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FGV EAESP - GVcasos . 1ª Edição 2016

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A GVcasos - Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração é uma revista eletrônica da Fundação Getulio Vargas/Escola de Administração de Empresas de São Paulo.

Sua missão é fomentar a produção e o uso de casos de ensino em Administração, contribuindo para a disseminação do uso de casos como metodologia de ensino e aprendizagem em cursos de graduação, pós-graduação, especialização e educação continuada.

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FGV EAESP - GVcasos . 1ª Edição 2016

  1. 1. fgv.br/gvcasos
  2. 2. Volume 6 Número 1 Jan/Jun 2016 Doc. 1 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv6n1c1 CARTÕES MAIS FÁCIL ‘Mais Fácil’ Cards DANIEL D’ANDREA – dandrea_daniel@yahoo.com.br Universidade Presbiteriana Mackenzie – São Paulo, SP, Brasil DIMÁRIA SILVA E MEIRELLES – dimaria.meirelles@mackenzie.br Universidade Presbiteriana Mackenzie – São Paulo, SP, Brasil Submissão: 03/06/2015 | Aprovação: 03/02/2016 _________________________________________________________________________________ Resumo A administradora de cartões Mais Fácil surgiu apoiada no negócio de supermercados de seus acionistas, provendo crédito por meio de um cartão de crédito do tipo private label. Com o passar do tempo, permitiu que esses cartões também pudessem ser utilizados em outros estabelecimentos, nas praças em que seus varejos operavam. Após sete anos no mercado, a empresa precisa decidir se adere a uma bandeira de crédito, permitindo que os cartões sejam utilizados em todo o Brasil e aceitos em milhares de estabelecimentos, o que lhe abrirá grandes oportunidades de expansão mas exigirá mais capital e agregará novos custos à operação, ou se permanece como um cartão regional. Palavras-chave: cartão de crédito, estratégia, modelo de negócio, recursos, vantagem competitiva. Abstract Mais Fácil is a credit card issuer that was conceived with the aim of serving the supermarket business interests of its own shareholders. Operating initially as a private label credit card, over time it became a regional credit card, accepted by local retailers. With seven years in the market, Mais Fácil faces the decision of whether to adhere to a credit card flag, which will allow its cards to be used throughout Brazil but will also demand new resources and capabilities, or remain as a regional company, consolidating its established business. Keywords: credit card, strategy, business model, resources, competitive advantage. O surgimento da Mais Fácil Pablo e Gustavo se conheceram nos anos 1990, quando cursavam a faculdade de ciências da computação em Belo Horizonte (MG), e, em pouco tempo, se tornaram grandes amigos. Em 2007, Gustavo retornou a Três Corações para assumir o negócio fundado por seu pai, a rede de supermercados GF. Com 30 anos de atuação, 12 lojas espalhadas por seis cidades da região e um faturamento anual superior a R$ 300 milhões, a rede GF havia se tornado uma referência no varejo do sul de Minas, e o fundador da empresa acreditava que havia chegado a hora de passar o bastão para alguém mais jovem, com novas ideias e visões. Um ano depois, motivados pelo bom desempenho da economia brasileira e pelo aumento do poder de consumo da classe C, que ainda contava com uma grande parcela de pessoas “desbancarizadas” e que necessitavam de crédito para consumo, Gustavo e seu pai entenderam que poderia ser um bom negócio se tivessem um cartão de crédito próprio, do tipo private label, para uso exclusivo nas lojas dos Supermercados GF. O raciocínio era simples: por que não financiar clientes frequentes dos supermercados e com restrições de acesso ao crédito? Isso representaria mais vendas
  3. 3. 2 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos e também um ganho financeiro advindo das anuidades e dos juros que os clientes eventualmente pagariam. Além disso, funcionaria como uma ferramenta de fidelização de clientes. No entanto, Gustavo não tinha como se dedicar ao dia a dia da operação do varejo e, ao mesmo tempo, estruturar um negócio totalmente novo e que ele pouco conhecia e entendia. Gustavo, então, lembrou-se de Pablo, seu amigo, que pensava em trocar a carreira de executivo pela de empreendedor. Convite feito, Pablo ponderou que essa seria a oportunidade ideal de conciliar a dedicação a um negócio próprio com uma qualidade de vida melhor para a família em uma cidade do interior. Em menos de três semanas, Pablo e sua esposa já estavam morando em Três Corações, com a missão de criar do zero uma administradora de cartões de crédito, a Mais Fácil, da qual ele se tornara também sócio. Apesar de serem sócios, Pablo seria quem se encarregaria da administração do negócio, e as decisões mais importantes seriam tomadas em conjunto pelos dois amigos. O início da operação Private label Em três meses, Pablo colocou em pé a operação, com o lançamento do cartão de crédito Mais Fácil. Era um cartão do tipo private label, ou seja, um cartão que oferecia funcionalidades parecidas com as de um cartão de crédito normal, como prazo para pagamento, possibilidade de pagamento mínimo, financiamento da fatura, cobrança de anuidade, entre outras, mas com a diferença principal de ser para uso exclusivo nos supermercados da família de Gustavo. No início, a operação contava com apenas mais duas pessoas além de Pablo, e todo o esforço comercial para venda do cartão era feito dentro das lojas dos Supermercados GF. Apesar de o varejo e a administradora serem empresas constituídas separadamente, havia uma grande simbiose entre as duas operações, tendo a própria administradora seu escritório em uma das filiais da rede. Dessa forma, a Mais Fácil tinha a rede de Supermercados GF (e seus donos) como sua sócia e principal parceira. Open private Rapidamente, o Cartão Mais Fácil conquistou uma parcela significativa dos clientes habituais dos Supermercados GF. No entanto, o uso do cartão continuava restrito aos estabelecimentos desses supermercados, e, para que o produto se tornasse mais atrativo para novos clientes e também para os atuais, a administradora resolveu, em 2009, credenciar outros estabelecimentos nas cidades da região para que aceitassem os cartões Mais Fácil. Obviamente, supermercados concorrentes não foram credenciados. Dessa forma, os cartões podiam, então, ser usados na rede GF e também em outros estabelecimentos de comércio e serviço na região, tais como farmácias, postos de gasolina, restaurantes e lojas de vestuário. Iniciava-se, assim, um novo tipo de operação, conhecida no mercado como open private: um cartão private label, mas que também é aceito em uma rede restrita e local de estabelecimentos comerciais. Se, por um lado, a empresa conquistou novos clientes, aumentou o valor médio de suas vendas (mais locais disponíveis para que os clientes fizessem compras) e teve acesso a novas fontes de receita (cobrança da taxa comercial dos novos estabelecimentos e antecipação de recebíveis das vendas mediante a cobrança de uma taxa de desconto), por outro lado, novos custos também surgiram: custos de credenciamento e relacionamento com os estabelecimentos, investimento nas maquinetas de captura de transações (POS) e custos de liquidação financeira aos estabelecimentos. Além disso, os riscos relacionados à concessão de crédito também aumentaram. O Anexo 1 ilustra um cartão da Mais Fácil.
  4. 4. 3 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Passados sete anos desde sua fundação, Pablo e Gustavo se encontravam diante de um dilema: manter o negócio da Mais Fácil restrito aos clientes dos Supermercados GF e de alguns poucos estabelecimentos nas áreas em que operavam, ou mudar seu modelo de negócio e “embandeirar” os cartões, possibilitando a entrada em novos mercados, mas trazendo também novos desafios? Os sócios precisavam tomar uma decisão rápida, antes do final daquele ano, uma vez que temiam que outros concorrentes com operações semelhantes pudessem se antecipar a eles. A dinâmica do negócio da Mais Fácil A Mais Fácil operava três produtos: cartões de crédito do tipo open private; cartões do tipo convênio, que é uma modalidade oferecida por empresas aos seus funcionários em substituição aos adiantamentos de salário, conhecidos como “vales”; e cartões alimentação e refeição, que as empresas oferecem aos seus funcionários como um benefício e que contam com uma contrapartida fiscal dada pelo governo como incentivo às empresas que os adotam. Importante ressaltar que, enquanto no cartão de crédito open private o cliente da Mais Fácil é também o usuário do cartão, no caso das modalidades convênio e refeição/alimentação, o cliente é a empresa que oferece o benefício aos seus funcionários, estes, sim, apenas usuários dos produtos. Indicadores do negócio A Mais Fácil contava com mais de 50 mil cartões emitidos, estando em média um terço deles ativo em determinado mês, ou seja, realizando algum tipo de transação. O valor médio das faturas era de cerca de R$ 400 por mês. Um dos diferenciais do produto era sua alta taxa de aprovação de crédito, muito acima da média praticada pelo mercado de bancos e financeiras. Em meados de 2015, a Mais Fácil contava com uma estrutura de 25 funcionários. Um outro tipo de cliente da Mais Fácil eram os estabelecimentos comerciais que aceitavam seus cartões, naquele momento contando em torno de 200. O Anexo 2 apresenta a evolução das vendas e da base de clientes da Mais Fácil. Apesar de ter três produtos em seu portfólio, o cartão de crédito era de longe o mais relevante, representando mais de 80% das vendas (giro financeiro) de aproximadamente R$ 35 milhões anuais. Convém lembrar que a receita de uma administradora vem dos serviços de intermediação financeira prestados, uma vez que os cartões são apenas o meio de pagamento ao vendedor. Dessa forma, apenas aproximadamente 5% da receita total “vira” receita de intermediação para a administradora, da qual ela precisa retirar suas despesas, custos e margens de lucro. Os principais vetores para aumento de faturamento são, portanto, aumento do uso dos cartões (mais cartões na praça ou maior número de transações por cartão) e incremento do valor médio de cada transação. Uma administradora de cartões de crédito leva geralmente dois ou três anos para começar a operar no positivo, uma vez que, pelas características de seu negócio de concessão de crédito, é necessário um grande capital de giro inicial para que a operação possa decolar. Além dos custos iniciais de emissão de cartão e outros, deve-se considerar que, como a administradora financia seus clientes (por meio de parcelamentos ou cobrança de juros nas compras à vista e não pagas), ela precisa pagar (os estabelecimentos) antes de receber (dos clientes). Assim, num primeiro momento, quanto mais clientes a administradora tiver, de mais capital de giro precisará. Com a Mais Fácil não foi diferente, e sua operação passou a ser positiva apenas após mais de dois anos de seu lançamento. Pablo sabia que, caso decidissem “embandeirar” o cartão, algumas questões importantes precisariam ser endereçadas. Nas conversas com o sócio, Pablo ponderava: "Gustavo, se optarmos por utilizar uma bandeira, precisaremos de mais fundos para essa expansão, pois teremos que investir em tecnologia, publicidade etc. Além disso, com a possibilidade de uso do cartão em
