FGV EAESP | GVcasos - Vol. 8, n. 1 - jan/jun 2018

Volume 8
Número 1
Jan/Jun 2018
Doc. 1
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X
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©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 8 | n. 1 | jan-jun 2018 www.fgv.br/gvcasos
DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv8n1c1
AS APARÊNCIAS ENGANAM: QUANDO A MARCA NÃO MARCA BONS RESULTADOS
The appearances deceive: when the brand does lead to good results
JAILSON LANA – jailson@rovian.com.br
Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil
RAUL BEAL PARTYKA – raul@edu.univali.br
JEFFERSON LANA – jeff@rovian.com.br
SIDNEI VIEIRA MARINHO – sidnei@univali.br
Submissão: 23/09/2017 | Aprovação: 21/02/2018
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Resumo
No final dos anos 1980, nasceu a Rovian, uma pequena empresa familiar do setor de confecções de
vestuário de Brusque (SC). Diante das dificuldades da área, buscou um trabalho de construção de
marca como forma de se consolidar no mercado. Este caso é orientado a discutir se as estratégias
para a construção de marca foram desenvolvidas corretamente e propor medidas que poderiam ter
sido tomadas em paralelo para que o resultado em vendas também melhorasse.
Palavras-chave: marketing, posicionamento, branding, gestão
Abstract
At the end of the 1980s, Rovian was born as a small family business in the garment industry in
Brusque (SC). Faced with the difficulties of the area, the company invested in brand-building as a
way to consolidate itself in the market. This case aims to evaluate if the brand building strategies
were correct, as well as propose measures that could have been taken in parallel, to improve sales.
Keywords: marketing, positioning, branding, management
Cadê os resultados? Muita calma nessa hora
Era março de 2014, o clima da reunião estava pesado, alguns gritos já haviam ocorrido, e
corria-se o risco de a reunião acabar sem resultados ou decisões tomadas. A Rovian, uma pequena
empresa familiar, do setor de confecções de vestuário de Brusque/SC, passava por um momento
complicado. Os três gestores estavam exaltados, afinal, mesmo com todo o processo de mudança
ocorrido na empresa, os resultados de faturamento estavam demorando a aparecer, e a empresa corria
o risco de não conseguir honrar seus compromissos nos meses seguintes.
– Agora não podemos mais voltar atrás, temos uma marca conceituada no mercado, a Rovian
é realidade. Temos que dar seguimento no que começamos, precisamos continuar, colocar a coleção
na rua, precisamos fazer o desfile. Daqui a pouco estaremos comemorando nosso sucesso –
argumentou João Paulo, criador e maior defensor da ideia.
– Daqui a pouco estaremos na fila dos bancos pedindo empréstimo, isso sim – ponderou
Bruno Rodrigo, irmão de João Paulo e responsável pelo setor financeiro.

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Jailson Lana, Raul Beal Partyka, Jefferson Lana, Sidnei Vieira Marinho
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GVcasos | São Paulo | V. 8 | n. 1 | jan-jun 2018 www.fgv.br/gvcasos
– Eu sempre falei que esse modelo era arriscado demais, iria consumir muito dinheiro. Não
devíamos ter feito essas mudanças – desabafou Jair, pai de ambos e proprietário da empresa.
Tentando mais uma vez unir o grupo, João Paulo falou em tom mais brando:
– Calma, vai dar tudo certo. Este trabalho leva tempo mesmo. Temos prova de que a marca
está construída, forte. Esta coleção será nossa alavanca, o resultado aparecerá.
Mas os questionamentos continuaram. Bruno replicou:
– Do que adianta termos uma marca forte e não ter dinheiro em caixa ou, pior, daqui a pouco
ter o nome nos órgãos de crédito?
Mesmo tentando acalmar os ânimos e passar uma imagem positiva, internamente João Paulo
também se questionava em relação à decisão tomada.
– Será que o trabalho de reposicionar a marca foi correto? Por que os resultados não
aparecem?
Como tudo começou
O ano era 1989, a economia brasileira passava por períodos de intensa inflação e recessão
econômica. Nesse contexto, empreender não se mostrava uma opção tão viável. A situação não era
convidativa à criação de novas empresas, mas, ignorando ou mesmo desconhecendo o impacto do
macroambiente, após uma reunião, Jair, acompanhado de sua esposa, Teresa, e a convite de seus dois
irmãos, decidiu dar início a uma nova empresa de confecção de roupas (Anexo 1). A ideia surgiu do
irmão mais novo, que, por estar inserido no setor têxtil, identificou oportunidades para atendimento
de uma demanda específica de mercado.
O intuito principal era conseguir uma renda extra, já que os sócios tinham outros negócios.
Assim como grande parte das pequenas empresas familiares do País, a marca iniciou seus trabalhos
em um porão, com três máquinas de costura, dois rolos de tecido, e, mesmo sem muito planejamento,
o projeto criou corpo e decolou, muito em função do empenho dos sócios e de suas competências
empreendedoras.
Três anos após o início das atividades, o primeiro sócio, justamente o que havia proposto a
ideia, assumiu um cargo de gerência na empresa em que trabalhava, e, por haver a exigência de
dedicação exclusiva, negociou sua parte na sociedade com José Jair. O outro sócio resolveu, então,
também vender sua participação. Foi aí que aconteceu a principal mudança da empresa: José Jair e
sua esposa passaram a serem os sócios-proprietários. Em função disso, José Jair, que possuía outra
atividade, largou-a, e, juntamente com a esposa, passou a dedicar-se integralmente à Rovian.
Nessa época, Brusque passava por um momento importante. A cidade, que sempre fora um
polo industrial têxtil reconhecido em cenário nacional, foi abalada com a crise inflacionária de 1992,
e as quatro grandes empresas que sustentavam a economia do município reduziram suas atividades,
dispensando funcionários. Grande parte das pessoas demitidas, ao receber os valores relativos aos
direitos trabalhistas, usou o dinheiro para montar pequenas empresas de confecções, e esse fato
proporcionou uma grande circulação de dinheiro na cidade. Além disso, com o crescimento no
número de empresas fornecedoras, a cidade transformou-se em um polo confeccionista e reduto de
compradores de todo o País.
Centros comerciais foram construídos aproveitando o movimento na cidade. E a Rovian
beneficiou-se com isso, primeiro fornecendo produtos para as lojas dos centros comerciais
revenderem e, posteriormente, atendendo diretamente os clientes com seu posto de vendas de
atacado, recém-construído.
Por alguns anos, até o final da década de 1990, o movimento no posto de vendas da empresa,
mesmo localizado distante dos centros comerciais, era intenso. De segunda a sábado, das 8 às 23
horas, uma grande quantidade de ônibus de lojistas e compradores, ávidos por produtos de preço
competitivo para a revenda, estacionava em frente à loja. A demanda por produtos de confecções,

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naquela época, era muito superior à oferta, e a Rovian aproveitou-se desse contexto, ampliando
faturamento e produção de maneira muito rápida.
Tal crescimento culminou em muitas situações. A empresa, que começou com uma produção
inicial de duas mil camisas por mês com oito costureiras, no ano de 1990, em pouco tempo passou
para 15 mil peças por mês em 1998. Na sequência, em 1999, com o aporte de capital advindo de
investimento dos proprietários, chegou ao ápice de 25 mil peças por mês. O mix de produtos, antes
composto de apenas dois modelos de camisas, passou para mais de 50 modelos em 1998. A partir de
1999, a empresa passou a terceirizar o processo produtivo, em função dos custos de salários,
encargos e da necessidade de investimento em maquinário. A terceirização deu-se nas chamadas
“facções”, costureiras autônomas que trabalhavam em suas próprias casas e recebiam por peça
costurada. Essa mudança resultou em maior agilidade, ganhos em custos e produtividade para a
empresa. No ano 2000, adicionou-se mais uma linha ao seu portfólio de produtos, o jeanswear,
aumentando ainda mais o seu mix. A empresa passou do marketing one-to-one, em que conhecia
pessoalmente todos os poucos clientes (perto de 50 no total), para, em 2000, a comercialização em
mais de dois mil pontos de venda (PDVs), espalhados principalmente pelos estados de Santa
Catarina e Rio Grande do Sul. Lojas de roupas dos mais diversos perfis, lojas de variedades e até
mercados comercializavam os produtos da empresa, além de várias sacoleiras que compravam e
revendiam os produtos.
Mudança de cenário: Novos problemas e novas soluções
O cenário estava, até então, satisfatório, e a empresa buscava crescer ainda mais. Mas, em
2003, algumas coisas começaram a mudar. Os centros comerciais reuniram-se em uma associação e,
com a força que lhes foi atribuída, traduzida em grande influência, começaram a ditar os rumos do
setor. Essa associação de lojistas criou um roteiro comercial e impôs às agências de turismo os
lugares onde deveriam fazer suas compras. As empresas que estavam fora dos centros comerciais e,
por consequência, fora desse roteiro, caso da Rovian, foram afetadas. Esse fato gerou um grande
impacto negativo, em faturamento principalmente (Anexo 2). Logo, os clientes estavam dispersos, e
dificilmente conseguiam efetuar suas compras na empresa.
Criou-se, então, por necessidade, um novo canal de vendas, em que a empresa, por meio
telefônico, contatava seus clientes e buscava efetuar vendas. Embora não atingisse os mesmos
resultados em números do modelo anterior, o novo sistema conseguiu sustentar e manter a empresa
em funcionamento. Mais uma vez, a situação da empresa estava estável e rentável. Um período de
calmaria para os sócios.
Paralelamente à implantação do novo canal de vendas, outra mudança importante acontecia
na empresa, mas no setor administrativo. No intuito de envolver mais ainda a família no processo,
José Jair, em 2007, trouxe os seus dois filhos para a administração da empresa, cada qual
respondendo por um setor específico. Bruno Rodrigo, mesmo com apenas 21 anos, assumiu o setor
financeiro, e João Paulo, o setor de Marketing e Vendas. O pai ficou responsável pela produção, e
sua esposa, mãe dos meninos e sócia, Teresa, pela gestão de pessoas.
A primeira atividade da nova diretoria foi desenvolver um diagnóstico, que concluiu que
aquela situação comercial não seria sustentável em longo prazo. Com base em informações
econômicas e setoriais, os quatro administradores montaram um cenário preocupante para um futuro
próximo. Produtos de baixo custo passaram a sofrer concorrência pesada de novos polos fabricantes
como Rio do Sul/SC, Maringá/PR e Goiânia/GO. Além disso, caíram as barreiras comerciais
brasileiras do setor têxtil e de vestuário, e uma verdadeira “enxurrada” de produtos importados,
principalmente chineses, entrou no mercado nacional. O setor, que anteriormente apresentava baixa
oferta para muita demanda, em curto espaço de tempo passou a apresentar-se saturado de ofertas,
deixando claro que se tratava de um setor com baixa barreira de entrada: novos entrantes não

