Gestão por processos - Unidade 1

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Gestão por processos - Unidade 1

  1. 1. 1Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Fundamentos de Gestão de ProcessosUnidade 11. Definições e ConceitosDiversas são as definições para o termo processo.A palavra em si origina-se do latim procedere, depro, “à frente”, mais cedere, “ir”; ou seja, em suaetimologia, processo significa “avançar”, “mover”, “iradiante”. Assim, um processo, em qualquer assunto,pode ser entendido como um conjunto de passospara avançarmos ao encontro a um objetivo pré-estabelecido.Como veremos a seguir, na literatura sobre o assunto são apontados inúmeros conceitospara o termo processo.Em termos do Serviço Público Federal, no âmbito do Programa Nacional de GestãoPública e Desburocratização (GesPública), a Secretaria de Gestão Pública do Ministério doPlanejamento, Orçamento e Gestão (Seges/MPOG), define processo como “um conjuntointegrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adicionavalor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” [1].Também no âmbito do GesPública encontramos definições que traduzem processo como“um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”[2], ou ainda, “um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas quetransformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas)” [3].
  2. 2. 2Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Para a Associação de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP,do inglês Association of Business Process Management Professionals) processo é um “conjuntodefinido de atividades ou comportamentos executados por pessoas ou máquinas para alcançaruma meta ou objetivo. É um trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes” [4].Tregear [5] afirma que processos “transformam entradas em saídas de acordo com certasregras e restrições, e são habilitados por diversas pessoas, sistemas e instalações”.Os processos são definidos por Paim [6] como “objetos de controle e melhoria, mastambém permitem que a organização os utilize como base de registro do aprendizado sobrecomo atua, atuou ou atuará em seu ambiente ou contexto organizacional”.Paim [7] amplia mais o conceito de processo, definindo-o como uma “estruturação-coordenação-disposição lógico-temporal de ações e recursos com objetivo de gerar um ou maisresultados para a organização. Podem estar em diferentes níveis de abstração e detalhamentoe relacionados a atividades gerenciais, finalísticas e de apoio”.De acordo com Gonçalves [8], “não há produto ou serviço sem um processo que suportesua produção ou prestação, respectivamente, e todo trabalho realizado nas organizações,tanto públicas quanto privadas, faz parte de algum processo”.Segundo Hammer [9], processo pode ser entendido simplesmente como um “conjuntode atividades que visam produzir um resultado de valor ao cliente”.Observa-se, de modo geral, que os conceitos disponíveis apontam para o entendimentode que um processo, por meio de um conjunto pré-estabelecido e sequencial de ATIVIDADES,transforma INSUMOS em PRODUTOS ou SERVIÇOS, utilizando RECURSOS disponíveis, seguindocondições estabelecidas pela REGULAMENTAÇÃO.
  3. 3. 3Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Como vimos, processo é a forma como a partir de um ou mais INSUMOS, agregamosvalor através de ATIVIDADES realizadas nas organizações e suas unidades e entregamos umRESULTADO. O processo é suportado por RECURSOS, que podem ser humanos, sistemas deinformação, equipamentos, edificações, entre outros, e orientado pela REGULAMENTAÇÃO, aexemplo de políticas, mecanismos de controle, legislações, regras de negócio.Além disso, temos necessidades da sociedade, pressões externas, pressões políticas,entre outros fatores, que fazem com que as discussões sobre o processo caminhem além dasequência de atividades. A visão de processo não é só o conjunto de atividades (elementosde um fluxo), mas o contexto como um todo. Afinal, é uma forma de se enxergar como umaorganização funciona.A sequência de atividades que compõe teoricamente um processo agrega valor aosinsumos utilizados, para no final entregar um determinado produto ou serviço, um resultadopara o negócio e prover uma satisfação ao cliente, interno ou externo, o qual solicitou aexecução do processo para que fosse atendida uma necessidade sua.Tomemos como exemplo o processo genérico de compras. No serviço público, a partirdas necessidades apresentadas pelos agentes públicos, são elaboradas especificações técnicas(insumos) e realizadas várias atividades para a efetiva aquisição dos materiais e/ou serviçossolicitados (produtos).Além disso, a execução do processo é norteada por uma série de normas internas eexternas, em especial a lei nº 8.666/93 (regulamentação), sendo utilizados sistemas, pessoal eequipamentos para a perfeita execução do processo.