  5. 5. 4 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos qualquer estabelecimento, nosso volume financeiro transacionado aumentará, o que nos exigirá ainda mais recursos financeiros”. Gustavo concordava e acrescentava: “E também teremos novos clientes, com um perfil de uso do crédito que não conhecemos bem, e por isso precisaremos ser cautelosos”. Adicionalmente, dizia Pablo: “É provável que também precisemos de novos parceiros de infraestrutura, uma vez que o uso de uma bandeira exige uma operação mais robusta, e não sei se o que temos hoje será suficiente para isso”. O Anexo 3 descreve o modelo de operação da Mais Fácil, enquanto o Anexo 4 exemplifica como se comporta o caixa de uma administradora em seus primeiros anos de vida. O modelo de operação da indústria de cartões de crédito A indústria de cartões de pagamento é o típico caso de um mercado de dois lados ou multilateral, em que é necessário haver, de um lado, uma grande massa de clientes portadores de cartões e, de outro, e ao mesmo tempo, um grande número de estabelecimentos comerciais e de serviços que aceitam tais cartões. Assim, mercados multilaterais unem dois ou mais grupos distintos ou interdependentes de consumidores (Osterwaldert & Pigneur, 2010). Por isso, necessita de grandes investimentos para a criação dessa massa crítica, precisando equilibrar financeiramente essa plataforma de alguma maneira (em muitos casos, por meio da existência de subsídios para um dos lados). De modo geral, podemos dizer que são cinco os atores dessa indústria: as bandeiras, os emissores, os adquirentes, os portadores de cartões e os estabelecimentos que os aceitam. Simplificadamente, esses atores têm os seguintes papéis: Bandeira: é o instituidor do arranjo de pagamentos (o modelo de operação do negócio). É o elo entre os emissores/portadores de cartões e os adquirentes/estabelecimentos, funcionando como um grande árbitro das operações. É a bandeira que define as principais regras e políticas de operação. A principal fonte de receita da bandeira é um valor cobrado (do emissor) a cada transação. As mais conhecidas mundialmente são Visa, Mastercard, Amex e Diners Club, mas existem muitas outras marcas locais e regionais. Em operações do tipo private label ou open private, a bandeira, o emissor e o adquirente geralmente são a mesma instituição. Emissor: é a empresa que concede o crédito e emite o cartão aos clientes. É ela que toma o risco da operação e, por isso mesmo, fica com a maior parte das receitas, cobradas dos portadores dos cartões por meio de anuidades, encargos e juros de rolagem de financiamentos, além de outras taxas. Um percentual do valor da transação também fica com o emissor. Esse valor é conhecido como taxa de intercâmbio. Adquirente: é a empresa que recebe da bandeira a licença para credenciar estabelecimentos que aceitarão os cartões daquela bandeira, para “capturar” essas transações (por meio das maquinetas) e para realizar a liquidação financeira junto aos estabelecimentos. A operação do adquirente não tem risco envolvido. Suas principais fontes de receita são a taxa de administração comercial (percentual sobre o valor da transação cobrado do estabelecimento) e a taxa de antecipação de recebíveis, uma vez que, normalmente, o pagamento ao estabelecimento se dá em torno de 30 dias após a compra. No Brasil, os dois principais adquirentes que atuam no mercado são Cielo e Rede. Portadores de cartões: são os usuários/clientes que possuem a linha de crédito concedida pelo emissor e que, por meio de um cartão, podem fazer compras na rede de estabelecimentos credenciada. Todas as compras são pagas em uma data fixa no mês. Existe a possibilidade de não pagamento dos gastos totais ou parciais. Entretanto, nesse caso, incorre-se no pagamento de juros. Estabelecimentos: são as empresas que comercializam produtos/bens ou prestam serviços e que aceitam os cartões de crédito como meio de pagamento.
  6. 6. 5 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Ao “embandeirar” seu cartão, a Mais Fácil passaria a operar em um novo modelo de negócio, de que todos os players típicos da indústria de cartões fariam parte. Assim, se, por um lado, a proposta de valor aos clientes ficaria mais atrativa, por outro, ela passaria a depender de outros participantes da indústria e veria sua autonomia cerceada. Adicionalmente, sua arquitetura de valor também seria alterada, e a Mais Fácil passaria a ter a novos parceiros. O Anexo 5 descreve o papel de cada um desses atores e sua inter-relação. Novas regras do Banco Central para operações do tipo open private No final de 2013, o governo brasileiro promulgou a Lei n. 12.865 (2013), buscando regulamentar o mercado formado pelos arranjos e instituições de pagamento. Por meio dessa lei e das resoluções e circulares derivadas dela, o Banco Central passou a ser o regulador, o vigilante e o supervisor desse segmento. Com isso, buscava trazer: i) mais eficiência ao mercado, pela entrada de novos atores, mais investimentos e maior qualidade e diversificação dos produtos oferecidos; ii) segurança jurídica ao setor; iii) nivelamento regulatório, ao propor regras análogas às previstas para instituições financeiras participantes do Sistema Financeiro Nacional, como os requerimentos para autorização de funcionamento; e iv) regulação proporcional aos riscos de crédito, operacional e de liquidez, por meio da implantação de estruturas de governança e requerimentos de capital social mínimo e de capital prudencial para cobrir eventuais perdas, entre outras obrigações. Ficariam apenas fora do escopo da regulamentação do Banco Central as operações do tipo private label (com uso restrito aos estabelecimentos do próprio emissor) ou operações com giro financeiro muito baixo. Todos os arranjos de pagamento e as instituições de pagamento ligadas a esses arranjos teriam necessariamente que se enquadrar na lei. A Mais Fácil, sendo uma administradora de cartões de crédito, se incluía na nova regulamentação, uma vez que, ao operar como open private, se caracterizava tanto como um arranjo de pagamentos quanto como uma instituição de pagamento, pois fazia a emissão dos cartões, o credenciamento dos estabelecimentos que o aceitavam e a liquidação financeira das operações. Por isso, se quisesse se enquadrar na nova regulamentação, a Mais Fácil deveria seguir uma série de regras de governança no que tangia aos riscos operacionais, de crédito e de liquidez. Deveria também disponibilizar relatórios periodicamente ao regulador, além de, entre outras coisas, possuir capital social mínimo de R$ 2 milhões. O dilema de negócio A Mais Fácil, administradora de cartões de crédito fundada em 2008 no Sul de Minas, passava, em meados de 2015, por um momento crucial em sua história, precisando decidir se: i) continuava operando no modelo do tipo open private e que pressupunha, devido à nova regulamentação, que ela se enquadrasse em uma série de exigências determinadas pelo Banco Central; ii) se voltava a ser uma operação private label pura como já havia sido anteriormente, uma vez que, dessa forma, estaria livre das exigências do Banco Central e não sofreria um impacto significativo em seu negócio, pois a grande maioria de sua receita ainda era gerada nos estabelecimentos da própria rede de Supermercados GF; ou iii) se aproveitava as mudanças de regras e partia para voos mais altos, passando a utilizar uma bandeira de renome em seus cartões (“embandeiramento”), o que possibilitaria uma aceitação ampla em todo o Brasil, uma melhor proposta de valor para seus clientes, mas também custos e exigências financeiras e legais que, naquele momento, ela não tinha. O desejo natural dos sócios Pablo e Gustavo era expandir a operação, levando a Mais Fácil para novas praças e conquistando um número maior de clientes. No entanto, as mudanças necessárias no modelo de negócio, a necessidade de mais capital, o fato de ter que assumir mais riscos e a perda de parte do poder de decisão sobre a cadeia de valor faziam com que essa não fosse uma decisão
  7. 7. 6 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos óbvia. Como fator complicador adicional, a nova regulamentação do Banco Central impunha aos participantes da indústria uma série de obrigação e regras mais estritas no que dizia respeito às operações. Questão De acordo com o cenário exposto no caso, a Mais Fácil tinha três caminhos possíveis: a) manter-se como uma operação do tipo open private; b) voltar a ser uma operação private label pura; ou c) “embandeirar” o cartão. Neste contexto, se você estivesse na pele dos sócios Pablo e Gustavo, que decisão tomaria? Explique mostrando como se daria a criação, captura e apropriação de valor para a alternativa escolhida, deixando claras suas implicações e seus principais elementos. Justifique sua decisão utilizando a teoria de modelos de negócios. Ao responder, considere quais recursos e capacidades seriam necessários à Mais Fácil para a implantação da opção escolhida, como ficaria seu posicionamento no mercado diante dos demais players (concorrentes, fornecedores e clientes) e se seria preciso realizar mudanças em sua estrutura organizacional. O Anexo 6 apresenta alguns indicadores selecionados de mercado.
