O documento discute os desafios enfrentados por pequenas empresas gastronômicas no Brasil, como altos custos de operação, dificuldade em repassar aumentos de preços e acesso limitado a crédito. Também fornece estratégias de gestão como análise de mercado, planejamento operacional e financeiro, e avaliação estratégica para ajudar essas empresas a terem sucesso.

2. Apresentação do Professor

3. O que toda empresa
gastronômica deve buscar?

5. •Em relação aos custos
operacionais totais (aluguel, mão
de obra, insumos, energia, etc), a
expectativa de 76% dos
empresários é de que eles
cresçam acima da inflação do
ano.

6. E por que este cenário?
• Aconteceu em decorrência de dois fatores principais: ao mesmo
tempo que há um forte crescimento nos custos operacionais, que
têm subido acima da inflação, as empresas não conseguem repassar
esse aumento para o cliente.
• Depois de uma década reajustando os preços acima da inflação - o
setor corrigisse, no primeiro trimestre deste ano, valores menores
que o indicador. Os preços foram corrigidos pela metade do IPCA:
reajuste de 1,33% contra um IPCA de 2,62% de janeiro a março.
• "Na recessão o consumidor acaba preferindo os estabelecimentos de
rua, já que os gastos são menores. Em geral, as pessoas vão em locais
próximos de suas casas, então não há gastos com estacionamento e
gasolina, por exemplo", Abrasel (2015).

8. Perfil das empresas gastronômicas no Brasil.
• Perfil das MPEs (micro e pequenas em presas).
No Mundo No Brasil
99% das empresas constituídas 99% das empresas constituídas
60% das pessoas empregadas 70% das pessoas empregadas
40% dos salários pagos 42% dos salários pagos
40% do PIB 21% do PIB

9. 4 milhões e 500 mil empresas;
Para cada micro e pequena empresa formal, existem 3 informais;
96% dos novos postos de trabalho criados no Brasil, nos últimos 5 anos
surgiram em micro e pequenas empresas com até 19 empregados;
É improvável que uma pequena empresa tenha recursos suficientes para
dominar seu ramo de negócio;

10. Características mercadológicas.
• Não possuem capacidade para produzir em escala;
• Detém uma parcela pequena de seu mercado, muitas vezes local ou
regional;
• Freqüentemente operam em mercados pouco conhecidos ou
instáveis ou atendem a uma demanda marginal e flutuante;
• A pequena empresa sobrevive por estar mais perto do mercado e
responder rápida e inteligentemente às mudanças que nele ocorrem;
• Dependem de mercado e fontes de suprimentos próximos;
• Não pertencem a grupos empresariais, sendo livres de controle
externo sobre o processo decisório;
• A empresa é gerida por seu(s) proprietário(s) de maneira
personalística;

11. • O capital social pertence a um único proprietário ou está dividido
entre poucas pessoas, geralmente da mesma família;
• Apresentam relacionamento pessoal estreito entre o proprietário,
empregados, clientes e fornecedores e são fortemente integradas à
comunidade local;
• Os dirigentes, geralmente uma ou duas pessoas, detém o monopólio
do processo decisório, abarcando todas as áreas e atividades da
empresa;
• Os dirigentes não planejam, geralmente, alegando falta de tempo;
• Têm administração pouco ou nada especializada;
• Possuem organização rudimentar, com poucos ou nenhum escalão
administrativo;
• Têm dificuldades em realizar operações de crédito;
• Têm pouco poder de barganha nas transações
• Usam predominantemente o trabalho de proprietários ou de
familiares;

12. • Constituem um espaço para treinamento de mão-de-obra
especializada e para a formação de novos empresários;
• Não primam pelo uso de tecnologia avançada, utilizando às vezes
tecnologia defasada, descartada por empresas maiores,
apresentando baixa relação investimento/mão-de-obra;

13. Pesquisa Sebrae
35% das empresas não utilizavam planejamento de produção;
37% das empresas não realizavam apuração de custos;
39% das empresas não utilizavam controle de estoques;
41% das empresas não faziam fluxo de caixa;
43% das empresas não utilizavam departamento de vendas;
50% das empresas não buscavam informações sobre processos produtivos e
tecnologia;
53% das empresas não praticavam qualquer tipo de controle de qualidade;
72% das empresas não tinham lay-out planejado;
75% das empresas não programavam investimentos;
77% das empresas não estavam atentas à avaliação de produtividade e não
tinham planejamento financeiro;
80% das empresas não faziam treinamento de recursos humanos;
83% das empresas não utilizavam técnicas de marketing.

