Ebook Endomarketing Inteligente & Criativo 2007

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O conteúdo do e-Book Endomarketing Inteligente e Criativo está registrado junto ao Escritório de Direitos Autorais da Fundação Biblioteca Nacional sob o n° 409217 de 05 de Setembro de 2007. Qualquer material que possua elevada semelhança ou igualdade de conteúdos, e não possua autorização prévia deste autor, fere os Direitos de Propriedade Autoral, e estará sujeito às restrições legais.

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Ebook Endomarketing Inteligente & Criativo 2007

  1. 1. E AS 25 LEIS DO ENDOMARKETINGPor Vinicius de Carvalho / 2007
  2. 2. O conteúdo do e-Book Endomarketing Inteligente e Criativoestá registrado junto ao Escritório de Direitos Autorais daFundação Biblioteca Nacional sob o n° 409217 de 05 deSetembro de 2007. Qualquer material que possua elevadasemelhança ou igualdade de conteúdos, e não possuaautorização prévia deste autor, fere os Direitos dePropriedade Autoral, e estará sujeito às restrições legais.www.endomkt.comSobre o AutorVinicius de CarvalhoDireitos AutoraisAtua há mais de 10 anos no universo interno das organizações,sempre trabalhando com os temas relacionados com oEngajamento e o Endomarketing. Possui formação em comunicaçãosocial e especialização em gestão de pessoas, antropologia demercado e inteligência estratégica.Como profissional, foi sócio-diretor de grandes agências dedicadasao desenvolvimento de soluções para o engajamento e motivaçãointernos. Ao longo deste período percebeu a falta de profissionaisqualificados nas organizações para tratarem do tema doEngajamento, Motivação, Endomarketing. O ponto mais importantefoi compreender que esta falta de preparação profissional eracausada pela inexistência de um escola dedicada a este tema, capazincluisve de certificar profissionais. Foi em 2007 que Vinicius deCarvalho criou a ENDO, onde passou a dedicar-se ao propósito daformação profissional qualificada para as áreas do Engajamento eEndomarketing.+ de 400 estratégias de engajamento e endomarketing+ de 600 campanhas e ações de engajamento e endomarketing+ de 45 Laboratórios de Ideias e inovação desenvolvidos+ de 40 redes internas de comunicação implantadas+ de 45 grandes eventos internos de engajamento eendomarketing+ de 300 programas internos de engajamento e endomarketingAtuação direta e presencial como gestor executivo de projetos deEngajamento e Endomarketing em mais de 6 países, em 4continentes diferentes (América do Sul, américa do Norte, Europa eÁfrica). Algumas empresas onde atuou: Renault, Petrobrás,Companha Siderúrgica Nacional – CSN, Zaffari Bourbon, AESEnergia, Grupo Sonae, TMN, Portugal Telecom, TAP, Samsung, entretantas outras.NÚMEROSDEVINICIUSCARVALHOFale com o autor: endo@endomkt.com
  3. 3. Introdução        Toda   empresa   deseja   crescer.   Para   isso,   toma   decisões  estratégicas   em   relação   ao   seu   posicionamento   de   mercado   que  determinam   a   forma   como   será   percebida   por   seus   clientes,  consumidores  e  parceiros.  Não  importa  o  segmento,  indústria,  comércio  ou  serviços.  Posicionamento  é  algo  chave  para  o  sucesso  da  organização,  e  isto  influencia  sua  capacidade  de  gerar  resultados  positivos,  econômicos  e  humanos,  hoje  e  no  futuro.  Porém,   consolidar   uma   posição   de   marketing   duradoura   e  rentável  requer  respaldo  e  identificação  autêntica  de  todos  os  membros  da  empresa  com  sua  proposta  de  valor.  Ou  seja,  se  sua  empresa  deseja  encantar,   surpreender   e   fidelizar   seu   cliente,   então   deve   começar  encantando,  surpreendendo  e  fidelizando  seus  colaboradores.  A   regra   é   simples,   não   importa   a   “palavra”   que   você   queira  transmitir  ao  mercado,  para  que  de  fato  seus  clientes  ou  consumidores  percebam   esta   proposição   é   preciso,   antes   de   qualquer   outra   coisa,  empreender  o  mesmo  esforço  conceitual,  didático,  informativo  e  cultural  junto  ao  seu  público  interno.  Isso  porque  a  qualidade  da  relação  de  uma  empresa  com  seu  mercado,  clientes  ou  consumidores  é  um  reflexo  direto  da   qualidade   do   relacionamento   que   ela   estabelece   com   seus  colaboradores.  Pessoas:   são   elas   que,   através   de   suas   atitudes,   traduzem   ao  mercado  tudo  aquilo  que  a  empresa  é,  ou  pretende  ser.  Portanto,  se  o  principal   motivo   pelo   qual   elas   trabalharem   na   empresa   for   apenas   o  salário,  isso  influenciará  suas  atitudes  de  forma  que  jamais  esta  empresa  será   percebida   pela   qualidade   do   atendimento   ou   por   excelência  operacional.  Em  resumo,  são  as  pessoas  que  satisfazem  as  necessidades  dos   clientes   e   consumidores   da   organização,   e   para   satisfazer   as  necessidades   dos   outros   é   preciso   que   suas   próprias   necessidades,  tangíveis  ou  não,  estejam  satisfeitas  em  primeiro  lugar.  Mais   que   satisfazer,   surpreender,   determinando   assim   um  diferencial  competitivo  que  nenhum  concorrente  possa  copiar,  uma  vez  que  produtos,  serviços  ou  tecnologias,  cada  vez  mais  se  tornam  fáceis  de  reproduzir.   Isso   significa   dizer   que   a   diferenciação   verdadeira   ocorre  através   da   marca   que   a   empresa   apresenta   ao   mercado,   e   a   marca   é  essencialmente  uma  construção  subjetiva  feita  por  pessoas,  para  pessoas.    Quando  consumimos  um  produto  ou  serviço  nos  preocupamos  muito   menos   com   suas   características   intrínsecas,   e   muito   mais   com   o  benefício  e  a  satisfação  proporcionados  por  ele.  Esta  confiança  atribuída,  que  resulta  em  prazer  e  realização,  é  o  resultado  do  trabalho  de  toda  uma  rede  de  pessoas  interligadas,  objetivamente  por  normas  e  processos,  e,  subjetivamente   por   uma   idéia,   por   algo   maior,   generoso,   desafiante,   e  motivo  de  orgulho.  Viver  esta  marca  e  sentir  sua  identidade  internamente  garante  que  externamente  ela  será  valorizada  e  desejada,  quem  sabe,  a  preferida.    Falamos   então   de   posicionamento   cuja   concepção   é   mesmo  anterior  ao  próprio  endomarketing.  Enquanto  o  primeiro  é  um  profundo  exercício  de  reflexão  e  planejamento  que  orienta  como  a  empresa  atuará  no   mercado,   o   endomarketing   visa   transformar   esta   construção  conceitual   em   prática   e   resultados   concretos,   desdobrando   o  
  4. 4. posicionamento   dentro   da   empresa   para   mobilizar   cada   pessoa   no  desempenho   de   seu   papel   para   cumprir   a   “promessa”   feita  externamente.   Isto   é   possível   a   partir   de   duas   questões   essenciais:   a  motivação  das  pessoas  com  seu  trabalho,  e,  as  decisões  que  tomam  em  seu  dia-­‐a-­‐dia.  Nós   sabemos   que   pessoas   motivadas   fazem   toda   diferença,  mas   é   preciso   organizar   o   conhecimento   acerca   de   teoria   motivacional  que  é  empregado  pelo  endomarketing,  desmistificando  seu  vínculo  com  a  felicidade  e  certas  responsabilidades  atribuídas  à  empresa,  bem  como  a  idéia   de   que   motivação   pode   ser   espontaneamente   gerada.   Quanto   ao  processo  decisório,  tema  amplamente  estudado  desde  os  primórdios  da  Administração,   é   evidente   sua   correlação   com   a   prática   de   um  posicionamento,   que   é   percebido   através   do   relacionamento   dos  membros  da  empresa  com  seus  clientes,  e  também  com  construção  de  uma   marca,   pois,   as   pessoas   são   contratadas   pelas   empresas   para  tomarem  decisões,  mais,  ou  menos  complexas,  sejam  elas  operacionais  ou  estratégicas,  e  que  determinam  que  opinião,  consumidores  e  clientes,  formarão  a  respeito  da  empresa.  Trata-­‐se  de  uma  abordagem  mais  complexa  em  relação  ao  que  comumente  vem  sendo  praticado  pelas  organizações,  que  cada  vez  mais  despertam   o   interesse   para   o   tema,   percebendo   que   a   partir   de  demandas   mais   exigentes   e   complexas   de   clientes   e   consumidores,  precisam  também  inovar  junto  ao  seu  público  interno.    Há  pelo  menos  uma  década  o  endomarketing  passou  a  integrar  a  agenda  das  principais  empresas  brasileiras.  Ainda  controverso  e  carente  de  consistência  conceitual,  ganhou  espaço  e  tornou-­‐se  fator  importante  para  o  sucesso  de  nossas  organizações,  sendo  um  diferencial  obrigatório  às   melhores   empresas   do   país.   Comprova   o   ranking   “As   Melhores  Empresas  para  Trabalhar  no  Brasil”,  editado  anualmente  por  revistas  de  expressão   nacional.   A   verdade   é   que   a   grande   maioria   dos   integrantes  desta  lista  constituiu  e  legitimou  um  programa  de  marketing  interno.    Contudo,   ainda   há   muito   a   ser   descoberto   sobre   o  endomarketing.   A   literatura   disponível   sobre   o   tema,   brasileira   ou  estrangeira,   ainda   é   insuficiente,   salvo   restritas   exceções,   tanto   em  relação   à   quantidade,   quanto   em   relação   à   consistência   teórica   do  conteúdo.  Nesse  sentido,  este  livro  busca  contribuir,  pretende  questionar  certos  paradigmas  e  organizar  o  conhecimento  teórico  e  técnico  existente,  esclarecendo  aos  profissionais  que  recorrem  ao  endomarketing  suas  reais  potencialidades,  ferramentas  e  funções  na  empresa.  Irá  recorrer  à  teoria,  sem   preconceito   e   com   sólido   referencial   bibliográfico,   para   apoiar   as  proposições  que  defende,  e  constituir  uma  base  inicial  mais  densa  para  o  marketing   interno,   entretanto,   mantendo   a   humildade   de   reconhecer  suas   limitações,   abrir   espaço   para   novas   abordagens   e   promover   um  debate  amplo  e  plural  sobre  o  assunto.              
