Como competir estrategicamente?

1. PARA COMPETIR
ESTRATEGICAMENTE.
Cesar Queiroz
Sócio e Estrategista da 2DA
Sejamos honestos. Está muito difícil concorrer. Margens diminuem,
novos competidores surgem, pressões aumentam. É preciso diminuir
preços? Lançar mais produtos? Ser mais ágil? Aumentar a qualidade?
Algumas empresas desistem e fecham as portas. Outras continuam
com muito esforço. Esforço cada vez maior.
Reduzir o timing de desenvolvimento e lançamento de produtos,
ajustar preços, reduzir custos, melhorar processos. Táticas são
excelentes e necessárias. No entanto, sozinhas não garantem
sucesso. Basta olhar o mercado. Produtos e serviços semelhantes,
empresas genéricas. Quem ganha uma pequena vantagem (timing,
qualidade, preço) é rapidamente copiado. Incrementalismo não
garante e nem coloca ninguém à frente.
01 Por isso muitas empresas desistiram do planejamento estratégico
tradicional, pois na prática diz Hamel1, de estratégico ele não tem
nada. Ao contrário, é um ritual sobre planejamentos e planos
movido pelo calendário e não pela exploração do potencial do
negócio. O foco é tático.
Mas então, como competir
estrategicamente?
Uma personalidade relevante e única é o fator chave para o sucesso
das empresas. Não há competição de igual para igual deixando
escondido o que elas têm de mais precioso: sua personalidade, visão,
ambição, essência, alma, DNA, identidade, ‘o sangue que corre em
suas veias’. Essa, sem dúvida, é a base para construção da estratégia.
Toda organização é única, tem sua própria identidade. E isso se aplica
a qualquer instituição na história: a igreja cristã, nações, e por que
não empresas?
1
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. (1996). Competing for the Future. Harvard Business Press.

2. Existem aquelas em que a personalidade do fundador, por ser tão
forte, permeia todas as áreas e equipes. Outras naturalmente são
guiadas por uma ideia tão viva que invade todo o grupo. E existem
muitas cuja autenticidade não é visível, que não salta aos olhos.
Apesar de ela existir, está escondida.
Para competir estrategicamente.
02
Autenticidades
que não saltam
aos olhos.

3. O desafio é, portanto, descobrir e desenterrar a autenticidade da
organização. Para isso, é necessário olhar para a empresa como
olham os antropólogos e sociólogos para grupos de pessoas com
uma causa: em busca da essência. Sejam esses grupos políticos,
sociais, espirituais, esportivos.
Empresas têm muito a ver com lealdades, com a criação de uma
cultura comum, de valores compartilhados e um senso de direção
bem claro, diz Olins2 . Taí o valor da personalidade, o que de fato
confere unicidade para os grupos, sejam eles empresas ou não.
É a personalidade e a visão do grupo que proporcionam a cola
interna, que unem e orientam a equipe. São elas que tornam cada
Para competir estrategicamente.
colaborador agente da causa. Conectam com as pessoas não só
dentro, mas fora, conferindo relevância e significado. Elas geram
sentimentos e se tornam símbolo de autoexpressão no dia a dia
das pessoas. Tornam assim a empresa única e diferente, com seu
jeito singular de ser e se comportar.
Produtos e serviços comunicam seus valores e visão. Manuais e
materiais de comunicação refletem a essência e sua ambição. O
ambiente, onde se desenvolve sonhos e negociações, corre seu
sangue, carrega e manifesta sua alma. O comportamento e o
tom de voz da equipe contagiam, expressam, comunicam quem,
de fato, ela é. (Figura 1).
Produtos e
Serviços
03
Ambiente
Idéia da Comunicação
marca
Comportamento
Figura 1: Os 4 vetores de expressão da identidade de uma empresa3.
OLINS, Wally (1989). Corporate Identity - Making Business Strategy Visible Through Design.
2
OLINS, Wally (1998). The Brand Handbook. Thames & Hudson
3

