativa de aprovação de medidas de ajuste
fiscal no início do ano, que promoveria um período de austeridade, isso não ocorreu, gerando
uma onda de nervosismo e instabilidade no ambiente econômico.
A desvalorização do Real frente ao dólar,
fruto de fortalecimento da economia
americana, desequilíbrios políticos e
econômicos na Europa além da
instabilidade política interna, provocou o
crescimento do déficit externo. Apenas o
agronegócio ficou à tona, beneficiando-se
daquela repentina valorização da moeda
estrangeira. Se, por um lado, isso favorecia
as exportações, por outro deixou em
segundo plano a necessidade do país de
promover novos investimentos, principalmente em infraestrutura e passou-se a viver um
período de incredulidade e tentativas de remendos na esfera política e de imobilismo na
esfera econômica interna.
A inflação passou dos 10%. O país perdeu a nota de crédito de duas das principais agências
internacionais de classificação de riscos. O PIB recuou. Às expectativas ruins somava-se o
artificial otimismo governamental que as medidas casuísticas tomadas resolveriam de vez o
problema.
Ao final do ano de 2015, mais de um
milhão de vagas emprego haviam
sido extintas. Isso levou o país a ter
uma população de desempregados
superior a 9 milhões. Boa parte
desse contingente foi para a
informalidade, uma outra parte
resolveu investir as suas pequenas
economias em negócios próprios
que, na sua maioria tiveram vida curta. O nível de violência aumentou e passou a ser comum
casas de comércio fecharem da noite para o dia nas grandes cidades.
“Se você acha
que contratar os
serviços de um
profissional é
caro, espere até
contratar um
amador...”
Evolução do Dólar em 2015
Desemprego
(milhões de pessoas)

4. Pág. 02 A Empresa
A Empresa
A empresa objeto desse case está em operação há mais de trinta anos e é líder no seu
segmento de mercado (oftalmologia). Fundada no interior do estado, expandiu sua atuação
para Salvador e conta com várias unidades de atendimento e centros cirúrgicos de alta
tecnologia. Além disso, tem um plantel médico de altíssima qualidade e reconhecimento
público, tendo crescido de maneira expressiva nos anos de 2012 a 2015.
Típica empresa de gestão familiar, sempre foi comandada pelo fundador o qual, além de
renome conquistado pela excelência de seus trabalhos técnicos, revelou-se um empresário
bem-sucedido e preocupado com a permanente evolução e desenvolvimento de seu negócio.
Preocupado com a perpetuidade e, principalmente, com o processo sucessório, optou por
alienar o controle acionário da organização para investidores que dispusessem de capital
para investimento além de um modelo de gestão profissional.
Não obstante a sua procura por grupos econômicos e pelo interesse que despertou no meio
financeiro, não logrou êxito no processo, principalmente pelos motivos abaixo descritos.
Iniciamos o trabalho de recuperação da organização em setembro de 2015 para atingir esse
objetivo.
Situação Encontrada
A crise econômica brasileira mostrava seus efeitos afetando diretamente os negócios da
empresa. O quadro de decréscimo do nível do emprego, havia criado uma situação na qual
os segurados deixavam de ter os benefícios de Plano de Saúde ou, para aquele que
conseguiam manter seus empregos, seus seguros saúde eram transferidos para operadoras
menos onerosas e que trabalham com rede própria de atendimento.
Fonte: ANS