  5. 5. 1.  COMPREENDENDO  O  CAMPO  DE  ESTUDO      Antes   de   qualquer   afirmação   mais   rigorosa   sobre   o   que   é  endomarketing   e   como   é   estruturado,   precisamos   combinar   algumas  coisas.   Em   primeiro   lugar:   este   assunto   é   bem   mais   complexo   do   que  parece.  Por  este  motivo  é  preciso,  antes  de  qualquer  passo,  conhecer  e  compreender  o  cenário  em  que  atuaremos.  Segundo,  considerando  que  o  endomarketing  se  trata  de  uma  área  de  conhecimento  muito  jovem,  ele  ainda  se  apóia  em  outras  áreas  de  conhecimento  para  adquirir  uma  personalidade  própria,  e  referenciais  uníssonos.   Estes   saberes   vêm   da   Sociologia,   da   Psicologia,   da  Administração  e  da  Comunicação,  principalmente,  sendo  necessário  um  olhar  minimamente  crítico  a  respeito.  Finalmente,   o   endomarketing   é   um   processo   gerencial  desenvolvido  em  resposta  a  certos  problemas  de  gestão  empresarial  com  o   objetivo   de   minimizar   seus   possíveis   impactos   negativos.   Dentre   eles  podemos  citar  com  destaque  a  necessidade  de  promover  a  motivação  das  pessoas,   a   gestão   do   clima   organizacional,   a   busca   por   desempenhos  superiores  (normalmente  atrelado  ao  processo  de  tomada  de  decisão),  e,  a  gestão  de  mudanças  –  fator  que,  usualmente,  enfrenta  uma  resistência  natural   das   pessoas,   como   por   exemplo,   a   implementação   de   um  programa  de  Qualidade.  Logo,  para  propor  uma  resposta,  inicialmente  é  preciso  compreender  a  pergunta,  e  isso  demanda  nossa  atenção.  Assim   sendo,   nosso   primeiro   desafio   é   a   apropriação   deste  arcabouço  teórico  inicial,  nivelando,  ajustando  ou  apenas  relembrando,  o  que  sabemos  sobre  organizações,  gestão  e  motivação.  Cabe  lembrar  que  muito   daquilo   que   conhecemos   provém   de   estudos   teóricos:   nosso  sistema   de   governo,   nosso   modo   de   produção,   a   forma   como  organizamos  o  trabalho,  enfim.  Por  isso,  sinta-­‐se  convidado  a  visitar  um  pouco   de   teoria,   para   que   depois   possamos   construir   uma   nova   visão  sobre  o  endomarketing.          Organização  e  Gerenciamento  O   endomarketing   não   é   a   mera   importação   dos   conceitos   e  ferramentas  do  marketing  para  dentro  da  empresa.  As  relações  humanas  e  estímulos  que  ocorrem  no  mercado  são  muito  diferentes  daquelas  que  se  verificam  em  um  grupo  humano  organizado.  Por  este  motivo,  para  a  ideal   compreensão   do   endomarketing   é   preciso,   primeiramente,  compreender  o  que  é,  e  como  se  administra  uma  organização,  no  caso,  uma   organização   empresarial,   nivelando   o   conhecimento   básico   acerca  do   que   ela   significa,   e   compreendendo   ainda   como   alguns   conceitos  essenciais  como  produtividade,  eficiência,  senso  de  equipe  e  motivação,  se  formaram  e  influenciam  o  gerencialismo  até  hoje.  Neste  ponto  cabe  lembrar  as  mais  antigas  organizações  que  se  institucionalizaram  no  mundo,  milhares  de  anos  atrás  até  os  dias  atuais,  e  que,   sem   dúvida,   inspiraram   a   formação   das   chamadas   organizações  modernas.  São  elas:  o  Exército  e  a  Igreja.  
  6. 6. Há  diferentes  formas  de  se  interpretar  uma  organização,  com  teorias   distintas   como   a   mecanicista,   dos   sistemas,   contingencial,  institucional,  a  abordagem  psicanalítica,  dentre  outras.  Contudo,  dentre  os  pensamentos  que  formaram  as  bases  fundamentais  das  empresas  hoje  em  dia,  sem  dúvida  merecem  destaque,  a  teoria  Estrutural-­‐Funcionalista  de  Durkhein  e  Comte,  e  também,  os  ensaios  de  Weber  sobre  a  Burocracia,  demonstrando   ser   esta   a   maneira   ideal   de   controlar   e   exercer   poder  sobre  a  sociedade,  ratificando  uma  história  de  dominantes  e  dominados.  A  teoria  funcionalista,  ou  ainda  a  lógica  positivista,  vê  a  sociedade  como  um  corpo  humano,  com  funções  distintas,  onde  há  uma  parte  pensante  (nobre)  e  outra  parte  operativa  (membros),  que  sustenta  as  demais.  A   Burocracia   representa   o   aparelho   da   “dominação   racional  legal”,  que  é  exercida  por  leis  e  um  sistema  de  poder  organizado,  que  é  apropriado   à   estrutura,   e   ela,   portanto,   prevê   hierarquias   de  subordinação  direta,  assim  como  processos  de  interação  protocolares  e  subdivisão  de  conhecimento  –  este  último,  um  fator  com  o  qual  hoje  em  dia  esbarramos  com  os  processos  de  aprendizagem  organizacional.  Ainda  na  mesma  linha  positivista,  o  principal  teórico  da  teoria  administrativa,  o  francês  Henri  Fayol,  em  1915,  propôs  o  conceito  sobre  o  quê   seria   a   administração:   planejar,   organizar,   dirigir,   coordenar   e  controlar.   Determinou   ainda   os   princípios   da   administração,   dentre   os  quais,   novamente,   a   subordinação   direta   de   linha   de   comando.  Concomitantemente,  Frederick  Taylor,  nos  EUA,  trouxe  à  tona  o  conceito  da   Administração   Científica,   baseada   nos   estudos   de   tempos,  movimentos  e  fadiga,  ainda  reforçando  uma  clara  distinção  entre  a  parte  pensante   e   a   parte   operativa   da   organização.   Esta   doutrina   chamou-­‐se  Mecanicista.  Em  resumo,  Taylor  introduziu  o  conceito  de  produtividade,  já  que  seus  estudos  versavam,  essencialmente,  sobre  isso.  Para  o  autor,  ao  minimizar  a  fadiga  gerada  pelo  trabalho  a  produtividade  aumentava,  na   época   preocupava-­‐se   com   o   trabalho   braçal,   e   transpondo   este  raciocínio  para  a  atualidade,  nossa  preocupação  se  volta  para  as  questões  de  “fadiga  mental”  ou  estresse.      Um   dos   campos   faltantes   para   a   legitimidade   da   forma  moderna   de   administrar   uma   organização   era,   justamente,   a   dimensão  ética,   proposta   por   Herbert   Simon   poucos   anos   depois.   O   autor,   com  raízes  em  Maquiavel,  propôs  o  conhecido  “só  pode  ser  gerenciado  aquilo  que   pode   ser   medido”,   excluindo   assim   os   julgamentos   de   valor   do  processo  de  tomada  de  decisão  gerencial.  Assim,  exclui  a  subjetividade  do  gerenciamento,  afirmando  que  apenas  os  julgamentos  de  fato,  baseados  em   números,   eram   considerados,   tendo   como   objetivo   garantir,   a  qualquer   custo,   que   a   empresa   cumprisse   seus   objetivos,   fato   que   se  mantém   presente   em   muitas   organizações   até   hoje.   Temos   enfim,   a  lógica  da  eficiência.  Até   este   momento,   o   homem   na   organização   era   visto  meramente  como  um  fator  produtivo.  Isso  até  a  década  de  30,  quando  ainda  era  comum  o  trabalho  infantil  em  jornadas  superiores  a  12  horas  por  dia,  em  funções  insalubre.  Apenas  após  o  crack  de  1929  novas  formas  de  olhar  o  homem  nas  organizações  foram  introduzidas  na  Administração,  porém   as   coisas   começaram   a   mudar   de   verdade   ao   fim   da   II   Guerra  Mundial,  quando  no  início  da  década  de  50,  com  os  estudos  de  Tavistock  de   Elton   Mayo,   melhor   elaborados   no   decorrer   da   leitura,   perceberam  que   a   medida   em   que   as   pessoas   estabeleciam   relações   mais   afetivas  entre   si   sua   produtividade   melhorava,   percebendo   assim   a   noção   de  equipe,  essencial  ao  endomarketing.    