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encontravam dificuldades em criar empresas, confeccionar produtos e disponibilizá-los no mercado a
preços muito baixos.
Ainda, uma mudança também foi notada no microambiente, em relação aos clientes da
empresa. Aqueles que eram lojas tradicionais, mais populares, que vendiam todos os tipos de
confecções, foram perdendo mercado para pequenas lojas que começavam a se estabelecer. Essas
lojas, mesmo menores, tinham foco maior em produtos de marcas reconhecidas nacionalmente,
atendimento personalizado, propaganda mais direcionada e merchandising da loja. O diagnóstico
traçado pela diretoria era claro. Era preciso mudar.
Reunião decisiva: Desenhando um novo futuro
O ano era 2009 e, tendo em vista o contexto, João Paulo, que havia estudado Marketing e
entrara muito novo na empresa, ajudando e acompanhando o trabalho dos pais, vislumbrou um novo
cenário. O gestor admirava o trabalho de algumas marcas conceituadas no mercado e o desejo de
compra que exerciam nos consumidores. Na reunião, então, propôs:
– Por que não mudar o posicionamento da empresa e criar nossa própria marca? A estrutura
está montada, a necessidade pede uma mudança de perfil. É o momento ideal.
– Mudar o posicionamento? Como assim? Não me venha com teoria – ponderou José Jair, o
pai.
Bruno Rodrigo, das Finanças, então, deu uma sugestão:
– Será que não seria melhor e mais viável criarmos uma segunda marca e agregar
faturamento? Aí teríamos a Rovian para um segmento do mercado e a segunda marca para outro
segmento.
Mas João Paulo retrucou:
– Não teremos verba para investir em duas marcas ao mesmo tempo. A Rovian já está pronta,
é só reposicionarmos, construirmos esse conceito de marca.
Ele continuou a defender a ideia, apresentando o projeto:
– É esse o ponto. Vamos trabalhar um reposicionamento, com base na criação de marca. Em
vez de vendermos commodities do setor, vamos vender produtos com nossa identidade. Uma vez
implantada a marca, os benefícios serão fantásticos: maior valor agregado e lucratividade, aumento
de faturamento, menor instabilidade em relação a mercados, fuga da guerra de preços. Uma marca
estabelecida, respeitada junto aos clientes, desejada, é o caminho para nosso sucesso empresarial.
Os argumentos convenceram e até empolgaram os gestores. Mas João Paulo frisou que o
trabalho seria árduo, recomeçando praticamente do zero, porque a empresa nunca focou o conceito
da marca. Além disso, lembrou ele:
– A construção de marca é algo que leva tempo, e não é um processo simples.
Seria necessário mudar conceitos e repensar cada área.
– Temos que repensar produtos, tanto em relação à qualidade quanto ao mix de produtos, e
principalmente dar-lhes identidade, aparência de moda. Precisamos repensar os canais de
distribuição, a forma como faremos os produtos chegarem aos nossos clientes. Temos que pensar
também em comunicação. Precisamos, acima de tudo, criar um valor adicional à marca.
O projeto de reposicionamento foi aprovado (Anexo 3), mas João Paulo sabia que teria um
desafio: o fluxo de caixa. A Rovian era uma pequena empresa que queria apresentar-se ao mercado
como uma marca forte.
– Ainda somos pequenos, mas temos aspirações de uma empresa grande. Um pequeno
negócio não impede que possamos ser uma marca forte. Hoje somos menores que muitas empresas
de Brusque do setor, mas é exatamente esse processo que nos deixará grandes.
A empresa dispunha de uma reserva de capital que era sua garantia para eventualidades e não
dispunha de outros valores para investimento além dos já efetuados em estrutura física, ou seja, os
valores que seriam investidos no processo de reposicionamento e na construção da marca teriam que

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vir do próprio fluxo de caixa. Para isso, o trabalho precisava de resultados em curto prazo, as vendas
precisavam acontecer e o faturamento, aumentar exponencialmente.
Reposicionando e segmentando
No início do trabalho, reuniões aconteciam quase diariamente, e João Paulo, à frente do
processo, arriscava mostrar um caminho:
– Para desenvolvermos a marca Rovian, teremos que ter atitudes, crenças e ações que
reflitam de forma clara e direta como vamos nos relacionar com os potenciais futuros consumidores.
Precisamos de um novo posicionamento. Temos que agregar valor e também impulsionar a escolha
dos nossos produtos. Precisamos definir os valores emocionais que estarão relacionados com nossa
marca. A marca precisa refletir um estilo próprio, que proporcione ao consumidor o prazer de usá-la,
um sentimento de estar bem-vestido e passando uma mensagem. E precisamos estar fechados nesse
projeto. Todos com esse objetivo.
O novo posicionamento também estava muito claro para João Paulo:
– Nosso posicionamento será fazer o consumidor perceber a Rovian como marca de moda.
Para isso, precisamos ter identidade de produtos, atitude criativa e um estilo moderno e até ousado
em nossas criações, antenada nas tendências de consumo e moda.
João Paulo precisou definir quem seria o consumidor que usaria as peças da marca. Mas esse
era um dos maiores desafios, pois, como a empresa trabalhara até então para o mercado B2B, isso
fazia com que ela não conhecesse seus consumidores e usuários. Suas produções, até então, atendiam
aos pedidos dos lojistas, sem levar em conta quem vestiria os produtos. O trabalho de segmentação,
então, partiu das percepções de João Paulo e dos estilistas e baseou-se no perfil dos produtos e das
marcas referências do gestor. E assim a empresa traçou uma segmentação para a marca. Na
apresentação do planejamento aos outros gestores, João Paulo mostrou o perfil do novo consumidor
da marca, definindo seu segmento:
– É um jovem urbano e moderno, antenado nas tendências de moda, que valoriza a roupa e a
moda. Não importa idade, não importa classe social, nosso consumidor gosta, compra e usa moda.
Ele usa a roupa para passar uma mensagem, exteriorizar sua personalidade, entende de moda e está
conectado. Ele é independente e cheio de informação e procura uma marca que carregue uma
identidade.
José Jair, um tanto cético, perguntou:
– Muito bonito, mas esse consumidor tão jovem tem poder de compra? Tem dinheiro para
gastar? Compra em quantidade?
E João Paulo respondeu:
– Se quisermos trabalhar com moda, é esse o perfil do consumidor que compra e usa moda,
não podemos fugir disso. Outros segmentos não valorizarão um produto como esse.
E, embora a discussão aumentasse, no final definiu-se que a proposta de segmento de João
Paulo seria a melhor. A empresa tinha, a partir disso, o perfil do seu consumidor, que serviu de base
para todos os produtos lançados pela marca. A cada produto desenvolvido, a pergunta era a mesma:
“Essa roupa tem a cara do nosso cliente?”. Se, na apresentação, a equipe concordasse que sim, a peça
desenvolvida era colocada na coleção e comercializada; se não, era descartada.
Novos produtos, novos preços
Uma vez definidos posicionamento e segmentação, uma atenção especial foi dada aos
produtos da marca, eixo principal da materialização do projeto estratégico.
Para atingir o nível de detalhamento proposto nos produtos, já que estes continham muitos
pormenores e segredos criativos, as peças precisavam ser confeccionadas dentro da empresa. Por
isso, uma das primeiras atitudes foi trazer o processo produtivo de confecção novamente para a
empresa. A costura, que antes estava relegada às facções terceirizadas, voltou a ser desenvolvida

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internamente. Essa mudança despendeu de muitos investimentos. A empresa construiu um novo
prédio, comprou novos maquinários, e profissionais especializados foram contratados para
operacionalizar o setor.
Além do processo produtivo, a empresa precisava trabalhar a parte de desenvolvimento, e,
para isso, o mix de produtos, que era de 50 peças, aumentou para 250 peças por coleção. Os gestores
sabiam que era uma quantidade grande demais, acima até da capacidade da empresa, mas entendiam
também que se tratava de uma exigência do mercado e que a empresa precisava adequar-se para estar
em igualdade com a concorrência. Para desenvolver, criar e operacionalizar esse processo, a empresa
contratou estilistas, modelistas e designers já conceituados no mercado e reforçou os investimentos
em pesquisa de moda.
Na reunião sobre produtos com os diretores e todos os novos contratados que respondiam
diretamente pelo desenvolvimento, João tratou de apresentar a proposta:
– Precisamos de um produto fantástico, que “encha os olhos” do consumidor. Ele precisa ser
moderno, de acordo com as tendências da moda, e precisa carregar uma identidade. Precisamos
demonstrar preocupação com a peça, e cada detalhe precisa chamar atenção. Por isso, como primeiro
ponto, precisamos trabalhar em um design diferenciado, bonito e moderno, contendo informações de
moda. Etiquetas, lavagens especiais para o jeans, estampas próprias com nossas referências que
remetam ao estilo da nossa marca.
Na sequência da reunião, e quase por consequência de tratar de produtos, João precisou falar
sobre preços, fator que também é importante para orientar o desenvolvimento dos produtos e da
marca:
– Nossos preços precisam ser revistos, é impossível conseguirmos absorver todos os custos
do processo. Além disso, nosso preço praticado atualmente é muito baixo, e não conseguimos
colocar uma margem de lucro satisfatória para os produtos atuais. Mas entendo que, com os novos
produtos desenvolvidos, conseguiremos. Além disso, neste momento, o preço apresenta um fator
estratégico, precisamos valorizar nossos produtos, e uma faixa de preço condizente com um produto
de marca de moda ajudará nessa percepção. Nossa estratégia será majorar nossos preços atuais, por
consequência da melhoria dos produtos, mas ainda ficarmos mais atraentes que as marcas já
conceituadas, nos posicionando como uma opção de custo-benefício ao consumidor dessas marcas.
Novamente, José Jair retrucou:
– Olha, vocês não acham arriscado aumentar preços, com tanta concorrência que existe por aí?
Não sei, não, mas vamos perder todos os nossos clientes aumentando esses preços.
Mas, novamente, José Jair foi voto vencido, e os demais concordaram que, se quisessem
melhorar o conceito da marca, os preços deveriam acompanhar o conceito do produto. Então, para
operacionalizar o processo, criou-se um centro de custos. Foi calculado um mark-up a ser aplicado e,
no final, cada uma das peças que compunham o mix de produtos foi avaliada individualmente, no
intuito de majorar ou torná-lo mais competitivo, dependendo do produto em análise e das percepções
de valor agregado que a peça apresentava.
A comunicação enfatizando os atributos da marca
No entendimento dos gestores que cuidavam do processo de reposicionamento, se a empresa
queria apresentar-se ao mercado, fixando o novo posicionamento na mente do consumidor, e
construir sua marca, precisaria necessariamente trabalhar a comunicação. João Paulo sabia disso,
mas as limitações financeiras impactavam essa área, a Rovian era uma pequena empresa com
ambições de uma grande empresa. A marca precisava chamar atenção, aparecer para lojistas e
consumidores, mas a empresa não dispunha de volumosa verba para investimento. Na reunião
seguinte, João Paulo apresentou uma solução:
– Já que não dispomos de tanta verba para investimento, abriremos mão, neste momento, de
ações que envolvam altos valores e focaremos aquelas que possam trazer retornos investindo valores