14. Hélice tripla da gestão para as MPEs.

16. Recursos humanos nas MPEs
As pequenas empresas empregam mais jovens,
abaixo de 20 anos e idosos, acima de 60 anos do
que as grandes empresas, que preferem os
funcionários no pico de sua potencialidade;
Dois terços dos primeiros empregos são em
pequenas empresas, que possibilitam mais
oportunidades aos inexperientes;
Possuem mão de obra menos qualificada, com
menor número de pessoas portadoras de
diplomas de curso superior;
As contratações são feitas, geralmente, de
maneira informal por meio de contatos pessoais
e de recomendações de seus próprios
funcionários, o que explica o alto índice de
parentes trabalhando lado-a-lado na mesma
empresa;

17. Fatores Condicionantes para o Sucesso ou
Fracasso de uma Pequena Empresa
Porte da Empresa
Grau de Escolaridade do Proprietário da
Empresa
A Atividade Exercida Anteriormente pelo
Proprietário da Empresa
Motivos que Levaram a Abertura da Empresa
Busca por Auxílio/Assessoramento
Áreas Gerenciais Priorizadas pelos Empresários

18. Dificuldades em ser um empresário no Brasil.
• Há excessiva burocracia para abertura, manutenção
e mesmo fechamento de empresas que vivem às
voltas com intermináveis guias, livros, carimbos,
repartições públicas e fiscais punitivos em vez de
orientadores;
• O Estado é fiscalista, com voracidade tributária,
sujeito a influências de grandes grupos econômicos
e composto de instituições desacreditadas nos
diferentes níveis;
• São insuficientes as políticas públicas para os
pequenos negócios, o que inibe o fortalecimento
dos negócios existentes e induz inúmeros
empreendedores a trabalharem à margem da
economia formal;
• Os empresários incorrem em perda de tempo e de
recursos contornando obstáculos, cumprindo
burocracias e compensando deficiências existentes
na gestão da coisa pública.A inadequação da
legislação trabalhista às necessidades e
características das micro e pequenas empresas;

19. Recursos Financeiros
• Há dificuldade de acesso a capitais de risco e a linhas de crédito;
• São praticadas taxas de juros extorsivos, que inibem o acesso das
empresas ao crédito;

20. Existe solução?

21. O QUE É GESTÃO ESTRATÉGICA?

22. O QUE É UM GESTOR?
 Utiliza todas as funções e
conhecimentos necessários para
através de pessoas atingir os
objetivos de uma organização de
forma eficiente e eficaz.
 Funções: Técnica, contábil,
financeira, comercial,
segurança e administração.
 Conhecimentos: Psicologia,
antropologia, estatística,
mercadologia, ambiental etc.

23. Competência de Gestão
•Reconhecer e definir problemas, equacionar
soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações nos processos de trabalho, atuar
preventivamente, transferir conhecimentos e
exercer o processo de tomada de decisão.
• Contextualizar/analisar ambiente interno e externo;
- Visão sistêmica;
- Sistematizar tomada de decisão;
- Prontidão à mudança – flexibilidade;
- Visão do Negócio;
- Negociação.

24. Competências Sociais
•Desenvolver expressão e comunicação
compatíveis com o exercício profissional,
inclusive nos processos de negociação e nas
comunicações interpessoais ou intergrupais.
•Envolvem capacidade para:
- Relacionamento interpessoal;
- Comunicação;
- Gestão de pessoas;
- Trabalhar em grupo;
- Desenvolver equipes.

25. O empreendedor gastronômico... qual é o
perfil?
•Busca de oportunidade
e iniciativa;
•Persistência;
•Correr riscos
calculados;
•Exigência de qualidade
e eficiência;

26. Vamos ser estratégicos?
•Análise de mercado:
•Esta é uma das etapas mais importantes da
elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não
há negócios. Os clientes não compram apenas
produtos e serviços, mas soluções para algo que
precisam ou desejam. Você pode identificar essas
soluções, se conhecê-los melhor.

27. •Plano operacional:
•Por meio do layout ou arranjo físico, você irá
definir como será a distribuição dos diversos
setores da empresa, de alguns recursos
(mercadorias, matérias-primas, produtos
acabados, estantes, gôndolas, vitrines,
prateleiras, equipamentos, móveis etc.) e das
pessoas no espaço disponível.

