Administração de projetos - Iniciação - Seleção de Projetos - Aula 5

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Administração de projetos - Iniciação - Seleção de Projetos - Aula 5

  1. 1. Page  1 Ueliton da Costa Leonidio Administração de Projeto Aula 5 – Seleção de Projetos
  2. 2. Page  2 Gerenciamento de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto  Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco processos e nas áreas de conhecimento : Cinco ProcessosNecessidades Seleção de Projetos Planejamento Implementação Controle Término Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
  3. 3. Page  3
  4. 4. Page  4
  5. 5. Page  5 Iniciação  É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto que já existe para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: • Demanda de mercado • Necessidade de negócio • Requerimento específico de um ou mais clientes • Avanços tecnológicos • Requerimento legal • Necessidade social • Necessidade Emergencial
  6. 6. Page  6 Seleção de Projetos • Seleção de projeto representa comprometimento futuro • Significa determinar quais projetos desejamos apoiar, quais são prioridades • Significa que estamos a ponto de comprometer recursos humanos e material para alcançar um resultado desejado • Se nossa seleção for confusa e mal elaborada podemos sofrer por muito tempo as consequências da seleção ineficiente • Devem considerar os interesses e as prioridades da empresa • Devem considerar a viabilidade do projeto
  7. 7. Page  7 Métodos de Seleção de Projetos  Seleção por Priorização  Seleção por Classificação  Métodos de Mensuração de Benefícios – Análise de custo- benefício – Modelos de pontuação  Métodos de Otimização Restritos ― Modelos matemáticos
  8. 8. Page  8 Métodos de Seleção de Projetos  Seleção por Priorização  Método de seleção simples e mais comumente utilizado. Os projetos são classificados por sua importância e por sua complexidade ou custo (financeiro ou não) de desenvolvimento, de acordo com o planejamento da empresa.  Neste processo, são priorizados e desenvolvidos os projetos com maior importância e menor complexidade.  Embora seja simples e prático, pode ser subjetivo. É preciso definir muito bem as variáveis de importância e complexidade para classificar melhor os projetos Inovação: lançamento de novos produtos/serviços na visão da empresa; Market Share; Imagem Organizacional; Exposição aos Riscos; Orçamento; VPL (valor presente líquido); Payback (período de retorno do investimento); Impacto da não implantação; Prazo de execução; Know-how da equipe – conhecimento da equipe quanto à tecnologia, solução, processos e esforço para gerar os produtos do projeto; etc.
  9. 9. Page  9 Métodos de Seleção de Projetos  Seleção por Classificação  São criadas categorias de benefícios e beneficiados por esses projetos (ou ambos). Podem ser criadas diversas categorias tais como financeiro, tempo, imagem da empresa, clientes, stakeholders, parceiros, departamentos da empresa (RH, TI).  Os projetos que beneficiarem o maior número de categorias.  Ex.: Um projeto que beneficie clientes e parceiros, gere melhores rendimentos financeiros para a empresa e ainda auxilia nos processos do departamento de marketing por exemplo teria mais chances de ser colocado em prática do que um que apenas reduza o tempo de trabalho do departamento de RH.
  10. 10. Page  10 Análise custo-benefício  Compara o custo de produção do produto, serviço ou resultado do projeto com o benefício gerado, seja economia para a empresa ou geração de receita que a organização receberá como resultado da execução do projeto.  Uma escolha de projeto bem fundamentada é aquela em que os custos de implementação ou geração do produto em pauta são menores que os benefícios financeiros.  A avaliação dos custos para esse tipo de análise deve compreender os custos de geração do produto ou serviço, de introdução do produto no mercado e de suporte de operações continuadas.  Se um projeto do produto demandar um investimento total de R$ 100 mil e pode gerar uma receita de R$ 200 mil é um projeto que pode ser aprovado.
  11. 11. Page  11 Modelos de pontuação (Modelos de pontuação ponderada)  Muitas organizações usam os modelos de pontuação ponderada não somente para escolher seus projetos, como também para selecionar propostas concorrentes para projetos terceirizados.  Fatores que podem ser considerados: Produção, Marketing, Financeiros, Ambientais, Administrativos, dentre outros. – Exemplos: potencial de lucro, comercialização do produto ou serviço, capacidade da empresa de gerar o produto ou serviço com rapidez e agilidade.
