VILSON GIAZZONIProposta para elaboração de uma metodologia para análise e implantação deum sistema de Gestão da Qualidade ...
DedicatóriaDedico este trabalho a minha esposa Joelma, aos meusfilhos Luigi e Pietro, que entenderam a minha ausência eme ...
SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................
iv4.4.2 – Modelo de procedimento realização suporte técnico.................................404.4.3 – Modelo de procedimen...
LISTA DE TABELASTabela 1 - Requisitos da NBR ISO 9001........................................................................
LISTA DE FIGURASFigura 1 - Idade dos funcionários............................................................................
APRESENTAÇÃOO mundo globalizado está mudando a cada momento e o grandecrescimento demográfico projeta o ser humano a ser u...
1 INTRODUÇÃO1.1 OBJETIVOS1.2.1 GeralElaborar uma metodologia para análise e implantação de um sistema degestão da qualidad...
2qualidade do serviço e consequentemente ameaçando a ascensão ou continuidadeda empresa.Este trabalho tem a função de cole...
3objetivo de levantar informações técnicas e estratégicas e também sobre o modo decondução do negócio, no que diz respeito...
2 PESQUISA BILIOGRÁFICA2.1 Gestão da qualidadeUm sistema de gestão da qualidade é uma ferramenta que deve focartodas as bo...
5• A organização deve ter pessoas capacitadas para trabalhar com gestãoda qualidade, de forma a transformar a qualidade em...
6Para FEIGENBAUM (1994), “qualidade é a correção dos problemas e desuas causas ao longo de toda série de fatores relaciona...
7fornecedor, isto é, a organização deverá treinar o prestador de serviço que atende ocliente de forma adequada, objetivand...
8solicitado pelo consumidor. Mas isto não garante que o serviço obteve a qualidaderequerida. A relação entre o prestador d...
94.2.4 Controle de registros5. Responsabilidade da direção5.1 Comprometimento da direção5.2 Foco no cliente5.3 Política da...
108.1 Generalidades8.2 Medição e monitoramento8.2.1 Satisfação dos clientes8.2.2 Auditoria interna8.2.3 Medição e monitora...
114. Redução de custos pode ser um fator mais importante do que o valorpercebido para buscar uma nova alternativa;5. O pro...
12b) Qualidade percebida – Para PARASURAMAN (1985), a qualidade deum serviço conforme percebida pelos clientes tem duas di...
132.8.2 Administração de serviçosPara LOVELOCK & WRIGHT (2006), a natureza da administração deserviços, envolve aspectos c...
148. Preço e outros custos do serviço – Remetem a administração aosvários custos incorridos pelos clientes para obterem be...
152.8.4 Padronização do serviçoUma empresa de serviços pode ser vista como um conjunto de processosconduzidos em diversos ...
16processo pode ser intangível. Tomando os serviços de uma perspectiva operacionalpodemos classificá-los em quatro grupos ...
17Para LAMBERT (1998), “política é uma ou mais regras que descrevemações que devem ocorrer quando uma condição específica ...
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21A documentação do sistema de gestão da qualidade representa umsubsistema que se ocupa do estabelecimento e manutenção de...
22autoridade.10 Constituem fonte de informaçõesconstantes auxiliando na fixação depadrões, parâmetros, critérios esistemas...
3 A EMPRESAA empresa pesquisada tem sua sede na cidade de Videira, SantaCatarina atua a mais de 25 anos com comércio de co...
24Para conhecer melhor a empresa e levantar internamente os problemas,foi elaborado um questionário - Questionário Perfil ...
25importante para ele é manter o controle da área financeira, vendas e atendimento,mas que sabe que possui deficiências na...
26• Faturamento total da empresa• Comparativo entre os anosPessoasA direção da empresa vê os colaboradores como executores...
27O questionário foi aplicado de forma direta e escrita aos funcionários nomês de novembro de 2007, tendo os mesmos um pra...
28Figura 2 - Grau de escolaridade dos funcionáriosGráfico de Escolaridade dos Funcionários11%73%16%Prmeiro GrauSegundo Gra...
