1. Fonte:Africa Institute for Governing with Integrity
Curso: Citizen Focused Public Policy, Dezembro 2010
Formadora: FionaWhite, Phd
Fiona.A.White@gmail.com
Sylvia Croese, Janeiro 2011
scroese@hotmail.com

2. O que é que são políticas públicas?
 Acções levadas a cabo pelo estado com relação a uma questão
específica que afecta a sociedade
 Uma série de medidas, leis, regulamentos, planos, programas, etc.

3. Identificação da questão, ou seja o problema: como é que os
problemas surgem?
 Estado actual da sociedade
 História da questão
 Conflito
 Os ‘frames’ dos interessados
Definição da questão:
 Conhecimento e provas (pesquisa)
 Informação (estatísticas)

4. ‘Policy making’ em teoria:
 Identificação: ‘agenda setting’
 Definição  elaboração  legitimização  implementação 
avaliação
Na realidade:
 Um processo extremamente complexo sem claro início ou fim,
mas caracterizado por uma rede de interacções culminando numa
decisão que articula objectivos, metas e meios
 Decidir quais são os problemas mais importante de que decidir
quais as soluções
 ‘non-decision making’

5. ‘The possibility of imposing one’s will upon the behaviour of
other persons’
MaxWeber, 1954, On Law in Economy and Society, Cambridge: Harvard University Press
‘A has power over B to the extent that he can get B to do
something that B would not otherwise do’
Dahl, 1957,The Concept of Power, Behavioural Science, 2:3 (July)
Poder:

6. Fontes de poder:
 Personalidade / liderança
 Riqueza
 Organização
Como exercer:
 Exercer poder através da tomada de decisões
 Exercer poder através de ‘agenda setting’
 Exercer poder através do sistema (dentro e fora da esfera
pública, ‘regras do jogo’)

7. Ferramentas no exercício de poder:
 Condignamente
 Compensação
 Condicionamento

8. Actores: estatais vs não-estatais
 Estatais: governo, partidos políticos, políticos, funcionários
do estado
 Não-estatais/‘interest groups’/sociedade civil:
 Indivíduos, comunidades
 Redes, movimentos
 Associações: religiosas, cívicas, etc.
 sindicatos, câmaras de comércio
 Sector privado
 Nível nacional/regional/provincial/local

9. Quem somos nós?
 Entender a nossa organização como actor dentro do
processo de governação
 Legitimidade organizacional
▪ O que faz a organização legítima?
▪ Porque é que a organização tem o direito de influenciar políticas?
 Democracia interna
▪ Quem toma as decisões dentro da organização?
▪ Qual é a base para estas decisões?
 Entender o teu papel na organização
 Dinâmicas de poder existem no ambiente político/políticas,
mas também dentro da nossa organização ou nossa área de
trabalho
 Entender e lidar com ambos lados

10. I
M
P
O
R
T
Â
N
C
I
A
IN F L U Ê N C IA

11.  Para termos um impacto efectivo, temos que entender as
dinâmicas de poder e usá-las através de estratégias:
 Legítimas vs não-legítimas
 Participação vs acção
Mas antes disso, qual é o problema?

12. Consenso sobre o
problema ou a
necessidade para
análise
Identificação do
‘problema focal’, a
questão mais crítica
Identificação de
todos os outros
problemas
relacionados com o
problema focal
Desenvolver uma
árvore dos
problemas para
mostrar a hierarquia
entre os problemas
em termos das
causas e efeitos
A análise do problema envolve quatro passos principais:

13. Prejuízo
financeiro
passageiros
Passageiros não
chegam à tempo
Custos elevados
serviços médicos
Passageiros
mortos ou
feridos
Elevada frequência de
acidentes de autocarro
Condutores
conduzem de
forma perigosa
Falta de
formação
Falta de
recrutamento
Autocarros em
mau estado
Falta de
manutenção dos
autocarros
Autocarros de
má qualidade
Estradas em
mau estado
Falta de
manutenção das
estradas
Efeitos
Problema
focal
Causas

14.  A análise do objectivo traduz os problemas identificados
na árvore em resultados positivos.
 Como:
 Converter todos os elementos negativos na árvore dos
problemas em elementos positivos – aquilo que é desejado
 Verificar a relação entre os meios e fins para assegurar que
estejam válidos e completos.
 Onde for necessário, alterar os elementos e incluir novos
objectivos (por exemplo se for claro que outros elementos
serão precisos para poder atingir o próximo nível na
hierarquia).