  4. 4. 4Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1ÁreaDemandanteCompras Licitação FinanceiroSolicitação deaquisição debemouserviçoContrataçãode bemouserviçoLicitação dobemouserviçodemandadoPagamentodofornecedorCompras de Contratação de ServiçosProcessoUnidades OrganizacionaisAtribuiçõesApós essa apresentação dos conceitos de processo, vamos enfatizar um aspecto, paraeliminar certas dúvidas recorrentes. Quando falamos de processo não estamos falando dasunidades organizacionais, nem das atribuições específicas da área de responsável em umprocesso de compras, como citado anteriormente. Estamos falando de como funciona oprocesso, o que inclui atividades realizadas por diversas áreas para transformar demandasinternas em efetiva entrega de produtos e serviços.Um processo não é limitado a uma área funcional e isso fica mais evidente quando nosdeparamos com um problema na aquisição de insumos realizada em um processo de compras,por exemplo. A origem do problema poderá estar em diversas áreas. Seja no demandante, quenão consegue especificar de forma adequada as suas necessidades de compra; seja na área delicitações, a qual não elabora adequadamente o edital; seja, ainda, no almoxarifado, que nãocontrola adequadamente o estoque, levando à execução de compras desnecessárias.Quando queremos resolver problemas na aquisição de bens e serviços não adianta, porexemplo, apenas focar dentro da área funcional de compras. É necessário construir uma visãodo processo e entender como as decisões são tomadas ao longo do tempo, e aí sim propormelhorias com base nessa visão do todo.1.1. Processo X ProjetoOutro aspecto interessante de se esclarecer nesse momento são as diferenças existentesentre projetos e processos. A diferença mais marcante reside no fato de que os processos,
  5. 5. 5Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1como visto, são caracterizados por uma ou mais atividades continuadas, que sempre devemproduzir os mesmos resultados. Já os projetos são limitados no tempo e visam a obterresultados únicos, ou seja, diferentes de tudo o que foi feito até então.Segundo a Metodologia de Gestão de Projetos da Polícia Federal [10],Um projeto é caracterizado por criar algo novo, único ou singular, que não havia sido feitoantes da mesma maneira. Dessa forma, projetos não se confundem com atividades rotineiras,as quais se repetem periodicamente desenvolvendo resultados similares a cada novo ciclo.Podemos dizer que o gerenciamento da produção é uma atividade de rotina, enquantoo gerenciamento de projetos apresenta desafios sempre diferenciados.Veja a seguir um resumo com algumas das principais diferenças:PROCESSOS• Esforço constante, estável e repetitivo;• As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo;• O controle da produtividade é estabelecido em torno das metas de produção;• Equipe multidisciplinar não é exigência;• Entrega de produtos padronizados.PROJETOS• Representam um esforço temporário e único;• A equipe planeja e executa o projeto;• Enfrentam escopos que podem ser desconhecidos;• Utilizam equipe multidisciplinar;• Terminam com um resultado único e específico.