  7. 7. Motivação  e  Clima  Organizacional    Não  há  como  dissociar  o  endomarketing  da  noção  de  motivação,  pois   sua   prática   está   diretamente   voltada   à   promoção   da   mesma.   Para  evitar   uma   visão   romântica   de   motivação,   acreditando   que   todo  investimento   da   empresa   seja   em   energia   ou   em   recursos   financeiros,  deve   retornar   em   forma   de   comprometimento   e   de   um   desempenho  superior,  devemos  percorrer  a  formação  da  teoria  motivacional  vigente.  Assim,   nesta   seção   abordaremos   os   principais   conceitos   que   a  determinam,  mostrando  ainda  como  a  noção  de  QVT  (Qualidade  de  vida  no   Trabalho)   influenciou   fortemente   o   pensamento   sobre   o   marketing  interno  em  resposta  à  necessidade  de  gestão  do  clima  organizacional.  Evolução  das  abordagens  motivacionais    O   pioneirismo   de   uma   visão   diferenciada   do   ser   humano   nas  organizações   é   creditado   a   Eric   Trist,   precursor   da   noção   de   QVT,   em  1950,  juntamente  a  Elton  Mayo  em  seus  estudos  no  Tavistock  Institute,  origem  da  Escola  das  Relações  Humanas,  a  partir  de  suas  pesquisas  que  visavam   uma   abordagem   sócio-­‐técnica   da   relação   estabelecida   entre   a  organização,  seus  membros  e  o  trabalho  por  eles  desempenhados,  cujo  objetivo   era   analisar   e   reestruturar   tarefas   no   sentido   de   tornar   a   vida  destes  trabalhadores  menos  penosa  (Fernandes,  1996;  Rodrigues,  1994).  Entendia-­‐se  por  ambiente  sócio-­‐técnico  um  sistema  composto  por  duas  dimensões:   a   primeira   relacionada   à   tarefa   ou   funções,   formada   por  atributos  tais  como  instalações,  equipamentos,  tecnologia,  dentre  outros;  a   segunda   constituída   pelas   pessoas   e   os   aspectos   intangíveis   que   elas  trazem  consigo,  como  cultural,  valores  e,  principalmente,  pelas  relações  sociais  no  ambiente  de  trabalho.    Esta   abordagem,   contrariando   a   Escola   da   Administração  Científica,   defendia   que   os   processos   produtivos   não   deveriam   ser  compreendidos  e  desenhados  a  partir  dos  paradigmas  tecnológicos,  uma  vez   que   reside   na   dimensão   social   o   fator   capaz   de   transformar   os  recursos   materiais   em   potencial   real   de   produção.   O   “fator   humano”  passa  a  ser  considerado  importante.  Em   outras   palavras,   para   facilitar   a   compreensão,   os  proponentes   realizaram   uma   série   de   experimentos   com   pessoas   em  áreas   produtivas,   o   principal   deles   registrado   na   fábrica   da   Western  Eletric,  em  uma  linha  teste  de  produção  de  relés  telefônicos.  Dentre  as  várias   conclusões   obtidas,   a   que   mais   nos   interessa   foi   a   que   se   deu   a  partir   do   estímulo   ao   relacionamento   inter-­‐pessoal   do   grupo   teste.   A  medida  em  que  as  pessoas  passavam  mais  tempo  juntas,  nos  intervalos,  sem   necessariamente   produzir,   e   tendo   em   vista   um   sistema   de  remuneração   que   privilegiava   o   coletivo,   sua   produtividade   crescia,   a  ponto  de  ser  possível  tirar  pessoas  da  linha  de  montagem  e  a  produção  permanecer   igual.   Ou   seja,   o   grupo   passou   a   se   apoiar   mutuamente,  formando   uma   verdadeira   equipe.   É   claro   que   outros   fatores  corroboravam   para   isso,   dentre   eles   a   perspectiva   de   supervisão   ou  vigilância,   contudo   a   constituição   de   um   grupo   de   trabalho   que   se  protegia  é  o  aspecto  de  maior  relevância.  Esta   primeira   movimentação   já   preconizava   a   formação   da  Escola  Comportamental,  ou  Behaviorismo,  cujas  premissas  fundamentais  persistem  até  hoje,  validadas  e  praticadas  de  maneira  majoritária  quando  
  8. 8. se  trata  de  gestão  de  recursos  humanos.  A  Escola  Comportamental  teve  como  principais  expoentes  Abraham  Maslow  (1954),  Frederick  Herzberg  et  al.  (1968)  e  Herbert  Simon  (1965),  este  último  merece  especial  atenção,  pois  com  seu  livro  “Comportamento  Administrativo”  (1979;  Cap.  3;  Fatos  e   Valores   do   Processo   Decisório.     p.   53-­‐71)   sedimentou   as   bases   da  conduta   ética   vigente   na   maioria   das   organizações   empresariais,  fortemente   calcada   em   eficiência,   orientada   pela   racionalidade  instrumental  e,  muitas  vezes,  destituída  de  juízos  de  valor,  ou  seja,  pouco  comprometida  com  o  bem  estar  das  pessoas.  Este  autor  ainda  se  dedicou  ao   estudo   de   sua   Teoria   do   Equilíbrio   Organizacional,   que   defende   o  estabelecimento   de   uma   relação   reciprocamente   vantajosa   entre  indivíduo  e  organização  para  que  se  verifique  justiça  entre  satisfação  do  empregado   e   seu   desempenho   no   trabalho,   e   ainda   ao   estudo   com  profundidade  os  processos  de  tomada  de  decisão  nas  organizações.  Herzberg  et  al.  (1968),  ao  perceber  com  suas  pesquisas  que  os  fatores   que   causavam   satisfação   nos   empregados   eram   intrínsecos   ao  cargo   enquanto   aqueles   que   causavam   a   insatisfação   eram   externos,  desenvolveu   a   Teoria   dos   Fatores   de   Motivação   e   Higiene.   Ou   seja,   a  amplitude   de   complexidade   das   tarefas   inerentes   ao   cargo,   autonomia  decisória,  oportunidade  de  assumir  desafios,  uso  da  criatividade,  dentre  outros,  representam  em  conjunto,  um  fator  motivador  ao  indivíduo,  no  entanto,   quando   não   percebidos   no   trabalho,   não   seriam   responsáveis  por   insatisfação.   Já   os   fatores   higiênicos,   como   por   exemplo,  remuneração,   segurança,   processos   da   empresa,   enfim,   se   atendidos  adequadamente   evitam   o   descontentamento   (conflito),   contudo   não  promovem   maior   satisfação,   salvo   não   sejam   percebidos   de   maneira  favorável,  nesse  caso,  seriam  responsáveis  por  insatisfação.  Maslow   (1954)   contribuiu   fundamentalmente   à   Teoria  Organizacional  ao  despertar  os  gestores  para  o  fato  de  que  não  apenas  necessidades   de   cunho   econômico   são   importantes   às   pessoas,   estas  necessidades   são   também   de   natureza   social   e   psicológica,   e   isto   esta  diretamente  relacionado  à  noção  de  qualidade  de  vida  no  trabalho.  Além  disso,   não   apenas   estrutura   física,   instalações   e   condições   para   o  desempenho   da   tarefa   são   motivadores,   há   uma   série   de   fatores  intangíveis,  como  auto-­‐estima  e  auto-­‐realização,  que  são  animadores  da  motivação.   Esta   visão   é   apresentada   em   sua   Teoria   da   Hierarquia   das  Necessidades,   que   apesar   de   não   ter   sido   elaborada   pelo   autor   em  formato  de  pirâmide,  é  assim  comumente  conhecida,  e  é  crescentemente  configurada   como   necessidades:   fisiológicas,   de   segurança,   sociais,   de  auto-­‐estima,  e  de  auto-­‐realização.  Os   estudos   de   Maslow   e   Herzberg   mostram-­‐se   bastante  complementares.  O  primeiro  voltou  seus  estudos  a  como  se  manifestam  as  necessidades  humanas,  acreditando  que  a  medida  em  que  é  satisfeito  o  conjunto  mais  básico  destas  necessidades  o  indivíduo  passa  a  perseguir  o  próximo  nível  hierárquico.  Já  Herzberg  focou-­‐se  nas  formas  como  estas  necessidades  podem  ser  satisfeitas  pela  organização,  propondo  ainda  o  “enriquecimento”  do  trabalho  para  aumentar  a  motivação  do  indivíduo  e,  por  conseqüência,  seu  desempenho,  a  partir  de  um  “aumento  intencional  de   responsabilidade,   amplitude   e   desafio   no   trabalho”   (Hersey   e  Blanchard,   1974).   Os   primeiros   níveis   das   necessidades   humanas   de  Maslow  são  correlatos  aos  fatores  higiênicos  de  Herzberg,  enquanto  os  níveis  superiores,  aos  fatores  motivacionais.    Douglas   McGregor   também   é   um   autor   importante   para   a  compreensão   das   bases   teóricas   deste   movimento   pela   busca   de   uma  
