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autor do original
MATEUS ROCHA
1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, ornella
pacífico
Autor do original  mateus rocha
Projeto editorial  roberto paes
Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira
Projeto gráfico  paulo vitor bastos
Diagramação  fabrico
Revisão linguística  aderbal torres bezerra
Imagem de capa shutterstock
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
R672a Rocha, Mateus
	 Análise organizacional / Mateus Rocha.
	 Rio de Janeiro : SESES, 2015.
	 136 p. : il.
	 ISBN 978-85-5548-093-5
	 1. Análise organizacional. 2. Estrutura organizacional. 3. Departamentalização.
	 4. Desenho organizacional. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio	7
1.	Origens dos estudos da estrutura organizacional	 10
Origens dos estudos da estrutura organizacional	 11
Principais contribuições da estrutura organizacional
para as organizações	 13
Estrutura formal	 15
Estrutura informal	 15
Desenho organizacional	 16
2.	Tipos mais comuns de estruturação
organizacional	32
Tipos mais comuns de estruturação organizacional	 33
3.	Desenho departamental, estruturas
organizacionais tradicionais e modernas	 56
Desenho departamental	 56
Tipos tradicionais de organização	 65
4.	Gestão de projetos	 76
Gestão de projetos	 76
Características dos projetos	 78
Administração de projetos	 81
Uma nova espécie: o gerente de projetos	 84
O projeto e identificação de opções	 86
Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos	 87
Representação dos projetos pelo diagrama de rede	 89
Convenções para a construção de diagramas de rede	 93
5.	Decisões organizacionais, unidade estratégica de
negócios, grupos, equipes e comissões	 106
Hierarquia e decisões organizacionais	 107
Unidade estratégica de negócios	 108
Delegação	112
Desenho e descrição de cargos	 115
Grupos, equipes e comissões	 125
7
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)
É muito provavelmente você já deve ter visto a figura de um organograma
de uma empresa qualquer, se trata de uma figura composta por diversas caixas
com nomes de cargos ligadas por linhas, esta representação gráfica tem como
uma de suas funções demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura
organizacional utilizada, ou o modelo de organização adotado pela instituição.
Porém, antes de se alcançar uma representação gráfica da estrutura da em-
presa, são necessárias diversas análises levando em conta uma grande variedade
de informações. E estas análises se apoiam em conhecimentos sobre os diversos
modelos disponíveis, suas vantagens e desvantagens, seus objetivos e funções,
assim como suas potenciais contribuições para o sucesso do empreendimento.
Este livro se divide em cinco capítulos, no primeiro capítulo serão aborda-
dos conceitos referentes às origens dos estudos das estruturas organizacionais
e suas contribuições, assim como a estrutura formal e informal, entre outros
conhecimentos relacionados. No capítulo dois, apresentamos os tipos mais
comuns de estruturação organizacional, destacando o modelo linear, funcio-
nal, linear-sfatt, matricial e estruturas temporárias. No capítulo três o foco
volta-se para o desenho departamental, assim como os diversos critérios de
departamentalização. No capítulo quatro abordaremos a gestão de projetos,
apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por projetos, tão praticada
atualmente. Finalizando o livro, o capítulo cinco apresenta as decisões organi-
zacionais, unidades estratégicas de negócios, desenho e descrição de cargos,
assim como conceito de grupo, equipes e estrutura comissional ou colegiada.
Dedicando-se será capaz de realizar uma eficiente e eficaz análise organiza-
cional, compreendendo as estruturas adotadas pelas organizações e elaboran-
do projetos de estruturação e organização empresarial.
Origens dos estudos
da estrutura
organizacional
1
10 • capítulo 1
1  Origens dos estudos da estrutura
organizacional
Neste primeiro capítulo vamos analisar as origens dos estudos da estrutura orga-
nizacional, suas principais contribuições para as empresas, os conceitos de es-
truturas formais e informais. Assim como alguns conceitos básicos de desenho
organizacional, seus requisitos, características. Vamos apresentar a representação
gráfica das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle.
OBJETIVOS
•  Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.
•  Identificar as contribuições da estrutura organizacional para as empresas.
•  Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal.
•  Conhecer a representação gráfica das estruturas e algumas de suas regras para elabora-
ção de organogramas.
REFLEXÃO
Quando você estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, você como aluno devia
respeito à professora, assim como cumprir com as tarefas que por ela eram determinadas. A
professora por sua vez, devia cumprir uma série de atividades que eram inerentes, ao seu pa-
pel de professora, pois certamente havia uma coordenação pedagógica que estava continua-
mente analisando seu desempenho como professora. Esta coordenação pedagógica, por sua
vez, também realizava uma série de atividades de gestão pedagógica, que caso não fossem
feitas, seriam certamente cobradas pela direção. Esta cadeia de relações de autoridade nada
mais é do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identificar claramente os
papéis, obrigações, prioridades e direitos de cada um dos profissionais ali envolvidos.
capítulo 1 • 11
1.1  Origens dos estudos da estrutura organizacional
As preocupações com a estrutura organizacional surgiram tão logo os primei-
ros estudos da administração começaram a ser realizados. Quanto Frederick
Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a elaboração da Teo-
ria da Administração Científica, ainda em 1903, apresentou uma proposta de
redesenho das atividades de produção.
Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para eficiência
e eficácia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produção em massa,
aplicando conceitos de especialização do trabalho que se refletem diretamente
na estruturação organizacional.
Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administração importantes
contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, co-
ordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estru-
turas organizacionais. Diante de suas considerações, consolidou-se o processo ad-
ministrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar.
Além desta importante contribuição, Henri Fayol também desenvolveu es-
tudos sobre o papel dos dirigentes, divisão do trabalho, princípios de autori-
dade e responsabilidade, capítulo de comando e direção, discutiu o conceito
de centralização e descentralização, cadeia de comando e espírito de equipe.
Todas estas questões estão diretamente ligadas a estrutura organizacional e
sua aplicação.
A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber também deixou sua
importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional, já que
estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por profissionais
que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, con-
solidando-se assim as práticas de autoridade formal, tão importante para a ma-
nutenção da estrutura organizacional.
Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da
Teoria das Relações Humanas também ofereceu sua parcela de contribuição
ao estudo da estrutura organizacional na medida em que estabeleceu que a
qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida
com eles, tem relações diretas com a produtividade. Também determinou que
a média administração, formada normalmente por supervisores e gerentes tem
um importante papel de ligação entre os trabalhadores do nível operacional
com os dirigentes do nível institucional, a alta administração. Reforçou tam-
12 • capítulo 1
bém a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns
dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente.
Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sus-
tentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacio-
nais e sua prática e este impacto também é bastante forte quando focalizamos
diretamente o estudo da estrutura das organizações. Ludwig von Bertalanffy foi
o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia
para o desenvolvimento de sua teoria.
Por meio da abordagem sistêmica passou-se a verificar a influência do am-
biente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que
isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo,
mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes,
os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de
suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que
trouxeramos maiores impactos para a departamentalização das empresas.
Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado
o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos
efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumen-
to da concorrência, para ele a administração é a ciência que trata de pessoas
nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas.
Suas contribuições foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Admi-
nistração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a ava-
liação de desempenho, que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando
as atividades corretas.
Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Pe-
ter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das
organizações, estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a
mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompa-
nhar as demandas e apresentar-se flexível o bastante para manter a sua capaci-
dade de adaptação e renovação.
A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem
as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas
formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vanta-
gens para todas as participantes.
No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estru-
turação das organizações a fim de responder às demandas atuais, sobretudo
capítulo 1 • 13
levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conhecimento, os mais di-
versos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organi-
zações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já
consolidados para desenvolver seus próprios modelos.
Teoria da Administração
Científica – 1903
Teoria Clássica da
Administração –
1910
Teoria da Burocracia –
1920
Teoria da Administração
por Objetivos – 1955
Teoria Sistêmica – final
1930
Teoria das Relações
Humanas – 1930
Aprendizagem
Organizacional – 1970
Administração Virtual –
1990
Gestão do Conhecimento
– Séc. XXI
Figura1–Contribuiçãodasteoriasdaadministraçãoparaoestudodaestruturaorganizacional.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2  Principais contribuições da estrutura organizacional para as
organizações
Após conhecermos a evolução dos estudos da estrutura das organizações, po-
demos identificar suas principais contribuições. Oliveira (2014) apresenta al-
gumas delas:
•  Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabele-
cidos: Por meio da ação de planejamento e posterior organização, elabo-
ram-se os planos de ação, onde são descritos os recursos necessários ao
alcance dos objetivos e como estes recursos deverão ser aplicados. Desta
forma identificam-se as tarefas a serem realizadas por cada um dos pro-
fissionais da organização.
•  Organização das responsabilidades e níveis de autoridade: Estruturar a
empresa também é alocar os profissionais aos seus devidos cargos e fun-
14 • capítulo 1
ções, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam-
se as responsabilidades de cada cargo.
•  Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios ge-
renciais: Uma organização bem estruturada permite a elaboração de
processos decisórios mais eficazes, já que estes são abastecidos por um
eficiente fluxo de informações de apoio e cada profissional conhece sua
autoridade e responsabilidades.
•  Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa:
Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimi-
zar a comunicação da empresa, já que estabelece formalmente de onde e
para onde a informação deve fluir, assim como a sua frequência e canais
de comunicação.
•  Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objeti-
vos estabelecidos: Verificar o desempenho da organização, suas áreas e
profissionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, porém
o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem de-
finidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode
ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional.
•  Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior compro-
metimento para com os resultados: À medida em que os profissionais
da organização sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a em-
presa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prio-
ritárias e assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta
forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento
profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui direta-
mente para o incremento da motivação do pessoal.
Como podemos observar, não são poucas as contribuições da estrutura or-
ganizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar esta lista
de contribuições com as preposições de Daft (2002), que apresenta, que a estru-
tura organizacional:
•  Determina relações formais de subordinação, os níveis hierárquicos e a
amplitude de controle gerenciais.
•  Identifica agrupamento de agentes, por área e no todo, principalmente
por área específica de atuação, por exemplo, criação de bem, distribui-
ção, apoio a gestão, logística etc.
capítulo 1 • 15
•  Desenvolve e mantém o sistema de comunicação, coordenação e integra-
ção de ações entre as áreas.
1.3  Estrutura formal
A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em
regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem
definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes in-
tegrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados.
A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada um dos
profissionais que a compõe tem papéis bem definidos e formalizados por meio
de regulamentos, identificando claramente qual a responsabilidade de cada
pessoa na organização, assim como os fluxos de comunicação formais, estabe-
lecidos pelos canais determinados pela organização.
As atividades de controle são realizadas com base na função e resultados es-
perados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto, este processo.
Vantagens da Estrutura Formal
•  Tem clara representação no organograma da empresa.
•  Reconhecida juridicamente.
•  É estruturada e organizada.
•  Baseada em técnica e profissionalismo.
Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)
•  Podem levar ao conformismo e acomodação.
•  A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade.
•  Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.
1.4  Estrutura Informal
A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutu-
ra por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal,
não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura
intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento
ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estru-
tura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que
produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal.
16 • capítulo 1
É interessante considerar que na organização informal a autoridade flui
na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo possível
identificar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mes-
mo nível hierárquico.
Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que
não se sustenta em regras ou normas rígidas, mas em relações e comunicação
construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações
mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança
organizacional em tempos que demandam flexibilidade. O sistema de comu-
nicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se
canais de comunicação próprios.
Vantagens da Estrutura Informal
•  Proporciona maior rapidez nos processos.
•  Complementa a estrutura formal.
•  Reduz a carga de comunicação dos chefes.
•  Motiva a integração das pessoas a empresa.
Desvantagens da Estrutura Informal
•  Desconhecimento das chefias.
•  Dificuldades de controle.
•  Baseada em sentimentos e sujeita a eles.
•  Possibilidade de atritos entre as pessoas.
1.5  Desenho organizacional
O desenho organizacional é elaborado com o objetivo de estruturar a organi-
zação e contribuir para a realização de sua estratégia. Desta forma, o desenho
organizacional deve ser coerente com as opções e decisões estratégicas, permi-
tindo a correta divisão e coordenação do trabalho.
Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento
da organização e como consequência, nos seus resultados. Alguns requisitos
para o correto desenho organizacional são:
•  Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organização.
•  Estar alinhado com o ambiente.
capítulo 1 • 17
•  Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros.
•  Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o
externo não são estáticos.
O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) também deve levar
em conta alguns importantes aspectos da organização:
•  Os ambientes das organizações: que proporcionam as entradas e rece-
bem as saídas da organização.
•  As características das organizações: as atividades e funções executadas
para alcançar as saídas.
•  Tecnologia utilizada pela organização: a forma como a organização execu-
ta suas atividades, seus métodos e técnicas.
•  Critérios para definição da eficácia organizacional: como são controlados
os resultados buscados e alcançados.
ENTRADAS
Materiais
Energia
Informação
DESENHO
ORGANIZACIONAL
Divisão do
trabalho
SAÍDAS OU
RESULTADOS
Produtos/
Serviços
Figura 2 – Desenho Organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.
1.5.1  Requisitos do Desenho Organizacional
Para a constituição de um desenho organizacional eficaz deve-se atender al-
guns requisitos básicos. Trata-se de uma prioridade da administração, já que
define como a organização vai funcionar e como seus recursos serão organiza-
dos e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve atender a quatro requi-
sitos básicos:
18 • capítulo 1
CONEXÃO
Para compreender melhor os modelos de estrutura utilizados por empresas inovadoras, leia o
artigo “Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Disponível em: <http://
www.revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.html.>.
SEVERO. et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. In: Espacios. Vol.
33 (11) 2012. Pág. 5.
•  Estrutura básica
Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os cargos e fun-
ções que se espalham por toda a organização. A estrutura básica define como
serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização, normal-
mente acontece por meio da especialização vertical, ou seja, hierarquia, ou ain-
da pela especialização horizontal, ou seja, departamentalização.
Determina também a estrutura organização mais adequada aos negócios e
objetivos da organização.
Conforme Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN,
2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram
que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas” e devido a novas
demandas impostas pelo ambiente mutável e competitivo, os modelos de es-
trutura básica mais comuns como o funcional, vem sendo substituídos por mo-
delos mais modernos, tais como a utilização de equipes multifuncionais inte-
gradas. Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,
onde vários níveis hierárquicos são eliminados (downsizing), aproximando a
base do topo da pirâmide, terceirização das atividades meio e apoio e utilização
de forças tarefa para realização de atividades temporárias, eliminando assim,
departamentos inteiros de forma permanente.
•  Mecanismo de operação
Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os
manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de car-
gos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer. Define aspectos
dinâmicos da organização. Atualmente as organizações vem trocando a ênfase
nos meios e descrições detalhadas de como fazer, pela ênfase nos resultados e
metas organizacionais, de forma que os comportamentos padronizados dão
lugar a autonomia, pró-atividade e criatividade. Estes novos modelos neces-
capítulo 1 • 19
sitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerância a erros
para incentivar o envolvimento de todos os funcionários.
•  Mecanismo de decisão
Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organiza-
ção, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos
decisórios, portanto, não define apenas o poder para a tomada de decisão, mas
os processos decisórios.
As organizações enfrentam um ambiente amplamente mutável e competi-
tivo, esta condição vem modificando os mecanismos de decisão para mecanis-
mos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de decisão espalhados
pela organização se desloquem do topo da pirâmide para outros níveis, assim
cada funcionário deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um
gerente, assumindo riscos, determinando prioridades e processos, buscando
informações e conhecimentos para tomar decisões diariamente.
•  Mecanismo de coordenação
Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais,
trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização dos
resultados. Define os meios pelos quais a organização procura harmonizar
suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Da mesma forma que
a estrutura básica divide o trabalho diferenciando as partes, os mecanismos de
coordenação deve atuar de forma a integrar as partes ao todo, fazendo da orga-
nização muito mais que a simples soma de suas partes.