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menores. Utilizaremos uma estratégia de custo-benefício, para colher os resultados neste primeiro
momento. Por não podermos fazer grandes campanhas de massa, atacaremos o mercado de
multimarcas, e nosso foco será conseguir o maior número de revendas possíveis. Nosso produto em
boas lojas, ao lado de outras marcas, já será uma bela propaganda.
Todos os gestores concordaram com a situação e com a solução apresentada. A empresa,
então, seguiu um padrão de comunicação já explorado por outras marcas de moda, que não envolvia
grandes investimentos, concentrando-se em materiais de vendas como catálogos e lookbooks (Anexo
4) e material de PDV.
Além disso, utilizou-se de serviços de uma assessoria de imprensa e explorou bastante a
participação em desfiles de moda (Anexo 5). Esse formato estava bastante focado em fomentar
negócios com o mercado B2B, com o intuito de chamar a atenção de lojistas, fortalecendo o trade
marketing. A ideia era atingir bons PDVs, de marcas já consolidadas no mercado. Esse fato, aos
olhos da empresa, criaria no consumidor um efeito de comparação no momento da compra e
beneficiaria a marca Rovian.
Seguindo a dinâmica do lançamento dos produtos, a empresa trabalhava com o conceito de
coleções (duas por ano: verão e inverno), e as campanhas obedeciam ao conceito do tema central da
coleção (Anexo 6). As fotos eram temáticas, e a impressão dos catálogos seguia o mesmo perfil. Os
materiais tinham a função de chamar a atenção dos consumidores dentro do PDV.
A assessoria de imprensa trouxe bons resultados em mídia espontânea, colocou a Rovian em
editoriais de moda de revistas especializadas e rendeu um bom resultado comercial (Anexo 7). Já os
desfiles davam o toque de glamour. Celebridades da moda e da televisão passaram pelas passarelas,
em diversos eventos e desfiles de moda pelo País, vestindo as roupas da marca e gerando também
um bom volume de publicações espontâneas. Todas essas ações buscavam, com custos baixos, gerar
o máximo de repercussão em relação à marca.
Canais de Marketing: Como vamos vender nossas criações?
Coerentemente com a proposta de construir a marca, segundo João Paulo, remodelar os
canais de venda da empresa seria estratégico. Os novos canais seriam compostos por lojas próprias
da marca e por revendas multimarcas, atendidas por meio de representantes comerciais.
Sobre as lojas próprias da marca, João Paulo entendia de seguinte forma:
– Precisamos estar no varejo. As lojas próprias serão importantes para conseguirmos
consolidar o conceito da marca. É a loja que fará o consumidor ter a experiência de marca, entrar em
contato com nossos atributos, tangibilizar o conceito. Serão nossas lojas-conceito (Anexo 8), além de
termos um feedback imediato sobre produtos e campanhas. Para isso precisamos criar uma atmosfera
da marca em nossas lojas. Música, displayagem, cores, aromas, passando até por estilo de
vendedoras e vendedores. Temos que ambientar ao máximo. Mais tarde, elas servirão como modelos
para iniciarmos o processo de franquia e servirão de padrões para vendermos aos futuros
franqueados.
E as lojas foram constituídas, com um grande investimento dispensado, em luvas, aluguéis,
mobiliário, material de merchandising, decoração, equipamentos e sistemas de informática, além do
estoque de abastecimento. Trabalhou-se para que todas as lojas tivessem as mesmas cores, padrões
de araras e prateleiras, balcões, além do perfil de vendedores e gerentes. Tudo para fortalecer a
identidade da marca. Em um prazo de três anos, de 2009 a 2012, a marca já estava com 10 PDVs,
localizados em ruas de comércio e shoppings centers de “cidades-chave” como Florianópolis,
Blumenau, Balneário Camboriú, Itapema, Itajaí e Joinville.
As cidades, segundo João Paulo, foram escolhidas muito mais pela visibilidade que viriam a
proporcionar a marca do que pelo resultado financeiro que pudessem gerar. Algumas, inclusive,
tinham prejuízo, mas entendia-se como um elemento de divulgação da marca. Do ponto de vista

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estratégico, era necessário que os consumidores conhecessem a marca, pois as lojas tornavam
tangíveis as suas promessas.
Sobre as revendas multimarcas, no entendimento de João Paulo, a conquista desses PDVs era
vital para o sucesso comercial da empresa, pois era a venda de produtos para essas lojas que geraria a
maior parte do faturamento, trazendo os recursos necessários para financiar os investimentos e
fomentando o crescimento. Na mesma lógica, para o gestor, a conquista desses PDVs era tão
importante para o faturamento quanto para a construção da marca. Objetivavam que, uma vez que os
produtos da marca estivessem lado a lado com os produtos de marcas já conhecidas, os
consumidores passariam a perceber a Rovian como uma marca forte, o que geraria desejo em usar e
ostentar a marca. Nesse sentido, João Paulo explicou a todos na empresa, no intuito de entenderem
seu trabalho:
– Além das nossas lojas, faremos um trabalho forte de trade marketing. As multimarcas serão
nosso foco de vendas. Elas, ao mesmo tempo, gerarão faturamento para a empresa e conceito. Elas
nos darão capilaridade, chegarão a cidades de vários estados. Daremos acessibilidade aos clientes. E,
para atingirmos essas lojas, passaremos a trabalhar com representantes comerciais. Buscaremos a
contratação de profissionais que já vendam alguma marca conceituada para facilitar o acesso a essas
lojas e compradores.
Dessa vez, Bruno Rodrigo retrucou:
– Ótimo, vamos buscar novos clientes, mas e os atuais. E quanto tempo essa procura vai
durar? Se nós perdermos os clientes atuais, quem vai segurar nosso faturamento?
Bruno referia-se aos clientes da empresa que não se enquadravam no perfil de lojas de
revenda pretendido no projeto, que deixariam de ser atendidos pela marca, além daqueles que,
devido à nova política de preços, de produtos com mais valor agregado, deixariam de comprar os
produtos da empresa.
Mas João Paulo, já cansado de tanta desconfiança, subiu o tom de voz:
– Olha, vamos ter sucesso, está tudo planejado. Os produtos e a marca forte vão atrair os
novos lojistas a comprarem.
Novamente, o argumento de João Paulo prevaleceu, e assim a empresa fez.
Para auxiliar no processo, a empresa buscou no mercado uma consultoria conceituada em
vendas, que iniciou um trabalho de nomeação de representantes e reformulou internamente o setor,
com o desenvolvimento de uma política comercial e com a criação de cargos e nomeação de gerente
comercial e supervisor de vendas. Convenções de vendas a cada semestre, com treinamentos de
vendas, tendências e produtos, faziam parte do acompanhamento e gerenciamento. As áreas
definidas para atuação, em primeiro momento, cobriam os estados das regiões Sul, Sudeste e Centro-
Oeste do País, com o projeto de, após consolidarem as vendas, expandir para as regiões Norte e
Nordeste. O planejamento estava definido com o objetivo de ampliar ao máximo a penetração de
mercado e a colocação no maior número de cidades possíveis. Para municípios de até 60 mil
habitantes, caberia uma loja; com 120 mil habitantes, duas lojas, e assim sucessivamente, sem
interferir na zona de influência de cada loja.
Marca forte, resultados fracos
O trabalho de reposicionamento demorou algum tempo para ser concluído, mas, em 2012,
após todas as estratégias terem sido aplicadas e o reposicionamento, formalizado, o trabalho de
construção da marca começou a dar resultado, e a percepção de valor da marca já era visível.
Vários indicadores, mesmo que informais ou latentes, começaram a apontar para o êxito no
trabalho de branding, o que dava aos gestores a percepção de sucesso, como muitos e-mails de
clientes elogiando os produtos, consumidores fiéis que visitavam as lojas frequentemente, mídias
sociais com números relevantes de visitas e comentários. O trabalho de assessoria de imprensa
passou a dar resultados e, mês a mês, a marca figurava em vários editoriais de revistas, jornais e sites

