Este documento apresenta as 25 leis do endomarketing de acordo com Vinicius de Carvalho. O autor descreve o endomarketing como uma estratégia para alinhar os colaboradores com a proposta de valor da empresa para os clientes, melhorando assim as relações com o mercado. Ele argumenta que motivar e influenciar as decisões dos funcionários é essencial para transmitir a marca da organização de forma autêntica. A introdução contextualiza o posicionamento estratégico e como o endomarketing pode implementá-lo internamente.

1. E AS 25 LEIS DO ENDOMARKETING
Por Vinicius de Carvalho / 2007

2. O conteúdo do e-Book Endomarketing Inteligente e Criativo
está registrado junto ao Escritório de Direitos Autorais da
Fundação Biblioteca Nacional sob o n° 409217 de 05 de
Setembro de 2007. Qualquer material que possua elevada
semelhança ou igualdade de conteúdos, e não possua
autorização prévia deste autor, fere os Direitos de
Propriedade Autoral, e estará sujeito às restrições legais.
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Sobre o Autor
Vinicius de Carvalho
Direitos Autorais
Atua há mais de 10 anos no universo interno das organizações,
sempre trabalhando com os temas relacionados com o
Engajamento e o Endomarketing. Possui formação em comunicação
social e especialização em gestão de pessoas, antropologia de
mercado e inteligência estratégica.
Como profissional, foi sócio-diretor de grandes agências dedicadas
ao desenvolvimento de soluções para o engajamento e motivação
internos. Ao longo deste período percebeu a falta de profissionais
qualificados nas organizações para tratarem do tema do
Engajamento, Motivação, Endomarketing. O ponto mais importante
foi compreender que esta falta de preparação profissional era
causada pela inexistência de um escola dedicada a este tema, capaz
incluisve de certificar profissionais. Foi em 2007 que Vinicius de
Carvalho criou a ENDO, onde passou a dedicar-se ao propósito da
formação profissional qualificada para as áreas do Engajamento e
Endomarketing.
+ de 400 estratégias de engajamento e endomarketing
+ de 600 campanhas e ações de engajamento e endomarketing
+ de 45 Laboratórios de Ideias e inovação desenvolvidos
+ de 40 redes internas de comunicação implantadas
+ de 45 grandes eventos internos de engajamento e
endomarketing
+ de 300 programas internos de engajamento e endomarketing
Atuação direta e presencial como gestor executivo de projetos de
Engajamento e Endomarketing em mais de 6 países, em 4
continentes diferentes (América do Sul, américa do Norte, Europa e
África). Algumas empresas onde atuou: Renault, Petrobrás,
Companha Siderúrgica Nacional – CSN, Zaffari Bourbon, AES
Energia, Grupo Sonae, TMN, Portugal Telecom, TAP, Samsung, entre
tantas outras.
NÚMEROSDEVINICIUSCARVALHO
Fale com o autor: endo@endomkt.com

3. Introdução
Toda
empresa
deseja
crescer.
Para
isso,
toma
decisões
estratégicas
em
relação
ao
seu
posicionamento
de
mercado
que
determinam
a
forma
como
será
percebida
por
seus
clientes,
consumidores
e
parceiros.
Não
importa
o
segmento,
indústria,
comércio
ou
serviços.
Posicionamento
é
algo
chave
para
o
sucesso
da
organização,
e
isto
influencia
sua
capacidade
de
gerar
resultados
positivos,
econômicos
e
humanos,
hoje
e
no
futuro.
Porém,
consolidar
uma
posição
de
marketing
duradoura
e
rentável
requer
respaldo
e
identificação
autêntica
de
todos
os
membros
da
empresa
com
sua
proposta
de
valor.
Ou
seja,
se
sua
empresa
deseja
encantar,
surpreender
e
fidelizar
seu
cliente,
então
deve
começar
encantando,
surpreendendo
e
fidelizando
seus
colaboradores.
A
regra
é
simples,
não
importa
a
“palavra”
que
você
queira
transmitir
ao
mercado,
para
que
de
fato
seus
clientes
ou
consumidores
percebam
esta
proposição
é
preciso,
antes
de
qualquer
outra
coisa,
empreender
o
mesmo
esforço
conceitual,
didático,
informativo
e
cultural
junto
ao
seu
público
interno.
Isso
porque
a
qualidade
da
relação
de
uma
empresa
com
seu
mercado,
clientes
ou
consumidores
é
um
reflexo
direto
da
qualidade
do
relacionamento
que
ela
estabelece
com
seus
colaboradores.
Pessoas:
são
elas
que,
através
de
suas
atitudes,
traduzem
ao
mercado
tudo
aquilo
que
a
empresa
é,
ou
pretende
ser.
Portanto,
se
o
principal
motivo
pelo
qual
elas
trabalharem
na
empresa
for
apenas
o
salário,
isso
influenciará
suas
atitudes
de
forma
que
jamais
esta
empresa
será
percebida
pela
qualidade
do
atendimento
ou
por
excelência
operacional.
Em
resumo,
são
as
pessoas
que
satisfazem
as
necessidades
dos
clientes
e
consumidores
da
organização,
e
para
satisfazer
as
necessidades
dos
outros
é
preciso
que
suas
próprias
necessidades,
tangíveis
ou
não,
estejam
satisfeitas
em
primeiro
lugar.
Mais
que
satisfazer,
surpreender,
determinando
assim
um
diferencial
competitivo
que
nenhum
concorrente
possa
copiar,
uma
vez
que
produtos,
serviços
ou
tecnologias,
cada
vez
mais
se
tornam
fáceis
de
reproduzir.
Isso
significa
dizer
que
a
diferenciação
verdadeira
ocorre
através
da
marca
que
a
empresa
apresenta
ao
mercado,
e
a
marca
é
essencialmente
uma
construção
subjetiva
feita
por
pessoas,
para
pessoas.
Quando
consumimos
um
produto
ou
serviço
nos
preocupamos
muito
menos
com
suas
características
intrínsecas,
e
muito
mais
com
o
benefício
e
a
satisfação
proporcionados
por
ele.
Esta
confiança
atribuída,
que
resulta
em
prazer
e
realização,
é
o
resultado
do
trabalho
de
toda
uma
rede
de
pessoas
interligadas,
objetivamente
por
normas
e
processos,
e,
subjetivamente
por
uma
idéia,
por
algo
maior,
generoso,
desafiante,
e
motivo
de
orgulho.
Viver
esta
marca
e
sentir
sua
identidade
internamente
garante
que
externamente
ela
será
valorizada
e
desejada,
quem
sabe,
a
preferida.
Falamos
então
de
posicionamento
cuja
concepção
é
mesmo
anterior
ao
próprio
endomarketing.
Enquanto
o
primeiro
é
um
profundo
exercício
de
reflexão
e
planejamento
que
orienta
como
a
empresa
atuará
no
mercado,
o
endomarketing
visa
transformar
esta
construção
conceitual
em
prática
e
resultados
concretos,
desdobrando
o

4. posicionamento
dentro
da
empresa
para
mobilizar
cada
pessoa
no
desempenho
de
seu
papel
para
cumprir
a
“promessa”
feita
externamente.
Isto
é
possível
a
partir
de
duas
questões
essenciais:
a
motivação
das
pessoas
com
seu
trabalho,
e,
as
decisões
que
tomam
em
seu
dia-­‐a-­‐dia.
Nós
sabemos
que
pessoas
motivadas
fazem
toda
diferença,
mas
é
preciso
organizar
o
conhecimento
acerca
de
teoria
motivacional
que
é
empregado
pelo
endomarketing,
desmistificando
seu
vínculo
com
a
felicidade
e
certas
responsabilidades
atribuídas
à
empresa,
bem
como
a
idéia
de
que
motivação
pode
ser
espontaneamente
gerada.
Quanto
ao
processo
decisório,
tema
amplamente
estudado
desde
os
primórdios
da
Administração,
é
evidente
sua
correlação
com
a
prática
de
um
posicionamento,
que
é
percebido
através
do
relacionamento
dos
membros
da
empresa
com
seus
clientes,
e
também
com
construção
de
uma
marca,
pois,
as
pessoas
são
contratadas
pelas
empresas
para
tomarem
decisões,
mais,
ou
menos
complexas,
sejam
elas
operacionais
ou
estratégicas,
e
que
determinam
que
opinião,
consumidores
e
clientes,
formarão
a
respeito
da
empresa.
Trata-­‐se
de
uma
abordagem
mais
complexa
em
relação
ao
que
comumente
vem
sendo
praticado
pelas
organizações,
que
cada
vez
mais
despertam
o
interesse
para
o
tema,
percebendo
que
a
partir
de
demandas
mais
exigentes
e
complexas
de
clientes
e
consumidores,
precisam
também
inovar
junto
ao
seu
público
interno.
Há
pelo
menos
uma
década
o
endomarketing
passou
a
integrar
a
agenda
das
principais
empresas
brasileiras.
Ainda
controverso
e
carente
de
consistência
conceitual,
ganhou
espaço
e
tornou-­‐se
fator
importante
para
o
sucesso
de
nossas
organizações,
sendo
um
diferencial
obrigatório
às
melhores
empresas
do
país.
Comprova
o
ranking
“As
Melhores
Empresas
para
Trabalhar
no
Brasil”,
editado
anualmente
por
revistas
de
expressão
nacional.
A
verdade
é
que
a
grande
maioria
dos
integrantes
desta
lista
constituiu
e
legitimou
um
programa
de
marketing
interno.
Contudo,
ainda
há
muito
a
ser
descoberto
sobre
o
endomarketing.
A
literatura
disponível
sobre
o
tema,
brasileira
ou
estrangeira,
ainda
é
insuficiente,
salvo
restritas
exceções,
tanto
em
relação
à
quantidade,
quanto
em
relação
à
consistência
teórica
do
conteúdo.
Nesse
sentido,
este
livro
busca
contribuir,
pretende
questionar
certos
paradigmas
e
organizar
o
conhecimento
teórico
e
técnico
existente,
esclarecendo
aos
profissionais
que
recorrem
ao
endomarketing
suas
reais
potencialidades,
ferramentas
e
funções
na
empresa.
Irá
recorrer
à
teoria,
sem
preconceito
e
com
sólido
referencial
bibliográfico,
para
apoiar
as
proposições
que
defende,
e
constituir
uma
base
inicial
mais
densa
para
o
marketing
interno,
entretanto,
mantendo
a
humildade
de
reconhecer
suas
limitações,
abrir
espaço
para
novas
abordagens
e
promover
um
debate
amplo
e
plural
sobre
o
assunto.