Atualmente busca-se também a descentralização dessa importante tarefa
de harmonização, fazendo com que cada funcionário seja visto como um im-
portante ator no processo de integração, desta forma a organização volta seus
esforços para o cliente interno adotando ações de endomarketing. Trabalho em
grupo e equipes substitui o trabalho solitário e individual.
1.5.2  Características do desenho organizacional
O desenho organizacional é resultado de um processo de evolução das organi-
zações, iniciando-se com uma organização muito semelhante a uma máquina
e aproximando-se atualmente a uma organização muito mais orgânica e dinâ-
mica, assim como a própria evolução dos estudos da estrutura organizacional
20 • capítulo 1
evoluíram. O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e todo o
seu funcionamento, tais como divisão do trabalho, processos decisórios, níveis
de autoridade, conjunto de cargos e seus relacionamentos e tarefas.
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas
que são atendidas:
•  Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divi-
sões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser horizontal, vertical ou por
tarefas especializadas, quando do desenvolvimento de setores ou cargos
especializados.
•  Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza.
A formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quan-
do?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado
o trabalho, mais burocratizada a organização. Normalmente a formali-
zação acontece por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regu-
lamentos.
•  Centralização: explica a localização e distribuição do poder de decisão
e autoridade na organização. Essa distribuição caracteriza-se pela: cen-
tralização, quando as decisões são exclusividade da alta administração.
Descentralização, quando as decisões são delegadas aos cargos de nível
hierárquicos mais baixos, gerando mais autonomia, denominada empo-
deramento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta
forma, este processo deve ser pensado não apenas com foco em curto
prazo, mas em médio e longo.
Vantagens e desvantagens da Centralização: a vantagem é que o tomador de deci-
são é alguém treinado e capacitado para a tarefa, normalmente estão mais conscientes
dos objetivos organizacionais. A desvantagem é que por não estarem em contato direto
com a realidade operacional da organização e o distanciamento desta realidade pode
levar a decisões equivocadas.
Vantagens e desvantagens da Descentralização: a vantagem é que as decisões
são tomadas pelos próprios executores, normalmente o fato gerador da decisão está
próximo de quem vai tomar a decisão, isso permite decisões mais alinhadas com a re-
alidade organizacional. A desvantagem é que pode haver dificuldade em compartilhar
informações entre os departamentos, dificultando a coordenação e o alinhamento das
decisões aos objetivos estratégicos.
capítulo 1 • 21
•  Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho,
em acordo com a distribuição da autoridade, regras, normas e regula-
mentos adotados pela organização. Pode ser realizada por meio de diver-
sas técnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integração na medida
em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas
submetem-se a apenas uma liderança. Outra forma é a departamentali-
zação, realizando-se a divisão do trabalho de forma horizontal. O próprio
arranjo físico e a disposição dos postos de trabalho exercem importante
influência sobre a integração e devem ser pensados paramaximizá-la.
1.5.3  Organograma
O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, mas ofe-
rece informações que vão além da simples estrutura, demonstrando também
as relações de autoridade, fluxo de informações e comunicação, assim como a
distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003).
Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboçar de forma grá-
fica a departamentalização dentro da empresa, podendo ser definido, segun-
do Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura da organização,
que mostra suas funções, seus departamentos e suas posições na organização,
assim como apresenta seus relacionamentos. Para Daft (2006, p.79), organo-
grama é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e processos
subjacentes a uma organização”.
Embora seja uma representação gráfica bastante antiga, seu uso nas empre-
sas começou a ser adotado a partir da revolução industrial, dada a necessidade
de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizações, assim
como as relações internas que mantinham entre os cargos e divisões.
Apoiando-se em princípios como especialização do trabalho, cadeia esca-
lar, unidade de comando.
Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaboração de forma que
sejaderápidoefácilentendimento,jáqueumdeseuscompromissoséjustamente
transmitir com clareza informações sobre a estrutura da organização e suas rela-
ções. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.
•  Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendi-
mento, sendo o mais simples e objetivo possível.
•  Padrão: deve-se cuidar da uniformidade e padronização no uso dos sím-
bolos adotados.
22 • capítulo 1
•  Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização
numdadomomento,sendopassível,portanto,demudançaseatualizações.
Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a se-
rem consideradas para a elaboração eficiente e eficaz de organogramas, abaixo
algumas das regras a serem seguidas:
REGRAS BÁSICAS PARA ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMAS
•	 No alto da folha do organograma deve constar o nome da organização.
•	 O retângulo é usado para representar a unidade organizacional e também o cargo
gerencial, administrativo ou de liderança.
•	 A representação gráfica dos retângulos pode ser usada nos dois sentidos: horizon-
tal e vertical.
•	 Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.
•	 A linha contínua é a linha de autoridade hierárquica (vertical) e de coordenação
(horizontal).
•	 O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades
de direção, assessoria até as operacionais. De cima para baixo.
•	 Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerências, divisões, departamentos,
superintendências etc.) devem estar sempre na mesma linha horizontal.
•	 Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de
unidades.
•	 Linhas pontilhadas são usadas para apresentar órgãos ou cargos que não fazem
parte da linha, não estão diretamente ligados hierarquia organizacional. Normal-
mente usado para consultorias, conselhos, auditorias externas etc.
Quadro 1.1 – Regras básicas para a elaboração de organogramas.
Fonte: Adaptado de Balcão (1965).
capítulo 1 • 23
Para a correta elaboração do organograma, os símbolos usados seguem um
padrão, sendo os mais comuns:
Retângulos usados para represantar
divisões, setores, cargos
(normalmente apresentam o título
do cargo e podem incluir o nome do
ocupante do mesmo).
Os retângulos podem apresentar
informações adicionais sobre as
divisões, setores ou cargos.
Como a sigla do setor.
PRESIDENTE GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
João Matheus GRH
Os retângulos também podem
apresentar informações adicionais
sobre o centro de custo da divisão,
setor ou cargo
Os retângulos também podem
apresentar a quantidade de cargos
na divisão ou setor.
SETOR DE COMPRAS SETOR DE CONTABILIDADE
05.032.3021
1 Contabilista Chefe
2 contabilistas
5 Conferentes
6 Auxiliares
Figura 3 – Representação de retângulos do organograma.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Retãngulos com linhas tracejadas são utilizados para
representar órgãos e cargos de apoio, que não fazem
parte da linha hierárquica da organização. (podem apre-
sentartodos os detalhes de um retãngulo de linha).
ASSESSORIA JURÍDICA
Figura 4 – Representação de retângulo de staff do organograma.
Fonte: Elaborado pelo autor.
24 • capítulo 1
As linhas que determinam as relações e fluxo de
comunicação podem ser representadas de duas maneiras
––––––––––––––––––––––
Fluxo de autoridade de linha
– – – – – – – – – – – – – – – Fluxo de autoridade funcional
Figura 5 – Representação das linhas de fluxo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaboração do organo-
grama, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para visualização
da aplicação das mesmas.
LINHA
Assessoria
Linha Linha Linha Linha Linha
Linha Linha
Figura 6 – Exemplo de Organograma.
Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 1 • 25
1.5.4  Amplitude de controle
Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe
pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se estar atendo a esta
determinação, pois caso a amplitude de controle não seja adequadamente di-
mensionada,podetrazerprejuízosaorganizaçãoediversosproblemas.Oquadro
abaixo apresenta alguns dos principais problemas do mau dimensionamento.
NÚMERO DE SUBORDINADOS MAIOR
QUE A AMPLITUDE DE CONTROLE
NÚMERO DE SUBORDINADOS MENOR QUE
A AMPLITUDE DE CONTROLE
Perda de controle Capacidade ociosa do chefe
Desmotivação Custos administrativos maiores
Ineficiência nas comunicações Falta de delegação
Decisões demoradas e mal estruturadas Desmotivação
Queda do nível de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados
Quadro 1.2 – Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.
Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.
ATIVIDADE
1.  Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o
estudo da estrutura organizacional?
2.  Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas.
3.  O que é estrutura formal?
4.  O que é estrutura informal?
5.  Considere as características das organizações apresentadas no texto abaixo e identifi-
que se a estrutura linear ou funcional é a mais adequada.
26 • capítulo 1
a)	 “Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimensões uma vasta gama de pro-
dutos, software, soluções e serviços de impressão e processamento de imagens
que ajudam os clientes a imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com
especialistas prontos a identificar soluções inovadoras e consistentes...”
b)	 “A Creativesolutions é uma empresa especializada no atendimento de demanda de
clientes exigentes e interessados num serviço de alta qualidade e grau de perso-
nalização. Contamos com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o
suporte necessário à elaboração de soluções únicas...”
6.  Quais os requisitos do desenho organizacional?
7.  Defina amplitude de controle.
REFLEXÃO
Verificamos a importância da correta estruturação nas organizações e como o desenho orga-
nizacional, juntamente com suas características e desdobramentos, tais como requisitos e
amplitude de controle impactam diretamente o comportamento da organização e como con-
sequência seus resultados.
A estrutura organizacional especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, con-
troles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. É difícil desenvolver
uma estrutura que apoie efetivamente a estratégia da empresa, especialmente pela
incerteza sobre a rápida mudança das relações de causa-efeito na economia global e
sobre os ambientes competitivos e dinâmicos. Quando os elementos de uma estrutura
[...] estão alinhados entre si, esta última facilita a implementação efetiva da s estratégias
da empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)
A estrutura organizacional é essencial para a realização da estratégia, porém, não se
pode alcançar uma estrutura adequada sem o devido conhecimento das demandas do am-
biente externo e das características do ambiente interno, estes se encontram num processo
de constante evolução, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evolução.
Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender
as demandas organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos da empresa, sobretudo atu-
capítulo 1 • 27
ando como um importante impulsionador da administração estratégica, é conhecer os impactos
que a estrutura pode trazer para a organização, somente assim, será atribuída à devida importân-
cia a esta questão.
Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto de vista da estrutura
organizacional, já que muitas vezes, seus gestores apresentam sérias resistências à estrutura-
ção formal da empresa, afinal, costumam justificar sua resistência com falas do tipo “a empresa
é pequena e não precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a burocracia e
travar os processos” ou “não tenho tempo para isso, tenho atividades mais importantes a fazer”.
Este tipo de comportamento é prejudicial à organização, pois evidência pelo menos dois pro-
blemas; 1-) Um gestor que justifica a não estruturação com a desculpa de que as estruturas tra-
vam os processos e apenas burocratizam as empresas, além de terem tarefas mais importantes
a serem realizadas, demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os
importantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional podem trazer à
empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou estrutura, não importa seu tamanho
ou negócio, é como um organismo sem um esqueleto para apoiar seus órgãos, sistemas, tarefas,
não tem sustentação.
Quando uma pequena ou até microempresa, estabelece um claro desenho organiza-
cional e sua estrutural, por mais simples que possa ser inicialmente, estabelece também
meios para crescer de forma estruturada e sustentável. Este crescimento organizado, poderá
proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo
diversos benefícios.
Outro ponto a que deve ser levado em conta e que é muito mais simples estruturar uma
empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa
tomar uma grande proporção para se preocupar com a estrutura, o que certamente será um
processo muito mais dispendioso e traumático.
E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os fun-
cionários conheciam seu modelo estrutural? Caso sua resposta seja negativa pense a respeito
dos benefícios que poderiam ser aproveitados com a estruturação da empresa. Caso sua res-
posta tenha sido positiva, procure refletir sobre os benefícios que a organização conquistou por
meio da devida estruturação.
LEITURA
O artigo “Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de
um novo modelo”, apresenta uma proposta de novo modelo estrutural para as organizações
diante das exigências atuais de flexibilidade frente as mudanças constantes. A proposta foi
28 • capítulo 1
elaborada com base em estudo bibliográfico sobre a evolução as estruturas organizacionais e
chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Conjunto, tem como base
os conhecimentos de união de conjuntos matemáticos e teorias que tratam da estrutura orga-
nizacional de hipertexto.
COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva de; FELL, André Felipe de
Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: pro-
posta de um novo modelo. In: Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC,
v.2, n.1, p. 57-74, jan./jun, 2012.
O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/downlo-
ad/62/40.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. In: Revista
Administração de Empresas – RAE. Vol.05. n. 17, out-dez, 1965.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron
Books, 2002.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégi-
ca.7.ed. São Paulo: Thomson, 2008.
MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratégia, estrutura organizacional e
gestão do conhecimento. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. Anais eletrônico.... Disponível em: <http://
www.aedb.br/seget_/artigos07/966_Artigo_Gestão_do_Conhecimento_SEGET%202007.
pdf.>. Acesso em: 24 set. 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
capítulo 1 • 29
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo vamos desenvolver mais conhecimentos a respeito dos modelos de
estruturação organizacional tradicionais, tais como a estrutura funcional, linear-staff e es-
trutura matricial e seus principais desdobramentos. Também vamos apresentar as estrutu-
ras temporárias, em rede e virtuais.
30 • capítulo 1
Tipos mais comuns
de estruturação
organizacional
2
32 • capítulo 2
2  Tipos mais comuns de estruturação
organizacional
Neste segundo capítulo vamos estudar os tipos tradicionais de organização,
sua aplicação, vantagens e desvantagens. Conheceremos o modelo linear, um
dos mais comuns, assim como o modelo funcional e o linear-staff que procura
aproveitar o que há de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo
linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de uma forma híbrida
de estruturação que foge do princípio da unidade de comando. Avançaremos
para os modelos temporários conhecidos como estrutura em rede e virtuais,
bastante utilizados atualmente devido às demandas competitivas incentivados
também pelos avanços da tecnologia da informação.
OBJETIVOS
•  Conhecer o modelo linear e suas características;
•  Conhecer o modelo funcional e suas características;
•  Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz funcional, matriz projetizada
e matriz balanceada;
•  Conhecer modelos de organização temporárias, estrutura em rede e virtuais.
REFLEXÃO
Desde as duas últimas décadas do século XX as organizações estão sofrendo grandes mu-
danças e transformações, questões que envolvem sua administração e estrutura. Ao longo
deste período surgiram três eras organizacionais: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neo-
clássica, e a atual Era da Informação e Conhecimento.
A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apên-
dices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação profissional dos funcioná-
rios; e a Era da Informação e também do Conhecimento trouxeram a valorização verdadei-
ramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência.
Vamos refletir! Será que as empresas que conhecemos se encontram com suas estruturas
adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas organizações você conhece que real-
mente pensaram suas estruturas com foco nas demandas atuais?
capítulo 2 • 33
2.1  Tipos mais comuns de estruturação organizacional
Os modelos tradicionais de estrutura organizacional são aqueles modelos mais
usualmente adotados pelas organizações, entre eles podemos citar o modelo
linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff (linha-staff):
2.1.1  Modelo Linear
Tem como princípio básico a hierarquia e a unidade de comando, provavel-
mente é o modelo mais antigo de estruturação organizacional.
Neste modelo, a linha de comando é muito clara e entre os subordinados e
seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunicação é formal
e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinação. Decisões estão,
normalmente, centralizadas no topo da organização, existindo, portanto, ape-
nas uma autoridade máxima, que centraliza as decisões. Caracteriza-se pelo as-
pecto piramidal da estrutura (figura 07).
As vantagens desde modelo são:
•  Estrutura simples e fácil de se compreender.
•  Fácil implementação.
•  Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.
•  Estável devido à centralização do comando.
•  As desvantagens são:
•  Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
•  Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do poder.
•  Chefes generalistas devido à unidade de comando, o que pode levar à
presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”.
•  Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários
e o monopólio de informações.
Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas, em es-
tágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Também pode ser
adotada para organizações com vida curta, ou seja, para a realização de projetos
com início, meio e fim determinados.