15. Fins
Objectivo
focal
Meios
Reduzir o prejuízo
financeiro
passageiros
Passageiros
chegam à tempo
Reduzir os custos
serviços médicos
Reduzir número
de passageiros
mortos ou feridos.
Reduzir a frequência de acidentes
de autocarro
Condutores
conduzem de
forma segura
Mais/melhor
formação
Mais/melhor
recrutamento
Autocarros em
bom estado
Mais/melhor
manutenção dos
autocarros
Autocarros de
melhor qualidade
Estrados em bom
estado
Mais/melhor
manutenção das
estradas

16. S
M
A
R
T
Objectives

17. Um processo analítico que envolve uma sequência
estruturada de passos, usando um conjunto de ferramentas
e princípios
 Objectivo:
 orientar uma planificação e implementação eficaz, eficiente e
consistente de projectos
 reforçar o processo participativo
 gerar informação para outras tarefas essenciais como a análise e
gestão de riscos, planificação de trabalho, orçamentação e monitoria

18. • Não se prepara o LFM no final do
processo
Processo tão importante como o
produto
• Não é um processo mágico – requer
esforço e reflexão
Processo analítico – promover
pensamento lógico e estruturado
• Incluir todas as pessoas chave no
processo
Promover a participação dos
interessados, diálogo e consenso
• Documento ‘vivo’ – pode ser
modificado durante a implementação
Processo iterativo - decisões
prévias precisam de ser
reconsideradas com frequência
Guia na monitoria e outros
processos de avaliação

19. Análise do
problema
Análise do
objectivo/
meta
Análise de
estratégias
alternativas
Análise
dos
interessad
os
Esboçar o
LogFrame
Plano de
Trabalho
Plano
Financeiro
/Recursos

21. Descrição da Actividade Indicadores Fontes de Verificação Suposições (Riscos)
Objectivo O objectivo fundamental
pela qual a actividade irá
contribuir
Para medir em que medida se
faz progresso com relação ao
objectivo.
Como é que se vai juntar
as informações, quando,
por quem e como se fará
o relatório.
Metas (para
objectivo)
Mais específicamente, as
metas a serem atingidas
através da actividade.
Para medir em que medida
(qualidade, quantidade, tempo)
se faz progresso com relação
às metas.
Fontes de informação e
como se fará o relatório.
Factores fora do
controlo da gestão da
actividade que possam
ter impacto na ligação
entre actividade,
objectivo e metas.
Outputs Os produtos e/ou os
serviços
entregues/realizados
através da actividade
dentro do controlo da
gestão da actividade.
Para medir em que medida
(qualidade, quantidade, tempo)
os outputs foram
entregues/realizados.
Como é que se vai juntar
as informações, quando,
por quem e como se fará
o relatório.
Factores fora do
controlo da gestão da
actividade que possam
ter impacto na ligação
entre actividade,
objectivo e metas.
Tarefas/
actividades
As tarefas/actividades a
serem concluidas para
entregar/realizar os outputs
planificados.
Para medir em que medida as
tarefas/actividades foram
concluidas conforme o plano.
(Resumo
despesas/orçamento).
Factores fora do
controlo da gestão da
actividade que possam
ter impacto na ligação
entre as
tarefas/actividades e
output.

22. Através da análise do objectivo poderá-se identificar um número de abordagens inter-relacionados a serem
adoptados para atingir um certo impacto de desenvolvimento. Deve-se decidir qual/is objectivo/s serão
incluidos na estratégia da actividade.
A análise de estratégia envolve sete passos principais:
Identificar as várias
abordagens na árvore
de objectivos
Eliminar aqueles
objectivos que
claramente não
poderão ser atingidos
Identificar abordagens
já usados por outras
actividades na mesma
área
Avaliar as implicações
das diferentes
estratégias nos
differentes
interessados
Avaliar a medida em
que as estratégias são
realizáveis
Verificar a escolha em
relação aos critérios
chaves
Fazer uma análise
detalhada dos riscos
relacionados à
estratégia escolhida

23. Existem vários critérios que possam ser usados na escolha da estratégia mais apropriada:
Critérios
sociais
• Distribuição de custos
e benefícios, questões
de género,
constrangimentos
sócio-culturais,
preferências locais,
motivação e benefícios
para o grupo alvo,
potenciais ‘campeões’
do projecto
Critérios meio
ambiente
• Impacto ambiental,
custos ambientais
contra benefícios,
potencial para
melhorias
ambientais
Critérios
técnicos
• Aplicabilidade de
recursos, uso de
recursos locais,
realizibilidade
técnica,
sustentabilidade
Critérios
institucionais
• Capacidade
institucional
existente,
contributo da
estratégia no
reforço de
capacidade,
liderança
Critérios
económicos/
financeiros
• Custos/benefícios,
eficácia,
sustentabilidade
financeira (custos
periódicos)

24. Outras questões importantes possam incluir:
 A capacidade dos interessados chave
 Ligações com outras actividades
 Preferências dos beneficiários visados
 Urgência da situação
 Experiência prévia dos interessados
 Vontade política, liderança e oportunidade