  12. 12. Page  12 Exemplo
  13. 13. Page  13 Exemplo
  14. 14. Page  14 Métodos de contribuição de benefícios  Abrangem diversas técnicas de fluxo de caixa, tais como payback, fluxos de caixa descontados, valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR).  Período de Retorno (payback) é o tempo necessário para a empresa recuperar os custos iniciais de geração do produto ou serviço do projeto. Nesse método, compara-se o investimento inicial com as entradas de caixa esperadas durante a vida do produto, serviço, ou resultado. – Exemplo Básico: Suponhamos que o investimento inicial num projeto seja de R$200 mil, com entradas esperadas de caixa de R$25 mil por trimestre no primeiro ano e de R$50 mil semestrais no segundo ano. – Resposta: • Investimento Inicial: R$200.000 • Entrada de caixa trimestral - R$25.000 x 4 (trimestres do ano) = R$100.000/ingresso anual total • Entrada semestral: R$ 50.000 x 2 (semestres do ano) = R$100.000/ingresso anual total • Fluxo de caixa total nos anos 1 e 2 = R$200.000 • O retorno do investimento é obtido em dois anos.
  15. 15. Page  15 Período de Retorno (payback)  Projeto A – Investimento: R$ 500.000,00 – Retorno Esperado: 120.000,00/ano  Projeto B – Investimento: R$ 400.000,00 – Retorno Esperado: 70.000,00/ano  Nesse exemplo é possível perceber que apesar do segundo projeto ter um investimento menor do que o primeiro o seu retorno esperado também é menor.  Para calcular o Payback tudo que se precisa fazer é dividir o investimento pelo retorno esperado.  Dessa forma chegaremos a um Payback de 4,16 anos (4 anos e dois meses) para o projeto A e de 5,7 anos (5 anos, oito meses e meio) para ou projeto B portanto o projeto A terá um tempo de retorno do investimento menor que o do projeto B e consequentemente será possível obter um lucro real com esse projeto antes do outro.  Ponto negativo: leva em consideração somente os dados de investimento e retorno esperado sem correção desse valores durante o tempo
  16. 16. Page  16 Fluxo de caixa descontados  VF=VP(1+ i)n  O dinheiro recebido no futuro vale menos do que o recebido hoje. Se utilizarmos a taxa de juros do mercado financeiro utilizaremos o fluxo de caixa descontado. – Exemplo, se emprestarmos R$ 2 mil, o valor futuro dos R$ 2 mil que emprestamos hoje é de R$ 2.315,25 em três anos, a uma taxa de juros de 5%. – VF = 2.000 (1,05)³ – VF = 2.000 (1,157625) – VF = R$2.315,25  A técnica de fluxo de caixa descontado compara o valor dos fluxos de caixa futuros do projeto aos valores atuais.
  17. 17. Page  17 Fluxo de caixa descontados  Para calcular o fluxo de caixa descontado, é preciso saber o valor do investimento em termos atuais, o valor presente (VP).  VP=VF/ (1+ i)n  Sendo assim, se perguntássemos quanto valeriam, hoje, os R$ 2.315,25 obtidos daqui a três anos, dada uma taxa de juros de 5% usaríamos essa fórmula.  VP = 2.315,25 / (1 + 0,05)³  VP = 2.315,25 / (1,157625)  VP = R$2.000  Portanto, R$2.315,25 daqui a três anos valeriam R$2.000 hoje.
  18. 18. Page  18 Valor presente líquido  Um projeto pode começar com uma empresa que investe determinado montante, com o objetivo de concluir e cumprir suas metas. Em contrapartida a empresa espera receber o retorno com uma receita ou entrada de caixa. O valor presente líquido (VPL) permite calcular um valor exato para o projeto. Regra:se o cálculo do VPL for maior que zero, aceite o projeto, se for inferior a zero, recuse-o. Custo de Capital =12%
  19. 19. Page  19 Taxa interna de retorno  Trata-se da taxa de desconto quando o valor presente das entradas de caixa é igual ao investimento inicial (VPL= 0 ). Deve ser escolhido projetos com o maior valor da TIR. Projeto A Projeto B Período (n) Fluxo Fluxo 0 -100.000,00 -100.000,00 1 20.000,00 20.000,00 2 30.000,00 40.000,00 3 40.000,00 60.000,00 4 50.000,00 50.000,00 5 60.000,00 30.000,00 VPL(i=1%) 44.433,00 49.096,87 TIR 0,23 0,26 No Excel
  20. 20. Page  20 Relação Custo-Beneficio ou RCB (Benefit-Cost Ratio) Algumas Fórmulas
  21. 21. Page  21 Vamos a tarefa  Descubra qual é a melhor opção para os sócios formandos

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