  8. 8. 7 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 1: Imagem do cartão de crédito Mais Fácil Anexo 2: Evolução das vendas totais e da base de cartões da Mais Fácil Evolução da Venda Total – R$ milhões Evolução base de cartões - milhares 0,6 4,4 10,3 16,1 22,5 27,5 33,0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 0,9 9,8 23,4 34,9 44,9 50,9 57,1 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
  9. 9. 8 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 3: Modelo de operação atual da Mais Fácil – cartão de crédito (open private) Anexo 4: Exemplo ilustrativo do comportamento do caixa de uma administradora de cartões de crédito nos primeiros anos de operação
  10. 10. 9 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 5: Modelo de operação da indústria de cartões de crédito com principais atores
  11. 11. 10 CARTÕES MAIS FÁCIL Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 6: Indicadores selecionados de mercado
  12. 12. Volume 6 Número 1 Jan/Jun 2016 Doc. 2 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv6n1c2 MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO Midas CS: challenges for the implementation of a strategic Human Resources area VALTER GENCHIN HIGA – valter.higa@gvmail.br FGV Management – São Paulo, SP, Brasil Submissão: 24/08/2015 | Aprovação: 26/05/2016 _________________________________________________________________________________ Resumo Amanda Amara acaba de assumir a diretoria de RH da Midas CS, empresa que possui de uma das maiores redes de franquias no setor varejista de alimentos no Brasil. Para o fundador e presidente da empresa, uma das grandes fraquezas da empresa é a alta rotatividade de franqueados, que necessitam de maior treinamento. A nova executiva, no entanto, acredita que é preciso ir além. Palavras-chave: Franquias, gestão de pessoas, cultura organizacional Abstract Amanda Amara has just hired as Human Resources director at Midas CS, a company that has one of the largest franchising networks in Brazil’s food sector. For the founder and president of the company, one of the great weaknesses of the company is the high turnover of franchisees, who need more training. The new executive, however, believes it is necessary to go beyond. Kewwords: Franchising, people management, organizational culture Amanda Amara, uma conceituada executiva da área de recursos humanos, começava o ano de 2015 com uma grande mudança em sua carreira. Fora contratada para assumir a diretoria da área de RH da Midas CS, uma rede de franquias no setor varejista de alimentos, reconhecida no mercado pela sua agressividade comercial e rápido crescimento. A empresa era muito ligada à figura de Roberto Ramos, fundador e presidente da companhia. Roberto era um empreendedor que ergueu o seu negócio do nada e o havia transformado numa empresa de sucesso, a maior no seu ramo. A Midas CS vinha enfrentando dificuldades para manter o crescimento da sua rede de lojas franqueadas. Enfrentava uma dura concorrência de um novo player no mercado e, ao mesmo tempo, um cenário de baixo crescimento no setor. O primeiro trimestre de 2015 apresentava a maior queda nas vendas no varejo desde 2003. Neste contexto, Amanda foi contratada para solucionar uns dos problemas que Roberto Ramos acreditava ser uma das grandes fraquezas da rede: a alta rotatividade dos franqueados. Já nos primeiros dias na nova organização, Amanda percebeu o grande desafio que teria pela frente. Seguir e manter o status quo, fazendo mais do mesmo – treinamentos, treinamentos e mais treinamentos – talvez fosse o caminho mais óbvio (e mais cômodo), mas não para ela. Amanda tinha consciência da importância de seu papel dentro da nova organização e sabia que, para vencer mais este desafio na sua vida profissional, precisaria, de fato, tornar a área de RH estratégica e para isto teria que quebrar alguns paradigmas, a começar pelos do próprio fundador. Histórico da Midas CS No final da década de 80, Roberto Ramos era um jovem de 19 anos, filho de portugueses, que
  13. 13. 2 MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO Valter Genchin Higa ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos vivia a vida usual de um rapaz de classe média. Pela manhã cursava jornalismo em uma universidade em São Paulo, e à tarde trabalhava na empresa dos pais, uma distribuidora de doces e confeitos (chocolates, cacau, amendoim, balas e derivados). Ele cuidava da parte financeira do negócio, e uma coisa que sempre o deixava incomodado era a baixíssima margem de lucro que tinha na revenda dos produtos. Percebeu logo que os fabricantes ficavam com a maior fatia do lucro da cadeia produtiva, restando muito pouco para os distribuidores e para os pequenos varejistas (seus clientes). Por este motivo, sempre se perguntava por que não ser também fabricante destes produtos. No início de 1990, daquela pergunta que Roberto se fizera, originava-se a Midas CS em uma pequena sala nos fundos da distribuidora. Com o financiamento dos pais, Roberto adquiriu os equipamentos necessários para começar a produzir alguns dos produtos – os mais fáceis de produzir e de alto giro – comercializados na distribuidora da família. O crescimento da Midas CS foi meteórico. Em pouco mais de 5 anos a fábrica já tinha uma sede própria e trabalhava com vários outros distribuidores. E tão rapidamente quanto o crescimento do seu negócio, também veio outra inquietação de Roberto: para continuar a expandir, a partir de meados de 1996 ele começou também a vender diretamente para grandes varejistas, como Carrefour, Extra e Walmart. Para isto, teve que reduzir muito as suas margens de lucro nas negociações com estas grandes empresas e se ver, novamente, como a parte mais fraca da cadeia produtiva. Os grandes varejistas tinham força e ficavam com a maior parte do lucro. Era o preço que tinha que pagar para continuar crescendo. Crescer, expandir estava no DNA de Roberto, mas ele queria ditar as regras do jogo, algo que não aconteceria na relação com as grandes do varejo. Em 1998, em uma viagem a Nova York, conheceu as lojas da Starbucks e ficou maravilhado com o fato de um produto de baixo valor agregado, uma commodity, como o café, naquela loja se transformava numa marca tão admirada em todo o mundo. Já durante a viagem de volta ao Brasil, no avião, vislumbrava a ideia de uma rede de lojas Midas CS, vendendo produtos com marcas próprias. No final de 1999, surgiam as primeiras lojas Midas CS. A opção pelo sistema de franquias foi natural, já que não tinha recursos para um rápido crescimento. A expansão, mais uma vez, foi muito rápida e o suficiente para, já em 2007, não precisar mais vender para os grandes varejistas. Naquele ano, já contava com mais de 400 lojas franqueadas. Tudo o que produzia era destinado a abastecer as franquias. Em Maio de 2015 a rede já contava com mais de mil lojas. Começando o Trabalho Amanda Amara, apesar de toda a sua experiência e comprovada competência como executiva e consultora na área de RH, não tinha a exata noção do desafio, mas sabia que seria a terceira pessoa a assumir o cargo nos últimos 4 anos. Por si só, o fato indicava que não teria uma vida fácil pela frente. Isto, porém, não era problema para ela: era muito competitiva e a oportunidade de mostrar um belo trabalho a motivava. Nos primeiros dias na empresa, a executiva procurou contatar o maior número possível de pessoas, de maneira bem informal, em geral durante as paradas para cafezinho e almoço. Participou também de algumas reuniões com franqueados, promovidas pela área. E, claro, conversou muito – ou melhor, ouviu muito – com Roberto Ramos. Entre uma atividade e outra de sua agenda apertada, ele fazia o trabalho de “catequização” de Amanda (era assim que ele costumava se referir aos dias que passava com os novos diretores). Um trabalho que ele não delegava a ninguém, queria ter certeza que todo executivo, que fosse trabalhar com ele, soubesse como havia construído aquele negócio, quanto havia sido difícil levar a empresa ao patamar em que se encontrava e, principalmente, como era importante continuar a crescer. O comprometimento e a energia das pessoas chamaram muito a atenção de Amanda. Ela notou, porém, um excesso de atividades e projetos que as pessoas pareciam tocar. Havia uma urgência exagerada em tudo. Observou que a todo momento, de uma forma geral, as pessoas
  14. 14. 3 MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO Valter Genchin Higa ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos pareciam em busca do que fazer e eram incentivadas a isto. “Talvez”, pensou Amanda, “este seja o motivo da estrutura organizacional tão hierarquizada e burocrática que temos aqui”. “Ou será o contrário” continuava ela nas suas reflexões, “que este comportamento das pessoas é justamente para sustentar toda a hierarquia e burocracia da estrutura organizacional?”. A resposta pedia uma análise mais profunda, que não seria possível naquele momento, mas pelo menos, ela já tinha uma boa noção de como era o modus operandi das pessoas, o que seria fundamental para começar a trabalhar. A primeira semana de empresa foi muito proveitosa para Amanda, que conseguiu fazer uma boa leitura da cultura organizacional da Midas CS, que, como esperado, refletia fortemente as crenças e atitudes de seu fundador. Entendendo o problema A alta rotatividade dos franqueados na rede era um problema que vinha se agravando. Nos últimos 5 anos, o índice tinha quase que triplicado. Roberto Ramos acreditava que a causa estava na deficiência do programa de capacitação dos franqueados. Ele costumava dizer: “se os franqueados não estiverem bem preparados, não conseguem atingir os resultados esperados do negócio e isto acaba gerando uma grande frustação, que faz com que muitos decidam vender o empreendimento ou não investir na abertura de mais lojas na rede”. Com este diagnóstico em mente, em 2011 foi realizado um grande investimento na área de treinamento da empresa franqueadora: estrutura física e tecnológica e formação de uma equipe dedicada para a capacitação da rede de franqueados. Mesmo com todo o investimento, os resultados não foram satisfatórios. A rotatividade continuava alta e o número de lojas por franqueado, que era de 2,5 em 2010, caiu para 1,3 lojas/franqueado, em 2015. Na prática, estes números refletiam uma dificuldade maior para continuar crescendo e um aumento significativo nos custos para se manter a rede. O cenário externo também não era dos melhores. A empresa, pela primeira vez ao longo da sua existência, vinha apresentando um crescimento com taxas decrescentes, justamente num momento em que via a chegada de um grande player no mercado. Foi neste contexto que Amanda começou na Midas CS. O direcionamento que recebera do presidente havia sido muito claro: melhorar a capacitação dos franqueados para reduzir a rotatividade na rede. Ele, inclusive, já tinha até lhe sugerido os passos a seguir para obter sucesso: “Amanda, você precisa intensificar os treinamentos dos franqueados e de seus respectivos funcionários, tenho certeza que é isto que vai fazer a diferença”. Área de RH – Capacitação de Franqueados A executiva teria uma equipe formada por 15 colaboradores – sendo dois gerentes, um responsável pelas atribuições internas (funcionários da Midas CS) e outro focado no suporte aos franqueados. Amanda reservou os dois primeiros dias para entender bem como funcionava operacionalmente a sua área e as duas com as quais o RH tinha maior interação: Comercial e Expansão. Conversou muito com seu pessoal e, ciente de que a urgência maior da empresa estava relacionada aos franqueados, deu um foco especial nas atividades ligadas a eles. Durante as conversas já foi estruturando mentalmente as atividades, e depois as colocou no papel, como segue:  Treinamento de franqueados: Realizado através de treinamentos presenciais e à distância. São, predominantemente, técnicos e operacionais, com a finalidade de passar informações a respeito dos produtos vendidos nas lojas e as normas e os procedimentos operacionais a serem seguidos. O objetivo principal destes treinamentos é manter a uniformidade e o padrão nas lojas.  Treinamento dos funcionários (dos franqueados) das lojas: Segue a mesma linha dos treinamentos para os franqueados, porém, direcionado a informações técnicas sobre os produtos e atendimento aos clientes.