5. Pág. 03 A Empresa
Estagnação no crescimento
As estratégias de marketing utilizadas pela empresa apresentavam falhas críticas, com
prevalência de relações litigiosas com as Operadoras de Plano de Saúde. Os contratos de
serviços com as operadoras eram obsoletos e os valores não eram corrigidos sequer pelos
índices pactuados ou legais. Adicionalmente, a natureza predominante de atendimentos
eletivos na especialidade médica de oftalmologia, favorece que os pacientes sem plano de
saúde geralmente não priorizem gastos com atendimento particular, considerando tal
despesa adiável. Trocar de óculos e realizar consultas de rotina não são prioridades no
momento em que a renda familiar é mínima ou nenhuma.
As dificuldades conjunturais aliadas a estratégias empresariais falhas ocasionavam um
quadro preocupante de paralisia no crescimento dos negócios, que necessitavam de urgente
correção, sem o que estaria comprometida a perpetuidade da empresa.
Demonstrativos contábeis falhos
A contabilidade não conseguia responder a perguntas básicas sobre lucratividade,
tendências ou previsões de curtíssimo prazo. Isso devia-se a uma sucessiva e cumulativa
ausência de ações elementares no ambiente financeiro da empresa, como exemplificado:
• Dois anos sem fechamento de balanços anuais consistentes e definitivos, fruto de
ação deficiente do prestador de serviços e de pouca interação com os departamentos
internos da empresa;
• Classificações desconexas de contas contábeis, inviabilizando análises confiáveis e
determinação de custos incorridos na operação;
• Dois anos sem realização de conciliações contábeis, tornando impraticável a
administração do caixa;
• Proliferação de empresas (cerca de 10 CNPJ’s distintos), adotada como estratégia
de diversificação de serviços, sem que houvesse essa necessidade;
• Utilização precária de vários sistemas financeiros, sem integração e sem integridade
de informações.

6. Pág. 04 A Empresa
Deficiência de Controles financeiros
O Alto nível de glosas pelos clientes Operadoras de Planos de Saúde, devido à ineficiência
das equipes responsáveis, complementada pela inoperância da gestão, contribuía para que
o caixa fosse deficitário. Como se não bastasse, existia elevada e crônica Inadimplência de
clientes, sem ações de cobrança ou ajuizamento.
Adicionalmente, constatava-se Inconsistência entre informações gerenciais e contábeis, a
ponto de não ser possível determinar-se o índice de lucratividade (enquanto a primeira
apontava prejuízos questionáveis, a segunda registrava lucros irreais). A diferença entre
ambas representava um valor superior a quatro milhões de reais.
Na tentativa de se realizar algum tipo de controle de disponibilidades, optou-se por proliferar
o número de contas bancárias, sem que existisse qualquer reciprocidade pelas instituições
financeiras devido aos poucos volumes individuais de cada conta. Os processos operacionais
ficaram ainda mais complicados, ocasionando a contratação de mais pessoas, à falta de
sistemas que realizassem tal trabalho.
O alto endividamento bancário e a inexistência de capital de giro, deveram-se, na sua grande
maioria, a investimentos realizados com capital próprio em anos anteriores. Para tais
investimentos não tinha havido análise de retorno e de viabilidade comercial e não foram
utilizadas linhas de crédito apropriadas, dando-se preferência a recursos de curto prazo e de
elevado custo. Os déficits de caixa eram financiados através de “contas garantidas”
equivalentes a 1 mês de faturamento, de maneira permanente e com alta incidência de
encargos financeiros. Os valores de serviço de dívida elevados perpetuavam essa dívida ao
longo dos anos.
Finalmente, e como traço típico de gestão de empresa familiar e não profissional, existia
confusão e falta de separação dos recursos das empresas e dos sócios.
Risco de perda de certificações internacionais
Detentora de certificações de acreditação e qualidade obtidas por meio de muito sacrifício e
com alto custo, a empresa corria riscos sérios de perdê-las.
O Planejamento Estratégico, com definição de visão e objetivos inverossímeis e que não
eram revisados e corrigidos. Os indicadores de processos e resultados não apresentavam
transparência e nem credibilidade, acrescido do fato de terem se multiplicado enormemente
a ponto de ser impossível o seu acompanhamento. Adicionalmente, os responsáveis pelos
resultados sequer entendiam do que estavam tratando, uma vez que não houve treinamento
e conscientização de suas importâncias. Eram produzidos quase que unicamente para
justificar o pagamento das Participações em Resultados distribuídas todos os anos. Tais
distorções inviabilizavam a utilização dos indicadores de performance como instrumento de
gestão.
“Só três coisas
interessam em
uma empresa: a
satisfação dos
clientes, a
satisfação dos
empregados e o
fluxo de caixa. ”
Jack Welch