5. 1.
COMPREENDENDO
O
CAMPO
DE
ESTUDO
Antes
de
qualquer
afirmação
mais
rigorosa
sobre
o
que
é
endomarketing
e
como
é
estruturado,
precisamos
combinar
algumas
coisas.
Em
primeiro
lugar:
este
assunto
é
bem
mais
complexo
do
que
parece.
Por
este
motivo
é
preciso,
antes
de
qualquer
passo,
conhecer
e
compreender
o
cenário
em
que
atuaremos.
Segundo,
considerando
que
o
endomarketing
se
trata
de
uma
área
de
conhecimento
muito
jovem,
ele
ainda
se
apóia
em
outras
áreas
de
conhecimento
para
adquirir
uma
personalidade
própria,
e
referenciais
uníssonos.
Estes
saberes
vêm
da
Sociologia,
da
Psicologia,
da
Administração
e
da
Comunicação,
principalmente,
sendo
necessário
um
olhar
minimamente
crítico
a
respeito.
Finalmente,
o
endomarketing
é
um
processo
gerencial
desenvolvido
em
resposta
a
certos
problemas
de
gestão
empresarial
com
o
objetivo
de
minimizar
seus
possíveis
impactos
negativos.
Dentre
eles
podemos
citar
com
destaque
a
necessidade
de
promover
a
motivação
das
pessoas,
a
gestão
do
clima
organizacional,
a
busca
por
desempenhos
superiores
(normalmente
atrelado
ao
processo
de
tomada
de
decisão),
e,
a
gestão
de
mudanças
–
fator
que,
usualmente,
enfrenta
uma
resistência
natural
das
pessoas,
como
por
exemplo,
a
implementação
de
um
programa
de
Qualidade.
Logo,
para
propor
uma
resposta,
inicialmente
é
preciso
compreender
a
pergunta,
e
isso
demanda
nossa
atenção.
Assim
sendo,
nosso
primeiro
desafio
é
a
apropriação
deste
arcabouço
teórico
inicial,
nivelando,
ajustando
ou
apenas
relembrando,
o
que
sabemos
sobre
organizações,
gestão
e
motivação.
Cabe
lembrar
que
muito
daquilo
que
conhecemos
provém
de
estudos
teóricos:
nosso
sistema
de
governo,
nosso
modo
de
produção,
a
forma
como
organizamos
o
trabalho,
enfim.
Por
isso,
sinta-­‐se
convidado
a
visitar
um
pouco
de
teoria,
para
que
depois
possamos
construir
uma
nova
visão
sobre
o
endomarketing.
Organização
e
Gerenciamento
O
endomarketing
não
é
a
mera
importação
dos
conceitos
e
ferramentas
do
marketing
para
dentro
da
empresa.
As
relações
humanas
e
estímulos
que
ocorrem
no
mercado
são
muito
diferentes
daquelas
que
se
verificam
em
um
grupo
humano
organizado.
Por
este
motivo,
para
a
ideal
compreensão
do
endomarketing
é
preciso,
primeiramente,
compreender
o
que
é,
e
como
se
administra
uma
organização,
no
caso,
uma
organização
empresarial,
nivelando
o
conhecimento
básico
acerca
do
que
ela
significa,
e
compreendendo
ainda
como
alguns
conceitos
essenciais
como
produtividade,
eficiência,
senso
de
equipe
e
motivação,
se
formaram
e
influenciam
o
gerencialismo
até
hoje.
Neste
ponto
cabe
lembrar
as
mais
antigas
organizações
que
se
institucionalizaram
no
mundo,
milhares
de
anos
atrás
até
os
dias
atuais,
e
que,
sem
dúvida,
inspiraram
a
formação
das
chamadas
organizações
modernas.
São
elas:
o
Exército
e
a
Igreja.

6. Há
diferentes
formas
de
se
interpretar
uma
organização,
com
teorias
distintas
como
a
mecanicista,
dos
sistemas,
contingencial,
institucional,
a
abordagem
psicanalítica,
dentre
outras.
Contudo,
dentre
os
pensamentos
que
formaram
as
bases
fundamentais
das
empresas
hoje
em
dia,
sem
dúvida
merecem
destaque,
a
teoria
Estrutural-­‐Funcionalista
de
Durkhein
e
Comte,
e
também,
os
ensaios
de
Weber
sobre
a
Burocracia,
demonstrando
ser
esta
a
maneira
ideal
de
controlar
e
exercer
poder
sobre
a
sociedade,
ratificando
uma
história
de
dominantes
e
dominados.
A
teoria
funcionalista,
ou
ainda
a
lógica
positivista,
vê
a
sociedade
como
um
corpo
humano,
com
funções
distintas,
onde
há
uma
parte
pensante
(nobre)
e
outra
parte
operativa
(membros),
que
sustenta
as
demais.
A
Burocracia
representa
o
aparelho
da
“dominação
racional
legal”,
que
é
exercida
por
leis
e
um
sistema
de
poder
organizado,
que
é
apropriado
à
estrutura,
e
ela,
portanto,
prevê
hierarquias
de
subordinação
direta,
assim
como
processos
de
interação
protocolares
e
subdivisão
de
conhecimento
–
este
último,
um
fator
com
o
qual
hoje
em
dia
esbarramos
com
os
processos
de
aprendizagem
organizacional.
Ainda
na
mesma
linha
positivista,
o
principal
teórico
da
teoria
administrativa,
o
francês
Henri
Fayol,
em
1915,
propôs
o
conceito
sobre
o
quê
seria
a
administração:
planejar,
organizar,
dirigir,
coordenar
e
controlar.
Determinou
ainda
os
princípios
da
administração,
dentre
os
quais,
novamente,
a
subordinação
direta
de
linha
de
comando.
Concomitantemente,
Frederick
Taylor,
nos
EUA,
trouxe
à
tona
o
conceito
da
Administração
Científica,
baseada
nos
estudos
de
tempos,
movimentos
e
fadiga,
ainda
reforçando
uma
clara
distinção
entre
a
parte
pensante
e
a
parte
operativa
da
organização.
Esta
doutrina
chamou-­‐se
Mecanicista.
Em
resumo,
Taylor
introduziu
o
conceito
de
produtividade,
já
que
seus
estudos
versavam,
essencialmente,
sobre
isso.
Para
o
autor,
ao
minimizar
a
fadiga
gerada
pelo
trabalho
a
produtividade
aumentava,
na
época
preocupava-­‐se
com
o
trabalho
braçal,
e
transpondo
este
raciocínio
para
a
atualidade,
nossa
preocupação
se
volta
para
as
questões
de
“fadiga
mental”
ou
estresse.
Um
dos
campos
faltantes
para
a
legitimidade
da
forma
moderna
de
administrar
uma
organização
era,
justamente,
a
dimensão
ética,
proposta
por
Herbert
Simon
poucos
anos
depois.
O
autor,
com
raízes
em
Maquiavel,
propôs
o
conhecido
“só
pode
ser
gerenciado
aquilo
que
pode
ser
medido”,
excluindo
assim
os
julgamentos
de
valor
do
processo
de
tomada
de
decisão
gerencial.
Assim,
exclui
a
subjetividade
do
gerenciamento,
afirmando
que
apenas
os
julgamentos
de
fato,
baseados
em
números,
eram
considerados,
tendo
como
objetivo
garantir,
a
qualquer
custo,
que
a
empresa
cumprisse
seus
objetivos,
fato
que
se
mantém
presente
em
muitas
organizações
até
hoje.
Temos
enfim,
a
lógica
da
eficiência.
Até
este
momento,
o
homem
na
organização
era
visto
meramente
como
um
fator
produtivo.
Isso
até
a
década
de
30,
quando
ainda
era
comum
o
trabalho
infantil
em
jornadas
superiores
a
12
horas
por
dia,
em
funções
insalubre.
Apenas
após
o
crack
de
1929
novas
formas
de
olhar
o
homem
nas
organizações
foram
introduzidas
na
Administração,
porém
as
coisas
começaram
a
mudar
de
verdade
ao
fim
da
II
Guerra
Mundial,
quando
no
início
da
década
de
50,
com
os
estudos
de
Tavistock
de
Elton
Mayo,
melhor
elaborados
no
decorrer
da
leitura,
perceberam
que
a
medida
em
que
as
pessoas
estabeleciam
relações
mais
afetivas
entre
si
sua
produtividade
melhorava,
percebendo
assim
a
noção
de
equipe,
essencial
ao
endomarketing.