29novas contratações pela inauguração da sede própria. Por outro lado revela umcerto grau de imaturidade, principalmente n...
30- Setorização e organização- Maior comprometimento de todos;Outras questões a destacar:• A maioria dos funcionários acha...
31Os novos funcionários foram contratados sem critérios de seleção e osnovos entrantes tem pouca ou nada de experiência na...
4. PROPOSTADe acordo com a pesquisa teórica empírica realizada, a empresa pode seutilizar das normas ISO para resolver a m...
33empresa. Este organograma deve ser apresentado em reunião informal com apresença de todos os funcionários.4.2.1 Organogr...
34É nítida a falta de organização na área técnica e estoque conforme fotos nasequência:Figura 4 - Fotos do ambiente da emp...
35O programa 5S nitidamente irá organizar as áreas de forma a melhorar o aspectovisual, mas principalmente irá melhorar as...
36Tabela 4 - Cronograma de implantação do 5SCronograma de implantaçãoAtividade jan fev mar abr mai jun jul ago set outDefi...
374.4.1 – Modelo de Procedimento para montagem de computador novoEmpresa modeloSistema de Gestão da QualidadeDepartamento:...
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40a fim de mensurar a qualidade dos equipamentos adquiridos, bem como os itens demaior incidência de problemas.Figura 5 - ...
416. A área de suporte técnico recebe o equipamento e coloca o mesmo numa filade atendimento;7. Quando houver a liberação ...
42d) Fluxograma do processo de realização do suporte técnicoElaborado por: Vilson Giazzoni ______________________________ ...
43Figura 6 - Modelo de gráfico com indicadores de orçamentos entregues245198472111892231825563050100150200250300350Quantid...
446. O atendente coloca na proposta além dos valores e descrição dosequipamentos, condições de pagamento, validade da prop...
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48Cientes da necessidade de observar os anseios dos clientes, procurando saná-los da melhorforma, os proprietários da Empr...
494.5.2 Organização da área de montagem e suporteA empresa deverá organizar a área de estoque de forma a criar um almoxari...
504.5.3 TreinamentoO item 6.2.2 trata de competência, conscientização e treinamento, naempresa pesquisada, a baixa qualifi...
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52Figura 10 - Gráfico de serviços executados por atividade7464206455471347645518201216245138655 5501020304050607080Montage...
534.7 Dificuldades a serem sanadas na implementaçãoDe acordo com o diagnóstico realizado, algumas dificuldades ouoportunid...
Projeto final gq 16a
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Projeto final gq 16a

  1. 1. VILSON GIAZZONIProposta para elaboração de uma metodologia para análise e implantação deum sistema de Gestão da Qualidade em uma micro empresa prestadora deserviços baseada em normas ISO 9001:2000.Projeto Técnico apresentado à Universidade Federaldo Paraná para obtenção do título de Especialista emGestão da QualidadeOrientador: Prof. Joel Souza e SilvaCuritiba2007
  2. 2. DedicatóriaDedico este trabalho a minha esposa Joelma, aos meusfilhos Luigi e Pietro, que entenderam a minha ausência eme acompanharam nas viagens de estudo, também aosmeus funcionários que conduziram com seriedade aempresa na minha ausência, e todos aqueles que meajudaram direta ou indiretamente a completar mais estatarefa.