25. Conexões/
contactos
Mídia Manifestações
Partidos políticos Legislatura Governo

26. Violência
colectiva
Perturbação
de ordem
pública
Estragar
propriedade
pública
Terrorismo
Assassinato

27. • “A abertura de actividades do
estado à participação da
sociedade...para melhorar a
prestação de contas e
governação”
• JohnAckerman, 2004, Co-Governance for
Accountability: Beyond "Exit" and "Voice". World
Development. 32(3): 448.
Governação/
democracia
participativa

28. Participação resulta
em representação,
um elemento chave
no processo de
empoderamento
Empoderamento
permite ter “uma
voz nas decisões
sobre políticas
públicas” e
eventualmente na
“redução de
pobreza e o
aumento de
equidade” (Blair citied in
Gaventa, 2004:32)
A sociedade civil
pode ajudar os
cidadãos a
desenvolver uma
noção forte do seu
direito de reinvindicar
os seus direitos e
expressar opinões e
assim funcionar mais
eficazmente em
processos de
participação

29. • Governação participativa não resulta necessáriamente em mais
inclusividade e políticas que beneficiam os pobres
• Reduzir a pobreza e desigualdade depende da natureza das dinâmicas de
poder que cercam ou entram nos espaços potencialmente democráticos
• Participação pode ser facilmente cooptada pelas elites
• Participação tem que ocorrer em termos iguais com direitos iguais e
oportunidades para todos de expressarem os seus interesses

30. • Participantes no processo de tomada de decisões não podem estar numa
posição que lhes permita obrigar ou ameaçar outros a aceitarem certas
propostas ou resultados
• Governos ou aqueles com capacidade de organização podem
institucionalisar ou usar a participação e assim canalizar a organização
dos ‘previamente excluídos’ para os seus próprios fins
• Estruturas participativas ou fóruns podem fazer com que a sociedade
civil começa a engajar o governo nos seus próprios termos

31.  Exemplos:
 Marchas, protestos
 Usar os mídia
 Usar a via legal (por exemplo, pôr um caso no tribunal)
 Acção ilegal (exemplo Soweto ElectricityCrisisCommittee)

32.  A acção directa pode ser necessária quando “elites poderosas
representando segmentos sociais estruturalmente dominantes
exercem uma influência significativa sobre processos e decisões
políticos” (Young, 2001:677).
 A acção directa pode reforçar a democracia quando ela:
 aumenta as possibilidades de acesso ao sistema político
 contribui à criação de um espaço público para debate e influência
 aumenta o número de formas em que as decisões políticas são
tomadas
 A perturbação da ordem pública pode gerar sucesso para um
movimento em atingir os seus objectivos
 É justamente a perturbação ou a ameaça da mesma que pode
aumentar a eficácia de um movimento

33.  Não há interacção suficiente
 Fraca negociação ou ‘lobby’
 Tácticas criam animosidade

34. A acção directa ou de massas em si pode gerar mudanças positivas no que toca
questões de injustiça.
É difícil determinar o quê é que é mais eficaz para influenciar políticas: acção ou
participação.
“Protestar e exigir pode ser uma forma eficaz de chamar atenção às injustiças que
precisam de ser resolvidas ...mas em si não impulsionam a mudança institucional
positiva que podia produzir mais justiça.”Young (2001:681)
Assim, organizações precisam de “dialogar com outros para lhes persuadir que existem
injustiças assim como desenvolver acções directas” (Young, 2001:689)
O protesto é importante mas “ineficaz enquanto não for acompanhado por actividades
mais tradicionais de lobby.” (Della Porta and Diani, 1999:238)

35.  Existem um número de possíveis ferramentas que possam
ser usadas para apresentar as informações recolhidas na
análise dos interessados, assim como:
 Matriz dos interessados (Stakeholder Matrix)
 SWOT Matrix
 Mas também: a matriz do poder

36. Interessado
Como afectado pelo
problema
Capacidade de resolver
o problema
Motivação para resolver
o problema (+ ou -)
Poor rural women At risk during childbirth Limited because of poor
quality health care
services
High +
Traditional birth
attendants
Unable to access formal
health care services but
directly involved in most
deliveries
Limited with existing
knowledge and resources
Mixed: concerned about
possible loss of status but
interested in increased
knowledge/resources
Example of a simple Stakeholder Analysis Matrix for a maternal mortality project

38.  Identificar os actores envolvidos
 Entender e descrever as dinâmicas de poder com base nestes
actores
 Escolher uma estratégia:
 objectivos
 tácticas
 Como monitorar e avaliar a implementação da estratégia

39. Sylvia Croese, Janeiro 2011
scroese@hotmail.com
Fonte:Africa Institute for Governing with Integrity
Curso: Citizen Focused Public Policy, Dezembro 2010
Formadora: FionaWhite, Phd
Fiona.A.White@gmail.com