34 • capítulo 2
Figura 7 – Aspecto piramidal da estrutura linear.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.1.2  Modelo funcional
A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pe-
los níveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior
especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. Há um nível maior de des-
centralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as de-
cisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. Grande ênfase
na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas
com base nela.
Vantagens deste modelo são:
•  Cada área concentra-se na sua especialidade.
•  Permite supervisão técnica ou funcional.
•  A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e
sem a necessidade de intermediários.
•  Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser consi-
derado uma desvantagem em alguns contextos).
•  Desvantagens desde modelo são:
capítulo 2 • 35
•  Tendências à concorrência entre os especialistas.
•  Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização
não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação.
•  Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo.
•  Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resol-
ver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto
às responsabilidades.
Este modelo de organização funciona bem quando a organização tem entre
seu quadro de funcionários, especialistas bem entrosados; normalmente não
funciona em organizações muito pequenas, já que não é possível estabelecer as
diversas áreas funcionais devido à falta de pessoal suficiente.
Figura 8 – Estrutura Funcional
Fonte: Elaborado pelo autor
2.1.3  Modelo linear-staff (Linha-Staff)
As organização linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais pre-
sentes nas organizações, resulta da combinação de características da estrutura
linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de
36 • capítulo 2
ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens.
Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela
execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria,
mantendo relações.
É importante identificar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro
abaixo apresenta a forma de diferenciação.
Linha são todas aquelas atividades
que estão diretamente relacionados
aos objetivos da organização, ou seja,
suas atividades-fim (execução).
Staff são todas aquelas atividades que
não estão diretamente relacionadas
aos objetivos da organização, ou seja,
suas atividades-meio (apoio).
Chiavenato (2004) apresenta algumas características da estrutura de linha
-staff considerando que as decisões finais recaem sobre os membros da linha e
os membros do staff prestam um serviço de apoio e consultoria para a tomada
de decisão, porém não são eles os tomadores de decisão, portanto, as ativida-
des dos órgãos de linha giram em torno de comando, ações e trabalho de cam-
po, enquanto as atividades dos órgãos de staff são mais voltadas para o trabalho
de pesquisa, gabinete e recomendações.
As responsabilidades também são distribuídas de forma distinta entre os
órgãos de linha e staff, já que os órgãos de linha têm responsabilidade pela ope-
ração e execução, portanto resultados, enquanto os órgãos de staff se responsa-
bilizam por planejamento e sugestões.
CONEXÃO
Você conhece o conceito de responsabilidade? E o conceito de autoridade? Conhece as
diferenças e a relação entre os dois?
Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/responsabilidade_x_
autoridade>. você vai encontrar uma discussão interessante sobre o conceito de responsabi-
lidade e sua relação com o conceito de autoridade, assim como o princípio de paridade entre
responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso da organização.
capítulo 2 • 37
Figura 9 – Exemplo de Estrutura Linha-staff
Fonte: Elaborado pelo autor.
A organização linha-Staff apresenta, assim como todas as outras, um con-
junto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em conta para sua
efetiva aplicação.
Vantagens da Estrutura Linha-Staff
•  Assegura assessoria especializada.
•  Mantem o princípio da unidade de comando.
•  Integração dos órgãos de linha e staff.
Desvantagens da Estrutura Linha-Staff
•  Existência de conflitos.
•  Dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de
linha e staff.
2.1.4  Modelo matricial
Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocor-
rer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organi-
zação em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os administra-
38 • capítulo 2
dores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura
possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN;SNELL, 1998).
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-
presas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vá-
rias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização;
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-
danças do ambiente (OLIVEIRA, 2014).
Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, ins-
tituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Xerox, Shell
Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma estrutura matricial.
A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é
que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao
mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por proje-
tos. Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou
seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. Trata-se de uma boa al-
ternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações tem-
porárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de
softwares e soluções personalizadas.
Diretoria
funcional
Gerência de
projetos
Gerência
funcional
Recursos
humanos e
materiais
Gerência
funcional
Recursos
humanos e
materiais
Gerência
funcional
Recursos
humanos e
materiais
Gerência
funcional
Recursos
humanos e
materiais
Projeto
A
Projeto
B
Diretoria
funcional
Figura 10 – Exemplo de Estrutura Matricial
Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 2 • 39
Vantagens da Estrutura Matricial
•  Oprocessodedecisãoédescentralizadoemumnívelemqueainformação
é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado.
•  Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quanti-
dades de informação.
•  Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos
da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais.
•  A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são com-
partilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente.
•  Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao fun-
cionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e
mais interações informais.
•  Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções
tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.
Desvantagens da Estrutura Matricial
•  Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior
responsável por elas.
•  Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordina-
dos a competirem pelo poder.
•  Pode haver monopolização de recursos.
•  Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados bastan-
te maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo estrutural, são
necessários um alto grau de confiança mútua e capacidade de improvisação
em soluções de problemas. A estrutura matricial oferece rapidez de resposta a
mudanças tecnológicas, sendo amplamente adotada em empresas de orienta-
ção mais técnica, como é o caso da Boing, General Dynamics e General Eletric,
entre outras já citadas.
2.1.4.1  Matriz funcional
A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca.Trata-se de uma es-
trutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de
projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversificados, dando a
empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota
40 • capítulo 2
uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de
projetos em suas atividades.
Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade for-
mal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que
os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em
detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em organizações que reali-
zam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de
projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto.
2.1.4.2  Matriz projetos (projetizada)
Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Fun-
cional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que
com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. Este tipo de
estrutura é interessante para organizações que lidam, quase sempre, com a ela-
boração, planejamento e realização de projetos.
Outracaracterísticainteressanteéquenormalmente,nãomantémemsuapos-
se uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais, já que de-
senvolvemprojetos,cujanaturezaessencialmentetemporária,incentivaessecom-
portamentodebuscaderecursosemacordocomcadanovoprojetoaserrealizado,
sendoassimnãocostumammantergrandesestruturasfuncionais,poiscontratam
de acordo com as necessidades dos projetos.
O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o projeto e
recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realização de suas ativi-
dades, normalmente existe um escritório de projetos neste tipo de estrutura, que
fica responsável pelo modelo de gestão a ser utilizado, dando suporte administra-
tivo e provendo os recursos necessários ao alcance dos objetivos organizacionais.
Alguns problemas com a alocação de recursos podem surgir quando vários
gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quando este re-
curso se trata de um recurso humano escasso, como um técnico com alta qualifi-
cação e experiência, acaba vencendo a disputa aquele gerente que tem o melhor
networking, ou seja, o gerente com maior poder de influência.
2.1.4.3  Matriz balanceada
Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organiza-
cional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo
funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade confere mais poder
capítulo 2 • 41
ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão
importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras,
portanto, funcionais.
Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos
gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na es-
trutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade
seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunica-
ção são bastante comuns.
2.1.4.4  Comparação entre matriz projeto e matriz funcional
Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diversas perspecti-
vas conforme quadro abaixo:
MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL
CUMPRIMENTO DE
PRAZOS
Acontece com maior pre-
cisão na Matriz Projetos, já
que o gerente de projetos
tem mais autoridade sobre
os recursos empregados.
QUALIDADE TÉCNICA
DO PRODUTO
Normalmente é maior na
Matriz Funcional, pois o ní-
vel de especialização e for-
matação técnica é superior
neste tipo de estrutura.
EFICIÊNCIA NO USO DE
RECURSOS
É maior na Matriz Funcional,
pois há duplicação de ativi-
dades na Matriz Projetos.
CONTROLE DO
ORÇAMENTO DO
PROJETO
É maior na Matriz Projeto,
já que o gerente de proje-
to tem mais autoridade e
controle orçamentário.
42 • capítulo 2
MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL
SATISFAÇÃO NO
TRABALHO
É maior na Matriz Projeto
para os técnicos que pre-
ferem diversificação de
atividades e se satisfazem
ao trabalhar com pessoas
e grupos diferentes.
É maior na Matriz Funcio-
nal para os técnicos que
preferem especialização.
DESENVOLVIMENTO DE
CAPACITAÇÃO TÉCNICA
NA ORGANIZAÇÃO
É maior na Matriz Funcional,
já que é mais propicia à es-
pecialização, ao treinamen-
to técnico e à formação de
uma evolução técnica.
Quadro 2.1 – Comparação entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades do modelo
matricial apresentam algumas vantagens em relação à outra, sendo, portanto,
uma comparação bastante equilibrada. Neste sentido, o ponto determinante
para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as necessidades e modelo
de gestão da organização.
2.1.5  Organizações temporárias ou adhocráticas
Nos últimos anos diversas soluções, no que se trata de estrutura organizacio-
nal, vem surgindo como meio de garantir respostas rápidas às demandas do
ambiente competitivo.
Você sabe o que é adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia é uma forma de or-
ganização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição,
estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente
vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização,
manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valo-
rizados no sistema burocrático perdem o sentido.
capítulo 2 • 43
A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais
da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mer-
cado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normasl, regras, co-
municação formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).
As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, compostas por
profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia
adota um alto nível de descentralização das decisões. Sendo assim, o profissional
daorganizaçãoadhocrática,nãosetratamaisdeumprofissionalaltamenteespe-
cializado, mas um generalista, capaz de transitar por diferentes funções, sendo
que a ascensão e a mobilidade profissional acontecem predominantemente em
sentido horizontal.
Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as
necessidades estruturais da atualidade, já que o modelo taylorista de produção,
amplamentebaseadoemaltograudeespecialização,rigidezhierárquica,padroni-
zação,divisãodetarefaseliderançaautoritárianãoécapazdeoferecersustentação
ao desenvolvimento das organizações do século XXI.
Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria,
que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com profissio-
nais e recursos, estes profissionais podem ser consultores associados, trabalha-
dores terceirizados (temporários) e ainda instalações alugadas ou cedidas pelo
próprio cliente. Ao final das atividades e a extinção do contrato esta estrutura é
desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas
em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade.
CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades
mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou
seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.
Tarefas temporárias: As posições e as tarefas não são permanentes nem especializa-
das, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.
Formas organizacionais flexíveis e livres: A hierarquia é substituída pela forte
descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A in-
tegração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre
os participantes.
44 • capítulo 2
CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Ênfase na missão: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia
existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
Comunidades de interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades in-
formais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Ve-
rifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental:
•	 requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados
conjuntos;
•	 não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em
equipes.
Quadro 2.2 – Características da Adhocracia.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
2.1.6  Estrutura em rede
O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede tem sido
discutido há cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al (2007) um dos
primeiros autores a se preocupar com a formação de redes organizacionais fo-
ram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo sobre novos conceitos e
formas de se organizar as empresas. Já no início da década de 1990, diversos
estudos foram publicados tratando do mesmo assunto, destacando-se os estu-
dos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps (1994), de Castells (1996), Quimm et al
(1996), Cocco (1998) e Cândido; Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004).
A organização em rede, portanto, é um conjunto de empresas indepen-
dentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma única função. As
organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre
projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa é
capaz de buscar sua competência distintiva, então a rede, como um todo, pode-
rá exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividade merca-
dológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura
matricial (BATEMAN; SNELL, 1998).
capítulo 2 • 45
Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, já que am-
bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um
exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente
oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades
bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN; SNELL, 1998).
CONEXÃO
As redes de empresas configuram-se numa forma das pequenas e médias empresas enfren-
taremum mercado cada vez mais competitivo. Leia o artigo “Redes de Cooperação Produtiva:
uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas” e en-
tenda melhor como as redes formadas por estes portes de empresa, mesmo que somente
para a produção, auxiliam as empresas a criarem e manterem vantagem competitiva. Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.
Fazenda
de soja
Fazenda
de soja
Fazenda
de soja
Empresa de
embalagens
Fazenda
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Fazenda
de soja
Empresa
distribuidora
Empresa
distribuidora
Supermercado
Supermercado
Supermercado
Figura 11 – Estrutura de organizações em rede.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Normalmente como podemos observar na figura 11, estas macroestruturas
são formadas em torno de uma organização principal que é o elo mais forte da
rede, agindo como uma força integradora. Sendo assim, em torno dessa orga-
nização chave, estão diversas outras organizações que de alguma maneira tem
suas atividades ligadas a ela.
46 • capítulo 2
Os avanços em técnicas de controladoria e tecnologia de comunicação vem
permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, já que necessitam de um efi-
ciente sistema de comunicação para que a integração seja realiza da melhor
forma possível.
Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode ser utili-
zada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que é composta
de diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-chave, funcionando
como o núcleo principal. Que por sua vez é rodeadopor empresas ou unidades
de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos de-
mais. 2-) como uma rede de equipes, que é formada por várias equipes perma-
nentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, há a figura
do coordenador geral das equipes rodeado por equipes que podem ser inter-
funcionais, constituídas de especialistas que completam determinada função
ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções
ou multifuncionais, compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas
competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma cé-
lula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada
atividade ou missão.
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE
Flexibilidade: maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulen-
tos e com tecnologia de ponta.
Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar.
Horizontalidade: focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia. Portanto, não
há hierarquia entre as organizações participantes.
Integração e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da
informação (TI) e internet.
Coordenação própria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente
integrado ao sistema (rede).
capítulo 2 • 47
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE
Autonomia: dispõe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo
parte de uma rede, as empresas participantes não perdem a identidade e autonomia.
Autossuficiência de recursos e competências: cada equipe ou empresa pode ser um
centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nível de integração da rede.
Quadro 2.3 – Características da Estrutura em Rede.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Vantagens da estrutura em rede:
•  Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não ne-
cessitem de tempo, nem espaço para operar.
•  Permite a proliferação de unidades de negócio.
•  Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autôno-
ma e a integração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de co-
municação digital.
Desvantagens da estrutura em rede:
•  A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamen-
to da rede, quando uma empresa começa a exercer maior poder sobre
outras, porém dada a natureza flexível, volátil e temporária da rede, pode
ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede.
2.1.6.1  Estrutura ou organização virtual
Segundo Joia (2000), uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir
de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impos-
sível se determinar seus limites. E vai além afirmando que uma organização
virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração
tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na
estrutura dos outros nós da rede.
Numa organização virtual, existe uma organização central que atua como nú-
cleo integrador. Esta organização integradora mantém as atividades centrais do
negócio, realizando as competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte
dasdemaisatividades,podendosermesmoaquelasligadasaoprocessoprodutivo.
48 • capítulo 2
Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivan-
do as organizações no processo de virtualização, são elas:
•  A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão
paraqueasempresasseadaptem,inovemeproduzamcadavezmaisrápido.
•  A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos
processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede orga-
nizacional virtual.
•  A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito
específico.
•  Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa
ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.
Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essência da organização virtual está
na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização
pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organi-
zação virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamenta-
lização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”.
A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma estru-
tura virtual.
Empresa A
Empresa B
Empresa E
Empresa D
Empresa virtual
Empresa C
Figura 12 – Organização Virtual
Fonte: Elaborado pelo autor
capítulo 2 • 49
Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas atividades re-
alizadas por outras empresas, os círculos pretos, são processos realizados por
quatro organizações compondo o processo da organização virtual, enquanto
diversos outros processos são compartilhados e realizados por outras empre-
sas, cada uma das empresas representando um nó da rede, com estrutura, re-
cursos, políticas e modelos de gestão próprios.
ATIVIDADE
1.  Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?
2.  Quais as principais características do modelo funcional?
3.  Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal?
4.  Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial proje-
tizado.
5.  O que é uma organização adhocrática?
6.  Por que uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?
7.  O que é organização virtual?
8.  Quais questões têm incentivado a adoção de uma estrutura virtual?
9.  Quais as vantagens da organização linear-staff ?
10.  Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?