  6. 6. 6Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Porexemplo,umaindústriadeautomóveissobrevivedeproduzirecomercializarveículos.Para isso, existe toda uma estrutura de gerenciamento da rotina de produção e vendas, o quefaz parte dos processos.Um projeto, neste caso, seria o lançamento de um novo modelo de automóvel, no qualexiste uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar algonovo, diferente de todos os modelos anteriores.2. Evolução do Sistema Produtivo e das EmpresasAs visões sobre processo e suas formas de gerenciamento vêm de uma evolução ao longodo tempo. E agora veremos com mais detalhes esse movimento evolutivo para entendermoscomo chegamos até aqui.Até a segunda metade do século XVIII, as oficinas artesanais produziam grande parte dasmercadorias consumidas no mundo até então conhecido. Nessas oficinas, também chamadasde manufaturas, o artesão tinha controle de todo o processo de produção, estabelecendo, porexemplo, sua jornada de trabalho e o volume a ser produzido.Não existia uma divisão do trabalho, sendo que os artesões se dedicavam à produção deuma mercadoria do início ao seu fim, com o domínio de todas as etapas do processo.Se o produto fosse, por exemplo, uma tapeçaria, o artesão iria pessoalmente à feira ecompraria as fibras e as tinturas, que eram suas matérias primas. Voltava para seu atelier efabricava integralmente as peças de tapete. Depois retornava à feira novamente e vendia seusprodutos, ou seja, ele dominava todas as etapas do processo produtivo: ele comprava, eleproduzia e ele mesmo vendia. Para o artesão era mais simples lidar com situações variáveis e
  7. 7. 7Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1tomar as decisões necessárias ao bom andamento de seu trabalho.Com o advento da Revolução Industrial os artesões perderam sua autonomia. Novastecnologias e máquinas levaram ao surgimento de fábricas nas quais foi reduzida a execuçãomanual de grande parte do processo produtivo. Os antigos artesões passaram, então, a ocupara função de trabalhadores assalariados a serviço das indústrias.Surgiu então o conceito de “especialização do trabalho”, baseado na ideia de queseria melhor ter um profissional especializado em cada etapa do trabalho, partindo-se dopressuposto de que essa forma de organização aumentaria a produtividade.Retornando ao caso do tapete, teríamos uma pessoa ou grupo de pessoas responsávelpela compra dos insumos, outro grupo encarregado da produção dos tapetes, outro conjuntode pessoas encarregado da venda dos produtos finais na feira e, ainda, outro grupo responsávelpelas finanças.A especialização em uma determinada competência potencializaria a capacidade decada indivíduo ou grupo na atividade sob sua responsabilidade e, consequentemente, haveriaaumento de produtividade de modo geral. Porém, se a questão da especialização traria comovantagem o aumento da produtividade, ela também traria como desafio a necessidade decoordenar essas atividades inerentes ao processo produtivo, ou melhor, sincronizar e interligaras diversas atividades.Os trabalhadores envolvidos no processo teriam de alinhar seu trabalho, já que de nadaadianta comprar matéria prima cada vez mais e por preços mais baratos, se não houvessevendas que suportassem a produção. Também não adiantaria vender cada vez mais peçasse não houvesse tempo para produzir mais peças com qualidade para serem entregues aosclientes nos prazos acordados.Para o artesão era muito mais fácil lidar com essas variáveis do processo. Se um dia,por exemplo, ele fosse vender e o cliente quisesse comprar o dobro, ele tinha a noção exatase teria condições de comprar mais matéria prima, bem como a noção de quanto tempo eleprecisaria para produzir e entregar as peças ao cliente.Da mesma forma, se um dia ele chegasse pela manhã à feira e encontrasse a matériaprima sendo oferecida pela metade do preço, ele sabia se valia a pena ou não comprar emmaior quantidade; teria condições de avaliar o espaço que ele tinha disponível no seu atelierpara armazenar, bem como a previsão de demanda para seus produtos, ou seja, a percepçãode quanto tempo ele demoraria para vender a quantidade maior de peças que iria produzir.