  15. 15. 4 MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO Valter Genchin Higa ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos  Gestão dos programas de incentivos dos funcionários (dos franqueados) das lojas: Trata-se de um programa criado para apoiar os franqueados com a gestão dos funcionários. O objetivo é reduzir o alto turnover dos funcionários das lojas.  Seleção dos franqueados: Dá o suporte à área de Expansão no processo de seleção de franqueados. Concentra-se na parte burocrática (análise dos currículos, análise dos documentos, contato com os candidatos). Não participa da definição do perfil dos candidatos nem participa da decisão dos selecionados.  Eventos: Organiza todos os eventos relacionados aos franqueados: reuniões, convenções, palestras, etc. Área Comercial Tendo uma boa compreensão da sua área, Amanda buscou entender também como era a operação das duas áreas com as quais a área de RH mais se relacionava. Conversou por horas com Humberto Medeiros, diretor da área comercial. O executivo estava na companhia há 6 anos e tinha conquistado o prestígio de Roberto ao profissionalizar o sistema de franquias da Midas, até a sua chegada visto como “muito informal”. No seu currículo estavam grandes redes de franquias, inclusive uma das maiores do mundo no setor de fast-food. Engenheiro de formação, era obcecado por processos e rotinas de trabalho. Exibia com orgulho os vários manuais das práticas e procedimentos operacionais/administrativos, que direcionavam todas as ações na rede. “Aqui, nestes manuais, tem tudo que o franqueado deve saber e fazer para gerir bem a sua loja”, frisava o diretor. Na visão dele, que também era compartilhada pelo presidente da empresa, o crescimento rápido da rede só havia sido possível pelo nível de padronização imposto a ela. “Vejo que você é uma ótima profissional, e veio muito bem recomendada, fez ótimos trabalhos por onde passou. Vou te dizer o que sempre dizia ao antigo diretor: num sistema de franquias, não há muito o que inventar, temos que seguir o que está no manual, é o que o franqueado precisa saber, está tudo ali, então treine-os com base nisto”’, e você vai ver que tudo fica mais fácil”, disse Humberto, ao se despedir de Amanda. Área de Expansão Na manhã seguinte, Amanda aproveitou o horário do café para conversar com Renato Osório, o diretor da área de Expansão. Renato era um executivo prata-da-casa, que havia começado como assistente administrativo, passando pela consultoria de campo, onde havia adquirido muito conhecimento sobre pontos de vendas (localizações comerciais - peça chave quando se fala de expansão no varejo) e sobre o comércio varejista, até chegar ao cargo de diretor comercial, que também abrangia a área de Expansão. A estrutura foi separada com a contratação de Humberto. O presidente da Midas entendeu que Renato não estava mais dando conta de tocar as duas áreas e que o seu perfil, muito voltado para as pessoas e ao relacionamento, não combinavam mais com as dimensões atuais da empresa. Ouvia-se nos corredores da Midas CS ,que antes da chegada de Humberto, Renato era o queridinho do chefe. Mas há uns três anos pelo menos, vinha sendo muito pressionado por não conseguir atingir as metas de abertura de lojas. Uma das suas maiores queixas era que seu trabalho estava sendo muito prejudicado pela enorme rotatividade de franqueados na rede. “Nos últimos anos, estamos trabalhando mais com os processos de troca de franqueados do que com a abertura de novas unidades”. Outra das suas reclamações era que estava cada vez mais difícil encontrar pessoas que, primeiro, tivessem recursos financeiros para investir no negócio e, segundo, que atendessem os critérios de perfil esperado do franqueado. Estes critérios, definidos pela área de expansão, eram os seguintes:  Ter o sonho de ter o seu próprio negócio – o franqueado é o gestor do seu próprio negócio;
  16. 16. 5 MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO Valter Genchin Higa ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos  Características empreendedoras: autonomia e criatividade, iniciativa, busca constante de novos negócios e pelo crescimento;  Gostar de atender os clientes;  Liderança para conduzir a equipe;  Capacidade administrativas: planejamento, organização e controle. Amanda era uma pessoa muito empática e transmitia muita confiança. O diretor de expansão, desta forma, acabou desabafando com ela: “Sabe, Amanda, você está começando aqui e eu vou te confessar algo. De uns tempos para cá, o que mais vale é bater metas, mesmo que isto signifique deixar alguns de seus princípios de lado. Quando você está trabalhando com a seleção de um franqueado, você está, na maioria das vezes, lidando com um sonho de uma pessoa, que vai investir o dinheiro da sua vida num negócio. É preciso ter muita responsabilidade. Mas parece que este princípio está fora de moda por aqui”, disse ele, com um tom de voz claramente insatisfeito. Lojas/Franqueados As conversas com os diretores das áreas Comercial e de Expansão, bem como com o pessoal de sua equipe, foram esclarecedoras para Amanda. Conversar e ouvir as partes envolvidas, para procurar ter uma visão mais abrangente da situação, era uma das suas principais qualidades. Faltava, porém, ouvir os franqueados. A nova diretora, então, foi a campo e visitou várias lojas da rede. Procurou contatar os mais diversos franqueados: homens, mulheres, novatos, experientes, etc. A principal atividade das lojas (com um tamanho médio de 60 metros quadrados) é a venda dos produtos de marca própria Midas CS, adquiridos exclusivamente da empresa franqueadora. As estratégias mercadológicas, tais como determinação do preço de venda ao consumidor, as ações promocionais (dentro e fora das lojas), bem como a exposição dos produtos nas prateleiras, eram determinados pela Midas CS, através da sua área comercial, Cabendo ao franqueado operacionalizar estas estratégias. Amanda queria saber quais eram as dificuldades que eles encontravam para fazer isso acontecer, já que os treinamentos e esforços da área de RH pareciam não estar surtindo efeito. Assim, tomou nota de vários depoimentos de franqueados com relação às dificuldades que encontravam na gestão das lojas, selecionando os que se mostraram mais relevantes. A primeira das dificuldades demonstrada referia-se à gestão de pessoas. Amanda observou a grande dificuldade dos franqueados em fazer os funcionários seguirem as normas e procedimentos colocados pela franqueadora, que incluíam 30 passos de venda. O alto turnover dos funcionários também foi um tema recorrente colocado pelos franqueados:  “Elas não entendem o que deve ser feito e a gente é cobrado por isto. Se elas não seguirem direitinho os passos de venda e o consultor vir isto, ele vai colocar no nosso relatório e aí logo vem a franqueadora nos cobrar”.  “Pelo fato de as meninas fazerem tudo, é um treinamento demorado. Elas têm que se preocupar com o vencimento dos produtos, se preocupar com a aparência pessoal, com a limpeza e higiene da loja, com todas as exigências da franqueadora e ainda atender os clientes com bom humor e vender! Então leva um tempo para elas se acostumarem”.  “Tem menina que fica um dia, dois dias e vai embora [...] Elas acham que é muita coisa ao mesmo tempo”.  “Eu já estou cansada de perder funcionários para as outras lojas vizinhas. A gente treina, investe, dá prêmios, mas se oferecerem 100 reais a mais elas vão embora mesmo”.  “Quando a franquia não era tão conhecida, tão grande, eu não tinha estes problemas. A gente resolvia muita coisa na conversa. Agora, a menina já entra pensando em sair para entrar com um processo [trabalhista] contra a gente”.
  17. 17. 6 MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO Valter Genchin Higa ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Os problemas na gestão operacional (compras, estoque e financeiros) também foram muito expostos pelos franqueados.  “Eles (franqueadora) nos passam uma sugestão de compra baseada numa média, que é feita com base totalmente errada, pois não consideram aspectos locais, características locais, concorrentes da região de cada loja [...]”  “As compras e o gerenciamento do estoque são muito críticos porque não pode haver perdas por vencimento [...]. Como nossa margem de lucro é muito baixa, qualquer pequena sobra pode ser justamente o nosso lucro [...]. Nosso negócio não permite erro, tem que ser muito bem calculado”.  “O gerenciamento do estoque é muito crítico. Se você comprar muito e ficar com o estoque muito alto, vai faltar dinheiro para pagar as contas no fim do mês”.  “O franqueado tem que ser bom na operação da loja, pois a franqueadora nada oferece em termos de treinamento para capacitar o franqueado [...]”.  “Quando eles conversam com os franqueados e fazem uma demonstração de números, sentam para fazer um balanço, assim, genericamente. Eles dizem: seu faturamento foi este, suas despesas foram estas e seu lucro foi este, estão aqui os seus números. A conversa seria em outro nível se a gente começasse a entender sobre fluxo de caixa, dar esta visão ao franqueado, pois é uma conta simples. A franqueadora diz que o capital de giro necessário é de 20 mil, mas como você identifica se este é o capital de giro correto para a sua loja?” Outro ponto que Amanda achou bastante relevante foram as queixas em relação aos processos, normas e imposições da franqueadora. As queixas foram unânimes:  “Não sou contra a padronização, mas eles já passaram dos limites. Agora, mais que padronizados, estamos engessados”.  “Manter a loja no padrão que a Midas CS exige dá muito trabalho e quando a gente pensa que está tudo certo, lá vem eles com outra invenção”.  “É muito detalhe, é muita coisa que não faz sentido. Imagina, até os horários das atendentes eu tenho que passar, com hora de entrada, saída, almoço e tudo mais”.  “As exigências não são compatíveis para uma loja deste tamanho. Tenho só 4 funcionários e eles querem que eu faça reuniões diárias com eles e registre tudo em ata”.  “Eu me sinto um escravo no meu próprio negócio. Não foi para isto que sai da empresa que trabalhava. O consultor da franqueadora passa todo mês aqui para ver se as coisas estão dentro das normas”.  “Já foi muito bom trabalhar com eles. Eu tinha muito mais autonomia para fazer as coisas. Hoje é tudo do jeito deles, tudo conforme a conveniência deles”. E agora, Amanda? Amanda aproveitou o fim de semana para digerir toda a informação obtida durante a semana. Pela sua experiência, sabia que precisava agir o quanto antes. Não queria perder a visão crítica de quem está de fora do processo e vê coisas que pessoas que já estão dentro não conseguem enxergar. Para reduzir a alta rotatividade dos franqueados, Amanda sabia que precisava ir muito além dos treinamentos, precisava implantar e trazer os conceitos de uma gestão estratégica para a área de RH, que não se limitasse somente ao operacional, sendo submissa às áreas comercial e de expansão. E agora, como Amanda poderá convencer o presidente e demais diretores de suas convicções? Como tornar o RH da Midas CS em uma área estratégica, que possa interagir, influenciar e agregar valor aos negócios da organização? Quais as ações, que plano você sugere para Amanda?