11.  Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar?
12.  Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final.
50 • capítulo 2
ESTUDO DE CASO
A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas
e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.
Como não tinha auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble-
mas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com
todos os chefes de departamento sob suas ordens.
Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados.
A direção da empresa percebeu que a direção dafábrica criava uma supercentralização de
autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para re-
duzir a excessiva centralização:
1.  Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras,
Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fa-
bricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu
desempenho industrial.
2.  Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção.
O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi se-
lecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e
para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de
Produção foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produção. Além
disso, o diretor da fábrica propôs e recebe autorização para ampliar os meios de
produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências
da Direção da empresa.
Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empre-
sa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção,
que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:
1.  Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo
métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica
tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar auto-
ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos
canais hierárquicos adequados.
2.  Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o
Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o
capítulo 2 • 51
tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas
urgentes da fábrica.
Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma
outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para me-
lhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional
da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar
conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da
fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes:
Engenheiro
chefe
Engenharia
e pesquisa
Engenheiro
de processo
Processo de
fabricação
Diretor da
fábrica
Fábrica e
equipamentos
Gerente de
produção
Produção
Chefe de
compras
Compras
Diretor de
relações
trabalhistas
Relações
trabalhistas
Comissão presidida
pelo engenheiro chefe
Mestres
Direção
Figura 13 – Estrutura da Manufatureira K
Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).
Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem auto-
ridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.
Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com
a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade
e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem
chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus
limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que
reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento
realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.
52 • capítulo 2
a)	 Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis
motivos do seu insucesso.
b)	 Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaçãoda fábrica e suas
possíveis consequências no futuro da empresa.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).
REFLEXÃO
Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcio-
nalidade da estrutura matricial.
Gestão matricial é funcional?
Por Vanessa Alonso
Gestão matricial na prática
A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhões, é uma das empresas que utilizam
esse sistema de gestão. A empresa modificou seu sistema de gestão padrão com cinco geren-
tes funcionais para um gerente geral responsável por vários departamentos. Todas as divisões
respondem diretamente para a matriz.
Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse sistema o gestor deve ter
uma boa preparação individual para conseguir lidar com diferentes interesses, conflitos e produ-
tos referentes a setores distintos.
Durante a implantação, é necessário que seja feito um acompanhamento, pois esse sistema
é considerado relativamente novo e ao ser implantado a observação dos erros e acertos
ajudam a modificar e melhorar os resultados.
Um olhar especial deve ser dado para as situações de conflitos ou que exijam resoluções
rápidas. O gestor deve evitar fazer um diagnóstico precipitado, partindo de situações referen-
ciais. Cada situação deve ser analisada individualmente.
Na prática, algumas dificuldades podem ser encontradas, principalmente em relação ao or-
çamento e às avaliações de desempenho. Essas questões devem ser analisadas, pois são
relevantes ao escolher o perfil do gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma
voltada para a estrutura do projeto e outra para as funções.
O modelo de gestão influencia o resultado final obtido dentro da organização. Mudar para-
digmas e inserir um novo modelo de gestão pode favorecer o desenvolvimento de diferentes
capítulo 2 • 53
aspectos, porém, é necessário um bom planejamento que aponte os pontos positivos e ne-
gativos do modelo escolhido.
Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>.
Acesso em 28 de set. de 2014.
E então? Você acredita que a estrutura matricial é capaz de responder às demandas
atuais? É um modelo de estruturação que oferece mais vantagens que desvantagens? Pense
a respeito.
LEITURA
- Leia o artigo “Novas formas de organização do trabalho e autonomia no trabalho” de Ilo-
naKovacs disponível em:
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>.
Procure, durante a leitura, relacionar as questões abordadas pela autora com os modelos
estruturais estudados no capítulo.
- Leia o artigo “Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobre-
vivência para pequenas e médias empresas” de Maria Elena Leon Olave e João Amato Neto,
publicado em 2001 pela revista Gestão e Produção, disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.
Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratégia competitiva viável para pe-
quenas e médias empresas, conquistando por meio das redes, recursos para enfrentar gran-
des empresas no cenário competitivo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed.
Makron Books, 2006.
CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental
e abordagem contingencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informação para Gestão do Conhecimento em Organiza-
ção Virtual. In: PRODUÇÃO, Vol.9, n.02, p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000.
54 • capítulo 2
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice Hall, 2005.
RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antônio; RISCAROLLI, Valéria. Arquitetura
e coopetição em redesinterorganizacionais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and
Technology Management. (Online) vol.4 no.2 São Paulo 2007. Acesso em 30 de nov. de 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem
para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
SOUZA, Agamenon Rocha. Introdução à Administração. Frutal: Pontal, 2001.
WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudança organizacional. Aprofundando temas atuais em admi-
nistração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Abordaremos no próximo capítulo aspectos específicos do desenho departamental, assim como
as diversas formas de departamentalização utilizadas pelas organizações, tais como a departa-
mentalização funcional, divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou
serviços, territorial, por clientes etc.
Desenho
departamental,
estruturas
organizacionais
tradicionais e
modernas
3
56 • capítulo 3
3  Desenho departamental, estruturas
organizacionais tradicionais e modernas
Nesteterceirocapítulovamosconhecerumpoucomaissobreodesenhodeparta-
mental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre elas a depar-
tamentalização funcional e divisional, que pode-se dividir em diversos critérios
divisionais, tais como por projetos, produtos ou serviços, clientes e territorial.
Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organização matricial.
OBJETIVOS
•  Conhecer o conceito de desenho departamental e suas características.
•  Analisar as diversas formas de departamentalização, suas vantagens e desvantagens.
•  Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalização matricial.
REFLEXÃO
Na década de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas
organizacionais, esta ação ficou conhecida como downsizing, termo inglês que pode ser traduzido
como diminuição de tamanho.
Impulsionado pelo aumento da competição, crises e a necessidade de corte de custos, terceirização,
aliado aos avanços dos microcomputadores, que permitiam automação de processos, racionaliza-
ção do tempo de execução de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ação era atacar
o excesso de burocracia das organizações e a eliminação de cargos desnecessários neste novo
cenário, atuando principalmente, no nível intermediário, resultando em redução de níveis gerenciais
e consequente diminuição da estrutura organizacional.
Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas
sobretudo atuou positivamente para a configuração de organizacionais mais flexíveis, en-
xutas e horizontalizadas.
3.1  Desenho departamental
A necessidade de departamentalização das organizações surgiu a partir do
momento em que estas começaram a crescer em tamanho e complexidade, ou
capítulo 3 • 57
seja, desde os primeiros impactos da revolução industrial, sobretudo, com as
ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a especialização do trabalho.
(FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008).
A especialização do trabalho descreve o grau em que as atividades realiza-
das dentro da organização serão subdivididas entre os cargos que a compõe.
Uma atividade completa como a elaboração de uma campanha de marketing,
planejamento de cargos e salários, produção, busca de capitalização, entre ou-
tras não é executada em sua totalidade por um único profissional ou um único
cargo, mas pela soma de esforços, conhecimentos e vontades, cada qual cum-
prindo um importante papel para que a atividade completa seja finalizada.
Pode-se adotar ainda, a especialização do trabalho em dois sentidos: hori-
zontal e vertical. A especialização horizontal é representada pela departamen-
talização, ou seja, a estruturação de órgãos, que se dividem em acordo com o
critério de departamentalização adotado. Por outro lado, a especialização verti-
cal reflete-se na hierarquia de autoridade.
Sendo assim, a departamentalização sustenta-se na ideia de especialização
do trabalho e a partir desta, determina-se um critério de divisão e agrupamento.
Robbins (2005) entende que a departamentalização é o agrupamento de ati-
vidade e recursos em unidades organizacionais menores que a organização, em
acordo com um critério específico de homogeneidade.
Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se à for-
ma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unida-
des, sendo o mais forte parâmetro para a elaboração do desenho organizacional.
As formas pelas quais as atividades são agrupadas buscando o alcance dos
objetivos organizacionais e a efetividade de suas ações, são as formas pelas
quais podemos departamentalizar a organização. Entre elas temos:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Funcional
• Divisional
• Matricial
• Híbrida (mista)
• Por quantidade
• Territorial (geográfica)
• Por produtos ou serviços
• Por clientes
• Por projeto
• Por processo
Figura 14 – Critérios mais comuns de Departamentalização.
Fonte: Elaborado pelo autor.
58 • capítulo 3
Critérios mais comuns de Departamentalização
Adepartamentalizaçãocomovimosanteriormentetrata-sederealizarumasub-
divisão da organização e posterior agrupamento com base em algum critério
específico em busca do alcance de maior eficiência operacional e eficácia estra-
tégica, desta forma a organização deve conceber uma estrutura departamental
que esteja alinhada com sua área de negócios e objetivos organizacionais.
Todas as opções oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido, cabe
aos gestores identificar o critério mais adequado a ser adotado pela organiza-
ção, levando em conta algumas questões, tais como:
•  Negócio da organização e suas características.
•  Recursos disponíveis.
•  Missão e visão organizacional.
•  Estratégia Organizacional.
•  Estilo ou modelo de gestão.
•  Experiência e qualificação dos líderes.
Aseguirlistamoscadaumdoscritériosdedepartamentalizaçãomaisutilizados
esuasprincipaiscaracterísticas,estesserãoaprofundadosnoscapítulosseguintes.
3.1.1  Departamentalização funcional
A departamentalização funcional adota como critério a especialização da for-
ça de trabalho e os recursos empregados em cada área funcional da empresa.
Normalmente encontramos em qualquer tipo de organização cinco áreas fun-
cionais essenciais:
•  Recursos Humanos: realiza as atividades de provisão, aplicação, desen-
volvimento, manutenção e controle de recursos humanos, mesmo que a
empresa não tenha recursos suficientes para manter um departamento
de recursos humanos, ainda assim, esta função será executada por al-
guém dentro ou fora da organização.
•  Produção e Operação: realiza os processos de manufatura ou elaboração
e prestação de serviços. Denomina-se produção nas indústrias e opera-
ções nas empresas prestadoras de serviços. Atividades típicas da função
produção e operação são planejamento e controle da produção, arranjo
produtivo, engenharia de processos, manutenção de equipamentos pro-
dutivos entre outras diretamente ligadas aos processos produtivos sejam
bens de consumo ou serviços.
capítulo 3 • 59
•  Marketing: esta função realiza atividades relacionadas aos mercados
alvo da organização. São atividades típicas desta função o planejamento
de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao consumidor, co-
municação integrada, gestão de marcas, promoção e propaganda, entre
outras diretamente ligadas a questões mercadológicas.
•  Finanças: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da organi-
zação. Esta função realiza atividade de capitação e aplicada de recursos
financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, contabilidade, entre
outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos recursos financei-
ros da organização.
•  Pesquisa & Desenvolvimento: esta função trata de um conjunto de ati-
vidades voltadas para a geração de conhecimento, inovação, melhoria
contínua de processos, produtos e serviços.
Quando uma organização decide que o critério de departamentalização a
ser utilizado é o critério funcional, adota-se um modelo de organograma pira-
midal onde os departamentos desdobram nas diversas atividades que devem
realizar, assim os recursos necessários à realização destas atividades ficam dis-
poníveis em cada um deles.
A principal característica é que os especialistas de cada área ficam dispostos
em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunicação entre os pro-
fissionais da mesma área de atuação.
3.1.2  Departamentalização divisional
O critério de departamentalização divisional se divide em diversas formas de
classificação, que podem ser por quantidade, territorial (geográfica), por pro-
dutos ou serviços, por clientes, por projeto ou por processo.
A departamentalização divisional por quantidade obedece à lógica de agru-
par um certo número de empregados com características semelhantes para
executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma de departamenta-
lização divisional mantém uma relação direta com a amplitude de controle, se
caracterizando, portanto principalmente com base nos limites do número de
comandados por superior.
Sendo assim, este critério de departamentalização vem perdendo sua utili-
dade, já que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualificados e o
uso de tecnologia vem ampliando significativamente a amplitude de controle.
60 • capítulo 3
Outro aspecto é que sabe-se atualmente, que o alcance dos resultados está mui-
to mais sustentado por equipes especializadas, do que no número de pessoas
envolvidas na realização das tarefas, desta forma mesmo uma pequena equipe
de especialistas consegue resultados melhores do que um grande número de
pessoas com baixa qualificação.
Finalmente, outro limitador deste critério é que ele não serve para os níveis
intermediário e institucional da organização, limitando-se a apenas alguns se-
tores produtivos do nível operacional.
Outra forma de se adotar a departamentalização divisional é por região ter-
ritorial ou geográfica, muito usada em organizações que encontram-se disper-
sas por uma grande região. Basicamente todas as atividades que são realizadas
numa determinada região ficam sob o comando de uma unidade central de
administração e cada uma destas unidades dispõe de todos os recursos neces-
sários para suas atividades.
São interessantes para eliminar custos de distribuição e transporte, prazos
de entrega de produtos e serviços acabados ou recebimento de matéria-prima
e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a organização apro-
veitar vantagens econômicas da região, estar mais próxima dos seus clientes,
fornecedores ou até mesmo do mercado de mão de obra especializada.
A departamentalização divisional por produtos ou serviços oferece vanta-
gens quando a organização fabrica ou presta serviços muito diferentes entre si,
com características próprias, que justificam a duplicação de estrutura e recur-
sos voltados para cada linha de produtos ou serviços.
Cada linha de produto ou serviço apresenta características muito próprias,
as quais tornam necessário um nível de especialização para produção e coloca-
ção dos produtos ou serviços no mercado, que só pode ser alcançada com uma
estrutura e recursos diretamente voltados para cada uma das linhas de produ-
tos ou serviços.
A departamentalização divisional por clientes segue princípios semelhantes
aosprincípiosquelevamadepartamentalizaçãoporprodutosouserviços,porém
nestecasoaempresalidacomclientesqueapresentamnecessidadesoucompor-
tamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos e conhecimentos especia-
lizados para o atendimento de cada tipo de cliente.
Imagine uma empresa que atende clientes finais, usuários de seus produtos
e ainda atende clientes do tipo pessoa jurídica, ou seja, outras empresas que
utilizam seu produto como meios de produção. A forma de se abordar e fazer
capítulo 3 • 61
negócios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos específi-
cos, da mesma forma uma organização que atende órgãos governamentais por
meio de participação em licitações e ainda outros tipos de clientes, precisará
certamente, de profissionais especializados em elaboração de propostas para
concorrência em licitações.
Esta departamentalização com base em clientes, só pode ser efetivamente
aplicada, se a organização conhecer muito bem os grupos de clientes que pre-
tende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem definidos, caracte-
rizando, portanto, uma forte atuação dos especialistas em mercado (marketing).
Departamentalizar a organização por projetos pressupõe que a organização
entende que importantes atividades realizadas por ela, não são permanentes,
mas tem início, meio e fim, sobretudo aquelas atividades relacionadas direta-
mente com as atividades fim da organização.
Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um grande
projeto para a duplicação de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta
certas necessidades específicas de profissionais, capital, matéria-prima, infor-
mações, equipamentos, entre outros recursos específicos, que serão aplicados
na realização do projeto, que tem data para iniciar e ser concluído. Da mesma
forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos,
tais como a construção de um condomínio residencial e a construção de uma
planta produtiva para uma montadora de automóveis. Cada um destes projetos
apresenta necessidades específicas, assim como uma estrutura organizacional
própria e gestão adequada.
Nestes casos, a departamentalização por projetos é ideal, por proporcionar
a flexibilidade adequada ao tipo de negócio que a organização realiza. Não sen-
do necessário manter uma estrutura permanente para todas as atividades que
possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessários para cada projeto no
momento de sua realização.