7. Motivação
e
Clima
Organizacional
Não
há
como
dissociar
o
endomarketing
da
noção
de
motivação,
pois
sua
prática
está
diretamente
voltada
à
promoção
da
mesma.
Para
evitar
uma
visão
romântica
de
motivação,
acreditando
que
todo
investimento
da
empresa
seja
em
energia
ou
em
recursos
financeiros,
deve
retornar
em
forma
de
comprometimento
e
de
um
desempenho
superior,
devemos
percorrer
a
formação
da
teoria
motivacional
vigente.
Assim,
nesta
seção
abordaremos
os
principais
conceitos
que
a
determinam,
mostrando
ainda
como
a
noção
de
QVT
(Qualidade
de
vida
no
Trabalho)
influenciou
fortemente
o
pensamento
sobre
o
marketing
interno
em
resposta
à
necessidade
de
gestão
do
clima
organizacional.
Evolução
das
abordagens
motivacionais
O
pioneirismo
de
uma
visão
diferenciada
do
ser
humano
nas
organizações
é
creditado
a
Eric
Trist,
precursor
da
noção
de
QVT,
em
1950,
juntamente
a
Elton
Mayo
em
seus
estudos
no
Tavistock
Institute,
origem
da
Escola
das
Relações
Humanas,
a
partir
de
suas
pesquisas
que
visavam
uma
abordagem
sócio-­‐técnica
da
relação
estabelecida
entre
a
organização,
seus
membros
e
o
trabalho
por
eles
desempenhados,
cujo
objetivo
era
analisar
e
reestruturar
tarefas
no
sentido
de
tornar
a
vida
destes
trabalhadores
menos
penosa
(Fernandes,
1996;
Rodrigues,
1994).
Entendia-­‐se
por
ambiente
sócio-­‐técnico
um
sistema
composto
por
duas
dimensões:
a
primeira
relacionada
à
tarefa
ou
funções,
formada
por
atributos
tais
como
instalações,
equipamentos,
tecnologia,
dentre
outros;
a
segunda
constituída
pelas
pessoas
e
os
aspectos
intangíveis
que
elas
trazem
consigo,
como
cultural,
valores
e,
principalmente,
pelas
relações
sociais
no
ambiente
de
trabalho.
Esta
abordagem,
contrariando
a
Escola
da
Administração
Científica,
defendia
que
os
processos
produtivos
não
deveriam
ser
compreendidos
e
desenhados
a
partir
dos
paradigmas
tecnológicos,
uma
vez
que
reside
na
dimensão
social
o
fator
capaz
de
transformar
os
recursos
materiais
em
potencial
real
de
produção.
O
“fator
humano”
passa
a
ser
considerado
importante.
Em
outras
palavras,
para
facilitar
a
compreensão,
os
proponentes
realizaram
uma
série
de
experimentos
com
pessoas
em
áreas
produtivas,
o
principal
deles
registrado
na
fábrica
da
Western
Eletric,
em
uma
linha
teste
de
produção
de
relés
telefônicos.
Dentre
as
várias
conclusões
obtidas,
a
que
mais
nos
interessa
foi
a
que
se
deu
a
partir
do
estímulo
ao
relacionamento
inter-­‐pessoal
do
grupo
teste.
A
medida
em
que
as
pessoas
passavam
mais
tempo
juntas,
nos
intervalos,
sem
necessariamente
produzir,
e
tendo
em
vista
um
sistema
de
remuneração
que
privilegiava
o
coletivo,
sua
produtividade
crescia,
a
ponto
de
ser
possível
tirar
pessoas
da
linha
de
montagem
e
a
produção
permanecer
igual.
Ou
seja,
o
grupo
passou
a
se
apoiar
mutuamente,
formando
uma
verdadeira
equipe.
É
claro
que
outros
fatores
corroboravam
para
isso,
dentre
eles
a
perspectiva
de
supervisão
ou
vigilância,
contudo
a
constituição
de
um
grupo
de
trabalho
que
se
protegia
é
o
aspecto
de
maior
relevância.
Esta
primeira
movimentação
já
preconizava
a
formação
da
Escola
Comportamental,
ou
Behaviorismo,
cujas
premissas
fundamentais
persistem
até
hoje,
validadas
e
praticadas
de
maneira
majoritária
quando

8. se
trata
de
gestão
de
recursos
humanos.
A
Escola
Comportamental
teve
como
principais
expoentes
Abraham
Maslow
(1954),
Frederick
Herzberg
et
al.
(1968)
e
Herbert
Simon
(1965),
este
último
merece
especial
atenção,
pois
com
seu
livro
“Comportamento
Administrativo”
(1979;
Cap.
3;
Fatos
e
Valores
do
Processo
Decisório.
p.
53-­‐71)
sedimentou
as
bases
da
conduta
ética
vigente
na
maioria
das
organizações
empresariais,
fortemente
calcada
em
eficiência,
orientada
pela
racionalidade
instrumental
e,
muitas
vezes,
destituída
de
juízos
de
valor,
ou
seja,
pouco
comprometida
com
o
bem
estar
das
pessoas.
Este
autor
ainda
se
dedicou
ao
estudo
de
sua
Teoria
do
Equilíbrio
Organizacional,
que
defende
o
estabelecimento
de
uma
relação
reciprocamente
vantajosa
entre
indivíduo
e
organização
para
que
se
verifique
justiça
entre
satisfação
do
empregado
e
seu
desempenho
no
trabalho,
e
ainda
ao
estudo
com
profundidade
os
processos
de
tomada
de
decisão
nas
organizações.
Herzberg
et
al.
(1968),
ao
perceber
com
suas
pesquisas
que
os
fatores
que
causavam
satisfação
nos
empregados
eram
intrínsecos
ao
cargo
enquanto
aqueles
que
causavam
a
insatisfação
eram
externos,
desenvolveu
a
Teoria
dos
Fatores
de
Motivação
e
Higiene.
Ou
seja,
a
amplitude
de
complexidade
das
tarefas
inerentes
ao
cargo,
autonomia
decisória,
oportunidade
de
assumir
desafios,
uso
da
criatividade,
dentre
outros,
representam
em
conjunto,
um
fator
motivador
ao
indivíduo,
no
entanto,
quando
não
percebidos
no
trabalho,
não
seriam
responsáveis
por
insatisfação.
Já
os
fatores
higiênicos,
como
por
exemplo,
remuneração,
segurança,
processos
da
empresa,
enfim,
se
atendidos
adequadamente
evitam
o
descontentamento
(conflito),
contudo
não
promovem
maior
satisfação,
salvo
não
sejam
percebidos
de
maneira
favorável,
nesse
caso,
seriam
responsáveis
por
insatisfação.
Maslow
(1954)
contribuiu
fundamentalmente
à
Teoria
Organizacional
ao
despertar
os
gestores
para
o
fato
de
que
não
apenas
necessidades
de
cunho
econômico
são
importantes
às
pessoas,
estas
necessidades
são
também
de
natureza
social
e
psicológica,
e
isto
esta
diretamente
relacionado
à
noção
de
qualidade
de
vida
no
trabalho.
Além
disso,
não
apenas
estrutura
física,
instalações
e
condições
para
o
desempenho
da
tarefa
são
motivadores,
há
uma
série
de
fatores
intangíveis,
como
auto-­‐estima
e
auto-­‐realização,
que
são
animadores
da
motivação.
Esta
visão
é
apresentada
em
sua
Teoria
da
Hierarquia
das
Necessidades,
que
apesar
de
não
ter
sido
elaborada
pelo
autor
em
formato
de
pirâmide,
é
assim
comumente
conhecida,
e
é
crescentemente
configurada
como
necessidades:
fisiológicas,
de
segurança,
sociais,
de
auto-­‐estima,
e
de
auto-­‐realização.
Os
estudos
de
Maslow
e
Herzberg
mostram-­‐se
bastante
complementares.
O
primeiro
voltou
seus
estudos
a
como
se
manifestam
as
necessidades
humanas,
acreditando
que
a
medida
em
que
é
satisfeito
o
conjunto
mais
básico
destas
necessidades
o
indivíduo
passa
a
perseguir
o
próximo
nível
hierárquico.
Já
Herzberg
focou-­‐se
nas
formas
como
estas
necessidades
podem
ser
satisfeitas
pela
organização,
propondo
ainda
o
“enriquecimento”
do
trabalho
para
aumentar
a
motivação
do
indivíduo
e,
por
conseqüência,
seu
desempenho,
a
partir
de
um
“aumento
intencional
de
responsabilidade,
amplitude
e
desafio
no
trabalho”
(Hersey
e
Blanchard,
1974).
Os
primeiros
níveis
das
necessidades
humanas
de
Maslow
são
correlatos
aos
fatores
higiênicos
de
Herzberg,
enquanto
os
níveis
superiores,
aos
fatores
motivacionais.
Douglas
McGregor
também
é
um
autor
importante
para
a
compreensão
das
bases
teóricas
deste
movimento
pela
busca
de
uma