28. •Plano financeiro:
• Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos a ser
investido para que a empresa comece a funcionar. O
investimento total é formado pelos Investimentos fixos;
Capital de Giro; Investimentos pré-operacionais.
• Definidas quais serão suas despesas com pró-labore,
funcionários, luz, água, aluguel, telefone, fornecedores,
tributos, financiamentos, serviços terceirizados e outras
despesas de sua empresa, você conseguirá projetar sua
meta de vendas.
• Suas vendas deverão ser suficientes para pagar todos os
compromissos e, preferencialmente, sobrar uma reserva
para que a empresa possa fazer novos investimentos.

29. •Avaliação
estratégica:
• Saiba quais são os pontos
fortes e fracos de sua
empresa. Conheça suas
oportunidades e
ameaças. A análise dos
pontos fortes e fracos
assim como das ameaças
e oportunidades (F.O.F.A.)
levará você a pensar nos
aspectos favoráveis e
desfavoráveis do negócio,
dos seus proprietários e
do mercado.

30. Usando o Canvas
• A ferramenta Business Model Canvas (BCR) permite que qualquer
empreendedor desenvolva suas idéias de negócio ou até mesmo
repense um modelo de negócio já existente.

31. Pondo em prática
• Proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer para o mercado que
realmente terá valor para os clientes;
• Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco da sua
empresa;
• Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço;
• Relacionamento com clientes: como a sua empresa se relacionará com cada
segmento de cliente;
• Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que seja possível
entregar a Proposta de Valor;
• Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as atividades-
chave;
• Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de maneira
terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa;
• Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de propostas de
valor.
• Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para que a
estrutura proposta possa funcionar.

32. Quais são as perspectivas para o setor?
• No Brasil, a alimentação fora do lar representa 33% dos
gastos com alimentos e bebidas e deve levar todo setor de
food service a movimentar por volta de R$ 300 bilhões ao
final de 2015. E esse número pode crescer.
• Enquanto um americano compromete cerca de 40% de sua
renda disponível com alimentos e bebidas, no Brasil ainda há
espaço para crescer. Isso explica o fato de as classes A e B
consumirem mais fora do lar e apresentarem expectativas
elevadas.
• “À medida que houver mais renda disponível nas classes C, D, E, o
setor crescerá mais” Gouvea (Diretor de food service da GSMD)

33. 5 tendências no setor!
•1. Alimentação saudável
•Este é um mercado bilionário e em expansão.
•Segundo dados do Instituto Euromonitor, a
alimentação saudável tem potencial de mais de
R$ 40 bilhões no Brasil. Alimentos funcionais,
orgânicos e sem modificações genéticas estão
inclusos nesta área.
• “É uma tendência e é transversal, você encontra desde a matéria-
prima com certificação até cardápios de restaurantes com
informações de que o produto é certificado, orgânico ou sem
manipulação genética”, diz Carrer.

34. • 2. Valorização da origem
•Outra tendência, que é especialmente
boa para pequenas empresas, é a da
valorização da origem do produto.
•“É uma combinação da questão de ser fresco
com a questão social, de ajudar a
comunidade”, diz.
•Mostrar onde o produto foi feito, com quais
ingredientes e pessoas, e qual o impacto disso
para a região é o caminho para aproveitar esta
onda.

35. •3. Customização
•Quer um bolo com formato de desenho
animado, em três sabores? É possível.
•A grande sacada da customização é tornar
todos os desejos do consumidor possíveis.
•Um dos grandes exemplos de sucesso
nessa área é o confeiteiro Buddy Valastro,
conhecido como Cake Boss.
• “Ele tem uma linha de produtos pré-fabricados, com
grande gama de opções, mas dá a opção de customizar
o bolo como a pessoa quiser”, diz Career.
• As ideias vão longe: de massas feitas com cores e
formatos específicos a impressão 3D para alimentos.

36. •4. Serviços sob medida
•A customização foi além dos produtos.
•Segundo Carrer, uma tendência no
exterior é customizar até mesmo os
serviços.
•Um exemplo, segundo ele, é o Gotham
West Market, em Nova York, um espaço
com vários restaurantes.
•É possível organizar um evento com um
dos chefs do espaço, incluindo aula de
culinária e um cardápio sob medida.