Muitas organizações que adotam o tipo de departamentalização divisional
por projetos, mantém apenas uma estrutura mínima para prospecção de clien-
tes e projetos, com um banco de profissionais que são acionados especifica-
mente para a realização dos projetos que forem efetivamente assumidos pela
organização. Da mesma forma, o fazem com os recursos materiais necessários
a realização de seus projetos, buscando-os apenas quando da real necessidade.
Finalmente a departamentalização divisional por processos se trata de um
critério de departamentalização moderno que vem sendo muito utilizado por
62 • capítulo 3
todo tipo de organização, mas sobretudo, com bastante sucesso em indústrias
no nível produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos orga-
nizacionais necessários para a consecução de alguma atividade. Desta forma,
as atividades são subdivididas em processos que são os elos de uma corrente
de atividades, cada um desses processos são detalhados em apresentando os
recursos necessários, tempo, responsáveis pela sua realização, relações com os
demais processos.
Você sabe o que é um processo? Processo é toda e qualquer atividade de transfor-
mação, ou seja, a entrada de informações e o processamento delas para gerar co-
nhecimento, é um processo. A transformação de matéria-prima em produtos acabados
também é processo.
Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades, que são
realizadas em sequência lógica para o alcance de um objetivo associado normalmente
a produção de um bem ou um serviço que apresenta valor para um grupo de clientes.
E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) ma-
peamento de processos é desafiar os processos existentes, com a finalidade de criar
oportunidades de melhoria do desempenho organizacional na medida em que auxilia
a identificação de pontos críticos criando as bases para adoção de novas e modernas
tecnologias de informação e de integração empresarial.
Reengenharia de processos
A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais discuti-
da, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida dentro
de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desa-
pego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos
meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis
pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por mui-
tos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para
impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões
competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a crises que colo-
cavam em risco à sobrevivência das organizações. Mas em que especificamente
se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como uma
crise de modelo; ou seja, o padrão que adotou-se no passado e garantia o sucesso
Livro Análise Organizacional Completo
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  • 1.
  • 2.
  • 3. autor do original MATEUS ROCHA 1ª edição SESES rio de janeiro  2015 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
  • 4. Conselho editorial  durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, ornella pacífico Autor do original  mateus rocha Projeto editorial  roberto paes Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira Projeto gráfico  paulo vitor bastos Diagramação  fabrico Revisão linguística  aderbal torres bezerra Imagem de capa shutterstock Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) R672a Rocha, Mateus Análise organizacional / Mateus Rocha. Rio de Janeiro : SESES, 2015. 136 p. : il. ISBN 978-85-5548-093-5 1. Análise organizacional. 2. Estrutura organizacional. 3. Departamentalização. 4. Desenho organizacional. I. SESES. II. Estácio. CDD 658 Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
  • 5. Sumário Prefácio 7 1. Origens dos estudos da estrutura organizacional 10 Origens dos estudos da estrutura organizacional 11 Principais contribuições da estrutura organizacional para as organizações 13 Estrutura formal 15 Estrutura informal 15 Desenho organizacional 16 2. Tipos mais comuns de estruturação organizacional 32 Tipos mais comuns de estruturação organizacional 33 3. Desenho departamental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas 56 Desenho departamental 56 Tipos tradicionais de organização 65
  • 6. 4. Gestão de projetos 76 Gestão de projetos 76 Características dos projetos 78 Administração de projetos 81 Uma nova espécie: o gerente de projetos 84 O projeto e identificação de opções 86 Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos 87 Representação dos projetos pelo diagrama de rede 89 Convenções para a construção de diagramas de rede 93 5. Decisões organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões 106 Hierarquia e decisões organizacionais 107 Unidade estratégica de negócios 108 Delegação 112 Desenho e descrição de cargos 115 Grupos, equipes e comissões 125
  • 7. 7 Prefácio Prezados(as) alunos (as) É muito provavelmente você já deve ter visto a figura de um organograma de uma empresa qualquer, se trata de uma figura composta por diversas caixas com nomes de cargos ligadas por linhas, esta representação gráfica tem como uma de suas funções demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura organizacional utilizada, ou o modelo de organização adotado pela instituição. Porém, antes de se alcançar uma representação gráfica da estrutura da em- presa, são necessárias diversas análises levando em conta uma grande variedade de informações. E estas análises se apoiam em conhecimentos sobre os diversos modelos disponíveis, suas vantagens e desvantagens, seus objetivos e funções, assim como suas potenciais contribuições para o sucesso do empreendimento. Este livro se divide em cinco capítulos, no primeiro capítulo serão aborda- dos conceitos referentes às origens dos estudos das estruturas organizacionais e suas contribuições, assim como a estrutura formal e informal, entre outros conhecimentos relacionados. No capítulo dois, apresentamos os tipos mais comuns de estruturação organizacional, destacando o modelo linear, funcio- nal, linear-sfatt, matricial e estruturas temporárias. No capítulo três o foco volta-se para o desenho departamental, assim como os diversos critérios de departamentalização. No capítulo quatro abordaremos a gestão de projetos, apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por projetos, tão praticada atualmente. Finalizando o livro, o capítulo cinco apresenta as decisões organi- zacionais, unidades estratégicas de negócios, desenho e descrição de cargos, assim como conceito de grupo, equipes e estrutura comissional ou colegiada. Dedicando-se será capaz de realizar uma eficiente e eficaz análise organiza- cional, compreendendo as estruturas adotadas pelas organizações e elaboran- do projetos de estruturação e organização empresarial.
  • 8.
  • 9. Origens dos estudos da estrutura organizacional 1
  • 10. 10 • capítulo 1 1  Origens dos estudos da estrutura organizacional Neste primeiro capítulo vamos analisar as origens dos estudos da estrutura orga- nizacional, suas principais contribuições para as empresas, os conceitos de es- truturas formais e informais. Assim como alguns conceitos básicos de desenho organizacional, seus requisitos, características. Vamos apresentar a representação gráfica das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle. OBJETIVOS •  Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional. •  Identificar as contribuições da estrutura organizacional para as empresas. •  Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal. •  Conhecer a representação gráfica das estruturas e algumas de suas regras para elabora- ção de organogramas. REFLEXÃO Quando você estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, você como aluno devia respeito à professora, assim como cumprir com as tarefas que por ela eram determinadas. A professora por sua vez, devia cumprir uma série de atividades que eram inerentes, ao seu pa- pel de professora, pois certamente havia uma coordenação pedagógica que estava continua- mente analisando seu desempenho como professora. Esta coordenação pedagógica, por sua vez, também realizava uma série de atividades de gestão pedagógica, que caso não fossem feitas, seriam certamente cobradas pela direção. Esta cadeia de relações de autoridade nada mais é do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identificar claramente os papéis, obrigações, prioridades e direitos de cada um dos profissionais ali envolvidos.
  • 11. capítulo 1 • 11 1.1  Origens dos estudos da estrutura organizacional As preocupações com a estrutura organizacional surgiram tão logo os primei- ros estudos da administração começaram a ser realizados. Quanto Frederick Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a elaboração da Teo- ria da Administração Científica, ainda em 1903, apresentou uma proposta de redesenho das atividades de produção. Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para eficiência e eficácia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produção em massa, aplicando conceitos de especialização do trabalho que se refletem diretamente na estruturação organizacional. Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administração importantes contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, co- ordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estru- turas organizacionais. Diante de suas considerações, consolidou-se o processo ad- ministrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar. Além desta importante contribuição, Henri Fayol também desenvolveu es- tudos sobre o papel dos dirigentes, divisão do trabalho, princípios de autori- dade e responsabilidade, capítulo de comando e direção, discutiu o conceito de centralização e descentralização, cadeia de comando e espírito de equipe. Todas estas questões estão diretamente ligadas a estrutura organizacional e sua aplicação. A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber também deixou sua importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional, já que estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por profissionais que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, con- solidando-se assim as práticas de autoridade formal, tão importante para a ma- nutenção da estrutura organizacional. Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas também ofereceu sua parcela de contribuição ao estudo da estrutura organizacional na medida em que estabeleceu que a qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida com eles, tem relações diretas com a produtividade. Também determinou que a média administração, formada normalmente por supervisores e gerentes tem um importante papel de ligação entre os trabalhadores do nível operacional com os dirigentes do nível institucional, a alta administração. Reforçou tam-
  • 12. 12 • capítulo 1 bém a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente. Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sus- tentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacio- nais e sua prática e este impacto também é bastante forte quando focalizamos diretamente o estudo da estrutura das organizações. Ludwig von Bertalanffy foi o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia para o desenvolvimento de sua teoria. Por meio da abordagem sistêmica passou-se a verificar a influência do am- biente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes, os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que trouxeramos maiores impactos para a departamentalização das empresas. Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumen- to da concorrência, para ele a administração é a ciência que trata de pessoas nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas. Suas contribuições foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Admi- nistração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a ava- liação de desempenho, que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando as atividades corretas. Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Pe- ter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das organizações, estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompa- nhar as demandas e apresentar-se flexível o bastante para manter a sua capaci- dade de adaptação e renovação. A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vanta- gens para todas as participantes. No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estru- turação das organizações a fim de responder às demandas atuais, sobretudo
  • 13. capítulo 1 • 13 levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conhecimento, os mais di- versos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organi- zações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já consolidados para desenvolver seus próprios modelos. Teoria da Administração Científica – 1903 Teoria Clássica da Administração – 1910 Teoria da Burocracia – 1920 Teoria da Administração por Objetivos – 1955 Teoria Sistêmica – final 1930 Teoria das Relações Humanas – 1930 Aprendizagem Organizacional – 1970 Administração Virtual – 1990 Gestão do Conhecimento – Séc. XXI Figura1–Contribuiçãodasteoriasdaadministraçãoparaoestudodaestruturaorganizacional. Fonte: Elaborado pelo autor. 1.2  Principais contribuições da estrutura organizacional para as organizações Após conhecermos a evolução dos estudos da estrutura das organizações, po- demos identificar suas principais contribuições. Oliveira (2014) apresenta al- gumas delas: •  Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabele- cidos: Por meio da ação de planejamento e posterior organização, elabo- ram-se os planos de ação, onde são descritos os recursos necessários ao alcance dos objetivos e como estes recursos deverão ser aplicados. Desta forma identificam-se as tarefas a serem realizadas por cada um dos pro- fissionais da organização. •  Organização das responsabilidades e níveis de autoridade: Estruturar a empresa também é alocar os profissionais aos seus devidos cargos e fun-
  • 14. 14 • capítulo 1 ções, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam- se as responsabilidades de cada cargo. •  Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios ge- renciais: Uma organização bem estruturada permite a elaboração de processos decisórios mais eficazes, já que estes são abastecidos por um eficiente fluxo de informações de apoio e cada profissional conhece sua autoridade e responsabilidades. •  Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa: Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimi- zar a comunicação da empresa, já que estabelece formalmente de onde e para onde a informação deve fluir, assim como a sua frequência e canais de comunicação. •  Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objeti- vos estabelecidos: Verificar o desempenho da organização, suas áreas e profissionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, porém o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem de- finidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional. •  Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior compro- metimento para com os resultados: À medida em que os profissionais da organização sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a em- presa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prio- ritárias e assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui direta- mente para o incremento da motivação do pessoal. Como podemos observar, não são poucas as contribuições da estrutura or- ganizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar esta lista de contribuições com as preposições de Daft (2002), que apresenta, que a estru- tura organizacional: •  Determina relações formais de subordinação, os níveis hierárquicos e a amplitude de controle gerenciais. •  Identifica agrupamento de agentes, por área e no todo, principalmente por área específica de atuação, por exemplo, criação de bem, distribui- ção, apoio a gestão, logística etc.
  • 15. capítulo 1 • 15 •  Desenvolve e mantém o sistema de comunicação, coordenação e integra- ção de ações entre as áreas. 1.3  Estrutura formal A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes in- tegrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados. A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada um dos profissionais que a compõe tem papéis bem definidos e formalizados por meio de regulamentos, identificando claramente qual a responsabilidade de cada pessoa na organização, assim como os fluxos de comunicação formais, estabe- lecidos pelos canais determinados pela organização. As atividades de controle são realizadas com base na função e resultados es- perados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto, este processo. Vantagens da Estrutura Formal •  Tem clara representação no organograma da empresa. •  Reconhecida juridicamente. •  É estruturada e organizada. •  Baseada em técnica e profissionalismo. Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas) •  Podem levar ao conformismo e acomodação. •  A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade. •  Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade. 1.4  Estrutura Informal A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutu- ra por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal, não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estru- tura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal.
  • 16. 16 • capítulo 1 É interessante considerar que na organização informal a autoridade flui na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo possível identificar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mes- mo nível hierárquico. Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que não se sustenta em regras ou normas rígidas, mas em relações e comunicação construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança organizacional em tempos que demandam flexibilidade. O sistema de comu- nicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se canais de comunicação próprios. Vantagens da Estrutura Informal •  Proporciona maior rapidez nos processos. •  Complementa a estrutura formal. •  Reduz a carga de comunicação dos chefes. •  Motiva a integração das pessoas a empresa. Desvantagens da Estrutura Informal •  Desconhecimento das chefias. •  Dificuldades de controle. •  Baseada em sentimentos e sujeita a eles. •  Possibilidade de atritos entre as pessoas. 1.5  Desenho organizacional O desenho organizacional é elaborado com o objetivo de estruturar a organi- zação e contribuir para a realização de sua estratégia. Desta forma, o desenho organizacional deve ser coerente com as opções e decisões estratégicas, permi- tindo a correta divisão e coordenação do trabalho. Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento da organização e como consequência, nos seus resultados. Alguns requisitos para o correto desenho organizacional são: •  Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organização. •  Estar alinhado com o ambiente.