  8. 8. 8Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Então,saímosdeumalógicadeprocessoprodutivoexecutadomanualmenteeintegralmentepor artesões (figura 1) para uma situação na qual grupos de indivíduos atuariam em atividadesespecíficas do processo produtivo, com maior competência, experiência e habilidade, tornando-se especialistas e, por conseguinte, aumentando a produtividade (figura 2).Gradativamente, a necessidade de coordenação das atividades executadas pelosespecialistas, levou ao surgimento de estruturas funcionais (figura 3), com unidades ou gruposde pessoas responsáveis por etapas específicas do processo produtivo (comprar, produzir,vender), que passaram a ser objeto de coordenação, de modo a atingir os objetivos desejados.As questões de coordenação das atividades mencionadas anteriormente passam, apartir desse momento, a impactar mais os processos, e surgem algumas preocupações porparte daqueles responsáveis pela coordenação das atividades. Vejamos alguns exemplos:introdução de mecanismos para garantir que se consiga entregar no tempo e nascondições ideais aquilo que foi vendido;garantiadequeasreclamaçõesapontadaspelosclientessejamrepassadasparaasdemaisáreas e que as falhas nas atividades de venda, compra ou produção possam ser saneadas; etratamento de um pedido de um cliente que deseja um novo tipo de produto, garantindoque possam ser comprados insumos diferentes e que as necessárias alterações no processoprodutivo sejam realizadas.Essa visão de ponta a ponta de um processo produtivo (figura 4), incluindo todas as
  9. 9. 9Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1atividadespertinentes,édenominadamaisatualmentedevisãodeprocessos.Ograndedesafioé compatibilizá-la com a visão mais tradicional de estruturas organizacionais, notadamentefuncionais.2.1. Estrutura FuncionalEmpreendimentosFinanceiraAdministrativaPresidênciaOperaçãoA figura acima representa uma organização com estrutura funcional, na qual as unidades sãodefinidas de acordo com a especialização dos operários, havendo uma cadeia de comando vertical.Na estrutura funcional, o objetivo está focado em se fazer o que parece o melhor paraa área, para a função, sem levar em consideração o que traria um melhor resultado para oprocesso como um todo.Ogerenciamentodasatividadeséverticalizado,comumahierarquiabaseadanaevoluçãodas pessoas dentro de cada uma das funções da organização.O trabalho é totalmente voltado à execução de tarefas muito específicas, de acordo comas experiências, habilidades e objetivos de cada uma das áreas existentes no organograma daorganização. Como visto anteriormente, a própria especialização moldou a estruturação dasempresas de forma funcional, portanto, nada mais natural quando falamos em visão funcionaldo que constatar essa orientação para execução de partes específicas do trabalho.Na visão funcional existe uma forte tendência, entre as diversas áreas, de falta deinteração e troca de informações. As áreas se enxergam como unidades estanques que sebastam em si mesmas, dispensando e até mesmo evitando a intervenção de alguém “de fora”,de outra especialidade, em sua área de domínio.
  10. 10. 10Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Porfim,osprocessosquepermeiamaorganizaçãonãotêmresponsáveisdefinidosquandoolhamos de forma funcional. Por essa ótica, ao percorrermos cada uma das diversas funções daorganização que atuam ao longo dos processos, o processo adquire um responsável diferenteque atua de determinada forma e passa o trabalho adiante, sem maiores responsabilidadespelo trabalho e pelo valor que ainda será agregado ao longo do processo.2.2. Estrutura por ProcessosAdministrativaPresidênciaEmpreendimentosFinanceiraOperaçãoDe outro lado, a figura acima representa uma estrutura organizacional voltada paraprocessos, na qual é necessária uma visão integrada de todas as atividades relacionadas aum determinado processo produtivo (visão ponta a ponta), ou seja, aquelas que contemplamintegralmente o ciclo de vida dos produtos e serviços.Na visão por processos, o ambiente externo molda a forma de enxergar as coisas, ouseja, o trabalho realizado nas diversas áreas ao longo do processo. Os