7. Pág. 05 A Empresa
Altos custos operacionais
Os custos e despesas encontravam-se fora de controle, fruto de:
• Promoções comerciais desconexas e ações de divulgação não objetivas que não
atraíam clientes e não fixavam adequadamente a imagem institucional;
• Estrutura administrativa pesada e inchada, pouco funcional, com definições de
atribuições errôneas e confusas e deficiência de comunicação no dia-a-dia;
• Elevado número de consultorias e prestadores de serviços simultâneos, agindo de
maneira descoordenada, tratando desde definições estratégicas até as mais simples
operações de rotina;
• Incoerências em políticas de remuneração, em que empregados eram premiados por
lucros que não se sabia se de fato existiam e que não eram atrelados a resultados
efetivos;
• Política de cargos, desempenho e salários incoerente com a situação financeira da
empresa;
• Proliferação de sistemas informatizados sem integração entre si e sem que tivesse
sido realizado um planejamento adequado, provocando uma imensa quantidade de
processos manuais, múltiplas entradas de dados, erros e inconsistências;
• Estoques sem dimensionamento adequado, no mais das vezes inflados por contratos
de fornecimento automático de suprimentos, firmados com fabricantes de
equipamentos;
• Pouco empoderamento da linha gerencial, tornando as decisões centralizadas,
demoradas e ineficientes;
• Descontrole em tesouraria e falta de administração do caixa;
• Não existência de política de preços com perdas ocasionadas por serviços e produtos
sendo comercializados abaixo do preço de custo ou sem atratividade para o cliente,
além de contratos obsoletos e sem revisão;
• Perdas financeiras provocadas por processos de faturamento ineficientes;
• Inexistência de planejamento tributário por falta de informações, favorecendo a
existência de ações pontuais e muitas vezes prejudiciais;
• Ativos do patrimônio que eram vendidos e comprados de maneira informal, sem
registro e, às vezes até sem o respectivo pagamento, gerando uma dívida oculta;
• Perda de produtos em estoque por obsolescência.
Governança
A inexistência de responsabilidades claras e bem definidas, bem como a falta de coerência
de decisões gerava uma dificuldade nas comunicações e ações dos gestores em níveis
táticos.
O foco estratégico foi perdido ao longo do tempo e substituído por as ações casuísticas,
gerando precedentes difíceis de serem gerenciados.
A ausência de liderança efetiva e permanente contribuía para que os objetivos
organizacionais fossem preteridos em relação aos departamentais e mesmo pessoais.
Os sócios minoritários não eram tempestivamente informados dos rumos da organização,
fomentando um ambiente de desconfiança.

8. Pág. 06 Estratégias
Estratégias
As estratégias utilizadas nesse trabalho foram centradas nos seguintes pontos:
Mercado e Produção
Foi necessário o reposicionamento no mercado, obtido principalmente através de dois
pilares:
i) Ação direta nos clientes compradores, no caso, as Operadoras de Planos de Saúde, na
busca de parcerias estratégicas, demonstração de capacidade e qualidade de serviços
e reaquisição de confiança perdida ou comprometida. Serviços inovadores foram
desenvolvidos e apresentados como diferencial. A estratégia de marketing adotada
privilegiou a utilização de mídias digitais e venda de conteúdo. Ações de acolhimento de
dirigentes e funcionários desses clientes ensejaram a oportunidade de demonstrar, na
prática, a realização de serviços de qualidade com preço justo.
ii) Conquista dos clientes usuários, de maneira a promover a sua satisfação com o
atendimento e fidelização de uso. Fundamentais nessa vertente foram o posicionamento
e empoderamento das gerências das unidades produtivas, o trabalho de reconhecida
qualidade realizado pelos médicos e o aprimoramento do trabalho de bastidores
realizado pelo call-center e pela área de Comunicação através de redes sociais, eventos
e utilização correta de CRM para ações de relacionamento.
Resultados: O trabalho combinado propiciou, em 2017, um crescimento real da
produção de 17% em comparação ao ano anterior (trimestres cotejados), sem que
tivessem havido aumentos significativos de preços. Os clientes Operadoras responderam
favoravelmente, facilitando as negociações e contratos de novos serviços, auxiliando no
aumento da procura de pacientes pelos serviços da empresa. A aproximação com órgãos
governamentais promoveu o fortalecimento da imagem institucional. O índice de
satisfação dos pacientes aumentou e a empresa solidificou sua referência com
fornecedores. Prêmios sucessivos de reconhecimento foram conferidos pelo mercado
.
“Não existe vento
favorável a quem
não sabe onde
deseja ir. ”
Sêneca