  • 17. capítulo 1 • 17 •  Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros. •  Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o externo não são estáticos. O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) também deve levar em conta alguns importantes aspectos da organização: •  Os ambientes das organizações: que proporcionam as entradas e rece- bem as saídas da organização. •  As características das organizações: as atividades e funções executadas para alcançar as saídas. •  Tecnologia utilizada pela organização: a forma como a organização execu- ta suas atividades, seus métodos e técnicas. •  Critérios para definição da eficácia organizacional: como são controlados os resultados buscados e alcançados. ENTRADAS Materiais Energia Informação DESENHO ORGANIZACIONAL Divisão do trabalho SAÍDAS OU RESULTADOS Produtos/ Serviços Figura 2 – Desenho Organizacional Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002. 1.5.1  Requisitos do Desenho Organizacional Para a constituição de um desenho organizacional eficaz deve-se atender al- guns requisitos básicos. Trata-se de uma prioridade da administração, já que define como a organização vai funcionar e como seus recursos serão organiza- dos e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve atender a quatro requi- sitos básicos:
  • 18. 18 • capítulo 1 CONEXÃO Para compreender melhor os modelos de estrutura utilizados por empresas inovadoras, leia o artigo “Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Disponível em: <http:// www.revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.html.>. SEVERO. et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. In: Espacios. Vol. 33 (11) 2012. Pág. 5. •  Estrutura básica Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os cargos e fun- ções que se espalham por toda a organização. A estrutura básica define como serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização, normal- mente acontece por meio da especialização vertical, ou seja, hierarquia, ou ain- da pela especialização horizontal, ou seja, departamentalização. Determina também a estrutura organização mais adequada aos negócios e objetivos da organização. Conforme Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas” e devido a novas demandas impostas pelo ambiente mutável e competitivo, os modelos de es- trutura básica mais comuns como o funcional, vem sendo substituídos por mo- delos mais modernos, tais como a utilização de equipes multifuncionais inte- gradas. Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional, onde vários níveis hierárquicos são eliminados (downsizing), aproximando a base do topo da pirâmide, terceirização das atividades meio e apoio e utilização de forças tarefa para realização de atividades temporárias, eliminando assim, departamentos inteiros de forma permanente. •  Mecanismo de operação Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de car- gos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer. Define aspectos dinâmicos da organização. Atualmente as organizações vem trocando a ênfase nos meios e descrições detalhadas de como fazer, pela ênfase nos resultados e metas organizacionais, de forma que os comportamentos padronizados dão lugar a autonomia, pró-atividade e criatividade. Estes novos modelos neces-
  • 19. capítulo 1 • 19 sitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerância a erros para incentivar o envolvimento de todos os funcionários. •  Mecanismo de decisão Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organiza- ção, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos decisórios, portanto, não define apenas o poder para a tomada de decisão, mas os processos decisórios. As organizações enfrentam um ambiente amplamente mutável e competi- tivo, esta condição vem modificando os mecanismos de decisão para mecanis- mos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de decisão espalhados pela organização se desloquem do topo da pirâmide para outros níveis, assim cada funcionário deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um gerente, assumindo riscos, determinando prioridades e processos, buscando informações e conhecimentos para tomar decisões diariamente. •  Mecanismo de coordenação Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais, trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização dos resultados. Define os meios pelos quais a organização procura harmonizar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Da mesma forma que a estrutura básica divide o trabalho diferenciando as partes, os mecanismos de coordenação deve atuar de forma a integrar as partes ao todo, fazendo da orga- nização muito mais que a simples soma de suas partes. Atualmente busca-se também a descentralização dessa importante tarefa de harmonização, fazendo com que cada funcionário seja visto como um im- portante ator no processo de integração, desta forma a organização volta seus esforços para o cliente interno adotando ações de endomarketing. Trabalho em grupo e equipes substitui o trabalho solitário e individual. 1.5.2  Características do desenho organizacional O desenho organizacional é resultado de um processo de evolução das organi- zações, iniciando-se com uma organização muito semelhante a uma máquina e aproximando-se atualmente a uma organização muito mais orgânica e dinâ- mica, assim como a própria evolução dos estudos da estrutura organizacional
  • 20. 20 • capítulo 1 evoluíram. O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e todo o seu funcionamento, tais como divisão do trabalho, processos decisórios, níveis de autoridade, conjunto de cargos e seus relacionamentos e tarefas. Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas que são atendidas: •  Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divi- sões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser horizontal, vertical ou por tarefas especializadas, quando do desenvolvimento de setores ou cargos especializados. •  Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza. A formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quan- do?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado o trabalho, mais burocratizada a organização. Normalmente a formali- zação acontece por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regu- lamentos. •  Centralização: explica a localização e distribuição do poder de decisão e autoridade na organização. Essa distribuição caracteriza-se pela: cen- tralização, quando as decisões são exclusividade da alta administração. Descentralização, quando as decisões são delegadas aos cargos de nível hierárquicos mais baixos, gerando mais autonomia, denominada empo- deramento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta forma, este processo deve ser pensado não apenas com foco em curto prazo, mas em médio e longo. Vantagens e desvantagens da Centralização: a vantagem é que o tomador de deci- são é alguém treinado e capacitado para a tarefa, normalmente estão mais conscientes dos objetivos organizacionais. A desvantagem é que por não estarem em contato direto com a realidade operacional da organização e o distanciamento desta realidade pode levar a decisões equivocadas. Vantagens e desvantagens da Descentralização: a vantagem é que as decisões são tomadas pelos próprios executores, normalmente o fato gerador da decisão está próximo de quem vai tomar a decisão, isso permite decisões mais alinhadas com a re- alidade organizacional. A desvantagem é que pode haver dificuldade em compartilhar informações entre os departamentos, dificultando a coordenação e o alinhamento das decisões aos objetivos estratégicos.
  • 21. capítulo 1 • 21 •  Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho, em acordo com a distribuição da autoridade, regras, normas e regula- mentos adotados pela organização. Pode ser realizada por meio de diver- sas técnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integração na medida em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas submetem-se a apenas uma liderança. Outra forma é a departamentali- zação, realizando-se a divisão do trabalho de forma horizontal. O próprio arranjo físico e a disposição dos postos de trabalho exercem importante influência sobre a integração e devem ser pensados paramaximizá-la. 1.5.3  Organograma O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, mas ofe- rece informações que vão além da simples estrutura, demonstrando também as relações de autoridade, fluxo de informações e comunicação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003). Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboçar de forma grá- fica a departamentalização dentro da empresa, podendo ser definido, segun- do Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura da organização, que mostra suas funções, seus departamentos e suas posições na organização, assim como apresenta seus relacionamentos. Para Daft (2006, p.79), organo- grama é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organização”. Embora seja uma representação gráfica bastante antiga, seu uso nas empre- sas começou a ser adotado a partir da revolução industrial, dada a necessidade de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizações, assim como as relações internas que mantinham entre os cargos e divisões. Apoiando-se em princípios como especialização do trabalho, cadeia esca- lar, unidade de comando. Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaboração de forma que sejaderápidoefácilentendimento,jáqueumdeseuscompromissoséjustamente transmitir com clareza informações sobre a estrutura da organização e suas rela- ções. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias. •  Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendi- mento, sendo o mais simples e objetivo possível. •  Padrão: deve-se cuidar da uniformidade e padronização no uso dos sím- bolos adotados.
  • 22. 22 • capítulo 1 •  Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização numdadomomento,sendopassível,portanto,demudançaseatualizações. Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a se- rem consideradas para a elaboração eficiente e eficaz de organogramas, abaixo algumas das regras a serem seguidas: REGRAS BÁSICAS PARA ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMAS • No alto da folha do organograma deve constar o nome da organização. • O retângulo é usado para representar a unidade organizacional e também o cargo gerencial, administrativo ou de liderança. • A representação gráfica dos retângulos pode ser usada nos dois sentidos: horizon- tal e vertical. • Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda. • A linha contínua é a linha de autoridade hierárquica (vertical) e de coordenação (horizontal). • O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de direção, assessoria até as operacionais. De cima para baixo. • Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerências, divisões, departamentos, superintendências etc.) devem estar sempre na mesma linha horizontal. • Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de unidades. • Linhas pontilhadas são usadas para apresentar órgãos ou cargos que não fazem parte da linha, não estão diretamente ligados hierarquia organizacional. Normal- mente usado para consultorias, conselhos, auditorias externas etc. Quadro 1.1 – Regras básicas para a elaboração de organogramas. Fonte: Adaptado de Balcão (1965).
  • 23. capítulo 1 • 23 Para a correta elaboração do organograma, os símbolos usados seguem um padrão, sendo os mais comuns: Retângulos usados para represantar divisões, setores, cargos (normalmente apresentam o título do cargo e podem incluir o nome do ocupante do mesmo). Os retângulos podem apresentar informações adicionais sobre as divisões, setores ou cargos. Como a sigla do setor. PRESIDENTE GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS João Matheus GRH Os retângulos também podem apresentar informações adicionais sobre o centro de custo da divisão, setor ou cargo Os retângulos também podem apresentar a quantidade de cargos na divisão ou setor. SETOR DE COMPRAS SETOR DE CONTABILIDADE 05.032.3021 1 Contabilista Chefe 2 contabilistas 5 Conferentes 6 Auxiliares Figura 3 – Representação de retângulos do organograma. Fonte: Elaborado pelo autor. Retãngulos com linhas tracejadas são utilizados para representar órgãos e cargos de apoio, que não fazem parte da linha hierárquica da organização. (podem apre- sentartodos os detalhes de um retãngulo de linha). ASSESSORIA JURÍDICA Figura 4 – Representação de retângulo de staff do organograma. Fonte: Elaborado pelo autor.
  • 24. 24 • capítulo 1 As linhas que determinam as relações e fluxo de comunicação podem ser representadas de duas maneiras –––––––––––––––––––––– Fluxo de autoridade de linha – – – – – – – – – – – – – – – Fluxo de autoridade funcional Figura 5 – Representação das linhas de fluxo. Fonte: Elaborado pelo autor. A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaboração do organo- grama, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para visualização da aplicação das mesmas. LINHA Assessoria Linha Linha Linha Linha Linha Linha Linha Figura 6 – Exemplo de Organograma. Fonte: Elaborado pelo autor.
  • 25. capítulo 1 • 25 1.5.4  Amplitude de controle Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se estar atendo a esta determinação, pois caso a amplitude de controle não seja adequadamente di- mensionada,podetrazerprejuízosaorganizaçãoediversosproblemas.Oquadro abaixo apresenta alguns dos principais problemas do mau dimensionamento. NÚMERO DE SUBORDINADOS MAIOR QUE A AMPLITUDE DE CONTROLE NÚMERO DE SUBORDINADOS MENOR QUE A AMPLITUDE DE CONTROLE Perda de controle Capacidade ociosa do chefe Desmotivação Custos administrativos maiores Ineficiência nas comunicações Falta de delegação Decisões demoradas e mal estruturadas Desmotivação Queda do nível de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados Quadro 1.2 – Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle. Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131. ATIVIDADE 1.  Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o estudo da estrutura organizacional? 2.  Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas. 3.  O que é estrutura formal? 4.  O que é estrutura informal? 5.  Considere as características das organizações apresentadas no texto abaixo e identifi- que se a estrutura linear ou funcional é a mais adequada.
  • 26. 26 • capítulo 1 a) “Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimensões uma vasta gama de pro- dutos, software, soluções e serviços de impressão e processamento de imagens que ajudam os clientes a imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com especialistas prontos a identificar soluções inovadoras e consistentes...” b) “A Creativesolutions é uma empresa especializada no atendimento de demanda de clientes exigentes e interessados num serviço de alta qualidade e grau de perso- nalização. Contamos com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o suporte necessário à elaboração de soluções únicas...” 6.  Quais os requisitos do desenho organizacional? 7.  Defina amplitude de controle. REFLEXÃO Verificamos a importância da correta estruturação nas organizações e como o desenho orga- nizacional, juntamente com suas características e desdobramentos, tais como requisitos e amplitude de controle impactam diretamente o comportamento da organização e como con- sequência seus resultados. A estrutura organizacional especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, con- troles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. É difícil desenvolver uma estrutura que apoie efetivamente a estratégia da empresa, especialmente pela incerteza sobre a rápida mudança das relações de causa-efeito na economia global e sobre os ambientes competitivos e dinâmicos. Quando os elementos de uma estrutura [...] estão alinhados entre si, esta última facilita a implementação efetiva da s estratégias da empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309) A estrutura organizacional é essencial para a realização da estratégia, porém, não se pode alcançar uma estrutura adequada sem o devido conhecimento das demandas do am- biente externo e das características do ambiente interno, estes se encontram num processo de constante evolução, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evolução. Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender as demandas organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos da empresa, sobretudo atu-
  • 27. capítulo 1 • 27 ando como um importante impulsionador da administração estratégica, é conhecer os impactos que a estrutura pode trazer para a organização, somente assim, será atribuída à devida importân- cia a esta questão. Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto de vista da estrutura organizacional, já que muitas vezes, seus gestores apresentam sérias resistências à estrutura- ção formal da empresa, afinal, costumam justificar sua resistência com falas do tipo “a empresa é pequena e não precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a burocracia e travar os processos” ou “não tenho tempo para isso, tenho atividades mais importantes a fazer”. Este tipo de comportamento é prejudicial à organização, pois evidência pelo menos dois pro- blemas; 1-) Um gestor que justifica a não estruturação com a desculpa de que as estruturas tra- vam os processos e apenas burocratizam as empresas, além de terem tarefas mais importantes a serem realizadas, demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os importantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional podem trazer à empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou estrutura, não importa seu tamanho ou negócio, é como um organismo sem um esqueleto para apoiar seus órgãos, sistemas, tarefas, não tem sustentação. Quando uma pequena ou até microempresa, estabelece um claro desenho organiza- cional e sua estrutural, por mais simples que possa ser inicialmente, estabelece também meios para crescer de forma estruturada e sustentável. Este crescimento organizado, poderá proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo diversos benefícios. Outro ponto a que deve ser levado em conta e que é muito mais simples estruturar uma empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa tomar uma grande proporção para se preocupar com a estrutura, o que certamente será um processo muito mais dispendioso e traumático. E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os fun- cionários conheciam seu modelo estrutural? Caso sua resposta seja negativa pense a respeito dos benefícios que poderiam ser aproveitados com a estruturação da empresa. Caso sua res- posta tenha sido positiva, procure refletir sobre os benefícios que a organização conquistou por meio da devida estruturação. LEITURA O artigo “Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de um novo modelo”, apresenta uma proposta de novo modelo estrutural para as organizações diante das exigências atuais de flexibilidade frente as mudanças constantes. A proposta foi
  • 28. 28 • capítulo 1 elaborada com base em estudo bibliográfico sobre a evolução as estruturas organizacionais e chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Conjunto, tem como base os conhecimentos de união de conjuntos matemáticos e teorias que tratam da estrutura orga- nizacional de hipertexto. COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva de; FELL, André Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: pro- posta de um novo modelo. In: Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC, v.2, n.1, p. 57-74, jan./jun, 2012. O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/downlo- ad/62/40. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. In: Revista Administração de Empresas – RAE. Vol.05. n. 17, out-dez, 1965. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books, 2002. DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002. HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégi- ca.7.ed. São Paulo: Thomson, 2008. MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratégia, estrutura organizacional e gestão do conhecimento. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. Anais eletrônico.... Disponível em: <http:// www.aedb.br/seget_/artigos07/966_Artigo_Gestão_do_Conhecimento_SEGET%202007. pdf.>. Acesso em: 24 set. 2014. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
  • 29. capítulo 1 • 29 NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo vamos desenvolver mais conhecimentos a respeito dos modelos de estruturação organizacional tradicionais, tais como a estrutura funcional, linear-staff e es- trutura matricial e seus principais desdobramentos. Também vamos apresentar as estrutu- ras temporárias, em rede e virtuais.
  • 31. Tipos mais comuns de estruturação organizacional 2
  • 32. 32 • capítulo 2 2  Tipos mais comuns de estruturação organizacional Neste segundo capítulo vamos estudar os tipos tradicionais de organização, sua aplicação, vantagens e desvantagens. Conheceremos o modelo linear, um dos mais comuns, assim como o modelo funcional e o linear-staff que procura aproveitar o que há de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de uma forma híbrida de estruturação que foge do princípio da unidade de comando. Avançaremos para os modelos temporários conhecidos como estrutura em rede e virtuais, bastante utilizados atualmente devido às demandas competitivas incentivados também pelos avanços da tecnologia da informação. OBJETIVOS •  Conhecer o modelo linear e suas características; •  Conhecer o modelo funcional e suas características; •  Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz funcional, matriz projetizada e matriz balanceada; •  Conhecer modelos de organização temporárias, estrutura em rede e virtuais. REFLEXÃO Desde as duas últimas décadas do século XX as organizações estão sofrendo grandes mu- danças e transformações, questões que envolvem sua administração e estrutura. Ao longo deste período surgiram três eras organizacionais: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neo- clássica, e a atual Era da Informação e Conhecimento. A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apên- dices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação profissional dos funcioná- rios; e a Era da Informação e também do Conhecimento trouxeram a valorização verdadei- ramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência. Vamos refletir! Será que as empresas que conhecemos se encontram com suas estruturas adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas organizações você conhece que real- mente pensaram suas estruturas com foco nas demandas atuais?