  3. 3. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................11.1 OBJETIVOS.......................................................................................................11.2.1 Geral...............................................................................................................11.2.2 Específicos .....................................................................................................11.3. Justificativas .....................................................................................................11.4 Metodologia .......................................................................................................22 PESQUISA BILIOGRÁFICA.....................................................................................42.1 Gestão da qualidade..........................................................................................42.1.1 Características da Gestão da Qualidade ........................................................42.2 Conceito de qualidade .......................................................................................52.3 Qualidade para o cliente....................................................................................62.4 Qualidade para o fornecedor .............................................................................62.5 Qualidade em serviços ......................................................................................72.6 ISO 9001............................................................................................................82.7 O cliente...........................................................................................................102.7.1 Identificar o cliente........................................................................................102.7.2 Necessidades dos clientes ...........................................................................112.7.3 Satisfação do cliente.....................................................................................112.8 Serviço.............................................................................................................122.8.1 Dados sobre serviços ...................................................................................122.8.2 Administração de serviços............................................................................132.8.3 Confiabilidade do serviço..............................................................................142.8.4 Padronização do serviço...............................................................................152.8.5 Serviço como Processo ................................................................................152.8.6 Políticas de serviços .....................................................................................162.8.7 Treinamento em serviços..............................................................................182.8.8 Garantias de serviços ...................................................................................182.8.9 Metas, Incentivos e recompensas ................................................................192.8.10 Indicadores da qualidade............................................................................192.8.11 Manuais ......................................................................................................203 A EMPRESA ..........................................................................................................233.1 Avaliação da situação da empresa ..................................................................233.2 Comentário da entrevista com a direção da empresa.....................................243.3 Questionários avaliação interna.......................................................................263.4 Tabulação dos dados funcionais .....................................................................274. PROPOSTA ..........................................................................................................324.1 Recomendações para implementação da proposta.........................................324.2 Elaborar o organograma da empresa ..............................................................324.2.1 Organograma funcional sugerido..................................................................334.3 Organizar a empresa – 5S...............................................................................334.3.1 5S na empresa .............................................................................................354.3.2 Modelo de implementação do 5S área técnica.............................................364.4 Desenvolver os Procedimentos da Qualidade da empresa para área desuporte técnico ......................................................................................................364.4.1 – Modelo de Procedimento para montagem de computador novo ...............37
  4. 4. iv4.4.2 – Modelo de procedimento realização suporte técnico.................................404.4.3 – Modelo de procedimento para venda de computadores............................434.5 Desenvolver indicadores da qualidade ............................................................464.5.1 Pesquisa de satisfação dos clientes .............................................................474.5.2 Organização da área de montagem e suporte..............................................494.5.3 Treinamento..................................................................................................504.5.4 Mapa de serviços..........................................................................................504.6 Outras ações a serem implementadas com relação a ISO..............................524.7 Dificuldades a serem sanadas na implementação...........................................535. CONCLUSÃO........................................................................................................54ANEXOS ...................................................................................................................61