9. teoria
sobre
motivação.
O
autor,
evidentemente
inspirado
pelo
ponto
de
vista
de
Argyris
(1957)
que
defendia
que
“a
gestão
eficiente
depende,
ao
exclusivamente,
mas
de
maneira
significativa
–
da
habilidade
de
prever
e
orientar
o
comportamento
humano”
(McGregor,
1970,
p.18),
em
1960,
propôs
a
Teoria
X
e
Y.
Esta
teoria
confrontava
a
visão
estruturalista
vigente
na
época
de
que
o
ser
humano
é
naturalmente
indolente
quanto
ao
trabalho,
requer
coerção,
vigilância
e
ameaça
constante
para
desempenhar
as
tarefas
que
lhe
são
confiadas,
e,
ainda,
na
maioria
das
vezes
prefere
ser
liderado
e
orientado,
pois
é
desprovido
de
ambição
e
incapaz
de
assumir
responsabilidades,
com
uma
proposta
mais
otimista
de
homem,
na
qual:
• O
trabalho
é
uma
vocação
do
homem,
portanto,
seu
esforço
físico
ou
mental
dedicado
à
organização
é
algo
natural;
• Seu
empenho
à
consecução
de
objetivos
é
uma
função
das
recompensas
oferecidas
pelo
êxito;
• Com
as
condições
mínimas
para
executar
o
trabalho,
o
ser
humano
é
capaz
de
assumir
e
até
buscar
novas
responsabilidades;
• A
vigilância
e
a
punição
não
são
os
únicos
meios
de
garantir
o
esforço
no
cumprimento
dos
objetivos,
pois
o
homem
pode
ser
auto-­‐gerido
e
suscetível
a
colocar
o
melhor
de
si
no
interesse
da
organização;
• A
capacidade
humana,
em
virtude
da
estrutura
das
empresas
modernas,
é
utilizada
apenas
parcialmente;
e,
• A
capacidade
de
usar
de
criatividade,
visar
à
solução
de
problemas,
ter
espírito
empreendedor,
está
difusa,
porém
amplamente
distribuída
nas
pessoas,
e
não
escassa,
como
se
pensa.
Em
resumo,
para
McGregor,
a
organização
pode
optar
por
tratar
as
pessoas
como
seres
incapazes,
indispostos
a
colaborar,
que
demandam
forte
controle
e
coerção,
ou,
estabelecer
um
ambiente
organizacional
propício
ao
desenvolvimento,
ou
tratá-­‐las
como
seres
maduros,
propensos
a
realizar
um
bom
trabalho,
a
assumir
responsabilidades
e,
especialmente,
em
busca
de
auto-­‐realização.
Corroborando
a
esta
concepção,
David
McClelland
(1953),
em
suas
pesquisas
identificou
três
necessidades
adquiridas
socialmente,
são
elas:
necessidade
de
poder,
necessidade
de
filiação,
e
necessidade
de
realização.
A
primeira
refere-­‐se
à
necessidade
de
exercer
algum
tipo
de
influência
sobre
os
comportamentos,
atitudes
ou
decisões
dos
demais
indivíduos
(poder);
a
segunda,
a
necessidade
de
ser
aceito
e
reconhecido
pelo
grupo
do
qual
participa
através
das
interações
sociais
(pertencimento);
e,
por
fim,
à
necessidade
de
desafios,
ou
de
estabelecer
uma
alta
performance
na
tarefa
de
desempenhada
ao
obter
altos
níveis
de
qualidade
naquilo
que
se
propõe
a
fazer
(auto-­‐estima).
Temos
ainda,
e
não
poderia
faltar
a
menção,
a
contribuição
amplamente
criticada,
porém
ainda
viva
e
praticada,
e
B.
F.
Skinner
(1974),
talvez
o
principal
teórico
do
behaviorismo.
Inspirado
pelos
estudos
de
Pavlov
com
animais,
sua
pretensão
em
controlar
e
condicionar
o
comportamento
humano
a
partir
de
estímulos
externos
que
o
moldem,
foi,
à
sua
época,
e
até
hoje,
duramente
rejeitada
por
teóricos
devido
à

10. sua
baixa
valorização
dos
aspectos
emocionais
e
sentimentais
do
homem,
contudo,
este
as
respondia
com
um
certo
desdém,
taxando
as
conclusões
não-­‐behavioristas
de
“ficções
explanatórias”
(Skinner,
apud
Fadiman
e
Grager,
1986,
p.
212).
Cabe
um
olhar
crítico
sobre
as
práticas
organizacionais
modernas
de
administração
de
recursos
humanos,
percebendo
que
ainda
há
muitas
empresas
que,
mesmo
sem
uma
intenção
clara,
manifestam
políticas
orientadas
pela
noção
de
estímulo,
resposta
e
punição.
Os
conceitos
básicos
da
teoria
skinneriana
se
baseiam
nos
seguintes
conceitos
básicos:
• Condicionamento
respondente:
o
organismo
responde
de
maneira
automática
a
determinado
estímulo,
de
forma
reflexa;
• Condicionamento
operante:
a
resposta
ao
estímulo
é
dada
por
suas
conseqüências,
e
não
por
seus
antecedentes,
tornando-­‐se
mais
fraco
ou
mais
forte
a
medida
em
que
é
praticado;
• Reforço:
trata-­‐se
de
qualquer
estímulo
que
maximize
as
possibilidades
de
obtenção
de
uma
resposta
esperada;
• Reforço
positivo
ou
negativo:
provoca
ou
inibe
um
comportamento
desejado
/
indesejado;
• Reforço
primário
ou
secundário:
trata-­‐se
de
recompensas
físicas
pela
manifestação
da
resposta
desejada;
e,
• Punição:
reprime
comportamentos
indesejados,
apesar
de
não
eliminá-­‐los.
Neste
ponto
é
importante
lançar
um
olhar
crítico
sobre
as
proposições
de
Herzberg
e
Maslow,
em
especial,
do
segundo,
uma
vez
que
sua
influência
é
notória
na
visão
atual
de
gestão
de
pessoas.
Poucos
conhecemos
outros
modelos
motivacionais
que
não
sua
“Hierarquia
das
Necessidades
Humanas”
(fisiológicas,
segurança,
sociais,
auto-­‐estima
e
auto-­‐realizão).
Consideremos
o
aspecto
individual
de
um
executivo
em
cargo
de
gestão
há
alguns
anos
ao
qual
a
empresa
em
que
trabalha
propõe
como
estímulo
em
seu
plano
de
benefícios
um
programa
de
pós-­‐
graduação.
Nossa
tendência
natural
é
perceber
este
estímulo
como
pertinente
a
uma
necessidade
de
auto-­‐estima
ou
auto-­‐realização,
contudo
uma
visão
mais
apurada
permite
avaliar
que
dada
a
atual
configuração
competitiva
do
mercado
de
trabalho
este
pós-­‐graduação
representa,
na
verdade,
uma
condição
essencial
de
sobrevivência
no
ambiente
corporativo,
diretamente
relacionada
à
empregabilidade
do
profissional,
logo,
trata-­‐se
de
uma
necessidade
de
segundo
nível:
segurança.
Ainda,
para
o
mesmo
exemplo
de
executivo,
ocupando
um
cargo
de
gestão,
ter
autonomia
decisória
e
empregar
criatividade
no
trabalho
seria,
para
Herzberg
um
fator
motivacional
que,
se
não
atendido
não
geraria
des-­‐motivação.
Entretanto
sabemos
que
para
este
perfil,
ser
privado
destes
fatores
provocaria
sério
impacto
negativo
em
sua
motivação
com
o
trabalho,
assim
temos
na
prática
um
fator
higiênico.
Em
oposição,
para
um
operário
em
funções
de
baixa
complexidade,
obter
da
empresa
em
seu
refeitório
uma
alimentação
de
alta
qualidade,
superior
àquela
que
pode
usufruir
em
casa,
pode
representar
um
fator
altamente
motivacional,
e
mesmo
o
atendimento
de
uma
necessidade
de
quarto
nível
(auto-­‐estima).

