O documento discute estratégias de gestão de portfólio de compras, incluindo análise de categorias de fornecedores, tipos de relacionamentos, riscos e tendências futuras. É destacada a importância de estratégias diferenciadas para cada categoria de produto e fornecedor com base no impacto, riscos e necessidades. Relacionamentos mais estreitos como parcerias são recomendados apenas para itens estratégicos.

1. 1© R. Alvim

2.  Como fazer a análise do portfólio de compras
 Categorias de fornecedores
 Tipos de relacionamento com fornecedores
 Principais Estratégias e riscos
 Tendências de Compras para 2020
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3. Pode também ser interpretada como uma família de ítens afins.
Exemplos: conectores, placas metálicas, refeições, fibra de
vidro, IT, ítens termoplásticos, limpeza, etc
‘Mercadoria’ refere-se a uma categoria geral ou família
de produtos ou serviços comprados do mercado
fornecedor.
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4. © R. Alvim 4
Em quais ‘mercadorias’ gastamos a maior parte do orçamento? E em quais fornecedores
Análise ABC (curva de pareto)
 Regra 20-80
 A:Valor alto
 B:Valor médio
 C:Valor baixo
20%
80%

5. Produtos GargalosProdutos Não Críticos
Produtos EstratégicosProdutos Alavancáveis
Impacto no
resultado
financeiro
Risco de Fornecimento
Produtos A
Produtos B
Produtos C
5
1. Disponibilidade no curto e longo prazo
2. Potenciais novos fornecedores
3. Estrutura competitiva no mercado fornecedor
4. Oportunidades de ‘Make or Buy’
5. Riscos de estocagem
6. Possibilidades de substituição

6. ESTRATÉGIAS
MODERADAS
ESTRATÉGIAS
MAIS AVANÇADAS
ESTRATÉGIAS
BÁSICAS
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Todas as ‘mercadorias’ devem ter uma estratégia...
Algumas
‘mercadorias’
demandam mais
tempo + esforço:
“uma estratégia
avançada”

7. Uma estratégia de compras deveria descrever que tipo de relacionamento com o
fornecedor deve ser almejado.
 Em primeiro lugar, leve em consideração a visão do fornecedor
 Qual a quantidade de fornecedores por ‘mercadoria’?
 Em quais ‘mercadorias’ o número de fornecedores deveria ser reduzido,
mantido ou aumentado ?
 Quais as condições e qualificações os fornecedores “best in class” deveriam
atingir ?
 Como os fornecedores “best in class” serão selecionados? (Valeo VIP)
 Para quais ‘mercadorias’ o fornecimento deve ser global ou local ?
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50% dos problemas de qualidade são resultado de seleção e
gestão da base de fornecedores mal realizadas.
P. Crosby (1989) “Quality is Free” – McGraw Hill

8. Alto
AltaBaixo
Cliente Alvo
~~
Reter e expandir
Cliente Explorável
~~
Maximizar o lucro no
curto prazo
Cliente em
Desenvolvimento
~~
Quer fazer mais negócios
Cliente Indesejado
~~
Sair do negócio
ATRATIVIDADE
VALORRELATIVO
Fornecedores
devem ter
diferentes
preferências
por cliente
Quais são os
elementos da
atratividade
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9. O programaVIP é um seleto grupo de fornecedores globais, sempre entre os “Best
in Class” a quemValeo oferece o máximo de oportunidades.
VIP = 170 fornecedores
 FornecedoresVIP são sistematicamente consultados para novos projetos.
 A prioridade é dada aos fornecedoresVIP, quando as performances se equivalem,
na atribuição de projetos e re-fornecimento.
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10. BENEFÍCIOS
FornecedoresVIP
Ganham volume e mercado através de:
 Novos projetos
 Re-fornecimento
 Benefícios da visão de progresso contínuo da
Valeo
Constante estímulo positivo
Valeo ‘expertise’ em workshops de
melhoria (produtividade, qualidade e
serviço)
 ‘Benchmarking’ de mercado
 Participação em desenvolvimento internacional
Acesso às plataformas mundiais
Acesso às aquisições daValeo
Acesso aos ‘start-ups’
 Participação na Valeo inovação
Orientação e estímulo a criatividade
 Benefícios da imagem-referência Valeo
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Valeo
Trabalha como um time com os fornecedores ‘Best
in Class’:
 Promovendo acesso às tecnologias de última
geração e inovação
Atingindo objetivos QCD
 Benefícios da relação baseados em:
 Resultados
 “Right-first-time”
Transparência
… visando a satisfação do cliente
Compartilhando métodos de trabalho eficientes
Otimizando presença global
Contando com uma relação duradoura
 Direcionando recursos em número de parceiros
limitado
Acelerando a padronização