  9. 9. teoria  sobre  motivação.  O  autor,  evidentemente  inspirado  pelo  ponto  de  vista  de  Argyris  (1957)  que  defendia  que  “a  gestão  eficiente  depende,  ao  exclusivamente,  mas  de  maneira  significativa  –  da  habilidade  de  prever  e  orientar   o   comportamento   humano”   (McGregor,   1970,   p.18),   em   1960,  propôs   a   Teoria   X   e   Y.   Esta   teoria   confrontava   a   visão   estruturalista  vigente  na  época  de  que  o  ser  humano  é  naturalmente  indolente  quanto  ao   trabalho,   requer   coerção,   vigilância   e   ameaça   constante   para  desempenhar  as  tarefas  que  lhe  são  confiadas,  e,  ainda,  na  maioria  das  vezes  prefere  ser  liderado  e  orientado,  pois  é  desprovido  de  ambição  e  incapaz  de  assumir  responsabilidades,  com  uma  proposta  mais  otimista  de  homem,  na  qual:    • O   trabalho   é   uma   vocação   do   homem,   portanto,   seu   esforço  físico  ou  mental  dedicado  à  organização  é  algo  natural;  • Seu   empenho   à   consecução   de   objetivos   é   uma   função   das  recompensas  oferecidas  pelo  êxito;  • Com   as   condições   mínimas   para   executar   o   trabalho,   o   ser  humano   é   capaz   de   assumir   e   até   buscar   novas  responsabilidades;  • A  vigilância  e  a  punição  não  são  os  únicos  meios  de  garantir  o  esforço  no  cumprimento  dos  objetivos,  pois  o  homem  pode  ser  auto-­‐gerido  e  suscetível  a  colocar  o  melhor  de  si  no  interesse  da  organização;  • A   capacidade   humana,   em   virtude   da   estrutura   das   empresas  modernas,  é  utilizada  apenas  parcialmente;  e,  • A   capacidade   de   usar   de   criatividade,   visar   à   solução   de  problemas,   ter   espírito   empreendedor,   está   difusa,   porém  amplamente   distribuída   nas   pessoas,   e   não   escassa,   como   se  pensa.  Em   resumo,   para   McGregor,   a   organização   pode   optar   por  tratar   as   pessoas   como   seres   incapazes,   indispostos   a   colaborar,   que  demandam   forte   controle   e   coerção,   ou,   estabelecer   um   ambiente  organizacional   propício   ao   desenvolvimento,   ou   tratá-­‐las   como   seres  maduros,   propensos   a   realizar   um   bom   trabalho,   a   assumir  responsabilidades  e,  especialmente,  em  busca  de  auto-­‐realização.  Corroborando  a  esta  concepção,  David  McClelland  (1953),  em  suas  pesquisas  identificou  três  necessidades  adquiridas  socialmente,  são  elas:   necessidade   de   poder,   necessidade   de   filiação,   e   necessidade   de  realização.  A  primeira  refere-­‐se  à  necessidade  de  exercer  algum  tipo  de  influência   sobre   os   comportamentos,   atitudes   ou   decisões   dos   demais  indivíduos  (poder);  a  segunda,  a  necessidade  de  ser  aceito  e  reconhecido  pelo   grupo   do   qual   participa   através   das   interações   sociais  (pertencimento);  e,  por  fim,  à  necessidade  de  desafios,  ou  de  estabelecer  uma  alta  performance  na  tarefa  de  desempenhada  ao  obter  altos  níveis  de  qualidade  naquilo  que  se  propõe  a  fazer  (auto-­‐estima).  Temos   ainda,   e   não   poderia   faltar   a   menção,   a   contribuição  amplamente   criticada,   porém   ainda   viva   e   praticada,   e   B.   F.   Skinner  (1974),   talvez   o   principal   teórico   do   behaviorismo.   Inspirado   pelos  estudos  de  Pavlov  com  animais,  sua  pretensão  em  controlar  e  condicionar  o  comportamento  humano  a  partir  de  estímulos  externos  que  o  moldem,  foi,  à  sua  época,  e  até  hoje,  duramente  rejeitada  por  teóricos  devido  à  
  10. 10. sua  baixa  valorização  dos  aspectos  emocionais  e  sentimentais  do  homem,  contudo,  este  as  respondia  com  um  certo  desdém,  taxando  as  conclusões  não-­‐behavioristas   de   “ficções   explanatórias”   (Skinner,   apud   Fadiman   e  Grager,   1986,   p.   212).   Cabe   um   olhar   crítico   sobre   as   práticas  organizacionais   modernas   de   administração   de   recursos   humanos,  percebendo   que   ainda   há   muitas   empresas   que,   mesmo   sem   uma  intenção  clara,  manifestam  políticas  orientadas  pela  noção  de  estímulo,  resposta  e  punição.  Os  conceitos  básicos  da  teoria  skinneriana  se  baseiam  nos  seguintes  conceitos  básicos:    • Condicionamento   respondente:   o   organismo   responde   de  maneira  automática  a  determinado  estímulo,  de  forma  reflexa;  • Condicionamento  operante:  a  resposta  ao  estímulo  é  dada  por  suas  conseqüências,  e  não  por  seus  antecedentes,  tornando-­‐se  mais  fraco  ou  mais  forte  a  medida  em  que  é  praticado;  • Reforço:   trata-­‐se   de   qualquer   estímulo   que   maximize   as  possibilidades  de  obtenção  de  uma  resposta  esperada;  • Reforço   positivo   ou   negativo:   provoca   ou   inibe   um  comportamento  desejado  /  indesejado;    • Reforço   primário   ou   secundário:   trata-­‐se   de   recompensas  físicas  pela  manifestação  da  resposta  desejada;  e,    • Punição:  reprime  comportamentos  indesejados,  apesar  de  não  eliminá-­‐los.    Neste   ponto   é   importante   lançar   um   olhar   crítico   sobre   as  proposições   de   Herzberg   e   Maslow,   em   especial,   do   segundo,   uma   vez  que  sua  influência  é  notória  na  visão  atual  de  gestão  de  pessoas.  Poucos  conhecemos  outros  modelos  motivacionais  que  não  sua  “Hierarquia  das  Necessidades   Humanas”   (fisiológicas,   segurança,   sociais,   auto-­‐estima   e  auto-­‐realizão).   Consideremos   o   aspecto   individual   de   um   executivo   em  cargo   de   gestão   há   alguns   anos   ao   qual   a   empresa   em   que   trabalha  propõe  como  estímulo  em  seu  plano  de  benefícios  um  programa  de  pós-­‐graduação.   Nossa   tendência   natural   é   perceber   este   estímulo   como  pertinente   a   uma   necessidade   de   auto-­‐estima   ou   auto-­‐realização,  contudo   uma   visão   mais   apurada   permite   avaliar   que   dada   a   atual  configuração   competitiva   do   mercado   de   trabalho   este   pós-­‐graduação  representa,   na   verdade,   uma   condição   essencial   de   sobrevivência   no  ambiente   corporativo,   diretamente   relacionada   à   empregabilidade   do  profissional,   logo,   trata-­‐se   de   uma   necessidade   de   segundo   nível:  segurança.  Ainda,   para   o   mesmo   exemplo   de   executivo,   ocupando   um  cargo   de   gestão,   ter   autonomia   decisória   e   empregar   criatividade   no  trabalho  seria,  para  Herzberg  um  fator  motivacional  que,  se  não  atendido  não  geraria  des-­‐motivação.    Entretanto  sabemos  que  para  este  perfil,  ser  privado   destes   fatores   provocaria   sério   impacto   negativo   em   sua  motivação  com  o  trabalho,  assim  temos  na  prática  um  fator  higiênico.  Em  oposição,  para  um  operário  em  funções  de  baixa  complexidade,  obter  da  empresa  em  seu  refeitório  uma  alimentação  de  alta  qualidade,  superior  àquela  que  pode  usufruir  em  casa,  pode  representar  um  fator  altamente  motivacional,   e   mesmo   o   atendimento   de   uma   necessidade   de   quarto  nível  (auto-­‐estima).  