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de moda. Nos eventos de “semanas de moda” de que a marca participava, a cada coleção, os lugares
para os desfiles da marca eram os mais disputados.
Em vários editoriais e reportagens de revistas de moda, a Rovian já figurava como uma das
novas marcas do mercado de moda brasileiro. Diversas foram as entrevistas e reportagens publicadas
com a Rovian como tema.
No dia a dia, várias situações comprovaram também para os gestores que a marca estava
consolidada. Onde estivessem, as pessoas comentavam a marca, elogiavam e contavam suas
experiências com a Rovian. Até dentro do próprio setor, fornecedores e até concorrentes passaram a
respeitar e reverenciar a marca. Os gestores nunca haviam experimentado tamanha sensação de
sucesso.
Mas havia o outro lado. Mesmo com o trabalho de construção da marca dando resultados e a
Rovian se consolidando como uma marca de moda emergente no mercado, as vendas não
acompanhavam o sucesso da marca. O novo posicionamento até conquistou novos PDVs, focados no
novo perfil da marca, mas, ao mesmo tempo, grande parte dos antigos clientes, que compravam em
um maior volume, não absorveu os preços dos novos produtos e parou de comprar da marca, pois
estava focada em preço. Para compensar, era necessário que a empresa aumentasse muito a sua
captação de novos clientes em curtíssimo prazo, mas o trabalho de conquista de novos PDVs não era
tão fácil quanto o planejado. As lojas multimarcas que tinham o perfil de moda que a Rovian
procurava para vender seus produtos já tinham um grande mix de outras marcas em seu portfólio e
não tinham interesse em agregar, naquele momento, novas marcas para revenda, apenas promessas
de compras existiam. Era difícil conseguir bons representantes. Como havia muitas marcas no
mercado, os poucos representantes disponíveis já estavam trabalhando com outras marcas e
impossibilitados de assumir mais alguma pasta.
Em números, os resultados de faturamento da marca eram os mesmos do início dos anos
2000, ou seja, anteriormente ao processo de reposicionamento, mas, com todo o investimento feito
na construção da marca, os custos aumentaram muito, e a empresa precisaria estar faturando no
mínimo o dobro do valor. O planejamento financeiro da marca estava comprometido, não atingindo
o que fora projetado. A empresa tinha uma meta de atingir o faturamento de um milhão de reais por
mês em quatro anos, ou seja, no período 2008-2012, e estava muito longe desse número.
As lojas próprias simbolizariam a válvula de escape para o faturamento da empresa, mas,
nesse caso, também os números não eram os esperados. As lojas eram novas, e ainda não
conseguiam o giro e o retorno necessários, além do que, seus custos eram altíssimos.
A situação era totalmente contraditória e, no dia a dia, passou a ficar muito preocupante.
Vários esforços eram feitos no sentido de aumentar as vendas e o faturamento. Mas, a cada mês, a
situação apertava mais, e as reservas de valores passaram a ser consumidas. Atitudes drásticas não
podiam ser tomadas, sob pena de comprometer o conceito da marca que fora conquistado. E o mais
preocupante era que, cada vez mais, se exigia aumento de investimentos para a marca se manter no
mercado. Sabia-se que uma interrupção no investimento afetaria o trabalho de marca e seu conceito.
Nas prateleiras, os estoques cresciam, já que a produção não podia parar, mas as vendas não
respondiam, o que consumia ainda mais dinheiro. A Rovian vivia do nome, que realmente se
consolidou no mercado, mas o negócio em si não era viável, com um faturamento menor do que
quando era apenas mais uma confecção de produtos de preço baixo.
Por isso, na reunião mensal de segundo semestre de 2013, durante as discussões, José Jair,
olhando para João Paulo, fez o seguinte questionamento, que resumia a angústia de todos na empresa
e era o dilema que assombrava os gestores:
– Vale a pena ter uma marca forte e não ter faturamento? Ser conhecido como marca e não
ter vendas suficientes? Ter conceito, mas não dinheiro? Então, o que temos que fazer para que a
marca que construímos gere resultados em faturamento?

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Anexo 1. Primeira logomarca
Anexo 2. Dados da empresa
Ano Marcos
Faturamento -
média mensal
(R$)
Peças produzidas -
média mensal (un)
Peças vendidas -
média mensal (un)
Funcioná-
rios
até 1999
Atendimento de excursões
de compras
300.000 25000 25000 60
2003
Proibição das excursões e
criação do novo canal de
vendas
200.000 17000 17000 50
2004 222.700 20000 20000 60
2005 252.000 21000 21000 65
2006 291.000 24000 24000 69
2007 300.000 25000 25000 79
2008 Início do reposicionamento 300.000 25000 25000 81
2009
Criação de departamento e
aberturas de lojas
310.000 15000 12000 103
2010
Ampliação das lojas e
setores
280.000 12000 10000 106
2011 295.000 12500 10500 109
2012 210.000 12000 10000 110
2013 292.000 11000 9000 110
Investimentos pós-reposicionamento Valor (R$)
Novas lojas 300.000,00
Criação do setor de desenvolvimento 50.000,00
Prédio novo e maquinário 3.000.000,00
Custeio dos desfiles (2x ao ano) 60.000,00
Despesas - Média mensal Valor (R$)
Aluguéis 75.000,00
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento 4.000,00
Propaganda 10.000,00
Material de PDV 5.000,00
Consultoria de vendas 4.000,00
Assessoria de imprensa 4.000,00
Folha de pagamento 130.000,00
Matéria-prima 50.000,00

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Anexo 3. Nova marca da empresa
Anexo 4. Lookbooks
Anexo 5. Desfiles Rovian

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Anexo 6. Campanhas

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Anexo 7. Mídia
Anexo 8. Lojas-conceito

Volume 8
Número 1
Jan/Jun 2018
Doc. 2
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SNOWDEN’S LEAK, BRAZILIAN CIVIL RIGHTS FRAMEWORK FOR THE
INTERNET AND THE THREAT TO IBM’S BUSINESS MODEL
O vazamento de Snowden, o Marco Civil da Internet e a ameaça ao modelo de negócios da
IBM
GILBERTO SARFATI – gilberto.sarfati@fgv.br
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP,
Brasil
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Abstract
In 2013 Internet Bill was under discussion in the Brazilian Congress, but after Edward Snowden
leaked National Security Agency (NSA) espionage on several top officials of many
governments, among them Brazil, President Dilma decided to completely change the Bill and
asked to the Congress “constitutional urgency” to vote it. Fabio Rua, Head of Government and
Regulatory Affairs at IBM Brazil, faces the challenges of dealing with a new government
proposal that could jeopardize IBM’s new business model based on cognitive solutions. This
case provides a complex setting that allows to discuss connections between corporate strategy and
corporate lobby, nonmarket strategies, stakeholder analysis, business-government relations and
corporate diplomacy.
Keywords: strategy, lobby, business-government relations, corporate diplomacy.
Resumo
Em 2013, o Marco Civil da Internet estava em discussão no Congresso brasileiro, mas depois
que Edward Snowden divulgou a espionagem exercida pela Agência Nacional de Segurança
norte-americana (NSA) sobre vários altos funcionários de muitos governos, entre eles o Brasil,
a presidente Dilma decidiu mudar completamente o projeto de lei e pediu ao Congresso
“urgência constitucional” para votá-lo. Fabio Rua, Chefe de Relações com Governo e Assuntos
Regulatórios da IBM Brasil, enfrentou o desafio de lidar com uma nova proposta que poderia
comprometer o novo modelo de negócios da empresa baseado em soluções cognitivas. O caso traça
um cenário complexo que permite discutir conexões entre estratégia corportativa e lobby
corporativo, estratégias de não-mercado, análise de stakeholders, relações empresa-governo e
diplomacia corporativa.
Palavras-chave: estratégia, lobby, relações governamentais, diplomacia corporativa.
Introduction
On November 2013, Fabio Rua, Head of Government and Regulatory affairs at IBM
Brazil was deeply concerned about the future of the company in Brazil. After Edward Snowden
leak of the PRISM (Planning Tool for Resource Integration, Synchronization, and Management)
President Dilma asked the Congress “constitutional urgency” to discuss the Civil Rights
Framework for the Internet with provisions that increased state sovereignty over the Internet.
Government proposed bill could jeopardize IBM’s new business focus on cognitive solutions.
He wondered how could he strategize a way out this complex situation.

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SNOWDEN’S LEAK, BRAZILIAN CIVIL RIGHTS FRAMEWORK FOR THE INTERNET AND THE THREAT...
Gilberto Sarfati
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About IBM Brazil
International Business Machine (IBM) was incorporated in the State of New York in
1911 Computing Tabulating Recording Company (CTR) after the merger of Tabulating
Machine Company, with its automatic tabulating machines and card recorders machines known
as Hollerith.
CTR opened its first foreign subsidiary in Brazil in 1917 supplying data process services
to Brazilian government. In 1925 the company changed its name to IBM. Over the 1930s the
company expanded its operation opening offices in several cities like Porto Alegre, Belo
Horizonte, Salvador, Recife and Niteroi. In 1939 the company opened the first factory outside
the United States in Rio de Janeiro.
Between the 1950s and 2014 IBM focused in data processing and programming solutions
developing new machines with higher data processing capacity. In the 1970s large data
processing required large machines but in the 1980s cheaper and faster processors allowed the
creation of IBM’s personal computers (PCs). In the 1990s IBM entered in the e-Business
providing solutions to large companies. In the 2000s large data processing in the internet
highway led the company to start to explore cognitive solutions, on other words solutions to
structured and non-structured data.
In the 2000s IBM also realized that data processing was becoming a commodity
therefore, the company slowly started to shift their business to services with more added
value. The current focus of the company in cognitive solutions, among them the Watson
artificial intelligence, is largely based on cloud computing which is a network of remote
servers hosted over the internet instead of local servers or computers.
IBM believes that over the next years competitive advantage will be created through
data and analytics, business models will be shaped by cloud, and individual engagement
will be powered by mobile and social technologies. At the core of their corporate strategy is
the understanding that data is the new natural resource, almost like a commodity. Therefore,
the challenge for all companies is to capture value from data. The game changer is the
application of artificial intelligence to bring actionable insights from data. Up to 2013 the
company invested $24 billion to build big data analytics capabilities. While industries are
remade by data the IT infrastructure is being transformed by cloud computing, in other
words the delivery of IT and business process as digital service. Cloud computing uses a
network of remote servers hosted on the Internet to store, manage, and process data, rather
than a local server or a personal computer. On other words, a data produced in Brazil is
virtually stored in several servers around the world. Finally, data and cloud is aligned with
increasing mobility and social sharing with entails a new approach for the company to relate
to new ecosystems like the startup ecosystem.
Fabio Rua
Fabio Rua is Head of Government & Regulatory Affairs at IBM Brazil since June 2013.
Before joining the company, he worked with government relations in several large multinational
companies such as General Electric, Embraer and Vale. He holds a B.A in International
Relations from FAAP and Master in International Management from FGV-EBAPE. He is a
seasoned corporate diplomat with extensive knowledge of politics and business.
At IBM he manages corporate relations with Brazilian Congress, Federal, state and
municipal governments as well as trade associations and non-governmental organizations. He is
responsible to plan and implement strategies on government relations. He answers to IBM
Brasil President, Marcelo Porto, enjoying a high degree of autonomy in government affairs.