11. ALVO
 Boa
correspondência
 Potencial relação de
longo prazo
DESENVOLVIMENTO
 Potencial
correspondência
 Trabalha junto para
desenvolver negócios
INDESEJADO
 Risco muito alto
 Busca a competição
 Aumenta a atração
EXPLORÁVEL
 Grande cautela
 Aumenta
dependência mútua
 Busca a competição
ALVO
 Posição sadia
 Melhora o próprio
lucro
DESENVOLVIMENTO
 Oportunidades de
desenvolvimento de
fornecedor
 Incentiva a
participação
INDESEJADO
 Sem correspondência
 Aceita termo de curto
prazo
 Troca o fornecedor
EXPLORÁVEL
 Relação adversária
 Verifica o poder de
barganha
 Considera outras
fontes
ALVO
Boa correspondência
 Intensifica relação
 Mantém relação de
longo prazo
DESENVOLVIMENTO
 Potencial risco
 Aumenta
dependência mútua
 Oferece motivações
INDESEJADO
 Risco de serviço alto
 Troca o fornecedor
 Oferece incentivos
EXPLORÁVEL
 Risco de custo
moderado
 Monitora de perto
preço e serviço
 Troca o fornecedor
ALVO
 Posição forte
 Mantém relação
 Oferece outras
oportunidades

DESENVOLVIMENTO
 Bom interesse do
fornecedor
 Oferece incentivos
 Aumenta
dependência mútua
INDESEJADO
 Potencial não
correspondência
 Relação passiva
 Busca fornecedor
alternativo
EXPLORÁVEL
 Risco moderado
 Monitora a tendência
de preço
 Procura alternativas

12. © R. Alvim 12
W.E. Deming:
“Você não é obrigado a controlar a qualidade. Você pode igualmente escolher sair do negócio”
Mais da metade dos problemas de qualidade entre o cliente e o fornecedor são causados pelas
especificações ruins, pelo qual a companhia compradora é a maior responsável.
A maior parte das especificações são vagas ou arbitrárias.
Elas são geralmente determinados unilateralmente pela engenharia...
Quando a oferta sai para os fornecedores, eles raramente são consultados quanto as
especificações, e a maior parte dos fornecedores preferem não questionar as especificações
com medo de perder a concorrência...
Portanto a primeira medida para a baixa qualidade do fornecedor é eliminar a tirania de
especificações caprichosas.
Keki Bhote, “Supply Management: How to make US Suppliers Competitive”
NewYork American Management Association (1987).
Você tem os fornecedores que merece!

13. © R. Alvim 13
Diferentes ‘mercadorias’
Diferentes categorias de fornecedores
Diferentes relacionamentos com fornecedores

14. © R. Alvim 14
Philips Electronics
 Fornecedores Comerciais:
Só precisam entregar os produtos e serviços de acordo com os termos concordados.
 Fornecedores Preferenciais:
Objetivos mútuos e programas de melhoria são desenvolvidos e concordados por
ambas as partes. O status de preferencial é recíproco.
 Fornecedores Parceiros:
Trabalham intensivamente com a Philips para desenvolver novas tecnologias, produtos e
oportunidades de negócios.
São em número limitado, e são considerados cruciais no apoio das estratégias
empresariais da Philips e tecnologias de ponta.
Volvo: 3 tipos de relacionamento com fornecedores
 Relacionamento Convencional
 Relacionamento Preferencial
 Relacionamento de Parceria

15. © R. Alvim 15
Produtos Gargalos
Fonte segura
Produtos Não Críticos
Sistema de Contratos
Produtos Estratégicos
Aliança
Produtos Alavancáveis
Divisão & Regra
Impactono“bottonline”($)
Risco de Fornecimento
Preferencial Parceiro
Comercial
Portfólio de Compras e diferentes tipos de relacionamentos

16. © R. Alvim 16
Criticalidade ;
Importância
Estratégica
Valor
O estabelecimento de Parceria Estratégica necessita:
Contínuo relacionamento com o fornecedor:
1. Fornecedores Comerciais
2. Colaboração limitada
3. Fornecedores Preferenciais
4. Fornecedores Parceiros
Nem todas as ‘mercadorias’ requerem parceria

17. © R. Alvim 17
Top 10 – tendências de compras para 2020:
 Pressão para redução de custos vai aumentar.
 Custo de gerenciamento estratégico vai aumentar.
 Seleção de fornecedor será baseada na análise de custo total.
 Comércio eletrônico vai substituir sistemas baseados em papel.
 Fornecimento será mais baseado nas questões estratégicas.
 Fornecimento global vai aumentar.
 Fornecimento estratégico vai aumentar em importância.
 Times organizados em matriz funcional irão coordenar esforços em fornecimento.
 Gestão de fornecimento vai substituir colocação de ordens.
 Performance de compras será monitorada mais de perto.
Supply Management Beyond 2010
L. Giunipero, R. D. Nelson, R. A. Kemp
90th annual International Supply Management Conference, May 2005

18. © R. Alvim 18
“Não há nada mais difícil de executar, nem de
sucesso mais duvidoso do que introduzir uma
nova estratégia, porque a inovação tem
inimigos em todos aqueles que se têm saído
bem sob as condições antigas, e defensores
não muito entusiásticos entre aqueles que
poderiam sair-se bem na nova estratégia“
Maquiavel, em O Príncipe (1532)