  18. 18. Volume 6 Número 1 Jan/Jun 2016 Doc. 3 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv6n1c3 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? A good story helps selling. What to do now? SOLIMAR GARCIA – solimargarcia10@gmail.com Fundação Getulio Vargas e Universidade Paulista – São Paulo, SP, Brasil Submissão: 29/08/2015 | Aprovação: 26/05/2016 _________________________________________________________________________________ Resumo Ana Claudia Teixeira fundou a Comidinhas da Itália e logo despontou como uma empreendedora de sucesso, industrializando massas frescas. Porém, após desentendimentos com sua sócia Luísa, Ana Claudia passou a ser o alvo de uma avalanche de notícias negativas sobre a falsidade da história de seu principal produto. Palavras-chave: Storytelling, ética empresarial, gestão de crise Abstract Ana Claudia Teixeira founded ‘Comidinhas da Itália’ and soon became a successful entrepreneur, producing pasta. But after disagreements with his partner Luisa, Ana Claudia suffered an avalanche of negative news about the falsity of the story of her main product. Kewwords: Storytelling, business ethics, crisis management Conheça a história da Massa da Vó Délia Em dezembro de 2010, a Comidinhas da Itália lançou o macarrão tipo italiano “Massa da Vó Délia”, que em cinco anos atingiria 5% do mercado de massas frescas vendidas em todo o Brasil. Diante do sucesso do empreendimento, a proprietária, Ana Claudia Teixeira, sonhava crescer ainda mais, aumentando a linha de produtos e expandindo os pontos de venda. Na época da fundação, Ana Claudia contou que a vó Délia do nome do produto era sua avó, uma senhora viúva que veio da Itália no início do século passado com seus oito filhos, fugindo da crise que assolava a Europa. Naquele tempo as dificuldades financeiras eram muitas, e nos primeiros tempos de Brasil sua avó fazia uma massa de macarrão muito simples, desenvolvida a partir de uma receita da família, que levava apenas farinha, água e um segredinho, que trazia um sabor bastante especial e diferenciado. Com essa massa, a vó Délia alimentava toda a família e também a vizinhança. Nos momentos mais difíceis, a avó de Ana Claudia trocava suas massas por produtos que a família necessitava, como outros mantimentos, verduras, legumes e frutas, além de materiais escolares e produtos de limpeza. Dessa forma a família conseguiu sobreviver nos primeiros anos de Brasil. Essa história aparecia no rótulo do produto, bem como no site e em todos os folhetos da empresa. Isto rapidamente chamou a atenção da mídia, que se interessou pela história da avó e do surgimento da massa, e vários veículos publicaram matérias a respeito. A história do produto e da neta empresária passou a aparecer em diversos programas de televisão, incluindo Ana Maria Braga e Jô Soares, da Rede Globo. No final de 2013, quando a marca “Massa da Vó Délia” já era bastante conhecida no mercado e abocanhara 5% de Market share, surgiu um rumor de que a história da vó Délia era uma mentira, invenção da neta Ana Claudia Teixeira. A empresária foi acusada de criar a história da vó Délia para carregar nos fatores emocionais associados à marca e comover os consumidores. Houve uma denúncia
  19. 19. 2 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos sobre a credibilidade da empresa e encaminhada queixa junto ao Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (Conar). A história da vó Délia era mesmo uma mentira, assumiu Ana Claudia quase um ano depois do início dos rumores. Voltar a vender como antes, não perder clientes e restabelecer sua credibilidade eram as principais preocupações da empresária. Neste mundo em que as pessoas estão sendo cada vez mais massacradas pelas comunicações, e em que os consumidores vivem praticamente anestesiados e fugindo sempre que possível das informações contidas nas comunicações em geral, sobretudo da propaganda, contar histórias – storytelling – é uma das formas que as empresas encontraram para comover os clientes e engajá-los em suas propostas. Por meio de uma boa história que seja capaz de promover a conexão entre a marca e seus consumidores de forma eficaz, o storytelling pode produzir uma história real, única e diferente capaz de gerar empatia, simpatia, identificação e proximidade com a marca, tornando-a envolvente e encantadora aos olhos do consumidor. Mulher de atitude Ana Claudia Teixeira é uma empreendedora nata. Desde a adolescência trabalhou por conta própria, vendendo bijouterias, produtos de beleza e o que mais aparecesse que pudesse aumentar sua renda. Quando estava na faculdade de Secretariado Bilingue, passou por apertos financeiros e chegou a fazer bolos para vender aos colegas, complementando assim o salário de estagiária. Ao se formar, foi efetivada em um cargo de secretária bilingue de uma grande agência de propaganda, e passou a desenvolver vários dons artísticos: fez pequenas criações de textos para a agência, e até algumas ilustrações. Quando estava para completar 35 anos, demitida do emprego, Ana Claudia resolveu dar uma guinada profissional ao utilizar os antigos dotes culinários da época de faculdade para ganhar dinheiro. Foi assim que criou a Comidinhas da Itália em 2005. A Comidinhas da Itália A empresa começou na cozinha da proprietária Ana Claudia, no bairro de Santo Amaro, na capital paulista, em 2005. Depois de ser demitida, Ana começara a fazer salgadinhos e bolos para festas. Durante dois anos ela vendeu de tudo: bolos, doces, salgadinhos fritos, salgadinhos assados e muitas encomendas para almoços e jantares – inclusive um macarrão especial, receita da família. Esse macarrão fazia muito sucesso entre os clientes, que sempre pediam a receita. Ana Claudia dizia que se tratava de um segredo de família e não a fornecia. O sucesso era tanto que o segredo parecia aumentar o número de encomendas de massas para serem entregues em domicílio. Em dois anos focou a produção caseira apenas na massa de macarrão, tal o volume de pedidos. A amiga Luísa, de longa data, foi quem teve a ideia de sugerir à Ana Claudia que começasse a fabricar o produto industrialmente para vender aos supermercados. Ana Claudia relutou um pouco, pois imaginava que a receita caseira deveria se manter artesanal, além de duvidar de sua capacidade como gestora de um negócio grande e em escala industrial. De toda forma, Ana Claudia também acalentava a vontade de ter um negócio próprio. Assim, com as sobras do dinheiro guardado da rescisão de contrato de sua empresa anterior, as economias do novo empreendimento e a amiga Luísa como sócia, resolveu colocar a ideia à frente. Elas compraram as primeiras máquinas usadas e começaram a produzir, embalar e entregar em um ritmo quase industrial, diretamente da cozinha de casa O ano de 2008 levou as sócias para uma fábrica simples e pequena, porém bem planejada e que atendia muito bem ao horizonte de produção imaginado pelas proprietárias. Por essa época, elas decidiram descontinuar a entrega de produtos artesanais, focando na produção industrial da massa. Em 2009, Ana Claudia fora convidada para participar de muitas entrevistas na mídia impressa e televisiva. Foi um período de ascensão veloz de sua marca e de seu produto, e também de seu próprio
  20. 20. 3 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos nome, cada vez mais em destaque. Os números só cresciam: tanto para as vendas como para a preferência do público. Foi quando surgiu o convite para participar dos programas de Ana Maria Braga e Jô Soares, ambos da Rede Globo. Em 2010, já conhecida do grande público e após aparecer nos programas de televisão, um grupo importante do cenário alimentício investiu R$ 500 mil na empresa para a compra de maquinário e aumento da produção, o que possibilitou uma ascensão considerada meteórica pelo mercado financeiro, levando a empresa a atingir cerca de 5% de market share de massas caseiras e estendendo as vendas para o Brasil inteiro, com pouco mais de R$ 16 milhões em vendas. O problema Depois de dois anos, a parceria com a amiga não deu mais certo. O motivo era “o estrelismo de Ana Claudia”, segundo as alegações de Luísa, para quem a antiga amiga “queria aparecer mais do que a própria empresa”. Desde o ano anterior a relação das duas não ia bem, o que culminou com o forte ciúme de Luísa quando apenas Ana Claudia foi convidada para o programa Ana Maria Braga, em rede nacional. Mas o que Luísa não perdoou mesmo foi a ida da parceira ao Jô Soares, no final de 2012, quando Luísa pediu para sair da sociedade. Mal sabia a empresária Ana Claudia que sua presença nos programas globais seria fundamental para os acontecimentos futuros da Comidinhas da Itália. A pequena empresa assumia ares de empresa grande, e Ana Claudia não tinha muitas noções de gestão ou de como adotar estratégias para crescer. Para ela, apenas aparecer na televisão e contar a história da avó Délia já resolveria o problema das vendas, da divulgação e todos os outros que pudessem aparecer. Desde a época em que Ana Claudia fazia suas comidas em casa para vender, e também quando começou a fabricar as massas industrialmente, as pessoas perguntavam sobre o tal segredo de família, e ela sempre evitava responder. Isso foi gerando uma curiosidade muito grande na vizinhança, nos consumidores e parceiros, principalmente depois que Ana Claudia contou a história da pobreza da avó Délia que teria vindo da Itália no início do século passado. Ninguém da vizinhança de Ana Claudia engolia muito isso, pois nas visitas da família, jamais aparecera alguma avó na residência. Até aí tudo bem, pois já poderia ser falecida, era o pensamento geral. Depois que Ana Claudia começou a aparecer em programas de televisão, a história foi ficando cada vez mais consistente e as pessoas queriam saber mais sobre o segredo de família, a avó e a tal história. Assim foi que a própria história da massa vó Délia começou a fazer parte do rótulo do produto, aumentando ainda mais a empatia com os consumidores e, principalmente, as vendas. As vendas iam de vento em popa até 2013, quando a ex-sócia Luísa apareceu em vários programas de televisão e reportagens desmentindo a história de Ana Claudia. Ela dizia que não existia avó Délia nenhuma, e que a Comidinhas da Itália, na pessoa de Ana Claudia, tinha inventado a história para enganar os consumidores e aumentar vendas. “Pura jogada de marketing”, dizia ela. O público não gostou nada nada de saber da mentira e fugiu da marca durante todo o ano de 2014. O volume de vendas anual caiu dos R$ 600 milhões no final de 2013 para menos de 350 milhões em novembro de 2014. Repercussão A própria Luísa liderou um movimento no Facebook e em outras redes sociais para desmascarar a história da vó Délia. Com a ampliação dos seguidores, que eram, antes de tudo, apaixonados pela marca e pela massa, e a pressão da imprensa para saber se era mesmo inventada a história, Ana Claudia não aguentou e assumiu a invenção da história. Quando Ana Cláudia contou que a história da vó Délia era uma mentira, a movimentação dos internautas nas redes sociais foi assim:
  21. 21. 4 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Tabela 1 – Movimento de mensagens nas redes sociais Rede social Seguidores Mensagens/Respostas/Compartilhamentos/Curtidas Facebook 900 mil 2.572.300 WhatsApp 3 mil 540.000 Instagram 100 mil 998.700 Ana Cláudia se defendeu, no entanto, dizendo que sua avó viera mesmo da Itália no começo do século passado, mas se chamava Pina. Ela havia chegado ao Brasil ainda criança, junto com os pais, crescendo muito bem amparada no interior paulista e chegou a ser professora na cidade de Botucatu, nos anos 1970. Não houve fome e nem outras dificuldades. E a massa da vó Délia? Também não existia? A massa… bem, a massa era uma especialidade culinária da própria Ana Claudia. Ela se justificou dizendo que se achava muito nova para já ter uma receita própria para seu macarrão e por isso colocou a avó na história. Comentários que circularam na Internet, nas redes sociais e na imprensa sobre a história da Massa da Vó Délia: “Essa Ana Cláudia é muito cara de pau! Onde já se viu ir na televisão falar uma história mentirosa. Ela que vá se danar com o macarrão dela!” (Facebook). “Achei essa mulher muito criativa, cara! Que legal! Inventou uma história bem bacana para o macarrão, que por sinal é uma delícia… Ah! Tudo bem! Não acho isso muito grave não!” (Facebook). “Ser pego em uma mentira é o fim para uma marca.” (Antonio Falco, publicitário no jornal O Estado de S. Paulo e no Jornal da Record). “Vocês estão fazendo tempestade em copo d’água. Quem cria o produto faz o que quiser e pode até inventar uma história para ele. Que mal tem nisso? Muda o gosto do macarrão? Ah… me poupem!” (Facebook). “Uma história bem contada é tudo na vida de uma empresa e de um produto” (Nizan Guanaes, publicitário famoso na Folha de São Paulo). “Eu já estou ficando cansado de empresas que buscam o lucro a qualquer custo. Inventar histórias para a empresa é exagero em meu entendimento” (Luiz Felipe de Alencar, publicitário no jornal Folha de S. Paulo). “PQP, véio… Eu acreditei. Vão tudo se… *&%$#@!” (Facebook). “O mais importante é o produto ser bom. Se a história que contaram sobre a marca não é verdade, pouco importa” (consumidora no jornal O Globo). “Os produtos precisam ter boas histórias e de preferência que sejam verdadeiras. Se não forem verdadeiras podem ser inventadas” (Silvia de Leme, publicitária no jornal O Globo).
  22. 22. 5 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos “Eu achei uma tremenda sacanagem essa empresa inventar uma história. Qual o problema em deixar sem história ou então contar a verdade? Já somos tão enganados pelos políticos, agora vem também as empresas inventar mentiras? Estou indignada” (consumidora no jornal O Estado de S. Paulo). “A Massa da Vó Délia é tudo de bom. Não precisava disso. Quero ver o que eles vão falar para o Jô e para a Ana Maria agora” (Jornal da Record). “Esta é uma estratégia que extrapola os limites do marketing - e que está em plena moda no mundo dos negócios. Para conquistar espaço, as empresas se preocupam cada vez mais em contar histórias que as diferenciem dos concorrentes - técnica conhecida como storytelling” (Revista Exame). “Inventar histórias é uma tendência mundial, motivada por uma mudança no comportamento do consumidor. Hoje, os clientes não querem apenas saber se o bife é saboroso, mas se o boi foi ou não engordado em áreas de queimada. Se o cacau do chocolate beneficia pequenos agricultores. Se a castanha- de-caju é colhida por quilombolas. Por isso, contar histórias sentimentais contam muitos pontos na hora de se ganhar a preferência do consumidor” (Revista Exame). Vamos ao trabalho! Após uma história de sucesso com a empresa Comidinhas da Itália e de assumir publicamente que mentiu sobre a verdadeira história das massas da vó Délia, a proprietária Ana Claudia Teixeira, tem algumas decisões a tomar!