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Gilberto Sarfati
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The Snowden Affair
Edward Snowden is American IT (information technology) professional which worked
at the CIA (Central Intelligence Agency) and under as subcontractee of NSA (National Security
Agency) in a Dell contract. He was assigned to Hawaii to Yokota base (near Tokyo) and later
on to NSA base in Hawaii advising the agency in cybersecurity threats and in finding ways to
break into internet and telephone communications in order to collect data.
In 2013, after quitting Dell, he was hired by Booz Allen Hamilton and returned to
Hawaii’s NSA base. He illegally copied thousands of files and in May of the same year he fled
to Hong Kong where he started to leak the documents. In the following months the press around
the world started to publish the documents.
Snowden leaked details about the Global Surveillance programs run by the NSA. PRISM
was the first program to be leaked. It allowed court approved access to millions of email
accounts at Yahoo and Google among other providers. On October of 2013 Snowden leaked
that NSA was spying several to government officials of friendly countries such as Mexico,
France, Germany, Spain, Brazil among other several countries.
The documents leaked that NSA was spying emails and phone talks of President Dilma
and its ministers. This espionage caused a severe diplomatic crisis between Brazil and the
United States.
After leaking several documents Snowden fled to Russia where he stayed for over a
month in the Airport and later on the government granted temporary asylum.
The Brazilian Civil Rights Framework for the Internet
The project for an Internet Bill in Brazil was launched back in 2009 when the Ministry of
Justice and the Center for Technology and Society of the Law School of the Fundação Getulio
Vargas (FGV) created a partnership to draft a proposal to the Congress. The first draft was
developed with the collaboration of the civil society. Between October and December of 2009,
more than 800 contributions were received through blog posts, emails, and other sources.
Following the first round of discussions, the draft was published and a second phase of
public debates and collaboration took place between April and May 2010. On August 24, 2011,
with full support of President Dilma Rousseff and its ministries of justice, science & technology,
planning and communications, the bill was sent to the Congress.
In the Congress, several bills related to Internet were already under discussion. Rep.
Alessandro Molon from Partidos dos Trabalhadores – PT (Worker’s Part, government party)
lead a special commission that rejected 38 bills and supported the government’s bill with little
change.
Everything changed on June 2013 when Snowden leaked that the National Security
Agency (NSA) was monitoring Brazil’s telecom network and was even monitoring President
Dilma’s cellphone and emails as well as the communication of other authorities such as the
Ministry of Energy and the President of Petrobras.
The first reaction of President Dilma was to cancel an official visit to Washington planned to
take place in end of October and to call President Obama demanding explanations. Later on, she
also demanded a public official apology from him before rescheduling a visit.
Snowden leaked the program PRISM, as the main surveillance program of NSA collecting
internet communication. In June 2013, President Dilma created a working group centered on the
Ministry of Justice to establish a Brazilian cyber-security policy. Following Snowden’s episode
President Dilma felt the need to increase the technological sovereignty and to accelerate the
discussions of the Internet Bill.
Therefore, on September 2013 the President requested that the Internet Framework Bill
receive “constitutional urgency” status. A political request by the President to Rep. Molon

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Gilberto Sarfati
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(Bill’s raporteur) made him introduce an article on datacenters localization in his substitute text to
the Bill 2126/11. That modification required that every data produced by a Brazilian citizen to be
at least replicated in a Brazilian datacenter.
New government proposal had several provisions to enhance state security and sovereignty:
 Datacenter localization: it establishes that the President may issue a decree, determining that
Brazilian generated data must be stored in datacenters located in Brazil.
 Network neutrality: it prohibits the sale of data packages that alter the transmission speed
depending on the accessed content. Telecom companies heavily advocated for exceptions to the
rule.
 Privacy protection: it protects personal user data and sets the rules for the government’s access to
data.
 Log retention: it obliges that administrator of an autonomous system to keep confidential records
of connection logs in a secured and controlled environment for the period of one year.
 Respect for Brazilian Legislation: it establishes that irrespective of the location of the service
provider, the provision of any internet service in Brazil must be subject to Brazilian legislation.
To reinforce the datacenter provision, government issued legislation in favor of national
service providers and manufactures of various sectors. Thus, datacenter localization also suits the
government’s broader development policy.
On November 2013, government issues a presidential decree demanding that all
government communications in all levels must be operated in a property email system called
Expresso created by the government IT company SERPRO. The government also demanded that
all software acquired by the government should be subject to an auditing of the source code for
identification of back doors.
The above changes in the Civil Rights Framework for the Internet pushed by President
Dilma through its Ministry of Communications, Paulo Bernardo, mobilized several actors in the
private sectors such as FIESP (São Paulo State Industry Federation), Amcham (American
Chamber of Commerce), Confederation of Services, Camara E.Net(main body of representation of
the digital economy) and BRASSCOM (Brazilian Association of Information Technology and
Communication Companies).
One of the main concerns of the private sector was the question of localization of
datacenters. With limited infrastructure, data centers prices could be dramatically increased
threatening hundreds of companies’ businesses. Moreover, datacenter replication could
technically kill the advantages of cloud computing (especially if other governments copy the
measure if approved in Brazil). Moreover, to completely open the source code of software is
unthinkable for many companies since this is exactly their source of competitive advantage,
their intellectual property.
Towards the end of 2013, IBMand other Brazilian and multinational ICT (Information and
Communication Technology) companies faced a survival threat that could generate a domino
effect on national legislation of other countries since Brazil was the first country in the world to
discuss a comprehensive framework for internet.
The main challenge of IBM and other ICT companies is to convince the Brazilian
Government as well as the pro-Government Congress to keep the internet free and, at the same
time, somehow answer governments concerns on security and privacy. Fabio Rua has to quickly
assess stakeholders, strategize and implement a strategy to prevent Congress approval od a bill
that could threat IBM business in Brazil. He has no more than one month to articulate strategy
and actions since the Bill may be taken to vote before March 2014.

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Gilberto Sarfati
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Annex 1. Timeline of the Brazilian Civil Rights Framework negotiation

Volume 8
Número 1
Jan/Jun 2018
Doc. 3
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BEBLUE: MOBILE PAYMENT APLICADO AO CASHBACK
Beblue: mobile payments for cashback
ADRIAN KEMMER CERNEV – adrian.cernev@fgv.br
Brasil
JULIE COSTA SARVASI – juliesarvasi@gmail.com
Brasil
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Resumo
A Beblue é uma fintech que iniciou sua operação em maio de 2016, no segmento de fidelidade de
clientes, oferecendo uma solução de cashback para estabelecimentos físicos. A empresa atuava
inicialmente no interior de São Paulo e posteriormente expandiu suas operações para metrópoles
brasileiras, alcançando 600 mil usuários ativos. Durante o período de expansão, ganhou sua primeira
concorrente direta, já atuante em cashback por comércio eletrônico. Para realizar transações de
cashback, a Beblue utiliza terminais de captura nos pontos de venda, contudo, após um ano de
operação, seus executivos não estavam satisfeitos com essa tecnologia e cogitavam implementar
mobile payment como alternativa para seu modelo de negócio.
Palavras-chave: cashback, modelo de negócio, mercado de dois lados, pagamentos móveis, cartão
de crédito, fintech.
Abstract
Beblue is a fintech that began its operation in May 2016, in the customer loyalty market, offering a
cashback solution for physical businesses. The company initially operated in cities of the State of
São Paulo, and then expanded its operations to other Brazilian metropolises, reaching 600,000 active
users. During the expansion period, its first direct competitor emerged, an already established
company that offered e-commerce cashback. To transact and pay cashback benefits, Beblue uses
POS (points of sale) devices, however, after one year of operation, its executives were not satisfied
with this technology, and they were considering mobile payment as an alternative to its business
model.
Keywords: cashback, business modelo, two-sided market, mobile payments, credit card, fintech.
Introdução
Era uma manhã de domingo, dia 9 de abril de 2017, quando Daniel Abbud se encontrou com
Daniel Gava para tomar café em uma padaria em Belo Horizonte. Os sócios estavam no final de uma
viagem de trabalho e queriam comer novamente no buffet na padaria, que tinha acabado de se tornar
parceira da Beblue.
Durante os goles de café, Daniel Abbud tocou em um assunto que não havia sido comentado
em nenhum momento na viagem, mas que era muito discutido no escritório em Ribeirão Preto.
“Daniel, essa é a hora! Temos que implementar o mobile payment”, disse Daniel Abbud.
“Ainda não”, respondeu Daniel Gava.

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Adrian Kemmer Cernev, Julie Costa Sarvasi
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“Somos uma empresa digital e de meio de pagamento, o mercado está evoluindo, a Beblue
tem que estar à frente da inovação. Além disso, o pagamento via terminais de captura é muito
oneroso, pagamos taxas, aluguel, manutenção...”
“O sistema de pagamento on-line também possui taxas, além disso, a data da liquidação
financeira é a mesma. Já temos uma tecnologia de transação, e essa tecnologia funciona.”
“Gava, e a experiência para o usuário? As pessoas não precisariam sair com seus cartões.”
“As pessoas já estão acostumadas”, respondeu Gava.
“Poderíamos oferecer algum benefício para que elas paguem pelo celular! E a experiência
dos estabelecimentos? Eles querem um meio de pagamento mais rápido e barato.”
“As taxas são muito semelhantes, tanto a transação on-line quanto a física pagam taxas para o
adquirente, bandeira e banco emissor. Sem falar que o pagamento on-line ainda conta com gateway
de pagamento.”
“Mas, Gava, a gente sempre falou em trazer essa experiência para o usuário e para o
estabelecimento! O negócio de pagamento via aplicativo está crescendo sem parar, e já alcança 17%
das transações realizadas! Daqui a pouco, o mundo estará todo digital, e nós ainda estaremos usando
cartão.”
“Eu sei disso, eu quero oferecer essa experiência, mas a Beblue não pode sair prejudicada.”
“A Beblue não será prejudicada, pelo contrário!”
Abbud tomou o final de seu café e Gava comeu o último pedaço do seu sanduíche. Ambos
levantaram-se e dirigiram-se ao caixa.
“Olha essa fila... Não tem uma pessoa que não está olhando o celular”, Abbud pensou alto.
Gava analisou os clientes, olhou para Abbud, voltou sua visão para os clientes e ficou
pensativo. Quando se tornaram os primeiros da fila, Gava falou firmemente:
“Abbud, você está certo: essa é a hora! Só temos que encontrar o modelo certo.”
Os xarás retornaram a Ribeirão Preto e se aprofundaram em mobile payment na intenção de
realizar a melhor escolha para o futuro do empreendimento. Comprometeram-se em apresentar a
melhor solução para o comitê na reunião da tarde de 7 de junho.
O surgimento da Beblue
Daniel Gava e Daniel Abbud nasceram no interior de São Paulo: Gava, em Presidente
Prudente, e Abbud, em Franca. As cidades ficam a 550 quilômetros uma da outra, mas não foram o
ponto de encontro dessa futura grande amizade e de um negócio de sucesso.
Eles se conheceram em 2003, na faculdade de Direito da PUC São Paulo, e, depois de sete
anos, em 2010, movidos pela tendência mundial de sites de compras coletivas, criaram a Quero2. Em
dois anos de operação, a empresa passou a ser o sexto maior site de compra coletiva do Brasil. No
entanto, o sucesso tinha prazo de validade: com esse modelo de negócio entrando em declínio, a
operação da Quero2 não resistiu às mudanças e exigências do mercado e foi vendida em 2013. As
compras coletivas procuravam ampliar o número mínimo de clientes engajados em cada promoção,
incentivando o consumo em rede, porém o mercado se tornou bastante saturado, e a experiência dos
usuários nem sempre era satisfatória.
O que poderia ter desanimado a dupla teve o efeito contrário e a incentivou a criar a Beblue,
uma iniciativa de cartões de créditos pré-pagos que oferece descontos em estabelecimentos parceiros
da empresa. O grande objetivo do empreendimento era fidelizar clientes às lojas, aumentando a
frequência de compras no estabelecimento e beneficiando também os clientes pelos descontos
especiais. Denominado “consumo inteligente”, o modelo não avançou muito e encerrou as operações
em 2015, devido à onerosidade do sistema. Era necessário ter o cartão, carregá-lo com dinheiro
previamente e levá-lo para ser usado nas lojas, que também sofriam com as altas taxas dos cartões de
crédito.