  11. 11. Para  o  endomarketing,  esta  reflexão  tem  por  objetivo  salientar  alguns  tópicos  importantes  que  devem  ser  considerados:  • Estes   modelos   motivacionais   devem   ser   aplicados   levando-­‐se  em   consideração   que   foram   desenhados   para   um   momento  organizacional   diferente,   portanto   requerem   uma   leitura  hermenêutica  atualizada,  preferencialmente  distinta  para  cada  nível  da  organização;  • Devemos   evitar   associar   a   hierarquia   das   necessidades  humanas  à  ascensão  vertical  na  carreira,  acreditando  que  para  atender   necessidades   de   níveis   superiores   é   preciso   ser  promovido   na   empresa,   tendo   em   vista   que   o   modelo   de  Maslow  não  foi  desenvolvido  exclusivamente  com  este  objetivo,  podendo   o   indivíduo   buscar   sua   auto-­‐realização   fora   da  empresa,   por   exemplo,   um   operário   realizar-­‐se   como   líder  comunitário  e  um  executivo  na  prática  de  seu  esporte  favorito;  • Ao  “vender”  internamente  a  organização  e  os  estímulos  por  ela  oferecidos,   tangíveis   ou   não,   devemos   ter   muito   claro   qual   a  particularidade   e   o   objetivo   de   cada   um   deles,   de   forma   a  garantir  que  estejam,  de  fato,  promovendo  resultados  positivos  às  pessoas  e  à  empresa;  • Dificilmente   a   empresa   consegue   prover   a   todos   seus  colaboradores   o   atendimento   de   todas   suas   necessidades  humanas   a   partir   dos   fatores   higiênicos   e   motivacionais   que  oferece,  simplesmente  porque  é  limitada  de  inúmeras  maneiras  para   isso,   sendo   o   homem   um   ser   integral   composto   por  diferentes   dimensões   e   o   trabalho   é   apenas   uma   delas,   em  muitos  casos  a  mais  importante,  é  verdade,  mas  não  é  a  única,  cabendo  a  empresa  zelar  por  aquilo  que  está  ao  seu  alcance:  a  realização  profissional.    Para   finalizar   a   seção,   pouco   de   novo   se   produziu   para  colaborar  aos  estudos  sobre  motivação  até  a  última  década,  quando  do  conceito   de   flow,   fluxo,   ou   ainda   “experiência   máxima”,   de   Mihaly  Csikszentmihaly   (1992).   O   autor,   que   se   distancia,   distinguindo-­‐se   da  escola   comportamentalista,   apesar   de   sua   obra   ter   indícios   claros   de  afinidade   com   a   proposta   de   Argyris   em   Personalidade   e   organização  (1957),  e  mesmo  de  Maslow,  propõe  uma  nova  abordagem  ao  conceito  de  motivação,  desta  vez  responsabilizando  o  indivíduo  por  sua  aplicação  no   desempenho   de   suas   funções.   O   flow   trata-­‐se   de   um   “estado   de  espírito   extraordinário”   que   ocorre   quando   toda   capacidade   criativa   do  indivíduo   é   investida   na   tarefa   a   partir   da   exposição   a   um   desafio,   ao  ponto  deste  indivíduo  perder  a  noção  do  tempo  e  empregar  um  nível  de  esforço  fora  do  comum  naquilo  que  se  propõe  a  fazer.  Esta  experiência  máxima  pressupõe  a  obtenção  de  prazer  pessoal  pelo  próprio  “executar”  do   trabalho,   a   semelhança   do   que   ocorre   com   artistas,   pintando   um  quadro  ou  compondo  uma  canção,  pois  o  indivíduo  valoriza  o  caminho  a  ser  percorrido  até  o  resultado  final  do  trabalho  tanto  quanto  o  próprio  resultado.   Para   o   autor,   o   prazer   é   um   componente   importante   e  imprescindível  à  qualidade  de  vida,  porém  não  único,  tampouco  isolado,  posto   que   o   estado   de   flow   é   duradouro,   gera   crescimento   pessoal   e  psicológico,  agrega  em  mais  capacidade,  e  é  animador  da  felicidade  como  um   todo   (não   apenas   no   trabalho),   visto   que   pode   se   manifestar   nas  diferentes  dimensões  do  indivíduo.    
  12. 12. É  neste  sentido  que  segue  a  proposição  deste  trabalho,  vendo  a  relação   entre   empresa   e   empregado   como   uma   parceria   madura   de  responsabilidade  mútua  sobre  a  motivação  no  trabalho,  na  qual  cabe  à  empresa  disponibilizar  as  telas,  os  pincéis  e  as  tintas,  mas  a  produção  de  uma  obra-­‐prima  cabe  ao  indivíduo.    Evolução  das  abordagens  sobre  o  clima  organizacional  Aqui  cabe  resgatar  a  influência  do  movimento  pela  qualidade  de  vida  no  trabalho  (QVT)  na  noção  de  clima  organizacional,  importante  campo   de   atuação   do   endomarketing,   cujo   pensamento   dos   autores  visitados,   em   especial   de   Herzberg,   é   a   base   conceitual   dos   principais  conceitos   reconhecidos,   aliás,   todos   fortemente   relacionados   ao  behaviorismo.   Todavia,   o   movimento   pela   QVT   começa   a   se   estruturar  melhor  e  a  disseminar-­‐se  na  década  de  60,  época  em  que  ganham  força  nos  Estados  Unidos  os  programas  de  Qualidade,  e  que  é  desenvolvida  a  Teoria  da  Contingência  Estrutural  baseada  na  Teoria  dos  Sistemas  Abertos  (abordagem   biológica   de   Von   Bertalanffy),   mas   que   se   concentra   na  relação  entre  a  tecnologia  utilizada  no  sistema  para  a  consecução  de  seu  objetivo   ao   transacionar   com   o   ambiente,   e   a   estrutura,   ou   arcabouço  estrutural  da  organização  –  ambiente  externo  versus  ambiente  interno  –  cujo   alinhamento   estratégico   é   também   um   atributo   do   marketing  interno.    O   período   pós-­‐crise   do   petróleo   na   década   de   70   retoma  fortemente   o   movimento   pela   QVT,   porém,   a   divergência   entre   os  pesquisadores   persiste   como   uma   constante.   O   tema,   por   tratar-­‐se  essencialmente  de  fatores  intangíveis  orientados  por  uma  racionalidade  substantiva,   parece   encontrar   dificuldade   para   se   inserir   de   maneira  consensual   nas   organizações   porque,   de   alguma   maneira,   apesar   da  evidente   preocupação   empresarial   em   estabelecer   diferenciais  competitivos,  através  do  desempenho  de  seus  trabalhadores,  a  lógica  que  norteia  os  estudos  sobre  QVT  não  é  facilmente  compatibilizada  à  vigente  lógica  da  eficiência  a  qualquer  custo.  Dentre  os  principais  conceitos,  ainda  reconhecidos,  destacam-­‐se,  a  seguir,  aqueles  propostos  por  alguns  autores.  Para  Guest  (1979,  p.  76-­‐77)  QVT  é  definido  como  um  processo  no   qual   a   organização   estimula   o   potencial   criativo   de   seus   membros,  compartilha  decisões  que  afetam  suas  vidas,  e  este  processo  transcende  a  noção   de   eficiência,   mensurável,   indo   até   a   necessidade   de   auto-­‐realização,   intangível.   Já   o   conceito   de   Nadler   E   Lawler   (1983)   parece  permanecer  vinculado  ainda  aos  primeiros  esforços  do  Tavistock  Institute  uma  vez  que  definem  “qualidade  de  vida  no  trabalho  como  uma  maneira  de   pensar   a   respeito   das   pessoas,   do   trabalho   e   das   organizações”,  todavia   os   autores,   ao   analisarem   a   evolução   do   conceito   ao   longo   do  tempo  prestam  uma  contribuição  importante  para  o  estabelecimento  de  uma  correlação  pertinente  à  evolução  das  escolas  administrativas.  Walton  (1973)  propõe  uma  visão  abrangente  reunindo  em  um  mesmo   arcabouço   conceitual   fatores   aparentemente   extrínsecos   tais  como   legislação   trabalhista,   segurança   no   trabalho,   e   intrínsecos   como  oportunidades   de   crescimento,   enriquecimento   de   cargos,   justiça   na  relação   empresa   e   trabalhadores.   Para   o   autor,   QVT   vai   além   das  condições  de  trabalho  dadas  ou  limitadas  pela  estrutura  física,  passando  