37. • 5. Alimentação móvel
• Há pouco mais de quatro anos, os food trucks eram fantasia
no Brasil. Hoje, a alimentação de rua está em todos os
cantos, de portas de lojas a estacionamentos só para eles.
• O próximo passo são formatos variados de comida de rua.
• “Existem não só food trucks, mas vários formatos para isso. Do
carrinho de cachorro-quente a waffles belgas até food truck do
tamanho de uma carreta com alta gastronomia”, diz Career.
• As operações temporárias, como pop-up stores, também
devem ganhar mercado. “Atende o desejo de ter acesso a
uma alimentação diferenciada sem ter que ir a um
restaurante chique”, afirma.

38. Food Trucks aind são bons negócios?

39. • Embora seja atividade antiga, os modelos de venda de
comida de rua começaram a inovar a partir da primeira
década do século 21, com a modalidade de comércio em
Food Truck.
• Eles voltaram à tona com a crise econômica norte-
americana, que levou diversos restaurantes a fechar as
portas.
• Sem opção, os chefs vislumbraram na rua a oportunidade de oferecer alta
gastronomia a baixo custo.
• No Brasil, com a globalização e a facilidade de viagens,
muitos empresários viram a possibilidade de empreender e
expandir seus negócios ou abrir um primeiro restaurante
num modelo diferente, com contato direto com o público, de
baixo custo, sem a necessidade de adquirir ponto comercial
ou outros encargos.

40. Qual o modelo de negócio?
•Pode-se definir Food Truck como uma cozinha
móvel, de dimensões pequenas, sobre rodas que
transporta e vende alimentos, de forma itinerante.
•O investimento pode variar de R$ 50 mil a R$ 70 mil
ou chegar a montantes mais altos, em torno de R$
200 mil, dependendo da tecnologia utilizada, das
adequações de suspensão e freios para tolerar o
peso da cozinha e os equipamentos instalados.

41. •Em uma pesquisa realizada na cidade de São
Paulo, dos 63 food trucks pesquisados, 35%
recebem entre R$ 5 mil e R$ 10 mil
mensalmente, para 25% o faturamento gira
em torno de R$ 10 mil a R$ 15 mil e 24%
garantem que a margem de lucro é maior
que R$ 20 mil.
•Lucro?
•Apenas 6% dos entrevistados possuem ponto
fixo em avenidas e ruas e 54% atuam em
eventos públicos e particulares.
•P de praça no marketing?

42. O paradoxo dos negócios gastronômicos. Fast
food ou slow food?
• Desenvolvida pela Shopper Experience, a pesquisa “Fast-
Food no Brasil” – conduzida com 5.815 pessoas entre 18 e
55 anos em todo o país – revela os hábitos de consumo e
preferências dos clientes de alimentação rápida. O estudo
mostra que a preferência pelo fast-food em detrimento do
restaurante tradicional se dá, para 74% dos entrevistados,
pela:
• Conveniência
• Rapidez
• Agilidade na refeição.

43. E o fast casual?
•Fast Casual é simples:
unir o conceito de uma
comida requintada
(regada a produtos de
boa qualidade e
produção cuidadosa) à
casualidade do Fast Food,
onde o cliente faz o
pedido no caixa, pega
uma senha e retira no
balcão.

44. 3 Ps!
• PROCESSOS
• E muito importante para assegurar a eficiência e o bom
aproveitamento das oportunidades.
• PRODUTOS
• Muitos donos de pequenas empresas supõem que os seus
clientes enxergam os seus produtos da mesma forma como
eles os vêm, mas isto nem sempre ocorre.
• PESSOAS
• É muito importante não somente ter as pessoas certas
trabalhando para você, como tê-las nos lugares certos.
• É também importante criar um ambiente favorável ao
bom desempenho dos seus funcionários, para
assegurar que farão o melhor de si.

45. SERVIÇOS
•Philip Kotler assim define serviço:
•“Qualquer ato ou desempenho
essencialmente intangível que uma parte
pode oferecer a outra e que não tem
como resultado a propriedade de algo. A
execução de um serviço pode estar ou não
ligada a um produto físico”.

47. RELEVÂNCIA DOS SERVIÇOS
•Forma de diferenciar da concorrência.
•Estratégia de crescimento.
•Redefinir o negócio da Empresa.

