Aula analise competitividade

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Aula analise competitividade

  1. 1. UNIVERSIDADE  ESTADUAL  DO  MARANHÃO  CENTRO  DE  ESTUDOS  SUPERIORES  DE  TIMON  PLANEJAMENTO  ANALISE  COMPETITIVA  
  2. 2. 5  forças  de  Poter  
  3. 3. 5  forças  de  Poter  Rivalidade  entre  Concorrentes   “a  rivalidade  entre  concorrentes  pode  ser  considerada  a   mais  significa3va  das  cinco  forças”.     Serra,  Torres  e  Torres  (2004)    
  4. 4. 5  forças  de  Poter  Rivalidade  entre  Concorrentes  
  5. 5. 5  forças  de  Poter  Ameaças  novos  entrantes   §  existência  de  barreiras  de  entrada  (patentes,  direitos,  etc)   §  Acesso  aos  canais  de  distribuição   §  Diferenciação  dos  produtos   §  Exigências  de  capital   §  Polí3cas  governamentais   §  Marca   §  Vantagens  absolutas  de  custo   §  Economia  de  escala   §  Custos  de  transição  
  6. 6. 5  forças  de  Poter:  Poder  de  Barganha  dos  clientes   Os  clientes  exigem  mais  qualidade  por  um  menor  preço  de  bens  e  serviços  
  7. 7. 5  forças  de  Poter:  Poder  de  Barganha  dos  clientes   Existem  poucos  compradores;   Os  consumidores  são  muito  importantes  para  industria;   A  industria  é  pouco  importante  para  os  compradores;   Os  custos  de  mudança  para  outro  fornecedor  são  baixos.   Solução:     Regra:  80/20/30   •  20%  dos  seus  clientes  geram  80%  do  lucro;   •  30%  dos  seus  cliente  consomem  metade  do  seu  lucro   •  Produzir  valor  para  o  cliente:  desenvolver  ações  de  relacionamento   com  cada  nicho  
  8. 8. 5  forças  de  Poter:  Poder  de  Barganha  dos  Fornecedores   •  Grau  de  diferenciação  dos  insumos   •  Custo  dos  fatores  de  produção  em  relação  ao  preço  de  venda  do   produto   •  Ameaça  de  transmi3r  integração  dos  fornecedores  em  relação  à  ameaça   de  integração  por  outras  empresas   •  Ter  somente  um  fornecedor  para  a  empresa  pode  ser  um  ponto  fraco,   caso  o  fornecedor  venha  a  falir  ou  mesmo  a  elevar  os  preços  de   matérias-­‐primas  muito  maior  em  relação  a  concorrência.  
  9. 9. 5  forças  de  Poter:  Ameaças  Produtos  SubsKtutos   •   Relação  preço/rendimento   •         Nivel  de  diferenciação  do  produto   •         Poder  de  barganha  do  comprador   •         Qualidade  do  produto  
  10. 10. Matriz  BCG  
  11. 11. Matriz  BCG    Em  quesKonamento    (também  conhecido  como  "ponto  de  interrogação"  ou  "criança-­‐problemá3ca"):  tem  a  pior  caracterís3ca  quanto  a  fluxo  de  caixa,  pois  exige  altos  inves3mentos  e  apresenta  baixo  retorno  sobre  a3vos  e  tem  baixa  par3cipação  de  mercado.  Se  nada  é  feito  para  mudar  a  par3cipação  de  mercado,  pode  absorver  um  grande  inves3mento  e  depois  de  tornar  um  "abacaxi".  Por  outro  lado,  por  estar  em  um  mercado  de  alto  crescimento  pode-­‐se  tornar  um  produto  "estrela".            Estrela:    exige  grandes  inves3mentos  e  são  referências  no  mercado,  gerando  receitas  (ainda  que  não  muito  elevadas)  e  com  taxas  de  crescimento  potencialmente  elevadas.  Ficam  frequentemente  em  equilíbrio  quanto  ao  fluxo  de  caixa.  Entretanto,  a  par3cipação  de  mercado  deve  ser  man3da,  pois  pode-­‐se  tornar  numa  "vaca  leiteira"  se  não  houver  perda  de  mercado.          
  12. 12. Matriz  BCG    Vaca  leiteira:  os  lucros  e  a  geração  de  caixa  são  altos.  Como  o  crescimento  do  mercado  é  baixo,  não  são  necessários  grandes  inves3mentos.  Pode  ser  a  base  de  uma  empresa,  já  que  a  empresa  detém  uma  quota  de  mercado  considerável.            Abacaxi  (também  conhecido  como  "cão",  "vira-­‐lata"  ou  "animal  de  es3mação",  expressões  que  não  traduzem  bem  o  conceito  em  português):  os  "abacaxis"  devem  ser  evitados  e  minimizados  numa  empresa.  Cuidado  com  os  caros  planos  de  recuperação.  Invista  se  for  possível  na  recuperação,  senão  desista  do  produto.  A  baixa  quota  de  mercado  gera  poucos  lucros,  mas  estes  estão  associados  a  um  baixo  inves3mento  devido  ao  crescimento  do  mercado  pra3camente  nulo.  A  avaliação  destes  produtos  deve  ser  feita  de  maneira  a  conseguir  posicioná-­‐los  de  maneira  mais  atrac3va  e  rentável  para  a  empresa,  ou  mesmo  abandoná-­‐los,  quando  a  rentabilidade  não  seja  de  todo  possível.        
  13. 13. Ciclo  de  vida  produto  
  14. 14. Matriz  Ansolff  (1981)  
  15. 15. Matriz  Ansolff  (1981)    Penetração  de  mercado:     a  empresa  foca  na  mudança  de  clientes  ocasionais  para  clientes  regulares  e  de   clientes  regulares  para  usuários  intensivos  do  produto;     Desenvolvimento  de  mercado:     a  empresa  tenta  conquistar  clientes  da  concorrência,  introduzir  produtos   existentes  em  mercados  externos  ou  introduzir  novas  marcas  no  mercado;     Desenvolvimento  de  produtos:     a  empresa  busca  vender  outros  produtos  a  clientes  regulares,  freqüentemente   intensificando  os  canais  existentes  de  comunicação;             Diversificação:     sendo  a  mais  arriscada  das  estratégias,  a  empresa  normalmente  foca  na   comunicação  explicando  porquê  está  entrando  em  novos  mercados  com  novos   produtos,  visando  ganhar  credibilidade.  
  16. 16. Matriz  GE  
  17. 17. Matriz  GE  ObjeKvos   •  Decidir  qual  unidade  de  negócios  deve  receber  mais  ou  menos  inves3mentos;   •  Desenvolver  estratégias  de  crescimento  incluindo  novos  produtos  e  negócios  ao   porgólio;   •  Decidir  quais  negócios  ou  produtos  não  deverão  permanecer  
  18. 18. Matriz  GE  ObjeKvos   •  Decidir  qual  unidade  de  negócios  deve  receber  mais  ou  menos  inves3mentos;   •  Desenvolver  estratégias  de  crescimento  incluindo  novos  produtos  e  negócios  ao   porgólio;   •  Decidir  quais  negócios  ou  produtos  não  deverão  permanecer  
  19. 19. Estratégias  de  custo  
  20. 20. Estratégias  de  diferenciação  
  21. 21. Estratégias  de  Enfoque  

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