O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Aula analise competitividade

1.272 visualizações

Publicada em

Aula analise competitividade

  1. 1. UNIVERSIDADE  ESTADUAL  DO  MARANHÃO  CENTRO  DE  ESTUDOS  SUPERIORES  DE  TIMON  PLANEJAMENTO  ANALISE  COMPETITIVA  
  2. 2. 5  forças  de  Poter  
  3. 3. 5  forças  de  Poter  Rivalidade  entre  Concorrentes   “a  rivalidade  entre  concorrentes  pode  ser  considerada  a   mais  significa3va  das  cinco  forças”.     Serra,  Torres  e  Torres  (2004)    
  4. 4. 5  forças  de  Poter  Rivalidade  entre  Concorrentes  
  5. 5. 5  forças  de  Poter  Ameaças  novos  entrantes   §  existência  de  barreiras  de  entrada  (patentes,  direitos,  etc)   §  Acesso  aos  canais  de  distribuição   §  Diferenciação  dos  produtos   §  Exigências  de  capital   §  Polí3cas  governamentais   §  Marca   §  Vantagens  absolutas  de  custo   §  Economia  de  escala   §  Custos  de  transição  
  6. 6. 5  forças  de  Poter:  Poder  de  Barganha  dos  clientes   Os  clientes  exigem  mais  qualidade  por  um  menor  preço  de  bens  e  serviços  
  7. 7. 5  forças  de  Poter:  Poder  de  Barganha  dos  clientes   Existem  poucos  compradores;   Os  consumidores  são  muito  importantes  para  industria;   A  industria  é  pouco  importante  para  os  compradores;   Os  custos  de  mudança  para  outro  fornecedor  são  baixos.   Solução:     Regra:  80/20/30   •  20%  dos  seus  clientes  geram  80%  do  lucro;   •  30%  dos  seus  cliente  consomem  metade  do  seu  lucro   •  Produzir  valor  para  o  cliente:  desenvolver  ações  de  relacionamento   com  cada  nicho  
  8. 8. 5  forças  de  Poter:  Poder  de  Barganha  dos  Fornecedores   •  Grau  de  diferenciação  dos  insumos   •  Custo  dos  fatores  de  produção  em  relação  ao  preço  de  venda  do   produto   •  Ameaça  de  transmi3r  integração  dos  fornecedores  em  relação  à  ameaça   de  integração  por  outras  empresas   •  Ter  somente  um  fornecedor  para  a  empresa  pode  ser  um  ponto  fraco,   caso  o  fornecedor  venha  a  falir  ou  mesmo  a  elevar  os  preços  de   matérias-­‐primas  muito  maior  em  relação  a  concorrência.  
  9. 9. 5  forças  de  Poter:  Ameaças  Produtos  SubsKtutos   •   Relação  preço/rendimento   •         Nivel  de  diferenciação  do  produto   •         Poder  de  barganha  do  comprador   •         Qualidade  do  produto  
  10. 10. Matriz  BCG  
  11. 11. Matriz  BCG    Em  quesKonamento    (também  conhecido  como  "ponto  de  interrogação"  ou  "criança-­‐problemá3ca"):  tem  a  pior  caracterís3ca  quanto  a  fluxo  de  caixa,  pois  exige  altos  inves3mentos  e  apresenta  baixo  retorno  sobre  a3vos  e  tem  baixa  par3cipação  de  mercado.  Se  nada  é  feito  para  mudar  a  par3cipação  de  mercado,  pode  absorver  um  grande  inves3mento  e  depois  de  tornar  um  "abacaxi".  Por  outro  lado,  por  estar  em  um  mercado  de  alto  crescimento  pode-­‐se  tornar  um  produto  "estrela".            Estrela:    exige  grandes  inves3mentos  e  são  referências  no  mercado,  gerando  receitas  (ainda  que  não  muito  elevadas)  e  com  taxas  de  crescimento  potencialmente  elevadas.  Ficam  frequentemente  em  equilíbrio  quanto  ao  fluxo  de  caixa.  Entretanto,  a  par3cipação  de  mercado  deve  ser  man3da,  pois  pode-­‐se  tornar  numa  "vaca  leiteira"  se  não  houver  perda  de  mercado.          
  12. 12. Matriz  BCG    Vaca  leiteira:  os  lucros  e  a  geração  de  caixa  são  altos.  Como  o  crescimento  do  mercado  é  baixo,  não  são  necessários  grandes  inves3mentos.  Pode  ser  a  base  de  uma  empresa,  já  que  a  empresa  detém  uma  quota  de  mercado  considerável.            Abacaxi  (também  conhecido  como  "cão",  "vira-­‐lata"  ou  "animal  de  es3mação",  expressões  que  não  traduzem  bem  o  conceito  em  português):  os  "abacaxis"  devem  ser  evitados  e  minimizados  numa  empresa.  Cuidado  com  os  caros  planos  de  recuperação.  Invista  se  for  possível  na  recuperação,  senão  desista  do  produto.  A  baixa  quota  de  mercado  gera  poucos  lucros,  mas  estes  estão  associados  a  um  baixo  inves3mento  devido  ao  crescimento  do  mercado  pra3camente  nulo.  A  avaliação  destes  produtos  deve  ser  feita  de  maneira  a  conseguir  posicioná-­‐los  de  maneira  mais  atrac3va  e  rentável  para  a  empresa,  ou  mesmo  abandoná-­‐los,  quando  a  rentabilidade  não  seja  de  todo  possível.        
  13. 13. Ciclo  de  vida  produto  
  14. 14. Matriz  Ansolff  (1981)  
  15. 15. Matriz  Ansolff  (1981)    Penetração  de  mercado:     a  empresa  foca  na  mudança  de  clientes  ocasionais  para  clientes  regulares  e  de   clientes  regulares  para  usuários  intensivos  do  produto;     Desenvolvimento  de  mercado:     a  empresa  tenta  conquistar  clientes  da  concorrência,  introduzir  produtos   existentes  em  mercados  externos  ou  introduzir  novas  marcas  no  mercado;     Desenvolvimento  de  produtos:     a  empresa  busca  vender  outros  produtos  a  clientes  regulares,  freqüentemente   intensificando  os  canais  existentes  de  comunicação;             Diversificação:     sendo  a  mais  arriscada  das  estratégias,  a  empresa  normalmente  foca  na   comunicação  explicando  porquê  está  entrando  em  novos  mercados  com  novos   produtos,  visando  ganhar  credibilidade.  
  16. 16. Matriz  GE  
  17. 17. Matriz  GE  ObjeKvos   •  Decidir  qual  unidade  de  negócios  deve  receber  mais  ou  menos  inves3mentos;   •  Desenvolver  estratégias  de  crescimento  incluindo  novos  produtos  e  negócios  ao   porgólio;   •  Decidir  quais  negócios  ou  produtos  não  deverão  permanecer  
  18. 18. Matriz  GE  ObjeKvos   •  Decidir  qual  unidade  de  negócios  deve  receber  mais  ou  menos  inves3mentos;   •  Desenvolver  estratégias  de  crescimento  incluindo  novos  produtos  e  negócios  ao   porgólio;   •  Decidir  quais  negócios  ou  produtos  não  deverão  permanecer  
  19. 19. Estratégias  de  custo  
  20. 20. Estratégias  de  diferenciação  
  21. 21. Estratégias  de  Enfoque  

×