11. Para
o
endomarketing,
esta
reflexão
tem
por
objetivo
salientar
alguns
tópicos
importantes
que
devem
ser
considerados:
• Estes
modelos
motivacionais
devem
ser
aplicados
levando-­‐se
em
consideração
que
foram
desenhados
para
um
momento
organizacional
diferente,
portanto
requerem
uma
leitura
hermenêutica
atualizada,
preferencialmente
distinta
para
cada
nível
da
organização;
• Devemos
evitar
associar
a
hierarquia
das
necessidades
humanas
à
ascensão
vertical
na
carreira,
acreditando
que
para
atender
necessidades
de
níveis
superiores
é
preciso
ser
promovido
na
empresa,
tendo
em
vista
que
o
modelo
de
Maslow
não
foi
desenvolvido
exclusivamente
com
este
objetivo,
podendo
o
indivíduo
buscar
sua
auto-­‐realização
fora
da
empresa,
por
exemplo,
um
operário
realizar-­‐se
como
líder
comunitário
e
um
executivo
na
prática
de
seu
esporte
favorito;
• Ao
“vender”
internamente
a
organização
e
os
estímulos
por
ela
oferecidos,
tangíveis
ou
não,
devemos
ter
muito
claro
qual
a
particularidade
e
o
objetivo
de
cada
um
deles,
de
forma
a
garantir
que
estejam,
de
fato,
promovendo
resultados
positivos
às
pessoas
e
à
empresa;
• Dificilmente
a
empresa
consegue
prover
a
todos
seus
colaboradores
o
atendimento
de
todas
suas
necessidades
humanas
a
partir
dos
fatores
higiênicos
e
motivacionais
que
oferece,
simplesmente
porque
é
limitada
de
inúmeras
maneiras
para
isso,
sendo
o
homem
um
ser
integral
composto
por
diferentes
dimensões
e
o
trabalho
é
apenas
uma
delas,
em
muitos
casos
a
mais
importante,
é
verdade,
mas
não
é
a
única,
cabendo
a
empresa
zelar
por
aquilo
que
está
ao
seu
alcance:
a
realização
profissional.
Para
finalizar
a
seção,
pouco
de
novo
se
produziu
para
colaborar
aos
estudos
sobre
motivação
até
a
última
década,
quando
do
conceito
de
flow,
fluxo,
ou
ainda
“experiência
máxima”,
de
Mihaly
Csikszentmihaly
(1992).
O
autor,
que
se
distancia,
distinguindo-­‐se
da
escola
comportamentalista,
apesar
de
sua
obra
ter
indícios
claros
de
afinidade
com
a
proposta
de
Argyris
em
Personalidade
e
organização
(1957),
e
mesmo
de
Maslow,
propõe
uma
nova
abordagem
ao
conceito
de
motivação,
desta
vez
responsabilizando
o
indivíduo
por
sua
aplicação
no
desempenho
de
suas
funções.
O
flow
trata-­‐se
de
um
“estado
de
espírito
extraordinário”
que
ocorre
quando
toda
capacidade
criativa
do
indivíduo
é
investida
na
tarefa
a
partir
da
exposição
a
um
desafio,
ao
ponto
deste
indivíduo
perder
a
noção
do
tempo
e
empregar
um
nível
de
esforço
fora
do
comum
naquilo
que
se
propõe
a
fazer.
Esta
experiência
máxima
pressupõe
a
obtenção
de
prazer
pessoal
pelo
próprio
“executar”
do
trabalho,
a
semelhança
do
que
ocorre
com
artistas,
pintando
um
quadro
ou
compondo
uma
canção,
pois
o
indivíduo
valoriza
o
caminho
a
ser
percorrido
até
o
resultado
final
do
trabalho
tanto
quanto
o
próprio
resultado.
Para
o
autor,
o
prazer
é
um
componente
importante
e
imprescindível
à
qualidade
de
vida,
porém
não
único,
tampouco
isolado,
posto
que
o
estado
de
flow
é
duradouro,
gera
crescimento
pessoal
e
psicológico,
agrega
em
mais
capacidade,
e
é
animador
da
felicidade
como
um
todo
(não
apenas
no
trabalho),
visto
que
pode
se
manifestar
nas
diferentes
dimensões
do
indivíduo.

12. É
neste
sentido
que
segue
a
proposição
deste
trabalho,
vendo
a
relação
entre
empresa
e
empregado
como
uma
parceria
madura
de
responsabilidade
mútua
sobre
a
motivação
no
trabalho,
na
qual
cabe
à
empresa
disponibilizar
as
telas,
os
pincéis
e
as
tintas,
mas
a
produção
de
uma
obra-­‐prima
cabe
ao
indivíduo.
Evolução
das
abordagens
sobre
o
clima
organizacional
Aqui
cabe
resgatar
a
influência
do
movimento
pela
qualidade
de
vida
no
trabalho
(QVT)
na
noção
de
clima
organizacional,
importante
campo
de
atuação
do
endomarketing,
cujo
pensamento
dos
autores
visitados,
em
especial
de
Herzberg,
é
a
base
conceitual
dos
principais
conceitos
reconhecidos,
aliás,
todos
fortemente
relacionados
ao
behaviorismo.
Todavia,
o
movimento
pela
QVT
começa
a
se
estruturar
melhor
e
a
disseminar-­‐se
na
década
de
60,
época
em
que
ganham
força
nos
Estados
Unidos
os
programas
de
Qualidade,
e
que
é
desenvolvida
a
Teoria
da
Contingência
Estrutural
baseada
na
Teoria
dos
Sistemas
Abertos
(abordagem
biológica
de
Von
Bertalanffy),
mas
que
se
concentra
na
relação
entre
a
tecnologia
utilizada
no
sistema
para
a
consecução
de
seu
objetivo
ao
transacionar
com
o
ambiente,
e
a
estrutura,
ou
arcabouço
estrutural
da
organização
–
ambiente
externo
versus
ambiente
interno
–
cujo
alinhamento
estratégico
é
também
um
atributo
do
marketing
interno.
O
período
pós-­‐crise
do
petróleo
na
década
de
70
retoma
fortemente
o
movimento
pela
QVT,
porém,
a
divergência
entre
os
pesquisadores
persiste
como
uma
constante.
O
tema,
por
tratar-­‐se
essencialmente
de
fatores
intangíveis
orientados
por
uma
racionalidade
substantiva,
parece
encontrar
dificuldade
para
se
inserir
de
maneira
consensual
nas
organizações
porque,
de
alguma
maneira,
apesar
da
evidente
preocupação
empresarial
em
estabelecer
diferenciais
competitivos,
através
do
desempenho
de
seus
trabalhadores,
a
lógica
que
norteia
os
estudos
sobre
QVT
não
é
facilmente
compatibilizada
à
vigente
lógica
da
eficiência
a
qualquer
custo.
Dentre
os
principais
conceitos,
ainda
reconhecidos,
destacam-­‐
se,
a
seguir,
aqueles
propostos
por
alguns
autores.
Para
Guest
(1979,
p.
76-­‐77)
QVT
é
definido
como
um
processo
no
qual
a
organização
estimula
o
potencial
criativo
de
seus
membros,
compartilha
decisões
que
afetam
suas
vidas,
e
este
processo
transcende
a
noção
de
eficiência,
mensurável,
indo
até
a
necessidade
de
auto-­‐
realização,
intangível.
Já
o
conceito
de
Nadler
E
Lawler
(1983)
parece
permanecer
vinculado
ainda
aos
primeiros
esforços
do
Tavistock
Institute
uma
vez
que
definem
“qualidade
de
vida
no
trabalho
como
uma
maneira
de
pensar
a
respeito
das
pessoas,
do
trabalho
e
das
organizações”,
todavia
os
autores,
ao
analisarem
a
evolução
do
conceito
ao
longo
do
tempo
prestam
uma
contribuição
importante
para
o
estabelecimento
de
uma
correlação
pertinente
à
evolução
das
escolas
administrativas.
Walton
(1973)
propõe
uma
visão
abrangente
reunindo
em
um
mesmo
arcabouço
conceitual
fatores
aparentemente
extrínsecos
tais
como
legislação
trabalhista,
segurança
no
trabalho,
e
intrínsecos
como
oportunidades
de
crescimento,
enriquecimento
de
cargos,
justiça
na
relação
empresa
e
trabalhadores.
Para
o
autor,
QVT
vai
além
das
condições
de
trabalho
dadas
ou
limitadas
pela
estrutura
física,
passando

13. pelo
atendimento
das
necessidades
humanas,
dos
valores,
da
cultura.
Contudo,
sua
visão
humanista
inerente
aos
diversos
conceitos
de
QVT,
em
alguns
pontos
parece
incorrer
em
um
romantismo
desmedido
quando
faz
apologia
ao
resgate
de
valores
humanos,
à
convivência
harmônica
com
o
meio
ambiente
e
à
valorização
do
trabalho,
fatores
esquecidos
pela
sociedade
industrializada.
Para
Fernandes
(1996),
expoente
brasileira
no
tema,
a
Qualidade
de
Vida
no
Trabalho
pode
ser
compreendida
como
“a
gestão
dinâmica
e
contingencial
de
fatores
físicos,
tecnológicos
e
sócio-­‐
psicológicos
que
afetam
a
cultura
e
renovam
o
clima
organizacional,
refletindo-­‐se
no
bem-­‐estar
do
trabalhador
e
na
produtividade
das
empresas”
(p.
45-­‐46).
É
preciso
ressalvar
que,
para
a
compreensão
ideal
do
conceito
proposto
pela
autora,
faz-­‐se
necessário
ter
claro
o
que
para
ela
significa
cultura
e
clima
organizacional,
ambos
conceitos
sobre
os
quais
há
propostas
diametralmente
opostas
na
comunidade
acadêmica,
porém,
no
livro
de
referência
isso
não
é
exposto
de
maneira
clara,
deixando
dúvidas
sobre
os
alicerces
que
o
sustentam.
Entretanto,
neste
trabalho,
por
escolha
dos
autores,
para
ser
aceita
a
proposição
da
autora
são
assumidos
os
seguintes
conceitos:
Cultura
Organizacional:
“Conjunto
de
premissas
que
um
grupo
desenvolveu
ao
aprender
como
lidar
com
problemas
de
adaptação
e
que
funcionaram
bem
o
suficiente
para
serem
considerados
válidos
e
ensinados
a
novos
membros
como
a
forma
correta
de
agir
em
relação
a
esses
problemas”
(Schein,1997).
Clima
Organizacional:
“Resultado
das
interações
profissionais
e
inter-­‐pessoais
dos
membros
de
uma
organização,
determinadas
pela
percepção
real
de
cada
um
destes
membros
acerca
da
solidez
e
justiça
de
seu
vínculo
com
a
organização,
que
influenciam
seu
comportamento
no
trabalho
que
desempenham,
e
suas
atitudes
em
relação
aos
colegas
e
à
empresa”
(Costa,
2002).
Para
melhor
ilustrar
esta
influência
teórica
para
o
endomarketing,
muito
forte
nos
estudos
sobre
Clima
Organizacional,
é
adotado
como
referência
principal
o
modelo
de
Walton
–
também
utilizado
por
Fernandes
-­‐,
possivelmente
o
mais
difundido
entre
os
pesquisadores
de
QVT,
que
estabelece
oito
diferentes
categorias
relacionadas
à
Qualidade
de
Vida
no
Trabalho,
obviamente,
subdivididas
em
variáveis
distintas.
Para
o
autor,
é
possível
avaliar
a
qualidade
de
vida
na
empresa
a
partir
do
nível
de
satisfação
dos
trabalhadores
acerca
destes
fatores,
pois
estes
influenciam
significativamente
seu
bem-­‐estar
no
trabalho.
Trata-­‐se
de
um
modelo
bastante
completo
e
rigorosamente
embasado
que,
apesar
da
complexidade,
se
permite
ser
enriquecido
através
da
inclusão
de
novas
categorias,
ou
mesmo
da
adaptação
das
variáveis
enumeradas
em
função
das
particularidades
do
objeto
de
estudo,
evidenciando
os
principais
campos
tangíveis
de
atuação
do
endomarketing,
provenientes
do
estudo
sobre
o
clima
na
empresa.