efeitos do ambienteexterno e os requisitos e desejos dos clientes moldam a forma como o processo é pensado,melhorado e transformado ao longo do tempo.As atividades deixam de ser gerenciadas somente sob o ponto de vista da função onde éexecutado, passando também a perceber de que forma ele poderia contribuir com mais valortanto para o trabalho executado antes quanto depois, de forma a alcançar a melhor forma derealizar cada atividade em prol do processo interfuncional, horizontal, como um todo.Observa-se uma grande interação entre as funções que atuam ao longo dos processos,tanto na execução das atividades do dia a dia, quanto na geração de novas ideias, no
  11. 11. 11Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1detalhamento de melhorias e na implementação de novas rotinas de trabalho.Os processos passam a ter responsáveis claramente definidos e reconhecidos dentro daorganização, pessoas que são cobradas e responsabilizadas pelo desempenho de processoscomo um todo.2.3. Estruturas Organizacionais - ComparativoVejamos a seguir um resumo das principais diferenças entre estruturas organizacionaisgerenciadas funcionalmente e com base em processos.VISÃO FUNCIONAL• Visão focada no ambiente interno;• Gerenciamento vertical das atividades;• Trabalho orientado à execução de tarefas específicas;• Pouca interação com outras funções da organização;• Processos não possuem responsáveis definidos.VISÃO POR PROCESSOS• Visão focada no ambiente externo;• Gerenciamento horizontal de atividades;• Trabalho orientado ao processo como um todo;• Alta interação entre as funções que atuam ao longo do processo;• Processos possuem responsáveis claramente definidos.3. Chegou a Gestão de Processo
  12. 12. 12Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Com todas essas mudanças ocorridas no processo produtivo e a necessidade decoordenação das atividades, algumas doutrinas se dedicaram a discutir uma melhor forma deespecializar e coordenar o trabalho realizado dentro das organizações.A especialização do trabalho veio seguida de outras metodologias ou formas de gestãode negócios (teorias de qualidade, Sistema de Produção Toyota, Seis Sigma, Reengenharia,etc.), as quais avançaram em paralelo com o advento da tecnologia da informação.Nesse contexto, para discutir uma melhor forma de especializar, dividir, organizar ecoordenar o trabalho, surge a gestão de processos, um grande “guarda-chuva” que utilizadiversas outras metodologias, abordagens e conceitos de forma isolada ou até mesmo emconjunto, para análise e melhoria dos processos de uma organização.3.1. Resultados da Gestão de Processos41%61%67%68%69%73%75%83%89%22%21%19%25%31%30%49%32%50%Suporte a evento específicoAumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento doclima organização.Implantação da estratégia a partir da transformação dos processoscríticosMelhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidadeoperacional para tomada de decisãoAutomação dos processos (aquisição e customização oudesenvolvimento de sistemas)Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maiorsatisfação dos clientes, consumidores ou cidadãosAtendimento (compliance) com normativos, regulações,legislações, certificações ou modelos de referênciaAumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoriada interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas)Documentação de conhecimento tácito Suporte a eventoespecíficoPrincipaisresultadosobtidos com iniciativas de BPM até o final de 2010Resultados Pontuais Resultados Relevantes ou estratégicosVamos analisar as variadas formas pelas quais a gestão de processos pode oferecer assuas contribuições para a melhoria das organizações. Para isso, apresentaremos os resultadosde uma pesquisa [11] sobre gestão de processos nas organizações, realizada pela consultoriaElo Group no ano de 2012, contemplando profissionais de empresas que atuam em diversossegmentos de negócio.As empresas que participaram dessa pesquisa apontaram que, em média, a abordagemde gestão de processos existe há cerca de três anos na organização e apenas 7% responderamque ainda não adotam a gestão de Processos como uma iniciativa dentro da empresa.