  • 33. capítulo 2 • 33 2.1  Tipos mais comuns de estruturação organizacional Os modelos tradicionais de estrutura organizacional são aqueles modelos mais usualmente adotados pelas organizações, entre eles podemos citar o modelo linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff (linha-staff): 2.1.1  Modelo Linear Tem como princípio básico a hierarquia e a unidade de comando, provavel- mente é o modelo mais antigo de estruturação organizacional. Neste modelo, a linha de comando é muito clara e entre os subordinados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunicação é formal e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinação. Decisões estão, normalmente, centralizadas no topo da organização, existindo, portanto, ape- nas uma autoridade máxima, que centraliza as decisões. Caracteriza-se pelo as- pecto piramidal da estrutura (figura 07). As vantagens desde modelo são: •  Estrutura simples e fácil de se compreender. •  Fácil implementação. •  Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas. •  Estável devido à centralização do comando. •  As desvantagens são: •  Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear. •  Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do poder. •  Chefes generalistas devido à unidade de comando, o que pode levar à presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”. •  Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o monopólio de informações. Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas, em es- tágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Também pode ser adotada para organizações com vida curta, ou seja, para a realização de projetos com início, meio e fim determinados.
  • 34. 34 • capítulo 2 Figura 7 – Aspecto piramidal da estrutura linear. Fonte: Elaborado pelo autor. 2.1.2  Modelo funcional A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pe- los níveis mais altos da hierarquia. Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. Há um nível maior de des- centralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as de- cisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas com base nela. Vantagens deste modelo são: •  Cada área concentra-se na sua especialidade. •  Permite supervisão técnica ou funcional. •  A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e sem a necessidade de intermediários. •  Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser consi- derado uma desvantagem em alguns contextos). •  Desvantagens desde modelo são:
  • 35. capítulo 2 • 35 •  Tendências à concorrência entre os especialistas. •  Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação. •  Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo. •  Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resol- ver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto às responsabilidades. Este modelo de organização funciona bem quando a organização tem entre seu quadro de funcionários, especialistas bem entrosados; normalmente não funciona em organizações muito pequenas, já que não é possível estabelecer as diversas áreas funcionais devido à falta de pessoal suficiente. Figura 8 – Estrutura Funcional Fonte: Elaborado pelo autor 2.1.3  Modelo linear-staff (Linha-Staff) As organização linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais pre- sentes nas organizações, resulta da combinação de características da estrutura linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de
  • 36. 36 • capítulo 2 ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens. Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria, mantendo relações. É importante identificar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro abaixo apresenta a forma de diferenciação. Linha são todas aquelas atividades que estão diretamente relacionados aos objetivos da organização, ou seja, suas atividades-fim (execução). Staff são todas aquelas atividades que não estão diretamente relacionadas aos objetivos da organização, ou seja, suas atividades-meio (apoio). Chiavenato (2004) apresenta algumas características da estrutura de linha -staff considerando que as decisões finais recaem sobre os membros da linha e os membros do staff prestam um serviço de apoio e consultoria para a tomada de decisão, porém não são eles os tomadores de decisão, portanto, as ativida- des dos órgãos de linha giram em torno de comando, ações e trabalho de cam- po, enquanto as atividades dos órgãos de staff são mais voltadas para o trabalho de pesquisa, gabinete e recomendações. As responsabilidades também são distribuídas de forma distinta entre os órgãos de linha e staff, já que os órgãos de linha têm responsabilidade pela ope- ração e execução, portanto resultados, enquanto os órgãos de staff se responsa- bilizam por planejamento e sugestões. CONEXÃO Você conhece o conceito de responsabilidade? E o conceito de autoridade? Conhece as diferenças e a relação entre os dois? Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/responsabilidade_x_ autoridade>. você vai encontrar uma discussão interessante sobre o conceito de responsabi- lidade e sua relação com o conceito de autoridade, assim como o princípio de paridade entre responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso da organização.
  • 37. capítulo 2 • 37 Figura 9 – Exemplo de Estrutura Linha-staff Fonte: Elaborado pelo autor. A organização linha-Staff apresenta, assim como todas as outras, um con- junto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em conta para sua efetiva aplicação. Vantagens da Estrutura Linha-Staff •  Assegura assessoria especializada. •  Mantem o princípio da unidade de comando. •  Integração dos órgãos de linha e staff. Desvantagens da Estrutura Linha-Staff •  Existência de conflitos. •  Dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de linha e staff. 2.1.4  Modelo matricial Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocor- rer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organi- zação em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os administra-
  • 38. 38 • capítulo 2 dores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN;SNELL, 1998). Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em- presas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vá- rias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização; outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu- danças do ambiente (OLIVEIRA, 2014). Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, ins- tituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma estrutura matricial. A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por proje- tos. Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. Trata-se de uma boa al- ternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações tem- porárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de softwares e soluções personalizadas. Diretoria funcional Gerência de projetos Gerência funcional Recursos humanos e materiais Gerência funcional Recursos humanos e materiais Gerência funcional Recursos humanos e materiais Gerência funcional Recursos humanos e materiais Projeto A Projeto B Diretoria funcional Figura 10 – Exemplo de Estrutura Matricial Fonte: Elaborado pelo autor.
  • 39. capítulo 2 • 39 Vantagens da Estrutura Matricial •  Oprocessodedecisãoédescentralizadoemumnívelemqueainformação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. •  Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quanti- dades de informação. •  Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. •  A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são com- partilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. •  Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao fun- cionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e mais interações informais. •  Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. Desvantagens da Estrutura Matricial •  Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. •  Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordina- dos a competirem pelo poder. •  Pode haver monopolização de recursos. •  Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados bastan- te maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo estrutural, são necessários um alto grau de confiança mútua e capacidade de improvisação em soluções de problemas. A estrutura matricial oferece rapidez de resposta a mudanças tecnológicas, sendo amplamente adotada em empresas de orienta- ção mais técnica, como é o caso da Boing, General Dynamics e General Eletric, entre outras já citadas. 2.1.4.1  Matriz funcional A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca.Trata-se de uma es- trutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversificados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota
  • 40. 40 • capítulo 2 uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de projetos em suas atividades. Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade for- mal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em organizações que reali- zam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto. 2.1.4.2  Matriz projetos (projetizada) Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Fun- cional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. Este tipo de estrutura é interessante para organizações que lidam, quase sempre, com a ela- boração, planejamento e realização de projetos. Outracaracterísticainteressanteéquenormalmente,nãomantémemsuapos- se uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais, já que de- senvolvemprojetos,cujanaturezaessencialmentetemporária,incentivaessecom- portamentodebuscaderecursosemacordocomcadanovoprojetoaserrealizado, sendoassimnãocostumammantergrandesestruturasfuncionais,poiscontratam de acordo com as necessidades dos projetos. O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o projeto e recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realização de suas ativi- dades, normalmente existe um escritório de projetos neste tipo de estrutura, que fica responsável pelo modelo de gestão a ser utilizado, dando suporte administra- tivo e provendo os recursos necessários ao alcance dos objetivos organizacionais. Alguns problemas com a alocação de recursos podem surgir quando vários gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quando este re- curso se trata de um recurso humano escasso, como um técnico com alta qualifi- cação e experiência, acaba vencendo a disputa aquele gerente que tem o melhor networking, ou seja, o gerente com maior poder de influência. 2.1.4.3  Matriz balanceada Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organiza- cional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade confere mais poder
  • 41. capítulo 2 • 41 ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras, portanto, funcionais. Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na es- trutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunica- ção são bastante comuns. 2.1.4.4  Comparação entre matriz projeto e matriz funcional Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diversas perspecti- vas conforme quadro abaixo: MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL CUMPRIMENTO DE PRAZOS Acontece com maior pre- cisão na Matriz Projetos, já que o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos empregados. QUALIDADE TÉCNICA DO PRODUTO Normalmente é maior na Matriz Funcional, pois o ní- vel de especialização e for- matação técnica é superior neste tipo de estrutura. EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS É maior na Matriz Funcional, pois há duplicação de ativi- dades na Matriz Projetos. CONTROLE DO ORÇAMENTO DO PROJETO É maior na Matriz Projeto, já que o gerente de proje- to tem mais autoridade e controle orçamentário.
  • 42. 42 • capítulo 2 MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL SATISFAÇÃO NO TRABALHO É maior na Matriz Projeto para os técnicos que pre- ferem diversificação de atividades e se satisfazem ao trabalhar com pessoas e grupos diferentes. É maior na Matriz Funcio- nal para os técnicos que preferem especialização. DESENVOLVIMENTO DE CAPACITAÇÃO TÉCNICA NA ORGANIZAÇÃO É maior na Matriz Funcional, já que é mais propicia à es- pecialização, ao treinamen- to técnico e à formação de uma evolução técnica. Quadro 2.1 – Comparação entre Matriz Projeto e Matriz Funcional. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006). Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades do modelo matricial apresentam algumas vantagens em relação à outra, sendo, portanto, uma comparação bastante equilibrada. Neste sentido, o ponto determinante para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as necessidades e modelo de gestão da organização. 2.1.5  Organizações temporárias ou adhocráticas Nos últimos anos diversas soluções, no que se trata de estrutura organizacio- nal, vem surgindo como meio de garantir respostas rápidas às demandas do ambiente competitivo. Você sabe o que é adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia é uma forma de or- ganização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valo- rizados no sistema burocrático perdem o sentido.
  • 43. capítulo 2 • 43 A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mer- cado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normasl, regras, co- municação formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129). As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, compostas por profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia adota um alto nível de descentralização das decisões. Sendo assim, o profissional daorganizaçãoadhocrática,nãosetratamaisdeumprofissionalaltamenteespe- cializado, mas um generalista, capaz de transitar por diferentes funções, sendo que a ascensão e a mobilidade profissional acontecem predominantemente em sentido horizontal. Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as necessidades estruturais da atualidade, já que o modelo taylorista de produção, amplamentebaseadoemaltograudeespecialização,rigidezhierárquica,padroni- zação,divisãodetarefaseliderançaautoritárianãoécapazdeoferecersustentação ao desenvolvimento das organizações do século XXI. Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria, que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com profissio- nais e recursos, estes profissionais podem ser consultores associados, trabalha- dores terceirizados (temporários) e ainda instalações alugadas ou cedidas pelo próprio cliente. Ao final das atividades e a extinção do contrato esta estrutura é desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade. CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais. Tarefas temporárias: As posições e as tarefas não são permanentes nem especializa- das, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades. Formas organizacionais flexíveis e livres: A hierarquia é substituída pela forte descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A in- tegração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes.
  • 44. 44 • capítulo 2 CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA Ênfase na missão: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas. Comunidades de interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades in- formais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Ve- rifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental: • requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados conjuntos; • não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em equipes. Quadro 2.2 – Características da Adhocracia. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006). 2.1.6  Estrutura em rede O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede tem sido discutido há cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al (2007) um dos primeiros autores a se preocupar com a formação de redes organizacionais fo- ram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo sobre novos conceitos e formas de se organizar as empresas. Já no início da década de 1990, diversos estudos foram publicados tratando do mesmo assunto, destacando-se os estu- dos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps (1994), de Castells (1996), Quimm et al (1996), Cocco (1998) e Cândido; Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004). A organização em rede, portanto, é um conjunto de empresas indepen- dentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma única função. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa é capaz de buscar sua competência distintiva, então a rede, como um todo, pode- rá exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividade merca- dológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN; SNELL, 1998).
  • 45. capítulo 2 • 45 Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, já que am- bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN; SNELL, 1998). CONEXÃO As redes de empresas configuram-se numa forma das pequenas e médias empresas enfren- taremum mercado cada vez mais competitivo. Leia o artigo “Redes de Cooperação Produtiva: uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas” e en- tenda melhor como as redes formadas por estes portes de empresa, mesmo que somente para a produção, auxiliam as empresas a criarem e manterem vantagem competitiva. Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>. Fazenda de soja Fazenda de soja Fazenda de soja Empresa de embalagens Fazenda de soja Fazenda de soja Empresa distribuidora Empresa distribuidora Supermercado Supermercado Supermercado Figura 11 – Estrutura de organizações em rede. Fonte: Adaptado de Oliveira (2014). Normalmente como podemos observar na figura 11, estas macroestruturas são formadas em torno de uma organização principal que é o elo mais forte da rede, agindo como uma força integradora. Sendo assim, em torno dessa orga- nização chave, estão diversas outras organizações que de alguma maneira tem suas atividades ligadas a ela.
  • 46. 46 • capítulo 2 Os avanços em técnicas de controladoria e tecnologia de comunicação vem permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, já que necessitam de um efi- ciente sistema de comunicação para que a integração seja realiza da melhor forma possível. Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode ser utili- zada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que é composta de diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-chave, funcionando como o núcleo principal. Que por sua vez é rodeadopor empresas ou unidades de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos de- mais. 2-) como uma rede de equipes, que é formada por várias equipes perma- nentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, há a figura do coordenador geral das equipes rodeado por equipes que podem ser inter- funcionais, constituídas de especialistas que completam determinada função ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções ou multifuncionais, compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma cé- lula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade ou missão. CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE Flexibilidade: maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulen- tos e com tecnologia de ponta. Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar. Horizontalidade: focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia. Portanto, não há hierarquia entre as organizações participantes. Integração e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da informação (TI) e internet. Coordenação própria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente integrado ao sistema (rede).
  • 47. capítulo 2 • 47 CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE Autonomia: dispõe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo parte de uma rede, as empresas participantes não perdem a identidade e autonomia. Autossuficiência de recursos e competências: cada equipe ou empresa pode ser um centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nível de integração da rede. Quadro 2.3 – Características da Estrutura em Rede. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006). Vantagens da estrutura em rede: •  Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não ne- cessitem de tempo, nem espaço para operar. •  Permite a proliferação de unidades de negócio. •  Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autôno- ma e a integração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de co- municação digital. Desvantagens da estrutura em rede: •  A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamen- to da rede, quando uma empresa começa a exercer maior poder sobre outras, porém dada a natureza flexível, volátil e temporária da rede, pode ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede. 2.1.6.1  Estrutura ou organização virtual Segundo Joia (2000), uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impos- sível se determinar seus limites. E vai além afirmando que uma organização virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede. Numa organização virtual, existe uma organização central que atua como nú- cleo integrador. Esta organização integradora mantém as atividades centrais do negócio, realizando as competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte dasdemaisatividades,podendosermesmoaquelasligadasaoprocessoprodutivo.
  • 48. 48 • capítulo 2 Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivan- do as organizações no processo de virtualização, são elas: •  A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão paraqueasempresasseadaptem,inovemeproduzamcadavezmaisrápido. •  A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede orga- nizacional virtual. •  A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito específico. •  Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados. Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essência da organização virtual está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organi- zação virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamenta- lização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”. A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma estru- tura virtual. Empresa A Empresa B Empresa E Empresa D Empresa virtual Empresa C Figura 12 – Organização Virtual Fonte: Elaborado pelo autor
  • 49. capítulo 2 • 49 Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas atividades re- alizadas por outras empresas, os círculos pretos, são processos realizados por quatro organizações compondo o processo da organização virtual, enquanto diversos outros processos são compartilhados e realizados por outras empre- sas, cada uma das empresas representando um nó da rede, com estrutura, re- cursos, políticas e modelos de gestão próprios. ATIVIDADE 1.  Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear? 2.  Quais as principais características do modelo funcional? 3.  Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal? 4.  Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial proje- tizado. 5.  O que é uma organização adhocrática? 6.  Por que uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas? 7.  O que é organização virtual? 8.  Quais questões têm incentivado a adoção de uma estrutura virtual? 9.  Quais as vantagens da organização linear-staff ? 10.  Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 11.  Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 12.  Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final.
  • 50. 50 • capítulo 2 ESTUDO DE CASO A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção. Como não tinha auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble- mas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. A direção da empresa percebeu que a direção dafábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para re- duzir a excessiva centralização: 1.  Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras, Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fa- bricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. 2.  Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi se- lecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produção. Além disso, o diretor da fábrica propôs e recebe autorização para ampliar os meios de produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências da Direção da empresa. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empre- sa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção, que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1.  Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar auto- ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. 2.  Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o
  • 51. capítulo 2 • 51 tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para me- lhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes: Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamentos Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Comissão presidida pelo engenheiro chefe Mestres Direção Figura 13 – Estrutura da Manufatureira K Fonte: Chiavenato (2000, p. 259). Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem auto- ridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.