14. 2.
QUEBRANDO
PARADIGMAS
Agora
que
partilhamos
das
mesmas
referências
estruturais
chegou
o
momento
de
trabalhar
com
algumas
noções
previamente
sedimentadas
sobre
o
conceito
de
endomarketing
e
seus
desdobramentos
na
organização.
É
então
necessário
ponderar
alguns
atributos
que
apóiam
sua
construção,
enfatizando
uma
visão
mais
rigorosa
e
crítica
acerca
de
sua
aplicabilidade.
Nesse
sentido,
alguns
paradigmas
precisam
ser
discutidos.
Não
há
uma
pretensão
de
pôr
em
xeque
aquilo
que
previamente
sabemos,
ou
mesmo
de
gerar
afirmações
definitivas,
porém
de
estimular
um
debate
mais
aberto,
propondo
novos
argumentos
para
dar
condições
ao
leitor
de
empregar
sua
inteligência
e
bom
senso
a
favor
de
construir
sua
própria
opinião.
A
Informação
Temos
que
considerar
que
a
informação
não
se
trata
do
objeto
fundamental
do
marketing
interno,
tampouco
é
o
principal
fator
integrador
da
organização,
mas
sim
o
subsídio
determinante
à
geração
do
conhecimento
necessário
ao
processo
de
tomada
de
decisão.
A
informação
propagada,
de
maneira
isolada,
não
constitui
um
recurso
estratégico.
Em
uma
visão
semiótica,
apenas
quando
correlacionada
a
outras
informações,
e
apropriando-­‐se
de
significados
compreensíveis
ela
se
transforma
em
conhecimento
que
orientará
pessoas
a
tomarem
melhores
decisões
no
seu
trabalho.
Claro
que
a
informação,
expressa
pela
linguagem,
verbal
ou
não,
assim
como
símbolos,
ritos
e
demais
expressões
da
cultura
organizacional
contribuem
fortemente
à
formação
da
identidade,
essa
sim,
fator
de
integração
em
uma
empresa.
Há
correntes
que,
sem
uma
apropriação
teórica
rigorosa,
definem
endomarketing
e
comunicação
interna
como
sendo
uma
coisa
só,
encontrando
a
propaganda
interna
como
sua
expressão
maior,
nesse
sentido
a
informação
se
torna
o
objeto
fundamental.
Contudo,
mesmo
com
uma
ligação
próxima,
endomarketing
e
comunicação
interna
são
muito
diferentes,
enquanto
o
primeiro
é
um
processo
gerencial
com
características
muito
particulares,
a
segunda
representa
um
conjunto
diversificado
de
ferramentas
constituídas
por
atributos
estéticos
e
discursivos,
para
a
sensibilização
e
mobilização
das
pessoas.
Façamos
uma
breve
apropriação
histórica
da
informação
corporativa,
observando
que
na
Economia
Clássica
são
fatores
de
produção:
terra,
capital
e
trabalho.
Estes
fatores,
combinados,
hora
em
conflito,
hora
em
harmonia,
resultam
no
produto
de
determinada
sociedade.
Em
uma
análise
atual,
temos
a
mesma
relação
capital
e
trabalho
em
busca
de
equilíbrio,
independentemente
do
sistema
econômico
em
vigor.
Já
terra,
pode
ser
interpretada
como
tecnologia,
física
ou
não
física
(hardware
e
software),
sendo
representada
pelos
inúmeros
equipamentos
e
sistemas
disponíveis.
A
constatação
inovadora
é
a
existência
de
um
quarto
fator
produtivo:
a
Informação.
É
a
informação
que
determina
as
relações
inter-­‐
pessoais
e
profissionais
entre
as
empresas,
seus
clientes,
colaboradores,
parceiros
e
sociedade.
Portanto,
seu
valor
é
extremamente
alto,
e
a
forma
como
ela
tramita
é
de
fundamental
importância,
sendo

15. compreendida
como
uma
função
de
endomarketing
gerar,
distribuir
e
avaliar
seu
fluxo
junto
ao
público
interno
das
organizações,
no
sentido
de
gerar
melhores
resultados
econômicos
e
humanos.
A
Motivação
Marketing
interno
não
é
apenas
resultado
de
comunicação
interna
e
gerenciamento
de
informações,
nem
se
constitui
meramente
de
um
processo
educativo
que
objetiva
integrar
pessoas
e
gerar
motivação.
Isso
porque
motivação
não
pode
ser
espontaneamente
gerada,
tampouco
extraída
através
de
comunicação:
ela
é
propriedade
exclusiva,
e
intransferível
do
indivíduo,
podendo
apenas
ser
estimulada
por
uma
série
de
fatores
que,
em
conjunto
ou
combinados,
nas
proporções
certas
àquela
pessoa,
poderão
aumentar
sua
percepção
de
valor
acerca
do
que
a
motiva
no
trabalho.
Cabe
sim
à
empresa
promover
que
isso
ocorra.
Portanto,
seria
uma
pretensão
da
empresa
acreditar
que
é
responsável
pela
motivação
de
seus
colaboradores,
tanto
mais,
por
sua
felicidade.
É
importante
dissociar
a
idéia
que
motivação
conduz
à
felicidade,
pois
enquanto
à
primeira
se
refere,
para
o
endomarketing,
ao
trabalho,
a
segunda
é
resultado
de
um
contexto
muito
maior,
o
qual
encontraremos
amplos
estudos
em
outras
áreas
de
conhecimento.
Durante
muito
tempo
acreditamos,
e
agimos,
em
nossas
empresas,
preocupados
com
a
felicidade
das
pessoas,
porém
há
fronteiras
as
quais
a
organização
não
consegue
ultrapassar,
uma
vez
que
para
a
maioria
das
pessoas
o
trabalho
é
apenas
um
dos
campos
que
proporciona
a
felicidade.
A
responsabilidade
da
empresa
então
se
limita
à
realização
profissional
das
pessoas
que
nela
trabalham,
por
uma
razão
simples:
diferente
da
motivação
ou
da
felicidade,
ela
tem
domínio
sobre
os
fatores
determinantes
da
realização
profissional,
logo,
pode
gerenciá-­‐
los.
Cabe
salientar
que
o
principal
fator
que
leva
à
realização
é,
justamente,
a
consecução
de
objetivos
e
resultados.
O
uso
de
carinho
e
atenção
como
recurso
de
gestão,
como
é
comumente
defendido,
não
é
suficiente
para
obter
o
engajamento
dos
grupos
de
trabalho.
Simplesmente
porque
não
é
possível
estar
motivado
sem
superar
desafios
e
atingir
metas,
assim,
é
função
da
empresa
responsabilizar-­‐se
apenas
por
esta
dimensão
da
felicidade,
de
maneira
a
alinhar
objetivos
profissionais
do
indivíduo
aos
seus
objetivos
estratégicos,
beneficiando
a
ambos.
Paternalismo,
co-­‐propriedade
ou
co-­‐responsabilidade
O
discurso
que
propagamos
nas
organizações
através
da
comunicação
interna
é
responsável
pela
forma
como
a
empresa
é
percebida
pelos
seus
colaboradores.
Esta
prática
discursiva
gera
ações
que
influenciam
a
relação
das
pessoas
com
a
empresa.
Trata-­‐se
de
uma
grande
responsabilidade,
pois
esta
relação
pode
ser
promotora
de
prazer
e
reconhecimento,
ou,
no
extremo,
de
indignação.
Algumas
linhas
de
pensamento
em
marketing
interno
apontam
para
a
necessidade
de
se
constituir
no
empregado
um
sentimento
de
propriedade
em
relação
à
empresa.
Será
que
isto
é
possível
para
a
maioria
das
organizações?
Vejamos
que
a
maioria
da
força
de
trabalho
brasileira
não
afere
renda
suficiente
para
ter
um
automóvel,
por
exemplo.