  13. 13. pelo   atendimento   das   necessidades   humanas,   dos   valores,   da   cultura.  Contudo,   sua   visão   humanista   inerente   aos   diversos   conceitos   de   QVT,  em  alguns  pontos  parece  incorrer  em  um  romantismo  desmedido  quando  faz   apologia   ao   resgate   de   valores   humanos,   à   convivência   harmônica  com   o   meio   ambiente   e   à   valorização   do   trabalho,   fatores   esquecidos  pela  sociedade  industrializada.  Para   Fernandes   (1996),   expoente   brasileira   no   tema,   a  Qualidade  de  Vida  no  Trabalho  pode  ser  compreendida  como  “a  gestão  dinâmica   e   contingencial   de   fatores   físicos,   tecnológicos   e   sócio-­‐psicológicos   que   afetam   a   cultura   e   renovam   o   clima   organizacional,  refletindo-­‐se   no   bem-­‐estar   do   trabalhador   e   na   produtividade   das  empresas”  (p.  45-­‐46).  É  preciso  ressalvar  que,  para  a  compreensão  ideal  do  conceito  proposto  pela  autora,  faz-­‐se  necessário  ter  claro  o  que  para  ela   significa   cultura   e   clima   organizacional,   ambos   conceitos   sobre   os  quais  há  propostas  diametralmente  opostas  na  comunidade  acadêmica,  porém,   no   livro   de   referência   isso   não   é   exposto   de   maneira   clara,  deixando  dúvidas  sobre  os  alicerces  que  o  sustentam.  Entretanto,  neste  trabalho,  por  escolha  dos  autores,  para  ser  aceita  a  proposição  da  autora  são  assumidos  os  seguintes  conceitos:  Cultura   Organizacional:   “Conjunto   de   premissas   que  um  grupo  desenvolveu  ao  aprender  como  lidar  com  problemas  de  adaptação  e  que  funcionaram  bem  o  suficiente  para  serem  considerados   válidos   e   ensinados   a   novos   membros   como   a  forma   correta   de   agir   em   relação   a   esses   problemas”  (Schein,1997).  Clima   Organizacional:   “Resultado   das   interações  profissionais  e  inter-­‐pessoais  dos  membros  de  uma  organização,  determinadas  pela  percepção  real  de  cada  um  destes  membros  acerca   da   solidez   e   justiça   de   seu   vínculo   com   a   organização,  que   influenciam   seu   comportamento   no   trabalho   que  desempenham,   e   suas   atitudes   em   relação   aos   colegas   e   à  empresa”  (Costa,  2002).    Para   melhor   ilustrar   esta   influência   teórica   para   o  endomarketing,   muito   forte   nos   estudos   sobre   Clima   Organizacional,   é  adotado   como   referência   principal   o   modelo   de   Walton   –   também  utilizado   por   Fernandes   -­‐,   possivelmente   o   mais   difundido   entre   os  pesquisadores   de   QVT,   que   estabelece   oito   diferentes   categorias  relacionadas  à  Qualidade  de  Vida  no  Trabalho,  obviamente,  subdivididas  em  variáveis  distintas.  Para  o  autor,  é  possível  avaliar  a  qualidade  de  vida  na   empresa   a   partir   do   nível   de   satisfação   dos   trabalhadores   acerca  destes   fatores,   pois   estes   influenciam   significativamente   seu   bem-­‐estar  no  trabalho.  Trata-­‐se  de  um  modelo  bastante  completo  e  rigorosamente  embasado   que,   apesar   da   complexidade,   se   permite   ser   enriquecido  através   da   inclusão   de   novas   categorias,   ou   mesmo   da   adaptação   das  variáveis   enumeradas   em   função   das   particularidades   do   objeto   de  estudo,   evidenciando   os   principais   campos   tangíveis   de   atuação   do  endomarketing,  provenientes  do  estudo  sobre  o  clima  na  empresa.        
  14. 14. 2.  QUEBRANDO  PARADIGMAS    Agora   que   partilhamos   das   mesmas   referências   estruturais  chegou   o   momento   de   trabalhar   com   algumas   noções   previamente  sedimentadas   sobre   o   conceito   de   endomarketing   e   seus  desdobramentos   na   organização.   É   então   necessário   ponderar   alguns  atributos   que   apóiam   sua   construção,   enfatizando   uma   visão   mais  rigorosa   e   crítica   acerca   de   sua   aplicabilidade.   Nesse   sentido,   alguns  paradigmas  precisam  ser  discutidos.  Não   há   uma   pretensão   de   pôr   em   xeque   aquilo   que  previamente  sabemos,  ou  mesmo  de  gerar  afirmações  definitivas,  porém  de  estimular  um  debate  mais  aberto,  propondo  novos  argumentos  para  dar  condições  ao  leitor  de  empregar  sua  inteligência  e  bom  senso  a  favor  de  construir  sua  própria  opinião.      A  Informação  Temos  que  considerar  que  a  informação  não  se  trata  do  objeto  fundamental   do   marketing   interno,   tampouco   é   o   principal   fator  integrador  da  organização,  mas  sim  o  subsídio  determinante  à  geração  do  conhecimento   necessário   ao   processo   de   tomada   de   decisão.   A  informação   propagada,   de   maneira   isolada,   não   constitui   um   recurso  estratégico.   Em   uma   visão   semiótica,   apenas   quando   correlacionada   a  outras  informações,  e  apropriando-­‐se  de  significados  compreensíveis  ela  se   transforma   em   conhecimento   que   orientará   pessoas   a   tomarem  melhores   decisões   no   seu   trabalho.   Claro   que   a   informação,   expressa  pela   linguagem,   verbal   ou   não,   assim   como   símbolos,   ritos   e   demais  expressões  da  cultura  organizacional  contribuem  fortemente  à  formação  da  identidade,  essa  sim,  fator  de  integração  em  uma  empresa.      Há   correntes   que,   sem   uma   apropriação   teórica   rigorosa,  definem  endomarketing  e  comunicação  interna  como  sendo  uma  coisa  só,  encontrando   a   propaganda   interna   como   sua   expressão   maior,   nesse  sentido   a   informação   se   torna   o   objeto   fundamental.   Contudo,   mesmo  com   uma   ligação   próxima,   endomarketing   e   comunicação   interna   são  muito   diferentes,   enquanto   o   primeiro   é   um   processo   gerencial   com  características   muito   particulares,   a   segunda   representa   um   conjunto  diversificado   de   ferramentas   constituídas   por   atributos   estéticos   e  discursivos,  para  a  sensibilização  e  mobilização  das  pessoas.  Façamos   uma   breve   apropriação   histórica   da   informação  corporativa,   observando   que   na   Economia   Clássica   são   fatores   de  produção:  terra,  capital  e  trabalho.  Estes  fatores,  combinados,  hora  em  conflito,   hora   em   harmonia,   resultam   no   produto   de   determinada  sociedade.   Em   uma   análise   atual,   temos   a   mesma   relação   capital   e  trabalho   em   busca   de   equilíbrio,   independentemente   do   sistema  econômico   em   vigor.   Já   terra,   pode   ser   interpretada   como   tecnologia,  física   ou   não   física   (hardware   e   software),   sendo   representada   pelos  inúmeros  equipamentos  e  sistemas  disponíveis.  A   constatação   inovadora   é   a   existência   de   um   quarto   fator  produtivo:  a  Informação.  É  a  informação  que  determina  as  relações  inter-­‐pessoais  e  profissionais  entre  as  empresas,  seus  clientes,  colaboradores,  parceiros   e   sociedade.   Portanto,   seu   valor   é   extremamente   alto,   e   a  forma   como   ela   tramita   é   de   fundamental   importância,   sendo  
  15. 15. compreendida   como   uma   função   de   endomarketing   gerar,   distribuir   e  avaliar  seu  fluxo  junto  ao  público  interno  das  organizações,  no  sentido  de  gerar  melhores  resultados  econômicos  e  humanos.        A  Motivação  Marketing   interno   não   é   apenas   resultado   de   comunicação  interna  e  gerenciamento  de  informações,  nem  se  constitui  meramente  de  um  processo  educativo  que  objetiva  integrar  pessoas  e  gerar  motivação.  Isso   porque   motivação   não   pode   ser   espontaneamente   gerada,  tampouco  extraída  através  de  comunicação:  ela  é  propriedade  exclusiva,  e   intransferível   do   indivíduo,   podendo   apenas   ser   estimulada   por   uma  série  de  fatores  que,  em  conjunto  ou  combinados,  nas  proporções  certas  àquela  pessoa,  poderão  aumentar  sua  percepção  de  valor  acerca  do  que  a  motiva  no  trabalho.  Cabe  sim  à  empresa  promover  que  isso  ocorra.  Portanto,   seria   uma   pretensão   da   empresa   acreditar   que   é  responsável  pela  motivação  de  seus  colaboradores,  tanto  mais,  por  sua  felicidade.   É   importante   dissociar   a   idéia   que   motivação   conduz   à  felicidade,  pois  enquanto  à  primeira  se  refere,  para  o  endomarketing,  ao  trabalho,   a   segunda   é   resultado   de   um   contexto   muito   maior,   o   qual  encontraremos  amplos  estudos  em  outras  áreas  de  conhecimento.    Durante   muito   tempo   acreditamos,   e   agimos,   em   nossas  empresas,   preocupados   com   a   felicidade   das   pessoas,   porém   há  fronteiras  as  quais  a  organização  não  consegue  ultrapassar,  uma  vez  que  para   a   maioria   das   pessoas   o   trabalho   é   apenas   um   dos   campos   que  proporciona  a  felicidade.  A  responsabilidade  da  empresa  então  se  limita  à  realização  profissional  das  pessoas  que  nela  trabalham,  por  uma  razão  simples:  diferente  da  motivação  ou  da  felicidade,  ela  tem  domínio  sobre  os  fatores  determinantes  da  realização  profissional,  logo,  pode  gerenciá-­‐los.   Cabe   salientar   que   o   principal   fator   que   leva   à   realização   é,  justamente,  a  consecução  de  objetivos  e  resultados.    O  uso  de  carinho  e  atenção  como  recurso  de  gestão,  como  é  comumente  defendido,  não  é  suficiente  para  obter  o  engajamento  dos  grupos  de  trabalho.  Simplesmente  porque  não  é  possível  estar  motivado  sem   superar   desafios   e   atingir   metas,   assim,   é   função   da   empresa  responsabilizar-­‐se  apenas  por  esta  dimensão  da  felicidade,  de  maneira  a  alinhar   objetivos   profissionais   do   indivíduo   aos   seus   objetivos  estratégicos,  beneficiando  a  ambos.      Paternalismo,  co-­‐propriedade  ou  co-­‐responsabilidade  O   discurso   que   propagamos   nas   organizações   através   da  comunicação   interna   é   responsável   pela   forma   como   a   empresa   é  percebida   pelos   seus   colaboradores.   Esta   prática   discursiva   gera   ações  que  influenciam  a  relação  das  pessoas  com  a  empresa.  Trata-­‐se  de  uma  grande  responsabilidade,  pois  esta  relação  pode  ser  promotora  de  prazer  e  reconhecimento,  ou,  no  extremo,  de  indignação.  Algumas  linhas  de  pensamento  em  marketing  interno  apontam  para   a   necessidade   de   se   constituir   no   empregado   um   sentimento   de  propriedade   em   relação   à   empresa.   Será   que   isto   é   possível   para   a  maioria   das   organizações?   Vejamos   que   a   maioria   da   força   de   trabalho  brasileira  não  afere  renda  suficiente  para  ter  um  automóvel,  por  exemplo.  