  13. 13. 13Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1A partir dos resultados da pesquisa, percebe-se que documentar os processospara proteger o conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido pelasorganizações, seguido pelo aumento da eficiência dos processos e pelo atendimento acompliance (conformidade com normas e regulamentos).Pode-se constatar, portanto, que as organizações ainda buscam e têm uma grandepreocupação em ter resultados com iniciativas em gestão de processos que tenham como focoa documentação e a internalização do conhecimento através do desenvolvimento de manuaispara seus processos.Comparando-se a pesquisa atual com a anterior [12], realizada no ano de 2010,constata-se que os resultados relevantes apresentados pela gestão de processos têm migradopaulatinamente para incremento da eficiência dos processos, saindo de 73% em 2010 ealcançando 83% em 2011, elevação de 10%. Já os resultados voltados para a documentaçãodos processos cresceram de 85% para 89%, ou seja, variação de 4%.As pesquisas mostram uma importante tendência, qual seja, a de utilizar a gestão deprocessos não apenas para documentar ou representar processos atuais em fluxogramas,mas também entender quais são os desafios, os problemas a serem resolvidos e utilizar essaferramenta para solucionar essas questões e melhorar a eficiência dos processos.Como vimos, então, há uma tendência em se pensar a gestão de processos como umaforma de melhorar a eficiência dos processos e, por consequência, das organizações.Vamos entender um pouco mais esse movimento refletindo novamente sobre o processogenérico de compras de uma organização qualquer, em relação ao qual foi identificado um
  14. 14. 14Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1grande número de situações que têm prejudicado o seu desempenho, como:• compras não são pensadas de acordo com as metas estratégicas da organização;• áreas que fazem as solicitações de compras de formas diferentes e em prazosinadequados;• burocracia excessiva e lentidão na execução do processo;• utilização de sistemas de informação diferentes e não integrados ao longo do processo;• falta de planejamento para recebimento, guarda e distribuição dos produtos.Encontrar soluções para os problemas nos processos de nossa organização não é tarefafácil. Mas situações como essa não são raras. Na verdade, são muito comuns, como poderemosconstatar a seguir, quando forem apresentados os resultados de pesquisas e análises realizadaspor importantes fontes internacionais que demonstram as dificuldades vividas por muitasorganizações brasileiras ou internacionais, públicas ou privadas, para gerir seus negócios.Vamos partir de pesquisa realizada pela Harris Interactive em 2010, com mais de 23 milfuncionários que atuam em diversas organizações nos Estados Unidos. A pesquisa comparouas organizações, proporcionalmente, a um time de futebol. Segundo os dados da pesquisa, seuma organização fosse um time de futebol, dos 11 jogadores em campo, apenas:• 4 saberiam para que lado atacar;• 2 se preocupariam em ganhar o jogo; e
  15. 15. 15Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1• 2 não estariam competindo contra o seu próprio time.OutrodadorecentevemdaMckinsey,umaconsultoriadepontanocenáriointernacional,a qual identificou em um estudo que as organizações tentam fazer mudanças e implantarmelhorias para resolver seus problemas, mas, em média, apenas um terço dos casos temsucesso, ou seja, somente uma de cada três tentativas de mudança dá certo.O professor Kottler, importante autor sobre Gestão da Mudança, em um artigo escritopara a Harvard, identificou que as organizações, de forma geral, estão tentando mudar no seucotidiano, porém 70% dessas iniciativas falham por motivos diversos. E em 68% dos casos asorganizações nem chegam a avaliar o sucesso dessas iniciativas.Os professores Norton e Kaplan, autores do BSC (Balanced Scorecard), que virou umaferramenta consagrada de gestão estratégica, dizem que as estratégias não dão certo porqueforam mal concebidas. As pessoas têm ideias, mas têm dificuldade de executá-las.Essas evidências ilustram a tentativa das organizações em melhorar suas rotinas, emresolver de alguma forma seus problemas, mas que por vezes não tem dado certo por contada imaturidade da gestão em lidar com os desafios atuais que se apresentam no contextocompetitivo atual, nesse novo paradigma de gestão.Possuir problemas na gestão das organizações não é uma peculiaridade do Brasil ou deempresasbrasileiras.Organizaçõesemtodoomundosedefrontamcomumasériedeproblemase visualizam frequentemente uma série de oportunidades de melhorias, porém, comumentetêm dificuldades de transformar as oportunidades em realidade ou de resolver seus problemas.A Gestão por Processos pode minimizar essas dificuldades, sendo, assim, consagradacomo uma importante abordagem de gestão mundial atualmente.