  • 52. 52 • capítulo 2 a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaçãoda fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260). REFLEXÃO Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcio- nalidade da estrutura matricial. Gestão matricial é funcional? Por Vanessa Alonso Gestão matricial na prática A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhões, é uma das empresas que utilizam esse sistema de gestão. A empresa modificou seu sistema de gestão padrão com cinco geren- tes funcionais para um gerente geral responsável por vários departamentos. Todas as divisões respondem diretamente para a matriz. Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse sistema o gestor deve ter uma boa preparação individual para conseguir lidar com diferentes interesses, conflitos e produ- tos referentes a setores distintos. Durante a implantação, é necessário que seja feito um acompanhamento, pois esse sistema é considerado relativamente novo e ao ser implantado a observação dos erros e acertos ajudam a modificar e melhorar os resultados. Um olhar especial deve ser dado para as situações de conflitos ou que exijam resoluções rápidas. O gestor deve evitar fazer um diagnóstico precipitado, partindo de situações referen- ciais. Cada situação deve ser analisada individualmente. Na prática, algumas dificuldades podem ser encontradas, principalmente em relação ao or- çamento e às avaliações de desempenho. Essas questões devem ser analisadas, pois são relevantes ao escolher o perfil do gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma voltada para a estrutura do projeto e outra para as funções. O modelo de gestão influencia o resultado final obtido dentro da organização. Mudar para- digmas e inserir um novo modelo de gestão pode favorecer o desenvolvimento de diferentes
  • 53. capítulo 2 • 53 aspectos, porém, é necessário um bom planejamento que aponte os pontos positivos e ne- gativos do modelo escolhido. Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>. Acesso em 28 de set. de 2014. E então? Você acredita que a estrutura matricial é capaz de responder às demandas atuais? É um modelo de estruturação que oferece mais vantagens que desvantagens? Pense a respeito. LEITURA - Leia o artigo “Novas formas de organização do trabalho e autonomia no trabalho” de Ilo- naKovacs disponível em: <http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>. Procure, durante a leitura, relacionar as questões abordadas pela autora com os modelos estruturais estudados no capítulo. - Leia o artigo “Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobre- vivência para pequenas e médias empresas” de Maria Elena Leon Olave e João Amato Neto, publicado em 2001 pela revista Gestão e Produção, disponível em: <http://www.scielo.br/ pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>. Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratégia competitiva viável para pe- quenas e médias empresas, conquistando por meio das redes, recursos para enfrentar gran- des empresas no cenário competitivo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books, 2006. CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental e abordagem contingencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995. JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informação para Gestão do Conhecimento em Organiza- ção Virtual. In: PRODUÇÃO, Vol.9, n.02, p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000.
  • 54. 54 • capítulo 2 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. São Paulo: Pearson Pren- tice Hall, 2005. RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antônio; RISCAROLLI, Valéria. Arquitetura e coopetição em redesinterorganizacionais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and Technology Management. (Online) vol.4 no.2 São Paulo 2007. Acesso em 30 de nov. de 2014. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014. SOUZA, Agamenon Rocha. Introdução à Administração. Frutal: Pontal, 2001. WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudança organizacional. Aprofundando temas atuais em admi- nistração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995 NO PRÓXIMO CAPÍTULO Abordaremos no próximo capítulo aspectos específicos do desenho departamental, assim como as diversas formas de departamentalização utilizadas pelas organizações, tais como a departa- mentalização funcional, divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou serviços, territorial, por clientes etc.
  • 56. 56 • capítulo 3 3  Desenho departamental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas Nesteterceirocapítulovamosconhecerumpoucomaissobreodesenhodeparta- mental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre elas a depar- tamentalização funcional e divisional, que pode-se dividir em diversos critérios divisionais, tais como por projetos, produtos ou serviços, clientes e territorial. Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organização matricial. OBJETIVOS •  Conhecer o conceito de desenho departamental e suas características. •  Analisar as diversas formas de departamentalização, suas vantagens e desvantagens. •  Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalização matricial. REFLEXÃO Na década de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas organizacionais, esta ação ficou conhecida como downsizing, termo inglês que pode ser traduzido como diminuição de tamanho. Impulsionado pelo aumento da competição, crises e a necessidade de corte de custos, terceirização, aliado aos avanços dos microcomputadores, que permitiam automação de processos, racionaliza- ção do tempo de execução de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ação era atacar o excesso de burocracia das organizações e a eliminação de cargos desnecessários neste novo cenário, atuando principalmente, no nível intermediário, resultando em redução de níveis gerenciais e consequente diminuição da estrutura organizacional. Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas sobretudo atuou positivamente para a configuração de organizacionais mais flexíveis, en- xutas e horizontalizadas. 3.1  Desenho departamental A necessidade de departamentalização das organizações surgiu a partir do momento em que estas começaram a crescer em tamanho e complexidade, ou
  • 57. capítulo 3 • 57 seja, desde os primeiros impactos da revolução industrial, sobretudo, com as ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a especialização do trabalho. (FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008). A especialização do trabalho descreve o grau em que as atividades realiza- das dentro da organização serão subdivididas entre os cargos que a compõe. Uma atividade completa como a elaboração de uma campanha de marketing, planejamento de cargos e salários, produção, busca de capitalização, entre ou- tras não é executada em sua totalidade por um único profissional ou um único cargo, mas pela soma de esforços, conhecimentos e vontades, cada qual cum- prindo um importante papel para que a atividade completa seja finalizada. Pode-se adotar ainda, a especialização do trabalho em dois sentidos: hori- zontal e vertical. A especialização horizontal é representada pela departamen- talização, ou seja, a estruturação de órgãos, que se dividem em acordo com o critério de departamentalização adotado. Por outro lado, a especialização verti- cal reflete-se na hierarquia de autoridade. Sendo assim, a departamentalização sustenta-se na ideia de especialização do trabalho e a partir desta, determina-se um critério de divisão e agrupamento. Robbins (2005) entende que a departamentalização é o agrupamento de ati- vidade e recursos em unidades organizacionais menores que a organização, em acordo com um critério específico de homogeneidade. Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se à for- ma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unida- des, sendo o mais forte parâmetro para a elaboração do desenho organizacional. As formas pelas quais as atividades são agrupadas buscando o alcance dos objetivos organizacionais e a efetividade de suas ações, são as formas pelas quais podemos departamentalizar a organização. Entre elas temos: DEPARTAMENTALIZAÇÃO • Funcional • Divisional • Matricial • Híbrida (mista) • Por quantidade • Territorial (geográfica) • Por produtos ou serviços • Por clientes • Por projeto • Por processo Figura 14 – Critérios mais comuns de Departamentalização. Fonte: Elaborado pelo autor.
  • 58. 58 • capítulo 3 Critérios mais comuns de Departamentalização Adepartamentalizaçãocomovimosanteriormentetrata-sederealizarumasub- divisão da organização e posterior agrupamento com base em algum critério específico em busca do alcance de maior eficiência operacional e eficácia estra- tégica, desta forma a organização deve conceber uma estrutura departamental que esteja alinhada com sua área de negócios e objetivos organizacionais. Todas as opções oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido, cabe aos gestores identificar o critério mais adequado a ser adotado pela organiza- ção, levando em conta algumas questões, tais como: •  Negócio da organização e suas características. •  Recursos disponíveis. •  Missão e visão organizacional. •  Estratégia Organizacional. •  Estilo ou modelo de gestão. •  Experiência e qualificação dos líderes. Aseguirlistamoscadaumdoscritériosdedepartamentalizaçãomaisutilizados esuasprincipaiscaracterísticas,estesserãoaprofundadosnoscapítulosseguintes. 3.1.1  Departamentalização funcional A departamentalização funcional adota como critério a especialização da for- ça de trabalho e os recursos empregados em cada área funcional da empresa. Normalmente encontramos em qualquer tipo de organização cinco áreas fun- cionais essenciais: •  Recursos Humanos: realiza as atividades de provisão, aplicação, desen- volvimento, manutenção e controle de recursos humanos, mesmo que a empresa não tenha recursos suficientes para manter um departamento de recursos humanos, ainda assim, esta função será executada por al- guém dentro ou fora da organização. •  Produção e Operação: realiza os processos de manufatura ou elaboração e prestação de serviços. Denomina-se produção nas indústrias e opera- ções nas empresas prestadoras de serviços. Atividades típicas da função produção e operação são planejamento e controle da produção, arranjo produtivo, engenharia de processos, manutenção de equipamentos pro- dutivos entre outras diretamente ligadas aos processos produtivos sejam bens de consumo ou serviços.
  • 59. capítulo 3 • 59 •  Marketing: esta função realiza atividades relacionadas aos mercados alvo da organização. São atividades típicas desta função o planejamento de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao consumidor, co- municação integrada, gestão de marcas, promoção e propaganda, entre outras diretamente ligadas a questões mercadológicas. •  Finanças: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da organi- zação. Esta função realiza atividade de capitação e aplicada de recursos financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, contabilidade, entre outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos recursos financei- ros da organização. •  Pesquisa & Desenvolvimento: esta função trata de um conjunto de ati- vidades voltadas para a geração de conhecimento, inovação, melhoria contínua de processos, produtos e serviços. Quando uma organização decide que o critério de departamentalização a ser utilizado é o critério funcional, adota-se um modelo de organograma pira- midal onde os departamentos desdobram nas diversas atividades que devem realizar, assim os recursos necessários à realização destas atividades ficam dis- poníveis em cada um deles. A principal característica é que os especialistas de cada área ficam dispostos em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunicação entre os pro- fissionais da mesma área de atuação. 3.1.2  Departamentalização divisional O critério de departamentalização divisional se divide em diversas formas de classificação, que podem ser por quantidade, territorial (geográfica), por pro- dutos ou serviços, por clientes, por projeto ou por processo. A departamentalização divisional por quantidade obedece à lógica de agru- par um certo número de empregados com características semelhantes para executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma de departamenta- lização divisional mantém uma relação direta com a amplitude de controle, se caracterizando, portanto principalmente com base nos limites do número de comandados por superior. Sendo assim, este critério de departamentalização vem perdendo sua utili- dade, já que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualificados e o uso de tecnologia vem ampliando significativamente a amplitude de controle.
  • 60. 60 • capítulo 3 Outro aspecto é que sabe-se atualmente, que o alcance dos resultados está mui- to mais sustentado por equipes especializadas, do que no número de pessoas envolvidas na realização das tarefas, desta forma mesmo uma pequena equipe de especialistas consegue resultados melhores do que um grande número de pessoas com baixa qualificação. Finalmente, outro limitador deste critério é que ele não serve para os níveis intermediário e institucional da organização, limitando-se a apenas alguns se- tores produtivos do nível operacional. Outra forma de se adotar a departamentalização divisional é por região ter- ritorial ou geográfica, muito usada em organizações que encontram-se disper- sas por uma grande região. Basicamente todas as atividades que são realizadas numa determinada região ficam sob o comando de uma unidade central de administração e cada uma destas unidades dispõe de todos os recursos neces- sários para suas atividades. São interessantes para eliminar custos de distribuição e transporte, prazos de entrega de produtos e serviços acabados ou recebimento de matéria-prima e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a organização apro- veitar vantagens econômicas da região, estar mais próxima dos seus clientes, fornecedores ou até mesmo do mercado de mão de obra especializada. A departamentalização divisional por produtos ou serviços oferece vanta- gens quando a organização fabrica ou presta serviços muito diferentes entre si, com características próprias, que justificam a duplicação de estrutura e recur- sos voltados para cada linha de produtos ou serviços. Cada linha de produto ou serviço apresenta características muito próprias, as quais tornam necessário um nível de especialização para produção e coloca- ção dos produtos ou serviços no mercado, que só pode ser alcançada com uma estrutura e recursos diretamente voltados para cada uma das linhas de produ- tos ou serviços. A departamentalização divisional por clientes segue princípios semelhantes aosprincípiosquelevamadepartamentalizaçãoporprodutosouserviços,porém nestecasoaempresalidacomclientesqueapresentamnecessidadesoucompor- tamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos e conhecimentos especia- lizados para o atendimento de cada tipo de cliente. Imagine uma empresa que atende clientes finais, usuários de seus produtos e ainda atende clientes do tipo pessoa jurídica, ou seja, outras empresas que utilizam seu produto como meios de produção. A forma de se abordar e fazer
  • 61. capítulo 3 • 61 negócios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos específi- cos, da mesma forma uma organização que atende órgãos governamentais por meio de participação em licitações e ainda outros tipos de clientes, precisará certamente, de profissionais especializados em elaboração de propostas para concorrência em licitações. Esta departamentalização com base em clientes, só pode ser efetivamente aplicada, se a organização conhecer muito bem os grupos de clientes que pre- tende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem definidos, caracte- rizando, portanto, uma forte atuação dos especialistas em mercado (marketing). Departamentalizar a organização por projetos pressupõe que a organização entende que importantes atividades realizadas por ela, não são permanentes, mas tem início, meio e fim, sobretudo aquelas atividades relacionadas direta- mente com as atividades fim da organização. Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um grande projeto para a duplicação de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta certas necessidades específicas de profissionais, capital, matéria-prima, infor- mações, equipamentos, entre outros recursos específicos, que serão aplicados na realização do projeto, que tem data para iniciar e ser concluído. Da mesma forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos, tais como a construção de um condomínio residencial e a construção de uma planta produtiva para uma montadora de automóveis. Cada um destes projetos apresenta necessidades específicas, assim como uma estrutura organizacional própria e gestão adequada. Nestes casos, a departamentalização por projetos é ideal, por proporcionar a flexibilidade adequada ao tipo de negócio que a organização realiza. Não sen- do necessário manter uma estrutura permanente para todas as atividades que possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessários para cada projeto no momento de sua realização. Muitas organizações que adotam o tipo de departamentalização divisional por projetos, mantém apenas uma estrutura mínima para prospecção de clien- tes e projetos, com um banco de profissionais que são acionados especifica- mente para a realização dos projetos que forem efetivamente assumidos pela organização. Da mesma forma, o fazem com os recursos materiais necessários a realização de seus projetos, buscando-os apenas quando da real necessidade. Finalmente a departamentalização divisional por processos se trata de um critério de departamentalização moderno que vem sendo muito utilizado por
  • 62. 62 • capítulo 3 todo tipo de organização, mas sobretudo, com bastante sucesso em indústrias no nível produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos orga- nizacionais necessários para a consecução de alguma atividade. Desta forma, as atividades são subdivididas em processos que são os elos de uma corrente de atividades, cada um desses processos são detalhados em apresentando os recursos necessários, tempo, responsáveis pela sua realização, relações com os demais processos. Você sabe o que é um processo? Processo é toda e qualquer atividade de transfor- mação, ou seja, a entrada de informações e o processamento delas para gerar co- nhecimento, é um processo. A transformação de matéria-prima em produtos acabados também é processo. Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades, que são realizadas em sequência lógica para o alcance de um objetivo associado normalmente a produção de um bem ou um serviço que apresenta valor para um grupo de clientes. E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) ma- peamento de processos é desafiar os processos existentes, com a finalidade de criar oportunidades de melhoria do desempenho organizacional na medida em que auxilia a identificação de pontos críticos criando as bases para adoção de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial. Reengenharia de processos A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais discuti- da, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desa- pego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por mui- tos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões competitivas do mercado (ARAUJO, 2007). A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a crises que colo- cavam em risco à sobrevivência das organizações. Mas em que especificamente se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como uma crise de modelo; ou seja, o padrão que adotou-se no passado e garantia o sucesso