  16. 16. Porém  são  pessoas  que  trabalham  em  empresas  cujo  valor  do  automóvel  do   diretor   ultrapassa   10,   15   anos   de   seu   salário   líquido   mensal   –   cabe  enfatizar   que   esta   afirmação   é   feita   sem   nenhuma   conotação   política,  apenas  constata  uma  realidade.  É  claro  que  não  se  trata  apenas  de  uma  questão   monetária,   há   muito   mais   do   que   isso   envolvido,   e   reside  justamente  neste  algo  mais  a  essência  deste  livro,  cabe  aqui  apenas  uma  sugestão  para  refletir.  Também   encontramos   outras   linhas   paternalistas   de  endomarketing  que  propõe  a  constituição  da  empresa  como  uma  grande  família,   defendendo   ainda   a   difusão   do   conceito   que   as   pessoas   são   o  principal   patrimônio   da   empresa.   De   novo,   cabe   a   pergunta   sobre   sua  viabilidade,   visto   que   famílias   não   costumam   demitir   seus   membros.  Além  disso,  sendo  as  pessoas  o  principal  patrimônio  da  empresa,  porquê,  sem   situações   de   crise   a   empresa,   ao   invés   de   demitir   pessoas   não  prefere  vender  outros  ativos?  É  preciso  uma  relação  muito  madura  para  sustentar  um  discurso  assim  de  forma  duradoura.  Cabe  salientar  que  não  significa  que  as  proposições  acima  não  sejam   válidas,   apenas   que   devemos   ter   muito   cuidado   ao   definir  premissas  no  discurso  a  ser  propagado  dentro  da  empresa.  Para  muitas  empresas   pode   funcionar   muito   bem,   mas   há   risco   ao   disseminar  irrestritamente  esta  prática.  A   partir   de   uma   análise   um   pouco   mais   criteriosa   podemos  concluir  que  aquilo  que  de  fato  buscamos,  seja  com  o  marketing  interno,  seja   com   políticas   inovadoras   de   gestão   de   pessoas,   é   um   maior  compromisso,  com  engajamento  autêntico,  dos  membros  da  organização  com   seus   objetivos,   evidenciado   a   partir   de   um   desempenho   superior,  individual  e  coletivo.  Ou  seja,  buscamos  a  co-­‐responsabilidade.    Paradoxo  entre  motivação  e  desempenho  Assumindo   que   é   um   objetivo   da   empresa   buscar   a   co-­‐responsabilidade  de  seus  colaboradores  com  seus  objetivos  estratégicos  a  partir  de  um  desempenho  superior,  individual  e  coletivo,  no  defrontamos  com   a   situação   problema   que   determina   a   necessidade   pelo   uso   do  endomarketing  como  processo  gerencial  voltado  a  promover  a  motivação  das  pessoas.  Este  paradoxo  entre  os  esforços  da  empresa  e  o  retorno  do  grupo  é  dado  pela  substancial  diferença  existente  entre  o  desempenho  que  a  empresa  espera  de  seus  colaboradores,  e  o  desempenho  real  que  os   colaboradores   apropriam.   Ou   seja,   em   sua   gênese,   é   marcado   pelo  constante   conflito   entre   capital   e   trabalho,   que   não   caberia   aqui   uma  análise   histórico-­‐sociológica   mas,   uma   reflexão   pontual   importante.   O  fato  é  que  há  diferentes  interesses  envolvidos  nas  relações  de  trabalho,  e  sem   nenhuma   conotação   política,   empregadores   e   empregados  orientam-­‐se,   freqüentemente,   por   lógicas   diferentes   na   busca   de  prosperidade,  encontrando  empecilhos  à  consolidação  de  equilíbrio.  De  um  lado,  a  empresa  e  aquilo  que  ela  oferece  às  pessoas  em  troca   de   seu   trabalho,   de   outro,   as   pessoas   e   sua   percepção   de   valor  acerca   daquilo   que   recebe,   percepção   esta   que   se   reflete   em   seu  desempenho.    Esta   diferença   é   marcada   por   uma   função   de   progressão  geométrica   de   grau   descendente,   ou   seja,   quanto   menos   a   empresa  
  17. 17. oferece   em   troca   do   trabalho,   maior   será   a   diferença   entre   o  desempenho  que  ela  espera  e  o  desempenho  que  efetivamente  recebe  do  indivíduo,  pois,  sua  percepção  quanto  aquilo  que  provém  da  empresa  tende,   na   média   (coletiva)   e   no   longo  prazo,   se   configurar   em   injustiça  quanto  à  sua  recompensa.  Tendo  em  vista  que  apenas  o  indivíduo  conhece  o  valor  real  de  seu  trabalho,  não  importam  os  valores  tangíveis  ou  intangíveis  oferecidos  pela  empresa  por  sua  dedicação,  o  resultado  final  será  sempre  inferior  a  seu   potencial   efetivo.   A   isso   chamamos   valor   percebido,   isto   é,   a  percepção  final  de  valor  que  o  indivíduo  apropria  aquilo  que  a  empresa  lhe  oferece  em  troca  do  trabalho  que  realiza.  Em  outras  palavras,  assumindo  um  determinado  ponto  de  valor  percebido  no  gráfico  (A)  no  qual  a  empresa  entrega  às  pessoas  em  troca  de   seu   trabalho   100   unidades   de   valor,   por   exemplo   –   assumiremos  fatores   tangíveis   e   intangíveis,   ou   seja,   tudo   aquilo   que   a   empresa  entrega,   seja   salário   e   benefícios,   mas   também   status,   treinamento,  oportunidades  de  crescimento,  dentre  outros  -­‐,  ela  tem  uma  determinada  expectativa  de  desempenho  dado  pelo  ponto  B.  Entretanto,  na  média  e  no   longo   prazo,   o   indivíduo   avalia   a   organização   e,   para   estabelecer  justiça   segundo   seus   critérios,   busca   ajustar   seu   desempenho   em   uma  medida  inferior  ao  esperado  pela  empresa  (ponto  C).      De   forma   alguma   estamos   assumindo   que   as   pessoas   são  indolentes   ou   que   promovem   uma   sabotagem   com   a   empresa   em   que  trabalho.   Pelo   contrário,   assumimos   que   as   pessoas   buscam,  naturalmente,  desempenhos  superiores,  porém,  nem  sempre  encontram  o   espaço   para   isso   ou   ainda   não   percebem   a   disponibilidade   dos  incentivos   para   isso.   Primeiramente   porque,   especialmente   em   uma  empresa   de   grandes   proporções,   a   oferta   de   desafios   às   pessoas   nem  sempre   é   suficiente   para   absorver   todo   potencial   existente.   Segundo,  pela   dissonância   normal   no   atendimento   das   necessidades   humanas,   já  vista   anteriormente,   também   em   conseqüência   do   desenvolvimento  natural   das   competências   das   pessoas,   normalmente   incentivadas   pela  própria   empresa,   que   nem   sempre   cria   novos   espaços   para   serem  ocupados.   Em   terceiro   lugar   pela   natural   banalização   dos   benefícios,  concretos   e   subjetivos,   oferecidos   pela   empresa,   verificada  empiricamente   ao   longo   das   relações   de   trabalho.     E   finalmente   por  motivos   econômicos,   visto   que   há   um   mercado   de   trabalho   regido,  obviamente,   pela   Lei   de   Mercado,   no   qual   o   empregado   nem   sempre  maximiza   sua   renda   em   função   do   valor   que   agrega   à   empresa,   e   ao  deparar-­‐se   com   isso,   mesmo   que   de   maneira   inconsciente,   reduz   seu  desempenho   a   limites   aceitáveis   para   conseguir   enxergar   justiça   na  relação  que  estabelece  com  a  organização.  O   endomarketing   atua   justamente   nesta   diferença,   tendo   por  objetivo  minimizar  a  distância  existente  entre  as  curvas  de  desempenho  real   e   desempenho   esperado,   conforme   demonstrado   na   figura   abaixo.  Seja  desenvolvendo  o  conjunto  de  valores  disponibilizados  pela  empresa,  agregando   novos   fatores   motivacionais,   seja   “vendendo”   melhor  internamente  aqueles  que  já  existem  para  maximizar  seu  valor  percebido.  Este  raciocínio,  em  resumo,  propõe  que  quanto  maior  o  valor  percebido  apropriado   à   organização,   maior   ou   melhor   será   o   desempenho   das  pessoas.    