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Com o aprendizado que tiveram com a Quero2 e a Beblue, somado à vontade de
descomplicar programas de cupons e milhagens e levar benefícios tanto para o consumidor quanto
para o comerciante, Gava e Abbud repensaram o modelo de negócios e transformaram a Beblue em
uma fintech, sendo uma startup digital e de meios de pagamento que atua com o modelo de cashback
(receber parte do dinheiro de volta na hora da compra) como opção de compra em estabelecimentos
afiliados.
Início da operação
Com um histórico profissional focado no consumidor e na experiência de fidelização de
clientes, Gava e Abbud receberam investimento de Rodrigo Borges (cofundador do Grupo Buscapé),
Edson Luiz dos Santos (vice-presidente da First Data Latam) e Ruy Rotschild para darem início à
nova fase da Beblue. Os sócios tinham como intenção eliminar os atritos que encontraram nos
empreendimentos anteriores e se desprender dos modelos de cupom e ferramentas de descontos,
além de terem como objetivo ofertar algo que realmente fosse visto como benefício para os clientes e
estabelecimentos. Desse modo, imaginavam criar um modelo que fidelizasse clientes e que
mantivesse o usuário conectado.
Ribeirão Preto foi a cidade-sede e teste escolhida para o novo negócio. Foram realizadas
reuniões com restaurantes, bares e farmácias para se tornarem associados à nova rede. A adesão
desses estabelecimentos não teve delongas, uma vez que os sócios tinham contatos de suas
experiências prévias. Quando alcançaram 108 estabelecimentos parceiros, em maio de 2016, a
Beblue foi relançada em forma de aplicativo para as plataformas Google Android e Apple iOS.
Em seu modelo de negócios, a empresa possui dois tipos de clientes: de um lado, os
estabelecimentos, que pagam pelo credenciamento à rede, e, de outro, os consumidores, que utilizam
o aplicativo e pagam pelo produto ou serviço prestado com direito ao cashback. Portanto, para que
funcione, o sistema de negócios depende da satisfação de ambos os lados do comércio. Sem uma
gama de estabelecimentos considerável, os usuários não se interessam em se cadastrar na rede, e o
mesmo acontece na visão do vendedor, uma vez que um baixo número de clientes cadastrados não é
algo atraente para os negócios. E a Beblue interliga esses clientes. O Anexo 2 ilustra o modelo de
negócios da Beblue.
Por ser gratuito para os consumidores e oferecer o sistema de devolução de valores, gerar
interesse para conseguir usuários não foi um grande desafio. Com o número de adesões em ascensão,
a Beblue conseguiu chamar a atenção de estabelecimentos e garantiu o contrato com estes,
diversificando cada vez mais o seu estilo de mercado, garantindo um interesse mútuo de todas as
partes – usuários, estabelecimentos e da própria empresa.
Depois do contato e da parceria com a empresa, para o sistema funcionar o cliente deve
seguir alguns passos para utilizar o aplicativo: primeiro, é necessário fazer um download e cadastro,
com uma conta vinculada ao CPF; depois, o próprio sistema do app consegue localizar os
estabelecimentos parceiros disponíveis. O segundo passo já acontece nos estabelecimentos: ao
realizar uma compra, o cliente deve informar que é cadastrado na Beblue e utilizar a maquininha
própria da empresa (a denominação técnica é POS, que significa point of sale em inglês), que é
subadquirente (quando o aparelho faz a intermediação dos pagamentos), para realizar o pagamento
com um cartão de débito ou crédito de bandeiras MasterCard ou Visa na e, ao final da compra,
digitar o CPF para a identificação do usuário. Assim que a transação for finalizada, o dinheiro
recuperado é creditado no aplicativo Beblue e pode ser utilizado como forma de pagamento em
estabelecimentos parceiros posteriormente ou transferido para amigos que também utilizem a
plataforma. Os Anexos 3 e 4 ilustram a utilização do aplicativo.
Em seu segundo mês de operação, a Beblue contava com 189 estabelecimentos credenciados,
26 mil downloads realizados e havia devolvido R$ 82 mil em cashback.

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Cashback
O cashback é uma estratégia de fidelização do cliente difundida na América do Norte e
Europa, e muito usado no meio on-line para atrair clientes, de modo que estes recebem parte do
dinheiro que foi gasto na compra de volta. Por exemplo, em uma oferta de 3% de cashback, uma
pessoa que gastou 100 reais receberia 3 reais de volta ao realizar a compra.
As empresas que oferecem serviço de cashback em média oferecem um retorno de 2% a 8%
do valor gasto na compra. É possível devolver esse dinheiro ao cliente pois os estabelecimentos,
tanto on-line quanto físicos, concordam em pagar um percentual do preço do produto (comissão)
para as empresas de cashback quando os clientes compram por meio da plataforma. Dessa forma, o
estabelecimento financia o cashback, tendo em consideração que esse dinheiro integra uma
estratégia de marketing pós-venda pela qual os comerciantes somente pagam quando a compra é
realizada.
O modelo da Beblue cria uma rede de estabelecimentos, na qual o dinheiro obtido por
cashback é utilizado exclusivamente neles. A criação dessa rede proporciona aos estabelecimentos a
conquista de novos clientes e uma maior movimentação de compras.
Além do cashback convencional, algumas empresas também contam com o hot deals, que
consiste em uma porcentagem maior de dinheiro de volta, normalmente oferecendo retorno de 20% a
200% por um período determinado. Muitas vezes, são utilizados para a promoção de um novo
estabelecimento que passou a fazer parte da rede de fidelidade ou ações da própria loja para um
maior giro de estoque.
A Beblue possui o “Especial do dia”, oferecendo hot deals para estabelecimentos específicos
por um determinado período. Essas ofertas correspondem a 8% das transações realizadas.
Programas de retenção e fidelidade
O mercado de fidelização de clientes tornou-se significativo com as companhias aéreas, nos
Estados Unidos, nos anos 1980. Na década de 1990, o conceito foi (mais) difundido no Brasil com o
início dos programas de milhagens para a compra de passagens aéreas. Essa forma de "premiar" o
consumidor foi inerente para que eles passassem a ser fiéis às empresas. Em períodos de crise, por
conta da queda de consumo, os programas de fidelidade acabam sendo procurados tanto pelas
empresas – para aumentar o consumo – quanto pelos consumidores – para que possam consumir de
maneira econômica. Diversos programas de fidelidade surgiram no varejo nos anos seguintes, desde
os mais simples (como a 11ª pizza grátis, após acúmulo de selos nas compra das anteriores) até os
programas de milhagem em cartões de crédito.
Atualmente, o sofisticado mercado de fidelização é composto por diferentes empresas de
diferentes segmentos, com programas de pontos, cupons, milhas e cashback.
Apesar de ser utilizado por muitas empresas, os programas que se utilizam do sistema
cuponário acabam não tendo tanto sucesso na fidelização de seus clientes. Entretanto, muitas vezes,
são associados a programas que têm essa característica. Os cupons são geralmente utilizados no
varejo, físico e on-line, e funcionam da seguinte maneira: os estabelecimentos emitem ou se
associam a empresas de cupons, para oferecer um desconto ao seu consumidor. Normalmente, são
escolhidos produtos e serviços específicos que precisam de giro ou que atraiam o cliente para o
estabelecimento.
Já os programas de pontos atuam com o cadastro do usuário no programa desejado e, sempre
que for realizada uma compra de acordo com as normas pré-expostas, é possível ganhar pontos que,
acumulados, podem ser trocados por benefícios ou produtos. Esse estilo é muito utilizado em bancos,
que disponibilizam pontos em compras realizadas com cartão de crédito. Programas como Multiplus
e Dotz também são adeptos e trabalham com uma rede de empresas. Também há programas
individuais, nos quais a própria empresa cria um portal próprio de fidelidade. O "ponto negativo"

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para o consumidor nesse tipo de programa está na data de validade dos pontos, que expiram caso não
sejam utilizados em um dado período.
Mais recente, o serviço de cashback surgiu como um aprimoramento do sistema de pontos.
As grandes mudanças são: não existe data de validade, a burocracia é menor no recebimento da
recompensa e não é necessário o acúmulo de valores para que a troca seja realizada. Boomerang,
Mooba, Bumeranggue, Poup, Cashola e Méliuz são algumas das plataformas que oferecem o serviço
de cashback on-line para seus usuários. O cashback para estabelecimentos físicos surgiu em maio de
2016, com a Beblue. Pouco tempo depois, ganhou seu primeiro concorrente direto, o Méliuz.
Tendências de mercado
A Beblue está inserida no mercado digital e de meio de pagamento, dois mercados que estão
em forte transformação devido ao desenvolvimento da tecnologia. Dessa maneira, duas tendências
tornam-se importantes: o crescimento do uso de smartphones e a transformação dos meios de
pagamento físicos para os digitais.
Crescimento do uso de smartphones
A quantidade de smartphones em uso no Brasil cresceu 17% de 2016 para 2017, alcançando
198 milhões de aparelhos em abril e com previsão de 208 milhões em outubro, chegando à
expressiva marca de um smartphone em uso por habitante. Para 2018, a previsão é de 236 milhões
de smartphones em uso no País, segundo dados da 28ª Pesquisa Anual de Administração e Uso de
Tecnologia da Informação nas Empresas, realizada pelo FGV-CIA (Centro de Informática Aplicada
da Fundação Getulio Vargas de São Paulo).
Em 2016, 62% da população brasileira usavam smartphones, número 350% maior que dados
de 2012. No mundo, esse percentual chega a 74%, segundo a pesquisa do Google (2017).
Transformação dos meios de pagamento físicos para os digitais
A utilização de meios de pagamento eletrônicos tem aumentado a cada ano. Enquanto o uso
de cheque e papel-moeda decresce continuamente, em 2015, a utilização de cartão de crédito e cartão
de débito aumentou 9% e 12%, respectivamente, em relação ao ano anterior, segundo o Banco
Central do Brasil (Bacen, 2016). Em 2016, esse crescimento foi da ordem de 4% e 10%,
respectivamente, movimentando R$ 1,14 trilhão, maior nível já registrado segundo a Associação
Brasileira das Empresas de Cartão de Crédito e Serviços (Abecs). Ou seja, os brasileiros usam
cartões para pagar R$ 3,00 a cada R$ 10,00 de suas contas.
Um dos benefícios de utilizar meios eletrônicos de pagamento está na facilidade de realizar a
transação. Esse mecanismo, também, facilita o controle financeiro, tanto para o usuário quanto para
o estabelecimento. Apesar de existirem riscos em relação à segurança virtual, os meios eletrônicos de
pagamento permitem a redução dos riscos associados ao uso de dinheiro em espécie.
Entre os meios eletrônicos, os smartphones estão ganhando espaço como meio de pagamento,
tendência que acompanha o aumento de smartphones ativos no País. Em 2016, 17% das compras on-
line foram realizadas por meio desse aparelho, enquanto, em 2015, o percentual foi de 13%, segundo
pesquisa da PayPal e Ipsos (2017). Quando considerado o total de transações – não somente compras
on-line –, o número destas com a utilização de smartphone dobrou de 2014 para 2015, alcançando
20% do total de transações realizadas no Brasil, segundo pesquisa do Bacen (2016).
Terminais de captura (POS)
O modelo de operação de meios de pagamento por terminais de captura, também conhecidos
como “maquininhas” POS, em estabelecimentos físicos, por cartão de crédito ou débito, conta com
quatro entidades/comunicadores, sendo elas as adquirentes, as subadquirente, as bandeiras e os
emissores de cartões. O Anexo 5 ilustra a operação de meios de pagamento via terminais de captura.