  16. 16. 16Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 14. A Gestão de Processos Focada na MelhoriaVamos discutir mais detidamente a Gestão de Processos focada na melhoria dasorganizações e seus processos. Antes, porém, o que você está vendo?E agora?Mas é a mesma figura...E nesta outra, o que você vê?Preste atenção na figura que se forma nos troncos das árvores? Será Napoleão?Isso mesmo.
  17. 17. 17Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Nossa forma de interpretar muda de acordo com o ângulo de visão. Assim acontecenas situações cotidianas. Há inúmeras maneiras de enxergar a realidade e, muitas vezes, nãoconseguimos sequer parar para fazer essa reflexão, pois estamos demasiadamente envolvidoscom a execução das nossas atribuições e não paramos para analisar como podemos mudar,para melhorar a forma como fazemos as coisas.O importante é perceber que estamos em um ambiente em constante mudança e queprecisamos nos adaptar com agilidade, sob pena de perder as oportunidades. Para isso énecessário refletir sobre aquilo que executamos, e não simples e mecanicamente executar.Seguindo adiante, vamos refletir sobre os seguintes aspectos sobre nossa organização:• como geramos melhorias em seus processos;• como são gerados novos processos;• como são adicionadas mudanças nas rotinas de trabalho.1. Pensemos na organização como se fosse uma fábrica. Vamos pensar agora qual otratamento dado às ideias apresentadas ou oportunidades de melhoria identificadas.Para isso vamos considerar às seguintes questões:2. Quando alguém tem uma ideia, as pessoas sabem como fazer para que essa ideiavire uma nova rotina? As pessoas sabem como isso acontece na organização?3. A partir do momento que alguém tem uma ideia, está claro para todos na organizaçãopara quem essas ideias devem ser dirigidas?
  18. 18. 18Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 14. Como são definidos os detalhamentos e rotinas necessárias para implementar essaideia?5. Como essa ideia deve ser analisada e quem aprova a sua implantação?6. Quantas melhorias existem diagnosticadas, identificadas e detalhadas, que estãoguardadas ao longo da organização e não viraram realidade? E por que isso acontece?Será que a ideia era ruim, era difícil justificá-la ou faltou alguma capacidade depriorização para que iniciássemos a sua implantação?7. Quanto tempo demora desde que alguém tem uma nova ideia até que um novoprocesso esteja implantado?8. Por que as boas ideias não estão virando novas rotinas de trabalho, novos processos?9. Para aquelas que viram processos, as soluções estão saindo com qualidade? Se anova rotina fosse um produto, qual seria a confiabilidade desse produto?Vamos tentar pensar de outra forma acerca do fluxo de transformação ou implantaçãode ideias ou melhorias:1. Como nossa organização faz essa transformação de ideias em novos processosimplantados?2. Esse fluxo de transformação funciona adequadamente na nossa organização?3. As responsabilidades pelas transformações estão claramente estabelecidas?4. Poucas melhorias estão guardadas e poucas são as ideias que não viram realidade?5. Sabemos como fazer para uma boa ideia virar realidade?6. Temos uma boa capacidade para priorizar essas ideias, de forma que não fiquem ummonte de ideias paradas e poucas implantadas?7. E,aofinal,osnovosprocessosquesãoimplantadosestãosendofeitoscomqualidade?A partir dessas reflexões, fatalmente chegaremos á conclusão de que, realmente, nãoé tarefa simples e rotineira solucionar os problemas que afetam os resultados dos processos.Isso requer uma abordagem sistemática e bem estruturada, que defina responsabilidades,fluxos de trabalho, formas de mensuração do desempenho dos nossos processos, formas decoleta e análise de problemas, entre outros elementos.