  18. 18.  Em   resumo,   a   prática   do   endomarketing   estrategicamente  orientado   significa   a   maximização   do   potencial   da   relação   de   trabalho  para  o  empregador  e  para  o  empregado,  configurando-­‐se  em  uma  forma  consistente  de  desenvolvimento  para  a  organização.            Cabe  salientar  que  nesta  diferença  reside  um  valor  financeiro  que,   de   certa   forma   é   desperdiçado   pela   empresa,   uma   vez   que   esta  consome   energia   e   recursos   materiais   com   as   pessoas   e,   em  contrapartida,  nem  sempre  recebe  em  troca  o  trabalho,  ou  desempenho  esperado,  de  maneira  proporcional.  Dessa  forma,  investir  na  aproximação  do   desempenho   real   em   função   do   valor   percebido   é   uma   forma   de  reduzir  custos,  ou,  pelo  menos,  de  minimizar  perdas  não  mensuráveis  do  investimento  em  pessoas  da  organização.        3.  ENDOMARKETING  INTELIGENTE    Consolidando   o   entendimento   prévio   inerente   à   inserção  teórica   sobre   nosso   campo   de   estudo,   e   tendo   discutido   algumas  questões  paradigmáticas  necessárias,  chegamos  a  seção  que  proporciona  respostas  sobre  a  origem,  conceito,  objetivo,  e  justificativas  do  marketing  interno.  O   objetivo   desta   seção   é   demonstrar   como   o   endomarketing  influencia   fortemente   todas   as   áreas   da   organização,   uma   vez   que   sua  prática  gera  repercussões  nas  atitudes  das  pessoas  que  a  compõe.  Nesse  sentido,   perceber   a   relevância   sistêmica   que   ele   representa   é   uma  condição  determinante  ao  sucesso  dos  programas  desenvolvidos.  Perceber  o  tema  como  uma  função  organizacional  estratégica  que  se  manifesta  em  toda  estrutura  de  poder  da  empresa,  e,  promove  diferenciais  competitivos,  percebidos  pelo  mercado,  requer  o  emprego  de  bom  senso  e  inteligência.  Apesar  de  algumas  linhas  de  pensamento  sobre  o  tema  defenderem  seu  papel  como  promotor  da  ‘venda’  da  imagem  da  empresa  aos  seus  empregados  e  familiares,  reunindo-­‐o  em  uma  mesma  definição   que   a   comunicação   ou   propaganda   interna,   o   endomarketing  
  19. 19. representa  um  aparato  muito  mais  complexo  de  interações,  objetivas  e  subjetivas,  com  o  sistema  organizacional.    A  partir  de  um  suporte  teórico  consistente,  enriquecido,  é  claro,  pelo  empirismo  maduro,  é  possível  desmistificar  algumas  crenças  sobre  o  marketing  interno,  que  apesar  de  válidas  e,  em  alguns  casos,  aplicáveis,  conduzem  a  um  raciocínio  distorcido  de  sua  função  estratégica.  Perseguiremos   definir   uma   posição   logicamente   construída   e  embasada  em  estudos  sérios  sobre  o  tema,  de  forma  a  propor  uma  nova  visão   a   respeito   do   endomarketing,   marcada   pela   reflexão   crítica,  inteligente  e  criativa,  caminho  pelo  qual  novamente  convidamos  o  leitor  a  percorrer  conosco.    Histórico    Como  qualquer  tendência  em  administração,  seja  no  campo  do  marketing  ou  da  gestão  de  pessoas,  o  endomarketing  foi  motivado  pelo  processo  natural  de  concorrência  entre  as  organizações.  As  empresas,  na  busca   pela   diferenciação,   passaram   a   empregá-­‐lo   para   maximizar   seu  potencial  competitivo.  Não  é  possível  estabelecer  com  precisão  o  marco  inicial  de  sua  aplicação,  contudo,  há  registros  acadêmicos  desde  a  década  de  70,  consolidados  por  Kotler  no  princípio  dos  anos  80.  Empresários  do  mundo  inteiro  sempre  promoveram  iniciativas  neste  sentido,  porém  com  características  marcantes  de  benevolência.  O  principal  evento  que  marca  o  emprego  consistente  de  ações  de   endomarketing   nas   empresas   foi   a   introdução   dos   programas   de  Qualidade  na  indústria.  Desenvolvidos  no  Japão,  pós-­‐guerra  recuperado  economicamente  com  o  Plano  Marshall,  estes  programas  visavam  reduzir,  desperdícios,   otimizar   recursos   materiais   e   humanos,   consolidar   maior  racionalidade   gerencial,   ganhar   agilidade,   e   reduzir   custos,   ou   seja:  produtividade  e  eficiência.  Quando   estes   programas   foram   aplicados   no   Ocidente  percebeu-­‐se  que,  diferentemente  dos  japoneses  cujo  comprometimento  com  a  organização  é  fruto  da  forte  disciplina  arraigada  em  sua  cultura,  originada  na  honra  samurai  –  lembrando  que  o  Japão  deixou  o  sistema  feudal   no   final   do   século   XIX   apenas   -­‐   os   ocidentais   possuem   outros  fatores   motivacionais,   dentre   eles,   reconhecimento,   participação   e,  principalmente,  recompensa.  O  operário  japonês  aderiu  à  Qualidade  pois  seria  honrado,  mesmo  requerendo  maior  esforço  e  dedicação,  enquanto  o   operário   americano   estava   preocupado   em   quantos   cents   a   mais   por  hora  iria  receber.  Portanto,   para   o   sucesso   dos   programas   de   Qualidade   nos  Estados  Unidos,  como  5S,  ISO,  QS,  e  mesmo  de  sistemas  produtivos  como  JIT,  dentre  outros,  foram  necessários  o  uso  de  táticas  que  estimulassem  a  motivação  das  pessoas  com  seu  trabalho  e  seu  comprometimento  com  resultados.   Assim   sendo,   as   práticas   já   existentes   e   as   novas  desenvolvidas,   foram   compiladas   em   sistemas   que   absorveram   a  nomenclatura  endomarketing.  Cabe  lembrar  que  os  americanos  também  buscaram  referências  em  sua  cultura,  no  caso,  o  show  biz.  Esta  evolução  ocorreu  paralelamente  aos  esforços  acadêmicos  e  técnicos  pelo  movimento  da  QVT  (Qualidade  de  Vida  no  Trabalho),  no  sentido  de  compreender  como  funciona  o  clima  das  organizações,  e  com  isso   interagir   com   ele,   e   assim,   reunidos,   denotaram   o   arcabouço  

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