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Adquirente é a empresa operacional dos terminais de captura nas transações financeiras que
fazem a conexão com as bandeiras dos cartões. São responsáveis pelo credenciamento dos
estabelecimentos comerciais, providenciando a instalação e manutenção dos terminais de venda POS.
A sua função é enviar os dados de operação monetária para a respectiva bandeira (MasterCard, Visa
e outras) e receber os dados de aprovação ou reprovação do pagamento. Em caso de aprovação, os
adquirentes formalizam a compra e realizam a liquidação financeira junto aos estabelecimentos. As
empresas Rede, Cielo, GetNet, Stone e Méliuz são exemplos de adquirentes.
Os adquirentes são regulamentados pelo Bacen. Por esse motivo, possuem o direito de
realizar as transações financeiras cumprindo as regras preestabelecidas. São responsáveis por enviar
relatórios ao Bacen e passam por fiscalização.
As principais fontes de renda de uma adquirente são a margem de adquirente na taxa de
administração e a antecipação de recebíveis.
Taxa de administração ou taxa Merchant Discount Rate (MDR) é o percentual cobrado do
estabelecimento para cada operação realizada. Esse percentual é dividido entre as empresas que
compõem o sistema de meios de pagamentos – adquirentes, bandeiras e emissores de cartões. O
percentual geralmente varia de 1% a 5%, de acordo com a empresa adquirente e com a forma de
pagamento – débito (média de 2,32%) ou crédito (média de 3,14%). O Anexo 6 ilustra a distribuição
da taxa MDR.
A antecipação de recebíveis é quando o adquirente credita na conta do estabelecimento o
valor transacionado, menos taxas, em um período inferior a 31 dias a contar da data de operação.
Essa antecipação envolve juros que são negociados com o estabelecimento, chegando até 26% do
valor da operação.
Subadquirente é uma empresa parceira de uma ou mais adquirentes, possuindo licença desta
para realizar a cobrança em nome de um estabelecimento por meio de maquininhas POS, sendo
responsáveis pela sua instalação e manutenção. A sua função é realizar a intermediação do
pagamento entre o estabelecimento e a adquirente, uma vez que não possui licença do Bacen para
realizar transação financeira. As subadquirente transportam os dados das transações para o
adquirente e realizam a liquidação financeira junto aos estabelecimentos. A Beblue é um exemplo de
subadquirente.
Assim como uma adquirente, as principais fontes de renda de uma subadquirente são a
margem de adquirente na taxa de administração e a antecipação de recebíveis.
Ao incluir uma subadquirente no processo, a margem da adquirente na taxa de administração
é dividida com a subadquirente.
Por ser a subadquirente o ponto de contato com o estabelecimento, ela é responsável pela
liquidação financeira, recebendo o dinheiro da adquirente e creditando-o na conta do
estabelecimento. Com isso, beneficia-se dos juros cobrados na antecipação de recebíveis.
As bandeiras são as empresas que regulam o cartão de crédito, responsáveis pela tecnologia e
pela aceitação do cartão, e que licenciam adquirentes para aceitarem as transações financeiras. A
bandeira recebe a informação de captura de transação da adquirente, identifica e valida com o banco
emissor a autorização da compra, retornando essa informação para o adquirente. As bandeiras mais
conhecidas são Visa e Mastercard.
A maior fonte de receita é o percentual cobrado do emissor do cartão para utilização da
bandeira e da tecnologia atrelada, contudo recebem também a margem de bandeira da taxa da
administração.
Emissor do cartão é a empresa que emite o cartão e concede crédito aos seus clientes,
podendo ser um banco ou uma instituição financeira. Ao receber os dados de uma compra – pela
bandeira –, o banco emissor verifica o limite de crédito do portador, retornando a aprovação ou a
recusa da transação. No caso de aprovação, ele faz a liquidação, debitando do usuário e transferindo
à bandeira o valor da compra menos a taxa de intercâmbio.

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O emissor recebe a taxa de intercâmbio, que corresponde à maior margem da taxa de
administração, por ser a entidade com maior risco na operação. Entretanto, recebe também valores
correspondentes às anuidades, encargos, taxas e juros dos usuários do cartão.
Na prática, o processo de autorização da compra funciona assim: o lojista passa o cartão do
cliente na maquininha POS. Nesse momento, se a maquininha for de uma subadquirente, ela se
comunica com a adquirente, que, por sua vez, envia a transação para a bandeira. Se a maquininha for
de uma adquirente, ela já envia a transação para a bandeira. A bandeira envia as informações para o
emissor do cartão, que decide se a transação será aprovada ou não, retornando a decisão para a
bandeira e realizando o caminho de volta até a loja. Todo esse processo ocorre em questão de
segundos, e geralmente é realizado pela conexão móvel habilitada na maquininha POS.
Já o processo de faturamento da transação financeira começa no momento em que o banco
aprova a transação. Dessa maneira, em um prazo de 22 dias, o banco emissor realiza a liquidação
financeira do valor total menos a taxa de intercâmbio junto à bandeira. Esta, por sua vez, tem o prazo
de quatro dias para pagar para a adquirente o valor recebido menos a margem da taxa de
administração. O adquirente, assim como a bandeira, tem o prazo de quatro dias para reter a sua
margem da taxa de administração e liquidar o estabelecimento ou subadquirente. O subadquirente
recebe sua taxa e, no mesmo dia, liquida o estabelecimento comercial.
Esse sistema já fora assunto de conversa entre Daniel Abbud e Daniel Gava, ocasião em que
os sócios pesaram os prós e contras.
Daniel Abbud: “Eu considero esse sistema muito oneroso, ainda mais por sermos
subadquirente e responsáveis pelo aluguel, instalação, manutenção da maquininha. A Beblue está em
fase de expansão, alcançando novas regiões que precisam de equipes locais para realizar esse
trabalho”.
Daniel Gava: “Eu entendo, mas somos uma subadquirente e recebemos também a taxa
correspondente às transações que não envolvem cashback. Apesar de 95% das operações pela nossa
maquininha serem geradoras de cashback, alguns estabelecimentos aproveitam o terminal POS para
realizar pagamentos de clientes não cadastrados na Beblue, que pagam com Visa ou Mastercard. E
nós ganhamos com isso!”.
Pagamento com cashback disponível
O dinheiro recebido via cashback da Beblue fica disponível no aplicativo. Ou seja, no
processo de faturamento, a Beblue retém o valor do cashback gerado, e o apresenta de maneira
digital na conta Beblue do usuário. Caso o usuário fique 100 dias sem movimentação de dinheiro na
sua carteira Beblue, é realizado o débito de R$ 19,90 do saldo de cashback. Em uma próxima
compra, em estabelecimentos parceiros, o usuário pode utilizar esse crédito para pagar sua conta. O
pagamento funciona da seguinte maneira: o usuário digita o CPF e senha na maquininha POS. A
Beblue recebe a informação e aprova ou recusa a transação de acordo com o crédito disponível. Se
aprovada, a Beblue tem 30 dias para liquidar o estabelecimento físico.
Mobile payment
Qualquer operação que envolva dispositivos móveis (celulares, smartphones ou tablets)
durante o processo de pagamento é considerado um mobile payment – pagamento móvel. A
tecnologia existe há mais de uma década no Brasil, seu uso ainda é relativamente pouco difundido,
contudo vem crescendo a cada ano.
O modelo mais utilizado de mobile payment ocorre a partir de aplicativos no smartphone. O
cartão de crédito previamente cadastrado é acionado para realizar o pagamento on-line pelo
aplicativo da empresa, modelo frequentemente encontrado em aplicativos de táxi, eventos,
restaurantes e compras on-line.