4. Tudo aquilo que a empresa faz (comprar, vendar, liderar) deve ser
uma afirmação de quem ela é. A identidade, contudo, ganha vida,
sabor, forma, cor, comportamento próprio. A razão de existir torna-
se clara dando sentido ao grupo.
A personalidade é, pois, tão fundamental que Marvin Bower4, o pai
da consultoria de gestão e sócio desenvolvedor da McKinsey & Co.
reflete sobre ela em 1953 com sua equipe:
Para competir estrategicamente.
‘‘Uma personalidade distinta e atrativa
é a chave para construir a reputação de
uma empresa. E - exceto pela equipe
- a reputação é o bem de maior valor e
retorno de uma firma5’’.
A ‘‘personalidade’’” da empresa - como a de um indivíduo - é
fator chave na impressão que as pessoas têm quando entram
em contato com a empresa. Essa impressão, que Marvin chama
de ‘‘impressão total’’, depende de dois fatores principais. As
impressões pessoais coletivas daqueles que relacionam com a
04 firma é um. O outro são os objetivos, políticas, e abordagens da
empresa que guiam (ou deveriam guiar) cada membro da equipe no
que ele faz e comunica.
Empresas com personalidades distintas e atrativas são
revolucionárias, enxerga Hamel6. Têm sua forma própria de
ver o mundo. Não se abalam com as convenções, não buscam
aceitação, são seguras de si, entendem quem são e se comportam
dessa forma. Por que ser igual a todos? Por que seguir regras e
convenções se você mesmo pode criá-las? Empresas genéricas
são dispersas, irrelevantes e esquecidas. Isso porque não têm, de
forma clara, qual sua direção, seu propósito, causa. Não sabem de
fato qual a razão de existir.
4
Widely credited with being the founder of professional management consulting, Bower was
a member of McKinsey and its guiding influence from 1933, when he joined, through his
retirement in 1995, and until his death in 2003 at the age of 99. He served as managing director
from 1950 to 1967.
5
EDERSHEIM, Elizabeth Haas (2004). McKinsey’s, Marvin Bower, Vision, Leadership, and the
Creation of Management Consulting. John Wiley & Sons, Inc.
6
HAMEL, Gary (2002). Leading the Revolution. Harvard Business School Press.

5. Para competir estrategicamente.
05
Autenticidades
Bankinter é o
banco espanhol
líder em inovação
tecnológica.
que saltam
aos olhos.
Raiffeisen é o
banco líder no
mercado leste
europeu.
Assim como acontece com pessoas, uma personalidade tão
característica, singular e própria faz nascer e crescer o bem
de maior retorno de uma empresa: a marca. Ela torna-se viva,
experiencial, visível. Autenticidade é, assim, fator chave. É o
substrato da estratégia e consequentemente da marca.

6. Competir estrategicamente é, portanto, saber quem de fato a
empresa é e se portar coerentemente como tal. A construção
estratégica em seu core tem as pessoas, a identidade, a relevância,
o significado. Afinal, empresas não concorrem com outras
empresas, elas competem por idéias, sonhos, sentimentos,
emoções, significado. A tática, que é muito importante, vem depois,
com planos, ações e jogadas.
Se a manga disser que é uva, será isso uma experiência agradável?
Pior ainda se ela achar que é uva e disser que é abacaxi. No entanto,
se ela souber que é manga, disser que é manga e se comportar como
manga, quem não gostar que fique longe. Mas terá toda a fidelidade
de quem ama manga.
Para competir estrategicamente.
Pare de olhar os concorrentes por um instante. Olhe para sua empresa
e para seu cliente. Quem é sua empresa? Quem é seu cliente? Seja você,
conecte com ele. O cliente tem o poder, a empresa não.
06
Personalidade não resolvida. Quem é e como se comporta sua empresa?

7. www.2da.com.br
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