  23. 23. 6 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 1 - Números do setor de alimentos 2014 Faturamento R$ 529,6 bilhões Crescimento nominal no valor de produção - 9,27% Crescimento da produção física – 1,13% Crescimento das vendas reais – 1,52% Mercado externo Exportações – US$ 41,1 bilhões Importações – US% 5,7 bilhões Saldo comercial – US$ 35,4 bilhões Mercado interno Varejo alimentar - R$ 277,6 bilhões Food Service (restaurantes, padarias, lanchonetes etc.) – R$ 132,5 bilhões Total mercado interno – R$ 410,1 bilhões Emprego Nível de emprego – 1.66 milhão Novos postos de trabalho – 17 mil Fonte: Associação Brasileira da Indústria Alimentícia Anexo 2 - Números 2013 – Massas Vó Délia Faturamento anual R$ 16 milhões Crescimento nominal no valor de produção – 15% Crescimento das vendas reais – 10% Market share – massas frescas – 5% Mercado interno Varejo alimentar - R$ 10 milhões Food Service (restaurantes, padarias, lanchonetes etc.) – R$ 6 milhões Emprego Nível de emprego – 300 funcionários Novos postos de trabalho – 50
  24. 24. 7 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 3 - Grandes histórias, grandes marcas A importância de boas histórias para a criação e manutenção de uma marca ajuda na aproximação e criação de intimidade com o consumidor. Algumas empresas usam como estratégia a utilização da história da marca como ponto importante e de destaque em suas comunicações. Em um vídeo institucional, a empresa Johnnie Walker conta a trajetória da marca: como foi criada, os obstáculos que enfrentou e como chegou ao reconhecimento mundial do mercado de whisky, ressaltando o cenário das comunicações que remetem ao keep walking (contine caminhando) e à própria identidade da marca, com um personagem narrando a história andando durante o tempo todo de duração do vídeo e passando por ícones que destacam momentos importantes para a marca1 . A fabricante carioca de sucos Do Bem, criada em 2007, publicava verdadeiros manifestos em suas caixinhas. A Do Bem não usa açúcar, corantes ou conservantes para fazer uma “bebida verdadeira”. Um desses manifestos dizia que suas laranjas, “colhidas fresquinhas todos os dias, vêm da fazenda do senhor Francesco do interior de São Paulo, um esconderijo tão secreto que nem o Capitão Nascimento poderia descobrir”. Os sucos custam cerca de 10% mais do que os da concorrência. Mas as laranjas não são tão especiais assim. Na verdade, quem fornece o suco para a Do Bem não é seu Francesco, que jamais existiu, mas empresas como a Brasil Citrus, que vende o mesmo produto para as marcas próprias de supermercados2 . Entre os picolés artesanais populares nos grandes centros urbanos brasileiros, as palletas mexicanas apareceram em 2012 e estavam presentes em shoppings e em locais de movimento intenso, somando 49 unidades franqueadas das marcas El Paleteros, Los Paleteros, Paleteca e Palecolé, em seu auge, no final de 2014. Apesar de mais caro do que os similares, o sorvete que é cremoso e tem versões recheadas, além de bem maior do que estamos acostumados, caiu no gosto do brasileiro e além do nome, de mexicano não tem nada. No México, as palletas são encontradas na rua e são feitas somente a partir de frutas e água bem ao estilo do nosso famoso e baratinho picolé de rua.3,4,5 1 UB HOUSE. Sua marca tem boas histórias para contar? Disponível em: http://ubhouse.com.br/sua-marca-tem-boas- historias-para-contar/. Acesso em: 27 mai. 2015. 2 LEAL, A. L. Toda empresa quer ter uma boa história. Algumas são mentira. Revista Exame. 22.10.2014. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1076/noticias/marketing-ou-mentira, acesso em: 14 jul. 2015. 3 ALVARENGA, D. Empresa paulista quer exportar ‘picolés gourmet’. G1. Disponível em: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2012/09/empresa-paulista-quer-exportar-picoles-gourmet.html. Acesso em: 27 mai. 2015. 4 CODOGNO, V. Chefs mexicanos confessam: não há paletas recheadas na terra de Chesperito. O Estado de S. Paulo. Estadão PME. Gastronomia. 05 fev. 2015. Disponível em: http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,chefs-mexicanos- confessam-nao-ha-paletas-recheadas-na-terra-de-chesperito,5432,0.htm. Acesso em: 27 mai. 2015. 5 G1. Histórias contadas pelas marcas Diletto e Do Bem vão parar no Conar. G1. 25/11/2014. Disponível em: http://g1.globo.com/economia/midia-e-marketing/noticia/2014/11/historias-contadas-pelas-marcas-diletto-e-do-bem-vao- parar-no-conar.html. Acesso em: 27 mai. 2015.
  25. 25. 8 UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA? Solimar Garcia ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Anexo 4 - Tendências no setor de alimentos As empresas sofrem uma concorrência acirrada e qualquer deslize na gestão de alguma área logo pode se transformar em uma situação incontornável. Assim, a crise que tem assolado o mundo nos últimos anos e que contaminou o país a partir de 2013, tem trazido mudanças a diversos setores e as empresas têm feito mudanças para enfrentá-la. No setor de alimentos, já ocorrendo há vários anos e sendo uma forte tendência atual, estão as fusões e aquisições. No Brasil, essas junções de empresas triplicaram nos três primeiros meses do ano e já somam 11 transações, incluindo grandes empresas do setor como a compra do Frigorífico Mercosul pela Marfrig por R$ 418 milhões e a conclusão do acordo da Vigor e da Arla Foods pela Dan Vigor, estimado em R$ 156,2 milhões6 . Podemos observar que em momentos de crise, as grandes empresas podem comprar ou se juntar a outras menores, e assim resolver o problema de ambas com redução de custos e compartilhamento de estrutura de produção. O setor de alimentos abarca muitos segmentos. Para ficar só no segmento da Massa da Vó Délia, são massas e biscoitos prontos e semiprontos, pré-cozidos e assados, fritos, light, sabores diversos e uma gama de novidades que aparecem durante o ano. Assim, a diversificação de portfólio de produtos e de marcas, pode ser também uma alternativa na busca de ganho de escala e redução de custos com distribuição, uma vez que a empresa passa a utilizar a mesma logística. Segundo Alexandre Guerra, conselheiro do Instituto Foodservice Brasil (IFB), as empresas têm investido na aquisição de outras marcas e construção de novas marcas, sendo que a maioria têm operado mais de uma marca6 . A alteração do portfólio interno é outra tendência para o setor. A Perdigão, marca da BRF, por exemplo, anunciou na Páscoa de 2014 sua entrada no mercado de pescados com o lançamento de um filé de bacalhau pronto para ir ao forno. Segundo a marca, dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que "este é um dos mercados mais promissores do país e que cresceu cerca de 25% entre 2012 e 2013"6 . Em alguns casos, as empresas optam por passar a atuar em novos mercados, nos quais tinham tímida e pequena participação, como é o caso da JBS, que anunciou recentemente um investimento de R$ 20 milhões na ampliação de seu complexo de processamento de pratos prontos, lasanhas e pizzas, em Lages (SC), o que deve aumentar em 82% a capacidade de produção do produto. O representante da empresa, Tahiro Motta, disse que é comum, nestes momentos, empresas que têm produtos de grande volume de vendas diversificarem para mercados menores, aumentando as margens de lucro6 . Podemos observar que, em termos financeiros, a atuação nesses novos mercados é uma estratégia que privilegia ganhar margem, em detrimento de volume, além de maior exposição da marca e participação no mercado. 6 LIBÓRIO, B. Fusões e aquisições da indústria alimentícia quase triplicam no 1º trimestre. 01 abr. 2015. Disponível em: http://economia.ig.com.br/empresas/2015-04-10/fusoes-e-aquisicoes-da-industria-alimenticia-quase-triplicam-no-1- trimestre.html. Acesso em: 27 mai. 2015.