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Entre os fatores críticos de sucesso, dois sobressaem: como lidar com maiores custos na
utilização não presencial dos cartões (geralmente maiores do que com a apresentação física deles no
ato da compra) e como garantir a adoção e efetiva utilização dos serviços pelos comerciantes e
usuários.
Daniel Abbud acredita que o pagamento por mobile payment traria mais segurança aos
usuários, que não precisariam carregar o cartão consigo. A Beblue, por sua vez, teria mais fluidez
das informações de compra, que não seriam mais importadas das maquininhas de POS, e, sim,
geradas no próprio aplicativo.
Daniel Gava sabe que tal tecnologia segue a tendência mundial, e a Beblue poderia estar à
frente dessa tecnologia. Contudo, a implementação de mobile payment exigiria o desenvolvimento
dessa tecnologia no aplicativo.
Ambos estavam dedicados a pesquisar mais sobre as opções de pagamento. Durante um filtro
de opções, três modelos foram levados à tona: (i) utilização de intermediadores; (ii) contratação de
gateways e soluções antifraude; (iii) depósito de dinheiro no aplicativo, disponibilizando o saldo
para transações (similar ao pré-pago).
Intermediadores
A opção de intermediadores veio à tona por oferecer a agilidade de implementação e por
englobar as soluções de gateway, análise de risco e liquidação financeira. Algumas empresas que
oferecem esse serviço são a PagSeguro e a PayPal, cobrando uma taxa de 2% a 7% mais uma tarifa
entre R$ 0,40 e R$ 0,70 por transação aprovada.
Por ser mais um comunicador no meio de pagamento, o intermediário comunica-se com a
adquirente, e esta continua o caminho da informação da transação até o banco emissor. Com isso,
além do pagamento da alta taxa, também é cobrado o MDR, e a liquidação do estabelecimento é
realizada em 30 dias.
A contratação de um intermediador ofereceria toda a facilidade de transações para a Beblue,
sendo responsável pela intermediação com os clientes e adquirentes. A Beblue seria somente
responsável por realizar a liquidação financeira com o estabelecimento, no período de 30 dias após a
compra.
Gateway e solução antifraude
Gateways são soluções que coletam os dados das transações e enviam para as adquirentes,
que, por sua vez, se comunicam com bandeiras de cartões e bancos emissores. O faturamento segue
caminho e prazo semelhantes às transações via terminais de captura: quando o emissor do cartão
autoriza a transação, o caminho de liquidação financeira percorre a bandeira, a adquirente e
posteriormente a Beblue, que realizaria a liquidação financeira com o estabelecimento parceiro, no
período de 30 dias.
A solução possui alto custo de implementação, por envolver tanto o gateway como a solução
antifraude. O gateway cobra de R$ 0,35 a R$ 0,95; já as soluções antifraude chegam a cobrar de
R$ 0,65 a R$ 6,00 por transação realizada. Contudo, tais taxas são inferiores à solução via
intermediadores.
Depósito de dinheiro no aplicativo
Essa solução consiste em transformar o aplicativo da Beblue em uma conta digital, na qual o
usuário utiliza seu saldo disponível para realizar o pagamento de suas compras em estabelecimentos
credenciados. Uma solução que utiliza o sistema de recarga, apesar de não ser completamente digital,
é o Bilhete Único da Cidade de São Paulo.
O usuário conseguiria realizar a recarga do saldo por meio de pontos de recarga. O
smartphone seria utilizado no pagamento, debitando o valor da compra realizada e creditando o

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cashback gerado, disponibilizando essas informações no aplicativo. O processo não cobra o MDR,
pois não passa por adquirentes, bandeiras e bancos emissores, visto que esse dinheiro já estaria na
posse da Beblue. Em um período estabelecido por essa startup, que não se limita em 30 dias, esta
realizaria a liquidação financeira ao estabelecimento. Os Anexos 7 e 8 representam os processos de
comunicação entre os agentes do mobile payment, e o Anexo 9 mostra uma comparação entre as
possibilidades de mobile payment.
Modelo de monetização
A principal fonte de receita de uma empresa de cashback é a comissão cobrada do
estabelecimento parceiro. Tal comissão é recebida no momento em que a Beblue – subadquirente –
realiza a liquidação financeira com o estabelecimento.
A Beblue, por ser subadquirente de um modelo de operação por terminais de captura,
também monetiza de quatro outras formas: 1) um percentual da margem de subadquirente da taxa de
administração de transação, 2) antecipação de recebíveis, 3) investimento em CDB e 4) sublocação
de máquinas POS da adquirente Stone.
Expansão da Beblue
Com o sucesso do modelo de negócio em Ribeirão Preto, Gava e Abbud optaram por
expandir suas operações, primeiramente para cidades próximas como Franca e Presidente Prudente e,
a partir de 2017, também para metrópoles como São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Goiânia. O
Anexo 10 detalha a expansão da empresa para novos mercados.
Na intenção de aumentar a sua rede, a Beblue utiliza-se da estratégia member get member,
oferecendo ao usuário uma quantia monetária quando algum amigo fizer o cadastro na plataforma
pela indicação dele. No momento em que o novo usuário gastar R$ 20,00 usando o aplicativo, ambos
ganham R$ 10,00.
Em maio de 2017, a Beblue contava com 3,5 mil estabelecimentos credenciados, 902 mil
downloads do aplicativo, sendo 600 mil usuários ativos, e havia devolvido mais de R$ 9,5 milhões
em cashback. O Anexo 10 mostra os dados de expansão da Beblue.
Concorrência
O Méliuz é uma plataforma criada em 2011 que atuou muitos anos no setor de cashback
apenas on-line, por meio de site e aplicativo (iOS e Android). Líder no Brasil, a empresa trabalha
com cashback associado a cupons de descontos pelos quais o cliente recebe desconto sobre o valor
do produto ou serviço ao realizar uma compra em lojas parceiras, além de um percentual do dinheiro
de volta. Em 2015, a rede contava com duas mil lojas on-line parceiras e 1,5 milhão de usuários. Em
setembro de 2016, o Méliuz expandiu a sua operação para lojas físicas, operando em
estabelecimentos como farmácias, supermercados, restaurantes, cabeleireiros e outros varejistas.
Seu modelo de negócio funciona da seguinte maneira: ao se tornarem parceiros, os
estabelecimentos recebem uma maquininha de captura de transação por cartão do Méliuz, que já é
um adquirente. A startup recebe uma taxa de cada compra feita pelos clientes cadastrados na
plataforma quando utilizam cartões de crédito ou débito de bandeiras Visa ou Mastercard. Para fazer
parte do programa Méliuz, o estabelecimento paga uma taxa a cada transação, e o cliente cadastrado
recebe um percentual da compra em forma de cashback no aplicativo, após digitar o número de
telefone cadastrado no final da compra para o reconhecimento de usuário. O valor pode ser
transferido para a conta bancária do usuário após exceder R$ 20,00.
A parceria com lojas físicas do Méliuz começou em Belo Horizonte e, em duas semanas, o
aplicativo teve 100 mil novas instalações. No primeiro mês de funcionamento, transacionou R$ 300
mil e devolveu R$ 185 mil aos usuários, em compras realizadas em cerca de 500 estabelecimentos.

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Idêntico à Beblue, o Méliuz utiliza a estratégia member get member, oferecendo ao usuário
uma quantia monetária quando algum amigo fizer o cadastro na plataforma. No momento em que o
novo usuário gastar R$ 20,00 usando o aplicativo, ambos ganham R$ 10,00.
O Méliuz também oferece hot deals, na sua seção “Imperdíveis”, oferecendo uma
porcentagem maior de dinheiro de volta em estabelecimentos selecionados diariamente.
Em maio de 2017, a empresa contava com dois mil estabelecimentos parceiros em Belo
Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, Porto Alegre e Brasília. O Anexo 11 ilustra o aplicativo do
Méliuz.
Dilema do negócio
Os dois meses seguintes à viagem para Belo Horizonte foram o período mais corrido na vida
de Daniel Gava e Daniel Abbud. A Beblue crescia 50% ao mês, os 1.622 estabelecimentos
transformaram-se em 3.531 e cinco novas cidades passaram a fazer parte das operações.
Com tudo isso acontecendo, o dia em que eles apresentariam a proposta de mobile payment
para o comitê chegou mais rápido do que eles imaginavam. A reunião aconteceria no dia seguinte, na
tarde de 7 de junho de 2017, às 14 horas.
A Beblue deveria desenvolver a tecnologia de mobile payment? Qual é o modelo mais
adequado para a realidade da empresa: (i) utilização de intermediadores; (ii) contratação de gateways
e soluções antifraude; (iii) depósito de dinheiro no aplicativo, disponibilizando o saldo para
transações? Ou talvez mais de um modelo poderiam coexistir?
Os sócios já previam que outras indagações surgiriam na reunião do comitê, entre as quais:
Seria realmente imprescindível tomar essa decisão agora? A startup deveria perseguir uma liderança
tecnológica ou se concentrar em buscar a liderança de mercado? Quais seriam, então, os próximos
passos para a empresa?

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Anexo 1. Glossário
Adquirente: é a empresa operacional das máquinas POS nas transações financeiras que fazem a
conexão com as “bandeiras” de cartões. A sua função é coletar e enviar os dados das operações para
a respectiva bandeira e receber os dados de aprovação ou reprovação do pagamento. A Cielo e a
Rede são exemplos de adquirentes no Brasil.
Bandeiras: empresas que regulam o sistema de cartões, responsáveis pela tecnologia e pela
aceitação dos cartões nas transações. Elas licenciam “adquirentes” para aceitarem as transações e
“emissores”, geralmente bancos, para emitir cartões a clientes. As bandeiras mais conhecidas são
Visa e Mastercard, porém existem várias outras.
Cashback: modelo de fidelização de clientes no qual os usuários recebem de volta parte do dinheiro
que foi gasto em compras e pagamentos.
Emissor: empresa que emite cartões aos seus clientes, sendo geralmente bancos ou outras
instituições financeiras e de pagamentos.
Fintech: termo usado para definir startups que utilizam a tecnologia em serviços financeiros.
Gateways: soluções que coletam os dados das transações on-line e os enviam para as “adquirentes”,
que, por sua vez, se comunicam com “bandeiras” de cartões e “bancos emissores”. O Braspag e o
BoldCron são exemplos de gateways no Brasil.
Máquina POS: é a denominação técnica da “maquininha de cartão”, também conhecida como
“terminal de captura”. POS significa ponit of sale em inglês.
Mobile payment: qualquer operação que envolva dispositivos móveis (celulares, smartphones ou
tablets) durante o processo de pagamento.
Subadquirente: é uma empresa parceira de uma ou mais “adquirentes”, possuindo licença desta(s)
para realizar a cobrança em nome de um estabelecimento comercial, por meio de um “máquina POS”.
As subadquirentes transportam os dados das transações para o adquirente e realizam a liquidação
financeira junto aos estabelecimentos. A Beblue é um exemplo de subadquirente.
Anexo 2. Modelo de negócios da Beblue
Fonte: Autoria própria

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Anexo 3. Funcionamento da Beblue
Fonte: Site da empresa (beblue.com.br), acessado em 18/10/2017
Anexo 4. Imagens do aplicativo Beblue em 18/10/2017

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Anexo 5. Fluxo de informações nas transações via terminais de captura
Anexo 6. Distribuição da taxa MDR (Merchant Discount Rate)

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Anexo 7. Fluxo de informações nos pagamentos on-line
Anexo 8. Recarga de saldo – Fluxo de informações
Fonte: Autoria própria.

15
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Anexo 9. Possibilidades de mobile payment
Fonte: Autoria própria, baseado em dados secundários e entrevista com o sócio Daniel Gava.

16
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Anexo 10. Dados de atuação Beblue – acumulado (2016-2017)
Fonte: Autoria própria.

17
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Anexo 11. Imagens do aplicativo Méliuz em 20/7/2017

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