16. Porém
são
pessoas
que
trabalham
em
empresas
cujo
valor
do
automóvel
do
diretor
ultrapassa
10,
15
anos
de
seu
salário
líquido
mensal
–
cabe
enfatizar
que
esta
afirmação
é
feita
sem
nenhuma
conotação
política,
apenas
constata
uma
realidade.
É
claro
que
não
se
trata
apenas
de
uma
questão
monetária,
há
muito
mais
do
que
isso
envolvido,
e
reside
justamente
neste
algo
mais
a
essência
deste
livro,
cabe
aqui
apenas
uma
sugestão
para
refletir.
Também
encontramos
outras
linhas
paternalistas
de
endomarketing
que
propõe
a
constituição
da
empresa
como
uma
grande
família,
defendendo
ainda
a
difusão
do
conceito
que
as
pessoas
são
o
principal
patrimônio
da
empresa.
De
novo,
cabe
a
pergunta
sobre
sua
viabilidade,
visto
que
famílias
não
costumam
demitir
seus
membros.
Além
disso,
sendo
as
pessoas
o
principal
patrimônio
da
empresa,
porquê,
sem
situações
de
crise
a
empresa,
ao
invés
de
demitir
pessoas
não
prefere
vender
outros
ativos?
É
preciso
uma
relação
muito
madura
para
sustentar
um
discurso
assim
de
forma
duradoura.
Cabe
salientar
que
não
significa
que
as
proposições
acima
não
sejam
válidas,
apenas
que
devemos
ter
muito
cuidado
ao
definir
premissas
no
discurso
a
ser
propagado
dentro
da
empresa.
Para
muitas
empresas
pode
funcionar
muito
bem,
mas
há
risco
ao
disseminar
irrestritamente
esta
prática.
A
partir
de
uma
análise
um
pouco
mais
criteriosa
podemos
concluir
que
aquilo
que
de
fato
buscamos,
seja
com
o
marketing
interno,
seja
com
políticas
inovadoras
de
gestão
de
pessoas,
é
um
maior
compromisso,
com
engajamento
autêntico,
dos
membros
da
organização
com
seus
objetivos,
evidenciado
a
partir
de
um
desempenho
superior,
individual
e
coletivo.
Ou
seja,
buscamos
a
co-­‐responsabilidade.
Paradoxo
entre
motivação
e
desempenho
Assumindo
que
é
um
objetivo
da
empresa
buscar
a
co-­‐
responsabilidade
de
seus
colaboradores
com
seus
objetivos
estratégicos
a
partir
de
um
desempenho
superior,
individual
e
coletivo,
no
defrontamos
com
a
situação
problema
que
determina
a
necessidade
pelo
uso
do
endomarketing
como
processo
gerencial
voltado
a
promover
a
motivação
das
pessoas.
Este
paradoxo
entre
os
esforços
da
empresa
e
o
retorno
do
grupo
é
dado
pela
substancial
diferença
existente
entre
o
desempenho
que
a
empresa
espera
de
seus
colaboradores,
e
o
desempenho
real
que
os
colaboradores
apropriam.
Ou
seja,
em
sua
gênese,
é
marcado
pelo
constante
conflito
entre
capital
e
trabalho,
que
não
caberia
aqui
uma
análise
histórico-­‐sociológica
mas,
uma
reflexão
pontual
importante.
O
fato
é
que
há
diferentes
interesses
envolvidos
nas
relações
de
trabalho,
e
sem
nenhuma
conotação
política,
empregadores
e
empregados
orientam-­‐se,
freqüentemente,
por
lógicas
diferentes
na
busca
de
prosperidade,
encontrando
empecilhos
à
consolidação
de
equilíbrio.
De
um
lado,
a
empresa
e
aquilo
que
ela
oferece
às
pessoas
em
troca
de
seu
trabalho,
de
outro,
as
pessoas
e
sua
percepção
de
valor
acerca
daquilo
que
recebe,
percepção
esta
que
se
reflete
em
seu
desempenho.
Esta
diferença
é
marcada
por
uma
função
de
progressão
geométrica
de
grau
descendente,
ou
seja,
quanto
menos
a
empresa

17. oferece
em
troca
do
trabalho,
maior
será
a
diferença
entre
o
desempenho
que
ela
espera
e
o
desempenho
que
efetivamente
recebe
do
indivíduo,
pois,
sua
percepção
quanto
aquilo
que
provém
da
empresa
tende,
na
média
(coletiva)
e
no
longo
prazo,
se
configurar
em
injustiça
quanto
à
sua
recompensa.
Tendo
em
vista
que
apenas
o
indivíduo
conhece
o
valor
real
de
seu
trabalho,
não
importam
os
valores
tangíveis
ou
intangíveis
oferecidos
pela
empresa
por
sua
dedicação,
o
resultado
final
será
sempre
inferior
a
seu
potencial
efetivo.
A
isso
chamamos
valor
percebido,
isto
é,
a
percepção
final
de
valor
que
o
indivíduo
apropria
aquilo
que
a
empresa
lhe
oferece
em
troca
do
trabalho
que
realiza.
Em
outras
palavras,
assumindo
um
determinado
ponto
de
valor
percebido
no
gráfico
(A)
no
qual
a
empresa
entrega
às
pessoas
em
troca
de
seu
trabalho
100
unidades
de
valor,
por
exemplo
–
assumiremos
fatores
tangíveis
e
intangíveis,
ou
seja,
tudo
aquilo
que
a
empresa
entrega,
seja
salário
e
benefícios,
mas
também
status,
treinamento,
oportunidades
de
crescimento,
dentre
outros
-­‐,
ela
tem
uma
determinada
expectativa
de
desempenho
dado
pelo
ponto
B.
Entretanto,
na
média
e
no
longo
prazo,
o
indivíduo
avalia
a
organização
e,
para
estabelecer
justiça
segundo
seus
critérios,
busca
ajustar
seu
desempenho
em
uma
medida
inferior
ao
esperado
pela
empresa
(ponto
C).
De
forma
alguma
estamos
assumindo
que
as
pessoas
são
indolentes
ou
que
promovem
uma
sabotagem
com
a
empresa
em
que
trabalho.
Pelo
contrário,
assumimos
que
as
pessoas
buscam,
naturalmente,
desempenhos
superiores,
porém,
nem
sempre
encontram
o
espaço
para
isso
ou
ainda
não
percebem
a
disponibilidade
dos
incentivos
para
isso.
Primeiramente
porque,
especialmente
em
uma
empresa
de
grandes
proporções,
a
oferta
de
desafios
às
pessoas
nem
sempre
é
suficiente
para
absorver
todo
potencial
existente.
Segundo,
pela
dissonância
normal
no
atendimento
das
necessidades
humanas,
já
vista
anteriormente,
também
em
conseqüência
do
desenvolvimento
natural
das
competências
das
pessoas,
normalmente
incentivadas
pela
própria
empresa,
que
nem
sempre
cria
novos
espaços
para
serem
ocupados.
Em
terceiro
lugar
pela
natural
banalização
dos
benefícios,
concretos
e
subjetivos,
oferecidos
pela
empresa,
verificada
empiricamente
ao
longo
das
relações
de
trabalho.
E
finalmente
por
motivos
econômicos,
visto
que
há
um
mercado
de
trabalho
regido,
obviamente,
pela
Lei
de
Mercado,
no
qual
o
empregado
nem
sempre
maximiza
sua
renda
em
função
do
valor
que
agrega
à
empresa,
e
ao
deparar-­‐se
com
isso,
mesmo
que
de
maneira
inconsciente,
reduz
seu
desempenho
a
limites
aceitáveis
para
conseguir
enxergar
justiça
na
relação
que
estabelece
com
a
organização.
O
endomarketing
atua
justamente
nesta
diferença,
tendo
por
objetivo
minimizar
a
distância
existente
entre
as
curvas
de
desempenho
real
e
desempenho
esperado,
conforme
demonstrado
na
figura
abaixo.
Seja
desenvolvendo
o
conjunto
de
valores
disponibilizados
pela
empresa,
agregando
novos
fatores
motivacionais,
seja
“vendendo”
melhor
internamente
aqueles
que
já
existem
para
maximizar
seu
valor
percebido.
Este
raciocínio,
em
resumo,
propõe
que
quanto
maior
o
valor
percebido
apropriado
à
organização,
maior
ou
melhor
será
o
desempenho
das
pessoas.