  26. 26. Volume 6 Número 1 Jan/Jun 2016 Doc. 4 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv6n1c4 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Corporate governance at Petrobras? ANTONIO MARCOS DUARTE JR. – antoniomarcosdj@uerj.br Faculdades Ibmec/RJ e Universidade do Estado do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro, RJ, Brasil Submissão: 04/09/2015 | Aprovação: 09/03/2016 _________________________________________________________________________________ Resumo Ao final do primeiro trimestre de 2011, a Petrobras ocupava a posição de quinta maior empresa do mundo, e terceira no setor de petróleo e gás, em capitalização de mercado. Ao final do primeiro trimestre de 2015, a Petrobras não figurava mais entre as cem empresas maiores do mundo, assim como entre as dez maiores do setor de petróleo e gás. Nesse período de quatro anos, várias notícias ruins atingiram a Petrobras. O evento mais impactante para a imagem da empresa iniciou-se no dia 17 de março de 2014 quando a Polícia Federal deflagrou a primeira fase da Operação Lava-Jato, que resultou na prisão de vários de seus ex--executivos. A estrutura de governança corporativa da empresa se provou adequada? Como alterá-la para proteger a companhia de interesses escusos e manipulação política? Palavras-chave: Governança corporativa, corrupção, indústria petrolífera Abstract At the end of the first quarter of 2011, Petrobras held the position of fifth largest company in the world - and third in the oil and gas sector - in market capitalization. By the end of the first quarter of 2015, Petrobras was not anymore among the 100 largest companies in the world, neither among the top ten oil and gas sector companies. In this four-year period, a lot of bad news involved Petrobras. The most critical event for the company's image occurred on March 17 2014, when the federal police triggered the first phase of the “Lavajato” operation, which resulted in the arrest of several of its former executives. Did the corporate governance structure of the company prove adequate? How to change it to protect the company from shady interests and political manipulation? Kewwords: Corporate governance, corruption, oil & gas industry
  27. 27. 2 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Antonio Marcos Duarte Jr. ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Qual crise pode abalar uma empresa petrolífera que detém mais de 30 bilhões de barris de reservas e possui conhecimento, tecnologia e excelência operacional para produzi-los com excepcional lucratividade? Guilherme O. Estrella1 A corrupção na Petrobras resulta em lavagem de dinheiro. [...] Isso precisa ser esclarecido. [...] Se não com efeito prático, para a história deste país. A cada nova fase [...] puxa-se uma pena e vem uma galinha na Operação Lava Jato. Gilmar F. Mendes2 Ao final do primeiro trimestre de 2011 a Petrobras ocupava a posição de quinta maior empresa do mundo em capitalização de mercado (US$), segundo a publicação Financial Times Global 500. Na época, a empresa brasileira era a terceira maior em capitalização de mercado do setor de petróleo e gás no mundo, superada apenas pela norte-americana Exxon-Mobil e a chinesa PetroChina, mas acima de outras empresas gigantes com atuação no setor, como Chevron, British Petroleum, Total e Royal Dutch Shell. Passados exatos quatro anos, ao final do primeiro trimestre de 2015, a Petrobras não figurava mais entre as 100 empresas com as maiores capitalizações de mercado no mundo, assim como entre as 10 maiores do setor de petróleo e gás em nível mundial. Como explicar tamanha redução de valor de mercado em tão pouco tempo? Nesse período de quatro anos, várias notícias ruins atingiram a Petrobras. O evento mais impactante para a imagem da empresa iniciou-se no dia 17 de março de 2014, quando a Polícia Federal deflagrou a primeira fase da Operação Lava Jato, que resultou na prisão de vários de seus ex- executivos nas semanas seguintes. A estrutura de governança corporativa da Petrobras provou-se adequada? O petróleo é nosso! A empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras) foi instituída pela Lei n. 2.004, de 3 de outubro de 1953, sancionada pelo então presidente Getulio Vargas. A sua criação foi consequência direta da campanha “O petróleo é nosso!”, que defendia o monopólio estatal do petróleo no Brasil, contrária ao Estatuto de Petróleo apresentado à sociedade em 1948, o qual permitiria a participação do setor privado em todas as atividades relativas ao setor de petróleo e gás. A Lei n. 2.004 permitiu à Petrobras conduzir de maneira monopolística todas as atividades relativas à exploração e refino de petróleo, gás e seus derivados no País por mais de 40 anos, à exceção da distribuição no atacado e venda de combustíveis no varejo (postos de gasolina). A Lei n. 9.478, também chamada de Lei do Petróleo, foi sancionada no dia 6 de agosto de 1997 pelo então presidente Fernando Henrique Cardoso, permitindo que outras empresas participassem (em regime de concessão ou mediante autorização da União) de todos os elos da cadeia do petróleo – ou seja, “do poço ao posto” –, quebrando, assim, o monopólio da Petrobras nas atividades de exploração e refino. A mesma lei criou o Conselho Nacional de Política Energética e a Agência Nacional do Petróleo, forçando a Petrobras a se adaptar a outra realidade, agora mais competitiva, o que forçou mudanças internas importantes na empresa. Em 1999, veio a primeira grande mudança no estatuto social da Petrobras, quando buscou melhorar a sua estrutura de governança corporativa: o Anexo 1 resume algumas dessas mudanças. 1 Geólogo com mais de 40 anos de Petrobras, ex-diretor de exploração e produção, considerado o “descobridor” do pré- sal. 2 Ministro do Supremo Tribunal Federal e professor da Universidade de Brasília.
  28. 28. 3 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Antonio Marcos Duarte Jr. ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos Nos anos seguintes, a empresa buscou aumentar sua dispersão acionária e, para tal, realizou duas ofertas públicas de ações (ordinárias e preferenciais), assim como reformulou a sua estrutura decisória, buscando profissionalizá-la com mudanças como: a) Redesenho interno, com a criação de unidades de negócios com a respectiva responsabilização por resultados. b) Aumento da transparência interna. c) Redução de níveis hierárquicos. d) Maior integração com as subsidiárias. e) Determinação de que os mercados de capitais (brasileiro e internacional) seriam as principais fontes de financiamento de longo prazo da empresa. Em 2002, foram convocadas duas assembleias de acionistas que resultaram em mais mudanças estatutárias, entre as quais se destacaram: a) Alteração do nível mínimo de dividendos para preferencialistas, assim como outorga do direito de estes elegerem um membro do Conselho de Administração. b) Adesão às regras da Câmara de Arbitragem para a solução de conflitos societários. c) Delimitação da atuação da auditoria externa no que se refere a outros serviços simultâneos (como consultoria), consequência direta da Lei Sarbanes-Oxley (à qual a Petrobras estava sujeita por ter ações negociadas no mercado acionário norte-americano). d) Mandatos de um ano para todos os membros do Conselho de Administração. Em 2004, novas mudanças estatutárias foram necessárias, dessa feita diante das demandas impostas pela New York Stock Exchange e Securities Exchange Comission, quando do início da negociação de seus American Depositary Receipts (ADRs) no mercado norte-americano. Em 24 de setembro de 2010, a Petrobras realizou a então maior capitalização da história dos mercados de capitais no mundo, com um valor de R$ 127 bilhões (US$ 73 bilhões, câmbio da época), quase duas vezes maior que a segunda até então realizada (US$ 37 bilhões), pela empresa japonesa Nippon Telegraph and Telephone, em 1987. O então presidente Luiz Inácio Lula da Silva assim resumiu na véspera a expectativa para aquele dia: “Mas eu queria que vocês ouvissem uma coisa que vai acontecer no Brasil amanhã... às 10h da manhã... eu estarei na Bolsa de Valores de São Paulo... Nós vamos fazer uma coisa que nunca aconteceu... na história do Brasil... nunca antes na história da humanidade... nunca antes na história do capitalismo... Nós vamos capitalizar a Petrobras por conta do pré-sal, e vai ser a maior capitalização já feita na história da humanidade... e aí, quem sabe, a Petrobras possa até ajudar a patrocinar mais a seleção feminina de vôlei”. No dia da capitalização, o presidente disse que queria “agradecer a Deus por... este momento... Deus foi muito generoso com o povo brasileiro, que havia muito tempo esperava a chance de ser respeitado no mundo como nós somos hoje... Vamos continuar aqui... Enquanto tiver aplauso e ficarmos apertando o botãozinho, as ações vão subindo”. Desde 2002, a Petrobras tem divulgado informações sobre seus esforços para aderir aos segmentos de governança corporativa mais exigentes estipulados pela BM&FBovespa. O segmento menos exigente de governança corporativa na BM&FBovespa é o denominado Tradicional3 , ao qual a Petrobras sempre pertenceu, sem nunca ter evoluído para o segmento seguinte, denominado Nível 14 . A explicação fornecida pela área de relação com os investidores da Petrobras está baseada na Lei do Petróleo, especificamente em pontos relacionados à possível alienação do controle da empresa por parte da União se alterações forem efetivadas para a melhoria de sua estrutura de governança 3 Algumas empresas no Nível Tradicional ao final de 2015: All America Latina Logística S.A., Ambev S.A., Lojas Americanas S.A., Petrobras e Suzano Holding S.A. 4 Algumas empresas no Nível 1 ao final de 2015: Banco Bradesco S.A., Itaú Unibanco Holding S.A., Gerdau S.A., OI S.A. e Vale S.A.
  29. 29. 4 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Antonio Marcos Duarte Jr. ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos corporativa. Os demais segmentos mais exigentes da BM&FBovespa, como o Nível 25 e o Novo Mercado6 , permanecem, portanto, fora do alcance da Petrobras nos dias de hoje, sem qualquer previsão para adequação futura. O mercado internacional de petróleo e gás e a Petrobras Como a Petrobras atua no mercado de petróleo e gás, é importante entendermos como os preços dessas commodities variaram no passado, suas consequências (recentes) sobre o valor das ações da empresa, assim como a relevância do Brasil no mercado global (petróleo e gás) no que se refere a reservas comprovadas, produção e utilização. O Anexo 11 apresenta os preços médios anuais do petróleo (em US$) desde 1950 de duas formas: (a) ajustados pela inflação (para valores de dezembro de 2015) e (b) sem ajustes (preço nominal). Vemos que os preços ajustados do petróleo somente estiveram em patamar equivalente aos observados no início deste século durante o final da década de 1970 e início da década de 1980. O Anexo 12 apresenta os preços nominais médios mensais do petróleo (em US$) de março de 20117 até dezembro de 2015. Podemos observar uma forte queda do preço no segundo semestre de 2014, seguida de uma recuperação no primeiro semestre de 2015, para uma nova queda ao longo do segundo semestre de 2015. No Anexo 2, estão exibidos os 10 países detentores das maiores reservas comprovadas de petróleo no mundo ao final de 2015. O Brasil era apenas o 14º colocado, com reservas comprovadas em 13,2 bilhões de barris. O Anexo 3 apresenta os países com as maiores reservas de gás no mundo ao final de 2015. O Brasil não figurava entre os 10 maiores, possuindo reservas comprovadas de aproximadamente 0,5 trilhão de metros cúbicos. O Anexo 4 traz os maiores produtores de petróleo no mundo. O Brasil encontrava-se na 11ª posição no mundo ao final de 2014, com uma produção diária de 2 milhões de barris. O Anexo 5 apresenta os maiores usuários de petróleo e seus derivados no mundo ao final de 2014. O Brasil se encontrava na sexta posição mundial e na segunda posição no continente americano. O Anexo 6 apresenta as maiores empresas do ramo de petróleo e gás no mundo por capitalização de mercado ao final do primeiro trimestre de 2015. Para efeito de comparação, a capitalização de mercado da Petrobras estava estimada em US$ 39 bilhões (segundo as mesmas fontes do Anexo 6). Quatro anos antes, em março de 2011, a Petrobras era a terceira maior empresa do ramo de petróleo e gás no mundo, com uma capitalização de mercado estimada em US$ 247 bilhões (segundo a lista Financial Times Global 500), o que implica uma redução de valor (em US$) de quase 85% em exatos quatro anos. O Anexo 13 apresenta a evolução dos retornos acumulados das ADRs de Petrobras (PBR-A) entre março de 2011 e dezembro de 2015. Para efeito de comparação, os retornos acumulados do índice do mercado acionário norte-americano S&P 500, e das ações das duas maiores empresas petrolíferas norte-americanas – Exxon Mobil (XOM) e Chevron (CVX) –, são apresentados para o mesmo período. É possível observar que: a) Enquanto o S&P 500 apreciou mais de 50% no período, a valor das ADRs de Petrobras depreciou quase 90%. 5 Algumas empresas no Nível 2 ao final de 2015: Eletropaulo S.A., Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A., Klabin S.A., Marcopolo S.A. e Sul America S.A. 6 Algumas empresas no Novo Mercado ao final de 2015: BM&FBovespa S.A., Cielo S.A., Embraer S.A., JBS S.A. e Natura Cosméticos S.A. 7 Esta data foi escolhida para a análise por coincidir com o instante de maior valor da Petrobras em capitalização de mercado (US$).