9. Pág. 07 Estratégias
Finanças
Foi implantado sistema ERP integrado atendendo desde o front-end até o back-office,
conseguindo-se com isso maior confiabilidade das informações, menos erros e menos
retrabalho.
As inadimplências foram negociadas com os clientes e reduzidas a um mínimo aceitável,
através de um esforço de cobrança e cooperação entre unidades produtivas, finanças e área
comercial.
Foram revisadas e reformatadas as operações financeiras, tornando-as compatíveis com os
números contábeis. As contas bancárias foram reduzidas e implantado fluxo de caixa
confiável. Os processos foram integralmente revistos, obtendo-se informações fidedignas e
tempestivas.
Os estoques foram reduzidos a um nível aceitável.
Resultados: Tornou-se possível o controle financeiro de maneira efetiva, propiciando a
confiabilidade na realidade financeira da empresa. Puderam ser identificados os custos e
despesas incorridas pela operação e, com isso, tomar-se medidas para sua otimização.
Foram também segregadas as movimentações financeiras de sócios e familiares bem como
as operações financeiras de tais entidades.
O nível de endividamento foi reduzido significativamente e cessados investimentos
desnecessários, vitalizando o caixa da empresa. Os prazos de pagamentos foram
repactuados com fornecedores e prestadores de serviços de forma a torna-los coerentes com
o mercado;

10. Pág. 08 Estratégias
Recursos Humanos
A equipe gerencial foi inteiramente remodelada com a extinção de cargos desnecessários e
recontratação de novos profissionais com potencial em níveis salariais compatíveis com o
mercado. Uma nova equipe foi empoderada de maneira a participar ativamente nos
processos decisórios das atividades sob sua responsabilidade.
Foram suspensos os programas de reconhecimento e remuneração automática até que
fosse possível a determinação precisa dos níveis de resultados obtidos e apresentada aos
colaboradores a realidade empresarial, de maneira clara, para que se obtivesse seu
comprometimento com os resultados da operação. Firmado e cumprido pacto de não
demissão por motivos financeiros desde que as condições de equilíbrio fossem
restabelecidas durante o período.
Resultados: Obteve-se o comprometimento de funcionários proporcionando aumento de
participação e de produtividade, não obstante as diminuições havidas em programas de
incentivo e benefícios. Conseguiu-se um ganho financeiro significativo pelas novas
definições de atribuições e pela diminuição tanto do número de pessoas quanto das
despesas de over-time e o índice de satisfação de empregados e os níveis de confiança e
motivação cresceram de maneira perceptível.
Tecnologia da Informação
Os sistemas obsoletos, concorrentes ou desconexos foram abolidos ou redesenhados. Para
que pudessem apresentar efetividade e celeridade, os links de comunicação foram
modernizados e passaram a operar em alta velocidade.
Investimentos foram realizados em infraestrutura e equipamentos corrigindo e modernizando
o ambiente de TI, além de melhorias das capacitações individuais, das comunicações e de
novos softwares de controle implementadas para fazer frente à nova realidade.
Resultados A estratégia adotada e as ações tomadas proporcionaram não apenas ganhos
financeiros quanto rapidez e confiabilidade nos processos. A produtividade dos
colaboradores aumentou de maneira geral, bem como a incidência de erros caiu
significativamente. O atendimento a clientes tornou-se mais ágil e proporcionou maior
segurança.
“Se você quer
algo novo, você
precisa parar de
fazer algo velho. ”
Peter Drucker