48. SERVIÇOS E TRANSAÇÕES

49. • A liderança é pois um fenómeno de influência pessoal
exercida em determinada situação através do processo de
comunicação humana, com vista á transmissão de
determinados objectivos.
• O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, tais
como: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar,
recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é essencialmente,
orientar o grupo, as pessoas em direcção a determinados
objectivos ou metas.
• Sendo a liderança um processo de influência, é necessário que
o líder modifique intencionalmente o comportamento de
outras pessoas, o que é possível através do modo como usa o
seu poder ou autoridade.
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

50. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
• Traços pessoais versus situação
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança
aceitavam o facto de que os líderes tinham certas
características, tais como a amabilidade, a força física, a
inteligência, etc. que se consideravam fundamentais para
o exercício da liderança.
Deste modo considerava-se que as qualidades inerentes
aos líderes eram pessoais, o que pressupunha que, desde
muito cedo seria possível determinar os potenciais
líderes.

51. • Traços pessoais versus situação
A teoria dos traços de personalidade, considerava que o líder possuía
traços e características que o identificavam e que o tornavam o “grande
homem”, tal como acentuou, em 1910, Carlyle.
Sendo assim, parecia estar em causa o papel do treino e da formação na
aprendizagem da liderança.
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Lindzey (1940), através de vários estudos sobre líderes em situação, verificou que
não era possível, dada a sua divergência, encontrar qualquer traço de personalidade
que pudesse distinguir os líderes dos não líderes.

52. Parece não existir uma habilidade especial, própria do
líder que o caracterize, porque o seu comportamento
difere com a situação e com os liderados
Acentuando a importância do comportamento e da
situação de liderança é possível admitir a possibilidade do
treino e da adaptação do líder às funções de liderança.
Se a teoria dos traços se confirmasse, então, o líder sê-
lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as situações e
em relação a qualquer indivíduo ou grupo. O que a
realidade organizacional e grupal revela, é que existem
características diferentes nos líderes. Um líder pode ter
muito sucesso numa situação e insucesso noutro
contexto situacional.
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Traços pessoais
versus situação

53. ESTILO AUTOCRÁTICO (autoritário)
• O líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo.
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução da tarefa
(o que fazer, como, quando, etc.)
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
• O líder é dominador e é «pessoal» nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada subordinado (aponta as críticas
directamente à pessoa sem qualquer cuidado na
utilização das palavras para não ofender)

54. ESTILO AUTÓCRÁTICO
CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:
• O grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, ausência
de espontaneidade e iniciativa. Não existe amizade, apenas trabalho e
execução de tarefas;
• Os elementos do grupo não revelam qualquer satisfação em relação a
tarefa, embora aparentemente gostem do que fazem;
• O trabalho de grupo só se desenvolve na presença física do líder.
Quando este se ausenta, o grupo pouco produz e há uma tendência a se
tornarem indisciplinados.

55. ESTILO DEMOCRÁTICO
• As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O papel do líder
é o de assistir e estimular e não o de impor . É o grupo que define as
técnicas para a tingir os objectivos, solicitar aconselhamento técnico
ao líder quando necessário, sugerindo este, duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham uma nova dimensão à
medida que se sucedem os debates. O líder é um apoio.
• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada membro do
grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho;
• O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não ser
superior, não se encarregando muito de tarefas. O líder é objectivo e
quando critica e elogia limita-se aos factos.

56. DEMOCRÁTICO
CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:
• Há o desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento entre os
membros do grupo;
• O líder e os subordinados desenvolvem comunicações espontâneas e
cordiais;
• Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo e seguro mesmo
que o líder se ausente;
• Os elementos do grupo revelam um clima geral de satisfação.

57. LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
• Os elementos do grupo têm liberdade completa para tomar decisões;
• A participação do líder é limitada, esclarecendo apenas quem pode
fornecer informações ao grupo;
• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os
companheiros sem a participação do líder;
• O líder não regula nem avalia o que se passa no grupo . O líder
apenas faz alguns comentários irregulares sobre a actividade do
grupo, quando questionado;

58. LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:
• A produtividade do grupo não é satisfatória apesar dos membros terem
uma actividade intensa;
• As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações e ocorrem muitas
discussões pessoais que resultam numa perda de tempo. Abordam mais
os problemas pessoais do que os assuntos relativos ao trabalho;
• Verifica-se um certo individualismo e pouco respeito pelo líder.

59. FIM
•Obrigado!