  30. 30. 5 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Antonio Marcos Duarte Jr. ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos b) Ações das duas maiores empresas petrolíferas americanas apreciaram aproximadamente 30% até meados de 2014, quando o preço do petróleo (em queda) derrubou seus valores. Mesmo sofrendo com a queda do preço do petróleo, as ações da Exxon Mobil e Chevron tiveram resultados muito superiores aos das ADRs de Petrobras. O Anexo 14 apresenta os retornos das ações ordinárias (PETR3) e preferenciais (PETR4) de Petrobras para o mesmo período do Anexo 13: de março de 2011 até dezembro de 2015. Para efeito de comparação, os retornos brutos do Ibovespa e das Letras Financeiras do Tesouro (LFTs, indexadas à taxa SELIC) são apresentados no anexo, onde podemos observar que: a) as ações da Petrobras apresentaram perdas maiores quando comparadas ao restante do mercado acionário brasileiro (representado pelo Ibovespa); b) o investimento em LFTs representou alternativa muito superior ao investimento em ações em geral e, em particular, ao investimento em ações de Petrobras. No período analisado (Anexos 13 e 14), a taxa de câmbio R$/US$ apresentou tendência continuada de desvalorização da moeda brasileira, como exibido no Anexo 15. O Anexo 7 ilustra para o ano de 2014 (de 12/2013 até 12/2014) as variações de valor de mercado de seis empresas do ramo petrolífero com atuação global: duas americanas (Exxon-Mobil e Chevron), duas europeias (Royal Dutch Shell e Total) e duas dos países chamados Brics 8 (PetroChina e Petrobras). Podemos observar que as perdas experimentadas pela Petrobras foram substancialmente superiores às perdas das empresas norte-americanas e europeias, assim como que a PetroChina apreciou no período considerado. Conforme o Anexo 12, o preço do petróleo caiu significativamente no segundo semestre de 2014, o que pode ser usado para explicar parte das perdas da Petrobras, assim como no caso das perdas das empresas norte-americanas e europeias. Por sua vez, do Anexo 15, podemos inferir que a desvalorização acentuada da moeda brasileira diante da moeda americana impactou negativamente a Petrobras: por exemplo, o cálculo da perda de valor da empresa na moeda brasileira nos leva ao valor de -36,45% para 2014, enquanto, na moeda americana, ao valor de -43,96% (conforme o Anexo 7). Governança corporativa A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) define governança corporativa como o conjunto de práticas que tem por finalidade melhorar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas (investidores, gestores e credores), facilitando o acesso ao capital necessário para novos investimentos. Uma segunda definição possível, complementar à da CVM, é que governança corporativa compreende o conjunto de mecanismos que protegem os investidores minoritários da expropriação pelos acionistas controladores e gestores da empresa. Embora a expressão corporate governance tenha ganhado força nos mercados de capitais mundiais somente nos últimos 30 anos, a preocupação com os possíveis conflitos de interesse entre gestores e proprietários de uma empresa pode ser extraída da leitura do trabalho seminal de Adam Smith de 1776, A Riqueza das Nações. Podemos citar três referências importantes para a evolução da governança corporativa nas últimas décadas no mundo: a) O Relatório Cadbury (Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance), divulgado no Reino Unido em 1992 como resposta a escândalos em empresas britânicas, o qual acabou influenciando códigos de boa governança em vários países, inclusive no Brasil. b) Os princípios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), divulgados em 1999 com o objetivo de melhorar as práticas de governança corporativa no mundo, possibilitando o desenvolvimento dos mercados de capitais e das empresas em todos os 8 Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul.
  31. 31. 6 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Antonio Marcos Duarte Jr. ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos países. Esta publicação também apresentou impacto positivo para a compreensão e disseminação da governança corporativa nas empresas brasileiras. c) A Lei Sarbanes-Oxley (LSOx), promulgada em 2002 nos EUA como resposta ao colapso de gigantes como Enron e WorldCom em função de fraudes contábeis, assim como resposta à crise de confiança causada pelo desaparecimento da empresa de auditoria Andersen. A LSOx exige que empresas estrangeiras listadas nas bolsas norte-americanas (como a Petrobras) estejam submetidas a demandas específicas no que se refere a transparência, controles internos, conformidade e gestão de riscos. Os principais agentes responsáveis pela governança corporativa em uma empresa são: a) a assembleia geral, responsável pela eleição ou destituição dos membros do conselho de administração (ou seja, conselheiros), deliberação sobre qualquer aspecto relativo ao futuro da empresa (fusão, cisão, liquidação etc.), verificação das contas dos gestores e deliberação sobre as demonstrações financeiras. Os verdadeiros proprietários da empresa (acionistas) devem se manifestar nesse fórum, buscando garantir que os conselheiros eleitos estejam comprometidos com os a perpetuação e maximização do valor da empresa; b) o conselho de administração, o principal elo entre os acionistas e os gestores da empresa. Os membros do conselho de administração devem satisfação aos acionistas e devem defender os interesses destes ao acompanhar e orientar os gestores da empresa. Na Petrobras, são 10 os membros componentes do conselho de administração, sendo sete indicados pela União, e os três restantes divididos entre os acionistas ordinários, os acionistas preferenciais e os funcionários, cada parte com o direito a uma indicação. De modo geral, podemos colocar que o trabalho dos conselheiros encontra suporte em alguns comitês sobre assuntos como remuneração da diretoria executiva, planos sucessórios, responsabilidade social etc. Na Petrobras, são três os comitês de suporte aos conselheiros da empresa; c) a diretora executiva, responsável pela gestão diária da empresa, sendo composta pelo diretor- presidente (CEO) e demais diretores. Os membros do conselho de administração contratam o diretor-presidente, que, por sua vez, deve indicar os demais diretores, e assim por diante, até os colaboradores de menor nível hierárquico. A remuneração (fixa e variável) do diretor-presidente deve ser definida pelo conselho de administração. Na Petrobras, a diretoria executiva era composta pelo diretor-presidente e mais sete diretores em meados de 2015, com o diretor- presidente sendo o único gestor a tomar parte no conselho de administração; d) o conselho fiscal, responsável por verificar, fiscalizar e avaliar os atos e contas apresentadas pelos gestores, emitindo opiniões, sugestões e, até mesmo, podendo denunciar atos considerados lesivos aos interesses dos acionistas da empresa; e) a auditoria externa/independente, responsável pela verificação e análise das demonstrações contábeis da empresa, atestando se elas retratam satisfatoriamente a situação da empresa em face dos normativos e melhores práticas contábeis locais e internacionais, devendo recomendar procedimentos corretivos caso desvios sejam detectados. Ao final de 2015, a responsabilidade pela auditoria externa da Petrobras estava com a PricewaterhouseCoopers (PwC); f) as áreas de auditoria interna, gestão de riscos corporativos e conformidade (compliance), que operam internamente na empresa em apoio à diretoria executiva, detectando e mitigando riscos, assim como verificando a qualidade dos controles internos em vigor na empresa. Os relatórios produzidos pelos profissionais dessas áreas devem ser disponibilizados aos conselheiros, para que estes possam acompanhar os problemas internos da empresa; g) o comitê de auditoria, que exerce, entre outras atividades, aquelas relacionadas à revisão das práticas contábeis adotadas pela diretoria executiva, monitoramento da auditoria interna, supervisão da auditoria externa e estabelecimento de canal interno para denúncias. Os dois principais modelos de governança corporativa praticados no mundo são o outsider system (ou shareholder system), caracterizado pela fragmentação do capital, com acionistas
  32. 32. 7 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS? Antonio Marcos Duarte Jr. ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos pulverizados e longe da rotina diária da empresa, e o insider system (ou stakeholder system), caracterizado pela presença de grandes acionistas que influenciam diretamente as atividades da empresa. O Anexo 8 compara os pontos principais da cada um desses sistemas de governança corporativa. Não há (do ponto de vista acadêmico) um sistema de governança corporativa que sempre se prove superior quando comparado ao outro, desde que haja transparência (interna e externa), o devido acompanhamento do desempenho dos conselheiros e gestores, e a consequente responsabilização dos responsáveis por atos lesivos à empresa. A Petrobras pode ser mais bem encaixada no modelo insider system. Notícias ruins As notícias ruins que atingiram a Petrobras, principalmente nos anos de 2014 e 2015, causando elevada destruição de seu valor de mercado, foram muitas, entre as quais destacamos, neste estudo de caso, os desvios e perdas relacionadas às refinarias Pasadena e San Lorenzo, propinas pagas pela empresa holandesa SBM Offshore, a Operação Lava Jato, o controle de preços da gasolina e do diesel (2011 até 2014), e as eleições presidenciais (2014). Refinaria de Pasadena Em 2006, o conselho de administração da Petrobras9 aprovou por unanimidade a compra de metade da refinaria de Pasadena, localizada no estado do Texas, EUA, com capacidade de refino diário de 120 mil barris, com a justificativa de aumentar a presença internacional da empresa na América do Norte. Foram pagos US$ 360 milhões à petroleira belga Astra Oil por metade da refinaria, muito embora a empresa belga a tivesse comprado no ano anterior por somente US$ 42,5 milhões. Na documentação de compra, constava uma cláusula que obrigava um sócio a comprar a metade do outro sócio caso surgissem desentendimentos entre as partes, assim como uma segunda cláusula que garantia à Astra Oil lucros anuais mínimos de 6,9% (em US$). Em 2008, as duas empresas se desentendem por questões relacionadas a investimentos na refinaria, quando a Astra Oil acionou a Petrobras na justiça americana para comprar a sua metade no negócio. Após ser derrotada em várias instâncias da justiça americana, ficou estabelecido, em 2012, que a Petrobras deveria desembolsar aproximadamente US$ 860 milhões, valor que incluía os montantes estabelecidos pela câmara arbitral de Nova Iorque, despesas judiciais, diversos custos financeiros etc. Em 2012, o Tribunal de Contas da União (TCU), a Polícia Federal e o Ministério Público passaram a investigar a operação de compra de Pasadena por suspeita de evasão de divisas, superfaturamento e pagamento de propinas. Para a surpresa dos acionistas da Petrobras, a ex- presidente do conselho de administração da empresa, Dilma Rousseff, afirmou, em março de 2014, desconhecer as duas cláusulas do contrato que tanto prejudicaram a Petrobras, apesar de ter votado favoravelmente ao negócio. Em entrevista a jornalistas em março de 2014, a explicação dada por Dilma Rousseff foi a seguinte: “Pegaram, fizeram toda a documentação e me enviaram, e falaram: ‘Tá tudo pronto conforme o acertado, e é para rubricar todas as páginas’. Não assinei documento nenhum, porque não tem documento a ser assinado, eu rubriquei páginas. Não olhei porque achei que era aquele programa. Não achei que iam colocar outro programa, o de fevereiro. Foi um erro. Os erros, como qualquer erro humano, são bem banais, não são arquitetados... Me pediram: 'rubrica'. Rubricar é rubricar, e eu rubriquei”. Em nota emitida também em março de 2014, a ex-presidente do conselho de administração da Petrobras colocou que a sua decisão foi tomada baseada em um 9 Composto por Dilma Rousseff (presidente do conselho e então ministra da Casa Civil no primeiro mandato do presidente Luís Inácio Lula da Silva), José Sérgio Gabrielli (diretor-presidente da Petrobras), Antonio Palocci (então ministro da Fazenda), Jaques Wagner (então ministro da Secretaria de Relações Institucionais), José Eduardo Dutra (ex- diretor-presidente da Petrobras), Gleuber Vieira (ex-comandante do Exército), Jorge Gerdau Johanpeter (empresário), Fábio Barbosa (executivo do setor financeiro), Arthur Sendas (empresário) e Claudio Haddad (presidente do Insper/SP).

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