11. Pág. 09 Estratégias
Qualidade
Foram revisados tanto o planejamento estratégico quanto as visões de negócios. As
auditorias internas passaram a ser realizadas com uma nova visão e objetivando sempre a
segurança do paciente.
A nova equipe de qualidade, reduzida, porém com melhores condições de executar seus
trabalhos, reforçou a confiança dos auditores externos.
Resultados: A nova orientação aperfeiçoou o atendimento a pacientes e reduziu os índices
de não conformidade detectados. Os clientes passaram a ter maior confiança na qualidade
dos serviços. Garantiu-se a manutenção de qualificação ONA nível 2 através de processo de
melhoria contínua, tendo sido objeto de menção honrosa pelos auditores independentes, em
todas as Unidades do Hospital. Os indicadores passaram a ser fundamentais uma vez que
foram reduzidos e passaram a ser confiáveis (poucos e importantes). Os níveis de qualidade
foram percebidos pelos clientes Operadoras e por órgãos governamentais da área de saúde.

12. Pág. 10 Considerações Finais
Considerações Finais
Como dito, a empresa, tradicional e familiar, havia cogitado, sem sucesso, a possibilidade de
venda de seu controle acionário a fundos de investimento. Vários fatores pesaram nessa
decisão, como dificuldades no processo sucessório, necessidade de aporte de capital e
tendência crescente em alguns setores de saúde para a formação de grandes grupos
conglomerados.
Apesar dos esforços dos sócios majoritários em junho de 2015 essas expectativas tinham
sido frustradas, tendo como motivos principais a discordância quanto ao valor da operação a
dificuldade de obter-se informações confiáveis. Apesar das auditorias, due-diligences e
valuations realizadas não se chegou a um consenso.
A qualidade da gestão e organização obtidas nesse curto período (cerca de 1,5 anos)
permitiram a retomada das negociações, com novas informações e novas auditorias, tendo
sido o negócio efetivado em abril de 2017 por cerca de mais de 2,5 vezes o valor
originalmente proposto pelos adquirentes. Os trabalhos de levantamento, validação, auditoria
(realizada por uma reconhecida entidade internacional) duraram mais de 6 meses e
demandaram um esforço adicional imenso da equipe. Que soube dar a resposta necessária
e atender aos desejos e necessidades tanto dos sócios vendedores quanto dos adquirentes.
A organização da empresa foi considerada pelo grupo comprador como a mais eficiente entre
todas as outras empresas do mesmo setor adquiridas e em aquisição e constituirá, uma vez
adaptada, a central de operações para a o conglomerado empresarial que está em sendo
formado.

13. Pág. 11 Informações de Contato
Informações de Contato
A preparação e divulgação desse relatório foram autorizadas pela Presidência da Empresa
onde o trabalho foi realizado. Foram preservados dados confidenciais.
Lourival Cunha
Gestão Organizacional
(71) 98802-0828
lourival@lourivalcunha.com.br
Administrador, pós-graduado em Finanças – Captação de
Financiamentos e especializado em Gestão Empresarial pela Western
Ontário Business University - Canadá;
Consultor de Gestão Organizacional, tendo atuado em empresas de
médio e grande portes, nos segmentos de Agronegócios, Saúde,
Terceiro Setor, Serviços, Indústria e Tecnologia da Informação;
Trabalhos desenvolvidos no DayHorc, Núcleo de Oncologia da Bahia,
Hospital COT, Hospital Espanhol, Projeto Tamar, Fundação
Odebrecht, IBM Brasil, Philips-Origin, Paranapanema, VDS Export.
Áreas de Atuação: Finanças, Orçamento e Custos, RH, Empresas
Familiares, Marketing, Gestão Operacional, Planejamento Estratégico,
Estudos de Viabilidade, Suprimentos. Gestão de Crises em Pequenas
e Médias Empresas.