18.
Em
resumo,
a
prática
do
endomarketing
estrategicamente
orientado
significa
a
maximização
do
potencial
da
relação
de
trabalho
para
o
empregador
e
para
o
empregado,
configurando-­‐se
em
uma
forma
consistente
de
desenvolvimento
para
a
organização.
Cabe
salientar
que
nesta
diferença
reside
um
valor
financeiro
que,
de
certa
forma
é
desperdiçado
pela
empresa,
uma
vez
que
esta
consome
energia
e
recursos
materiais
com
as
pessoas
e,
em
contrapartida,
nem
sempre
recebe
em
troca
o
trabalho,
ou
desempenho
esperado,
de
maneira
proporcional.
Dessa
forma,
investir
na
aproximação
do
desempenho
real
em
função
do
valor
percebido
é
uma
forma
de
reduzir
custos,
ou,
pelo
menos,
de
minimizar
perdas
não
mensuráveis
do
investimento
em
pessoas
da
organização.
3.
ENDOMARKETING
INTELIGENTE
Consolidando
o
entendimento
prévio
inerente
à
inserção
teórica
sobre
nosso
campo
de
estudo,
e
tendo
discutido
algumas
questões
paradigmáticas
necessárias,
chegamos
a
seção
que
proporciona
respostas
sobre
a
origem,
conceito,
objetivo,
e
justificativas
do
marketing
interno.
O
objetivo
desta
seção
é
demonstrar
como
o
endomarketing
influencia
fortemente
todas
as
áreas
da
organização,
uma
vez
que
sua
prática
gera
repercussões
nas
atitudes
das
pessoas
que
a
compõe.
Nesse
sentido,
perceber
a
relevância
sistêmica
que
ele
representa
é
uma
condição
determinante
ao
sucesso
dos
programas
desenvolvidos.
Perceber
o
tema
como
uma
função
organizacional
estratégica
que
se
manifesta
em
toda
estrutura
de
poder
da
empresa,
e,
promove
diferenciais
competitivos,
percebidos
pelo
mercado,
requer
o
emprego
de
bom
senso
e
inteligência.
Apesar
de
algumas
linhas
de
pensamento
sobre
o
tema
defenderem
seu
papel
como
promotor
da
‘venda’
da
imagem
da
empresa
aos
seus
empregados
e
familiares,
reunindo-­‐o
em
uma
mesma
definição
que
a
comunicação
ou
propaganda
interna,
o
endomarketing

19. representa
um
aparato
muito
mais
complexo
de
interações,
objetivas
e
subjetivas,
com
o
sistema
organizacional.
A
partir
de
um
suporte
teórico
consistente,
enriquecido,
é
claro,
pelo
empirismo
maduro,
é
possível
desmistificar
algumas
crenças
sobre
o
marketing
interno,
que
apesar
de
válidas
e,
em
alguns
casos,
aplicáveis,
conduzem
a
um
raciocínio
distorcido
de
sua
função
estratégica.
Perseguiremos
definir
uma
posição
logicamente
construída
e
embasada
em
estudos
sérios
sobre
o
tema,
de
forma
a
propor
uma
nova
visão
a
respeito
do
endomarketing,
marcada
pela
reflexão
crítica,
inteligente
e
criativa,
caminho
pelo
qual
novamente
convidamos
o
leitor
a
percorrer
conosco.
Histórico
Como
qualquer
tendência
em
administração,
seja
no
campo
do
marketing
ou
da
gestão
de
pessoas,
o
endomarketing
foi
motivado
pelo
processo
natural
de
concorrência
entre
as
organizações.
As
empresas,
na
busca
pela
diferenciação,
passaram
a
empregá-­‐lo
para
maximizar
seu
potencial
competitivo.
Não
é
possível
estabelecer
com
precisão
o
marco
inicial
de
sua
aplicação,
contudo,
há
registros
acadêmicos
desde
a
década
de
70,
consolidados
por
Kotler
no
princípio
dos
anos
80.
Empresários
do
mundo
inteiro
sempre
promoveram
iniciativas
neste
sentido,
porém
com
características
marcantes
de
benevolência.
O
principal
evento
que
marca
o
emprego
consistente
de
ações
de
endomarketing
nas
empresas
foi
a
introdução
dos
programas
de
Qualidade
na
indústria.
Desenvolvidos
no
Japão,
pós-­‐guerra
recuperado
economicamente
com
o
Plano
Marshall,
estes
programas
visavam
reduzir,
desperdícios,
otimizar
recursos
materiais
e
humanos,
consolidar
maior
racionalidade
gerencial,
ganhar
agilidade,
e
reduzir
custos,
ou
seja:
produtividade
e
eficiência.
Quando
estes
programas
foram
aplicados
no
Ocidente
percebeu-­‐se
que,
diferentemente
dos
japoneses
cujo
comprometimento
com
a
organização
é
fruto
da
forte
disciplina
arraigada
em
sua
cultura,
originada
na
honra
samurai
–
lembrando
que
o
Japão
deixou
o
sistema
feudal
no
final
do
século
XIX
apenas
-­‐
os
ocidentais
possuem
outros
fatores
motivacionais,
dentre
eles,
reconhecimento,
participação
e,
principalmente,
recompensa.
O
operário
japonês
aderiu
à
Qualidade
pois
seria
honrado,
mesmo
requerendo
maior
esforço
e
dedicação,
enquanto
o
operário
americano
estava
preocupado
em
quantos
cents
a
mais
por
hora
iria
receber.
Portanto,
para
o
sucesso
dos
programas
de
Qualidade
nos
Estados
Unidos,
como
5S,
ISO,
QS,
e
mesmo
de
sistemas
produtivos
como
JIT,
dentre
outros,
foram
necessários
o
uso
de
táticas
que
estimulassem
a
motivação
das
pessoas
com
seu
trabalho
e
seu
comprometimento
com
resultados.
Assim
sendo,
as
práticas
já
existentes
e
as
novas
desenvolvidas,
foram
compiladas
em
sistemas
que
absorveram
a
nomenclatura
endomarketing.
Cabe
lembrar
que
os
americanos
também
buscaram
referências
em
sua
cultura,
no
caso,
o
show
biz.
Esta
evolução
ocorreu
paralelamente
aos
esforços
acadêmicos
e
técnicos
pelo
movimento
da
QVT
(Qualidade
de
Vida
no
Trabalho),
no
sentido
de
compreender
como
funciona
o
clima
das
organizações,
e
com
isso
interagir
com
ele,
e
assim,
reunidos,
denotaram
o
arcabouço

20. conceitual
que
fundamenta
a
noção
de
endomarketing,
cujos
primeiros
conceitos
são
de:
Leonard
Berry
(1976),
vendo
o
empregado
como
cliente
da
empresa;
e,
o
de
Christian
Grönroos
(1981),
cujo
foco
era
fazer
o
empregado
desenvolver
orientação
ao
cliente
e
às
vendas
(sales
minded).
Contudo,
os
principais
autores
de
referência
estrangeiros
são
Pervaiz
Ahmed
e
Mohammed
Raqif
(2002),
no
Brasil,
o
principal
expoente
reconhecido
nos
estudos
do
marketing
interno
é
Saul
Faingaus
Bekin.
Evolução
do
Conceito
Diferente
de
outras
disciplinas,
o
endomarketing
ainda
não
encontrou
um
conceito
reconhecido
e
legitimado
por
pesquisadores
e
profissionais
da
área,
fosse
pelo
menos
um
norte
compartilhado.
Trata-­‐se
de
um
conceito
em
construção
há
mais
de
três
décadas,
o
qual
as
divergências
ainda
são
maiores
que
as
afinidades,
havendo
pouca
troca
e
diálogo
entre
os
estudiosos
do
tema.
Por
este
motivo,
preocupado
em
privilegiar
aquilo
em
que
concordamos,
este
trabalho
se
propôs
a
percorrer
as
produções
conceituais
mais
significativas
sobre
o
endomarketing,
estrangeiras
e
nacionais,
aqui
apresentadas
de
maneira
sintética
em
ordem
cronológica
de
publicação.
Cabe
salientar
que
o
principal
critério
de
seleção
para
as
proposições
apresentadas
foi
fundamentação
de
sua
construção
teórica,
desconsiderando
assim
definições
e
conceitos,
por
mais
populares
que
sejam,
que
não
tragam
contribuição
efetiva
ao
conhecimento.
Neste
processo
desenvolveu-­‐se
uma
análise
criteriosa,
tendo
por
objetivos:
garantir
sua
plena
compreensão,
criticar
e
ponderar
respeitosamente
cada
conceito,
identificar
os
pontos
fortes
das
diferentes
abordagens,
conciliar
os
pontos
comuns
e
complementares,
e,
finalmente,
ao
agregar
a
visão
dos
autores,
produzir
um
novo
conceito,
mais
conclusivo,
que
reúna
as
melhores
propostas
e
agregue
consistência
ao
bom
debate
de
idéias.
Este
relato
é
apresentado
a
seguir,
e
tem
início
com
a
proposição
conceitual
pioneira
de
Leonard
Berry
(1976)
para
quem
o
endomarketing
significa
uma
filosofia
de
tratamento
dos
empregados
da
mesma
forma
como
clientes
são
tratados,
e
isso
seria
uma
estratégia
de
criar
“cargos-­‐produtos”
para
atender
necessidades
humanas,
cujo
objetivo
é
atrair,
desenvolver,
motivar
e
reter
empregados
qualificados
através
destes
“cargos-­‐produtos”.
Em
outras
palavras,
o
autor
acredita
que
a
empresa
deveria
ver
o
empregado
da
mesma
forma
como
vê
seu
cliente,
dessa
forma,
os
cargos
ou
funções
que
disponibiliza
deveriam
ser
projetados
e
oferecidos
como
produtos
da
empresa
ao
seu
público
interno.
Trata-­‐se
de
uma
visão
lógica
e
bastante
generosa,
contudo
não
obteve
difusão
e
legitimidade
suficiente
para
consolidar-­‐se.
Talvez
porque
é
necessário
lembrarmos
da
máxima
“o
cliente
tem
sempre
razão”,
o
que
se
implementado
em
uma
empresa
neste
modelo,
pressuporia
forças
equivalentes
e
supressão
de
conflitos
de
interesse,
o
que,
definitivamente,
não
se
aplica.
A
abordagem
do
autor
é
interessante
e
cabe
reflexão
na
medida
em
que
pode
ser
utilizada
não
para
cargos
ou
funções,
mas
sim
para
outros
produtos
internos
da
empresa,
como
seu
plano
de
benefícios,
por
exemplo.