  19. 19. 19Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Precisamos aumentar a nossa capacidade de receber ideias, promover melhorias etransformar as rotinas de trabalho. A preocupação não pode ser dizer para todos que temosa gestão por processos implantada, mas, sim, afirmar que temos capacidade de pegar ideias,criar melhorias e mudar a forma como trabalhamos.É isso mesmo. A gestão de processos pode ser um método para sistematizar a formacomo aplicamos melhorias nas rotinas existentes ou criamos novas rotinas de trabalho, apartir de um conjunto de ideias. É um meio de aumentarmos a nossa capacidade de, a, partirde pegar ideias, discutir melhorias e transformar as rotinas de trabalho.A gestão de processos pode, ainda, ter formas de aplicação e alcances diferenciados.Alguns utilizam a gestão de processos não como algo que suporta a organização como umtodo, mas como uma iniciativa pontual baseada em um processo específico. Por exemplo,quando se quer reestruturar o processo de compras e se utiliza a gestão de processos, então,somente para reestruturar esseprocesso.Alguns utilizam a Gestão deProcessos como se ela fosse umatecnologia de automação, ou seja,gerir processos é automatizá-los.Nesses casos, menor é o foco emoutras ações como reestruturaçãode atividades e identificação decompetências.
  20. 20. 20Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1Não se pode ver a gestão de processos com um fim em si mesmo. Devemos ter a intençãode querer melhorar, mudar, transformar as rotinas de trabalho, e a gestão por processos seencaixa nesse contexto como uma ferramenta que está disponível para ser utilizada com esseobjetivo.O que estamos falando é reunir as pessoas e áreas para solucionar problemas e implantarmelhorias nos processos. É assim que pensamos a gestão de processos na Polícia Federal.
  21. 21. 21Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 116. Bibliografia[1]MINISTÉRIODOPLANEJAMENTO,ORÇAMENTOEGESTÃO.GuiadeGestãodeProcessosdoGoverno.2009. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf>. Acesso em: 3 de outubro de2012.[2] MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. GesPública - Carta de Serviços aoCidadão. Disponível em: <http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/apresentacao-carta-de-servicos-ao-cidadao/download>. Acesso em: 3 de outubro de 2012.[3] MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. GesPública - Guia de Gestão deProcessos. 2009. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_gestao_de_processos.pdf>. Acesso em: 3 de outubro de 2012.[4] ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - ABPMP. BPM CBOK - Guiapara Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0 –Primeira liberação em português, 2009.[5] TREGEAR, Roger; JESUS, Leandro; MACIEIRA, André. Estabelecendo o Escritório de Processos.Rio de Janeiro: Elo Group, 2010. Disponível em: <http://www.elogroup.com.br/base_livros.html>.Acesso em: 13 jun. 2011, 12:23:11.[6] PAIM, Rafael [et. al.]. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto alegre: Bookman, 2009.[7] PAIM, Rafael [et. al.]. Estruturação de Escritório de Processos. GPI e NP2 Tec, Relatório dePesquisa. 2008. Disponível em: <http://seer.unirio.br/index.php/monografiasppgi/article/viewFile/216/221>. Acesso em: 15 ago. 2010, 12:42:07.[8] GONÇALVES, J. E. L. As Empresas São Grandes Coleções de Processos. Revista de Administração deEmpresas (ERA). , v. 40, n.1, p. 6-19, Jan./mar. 2000.[9] HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dosclientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.[10] POLÍCIA FEDERAL (EGPE/GAB/DG). Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Polícia Federal(MGP-PF). Brasília, 2010.[11] ELO GROUP CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO LTDA. Apresentação 4ª Pesquisa em Iniciativasde BPM. Rio de Janeiro, 2012.

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