  5. 5. LISTA DE TABELASTabela 1 - Requisitos da NBR ISO 9001.....................................................................8Tabela 2 - Grupos de serviços ..................................................................................16Tabela 3 - Vantagens e desvantagens do desenvolvimento de manuais.................21Tabela 4 - Cronograma de implantação do 5S..........................................................36Tabela 5 - Objetivos da qualidade.............................................................................47Tabela 6 - Organograma de treinamento para funcionários......................................50Tabela 7 - Modelo de mapa de atendimento.............................................................51
  6. 6. LISTA DE FIGURASFigura 1 - Idade dos funcionários.............................................................................27Figura 2 - Grau de escolaridade dos funcionários....................................................28Figura 3 - Tempo de serviço dos funcionários..........................................................28Figura 4 - Fotos do ambiente da empresa ...............................................................34Figura 5 - Modelo de gráfico com indicadores de peças com defeito.......................40Figura 6 - Modelo de gráfico com indicadores de orçamentos entregues ................43Figura 7 - Modelo de gráfico com indicadores propostas.........................................46Figura 8 - Layout sugerido do almoxarifado e suporte técnico.................................49Figura 9 - Gráfico do total de atendimentos por técnico...........................................51Figura 10 - Gráfico de serviços executados por atividade........................................52
  7. 7. APRESENTAÇÃOO mundo globalizado está mudando a cada momento e o grandecrescimento demográfico projeta o ser humano a ser um grande consumidor deprodutos e serviços. À medida que a densidade aumenta, mais rápido o mercadodeve ser focado e atendido, seguindo padrões de produção e consumo, ondenormas de qualidade influenciam profundamente essa padronização.Historicamente, quase tudo em qualidade é voltado para o produto, e oquesito serviço pode ficar como secundário ou última opção depois que o produtoestiver certificado, visto que a qualidade do produto é verificada visualmente pelapadronização e acabamento do mesmo. O cliente adquire um produto, consome edepois do consumo a relação de qualidade acaba. Cria-se então uma novaexpectativa somente na aquisição de uma outra unidade.Em serviços, o critério de julgamento da qualidade é o nível de satisfaçãodo consumidor, isto significa que se o cliente sair satisfeito de uma relaçãocomercial, o objetivo da qualidade do serviço foi alcançado. Diferente do produto arelação do consumo do serviço pelo cliente cria um vínculo de relacionamento, poisna maioria dos casos, o cliente pode voltar a adquirir um novo serviço pela qualidadeserviço oferecido anteriormente. Temos ainda o consumo de serviços continuados,aos quais, o cliente paga mensalmente, criando uma espécie de termômetro que éacionado em forma de alarme somente quando a qualidade do serviço cai, dentro deum determinado período.A Norma ISO 9001 consagrou-se mundialmente como um padrão para aimplementação de sistemas de gestão da qualidade, com seu foco na eficácia dosprocessos e satisfação dos clientes. Na busca por padrões elevados de níveis dequalidade dentro das organizações, este projeto auxilia organizações na implantaçãode sistema de gestão da qualidade em empresas de serviços.O objetivo deste trabalho é elaborar uma proposta de uma metodologiapara análise e implantação de um sistema de gestão da qualidade em uma microempresa prestadora de serviços baseada em normas ISO 9001.Que este sirva de base de pesquisa ou complemento para pequenas emédias empresas que disponibilizam serviços para o mercado consumidor cada vezmais exigente, mas ainda não possuem sistema de gestão da qualidade,contribuindo para a melhoria da qualidade neste segmento.
  8. 8. 1 INTRODUÇÃO1.1 OBJETIVOS1.2.1 GeralElaborar uma metodologia para análise e implantação de um sistema degestão da qualidade em uma micro empresa prestadora de serviços baseada emnormas ISO 9001:2000.1.2.2 EspecíficosPara alcançar o objetivo geral foram desenvolvidos os seguintes objetivosespecíficos:• Elaborar uma pesquisa bibliográfica sobre gestão da qualidade emserviços para desenvolver uma ferramenta de coleta de dados;• Coletar dados em uma empresa a fim de levantar informações sobregestão da qualidade.• Analisar a situação atual da empresa pesquisada com interpretaçãodas normas ISO, para sugestão de uma proposta de implantação deSistema de Gestão da Qualidade.1.3. JustificativasMuitas empresas de serviços se inserem no mercado iniciando suasatividades com o conhecimento básico de uma ou duas pessoas e com o passar dotempo, há uma evolução natural e quando se percebe a empresa se transforma numgrande negócio. Conforme a demanda aumenta, é necessária a contratação depessoas para auxiliar nos serviços e com o tempo, os proprietários transformam-seem administradores, deixando o atendimento ao cliente para funcionários que nemsempre recebem o treinamento adequado, gerando distorções e comprometendo a
  9. 9. 2qualidade do serviço e consequentemente ameaçando a ascensão ou continuidadeda empresa.Este trabalho tem a função de coletar dados em uma micro empresamodelo que não possui sistema de gestão da qualidade, interpretando a norma ISO9001 para todos os seus requisitos, a fim da elaboração de uma proposta deimplantação desta norma em empresas prestadoras de serviços.O sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000 pode auxiliar umaempresa de qualquer tamanho a direcionar suas forças para aquilo que mercadoexige atualmente em qualidade de serviço, contribuindo com a utilização de umaferramenta pouco conhecida em alguns segmentos, mas que dá suporte para acompetição atual, principalmente na área de serviços.1.4 MetodologiaA metodologia utilizada neste projeto foi fundamentalmente osconhecimentos adquiridos durante o Curso de especialização em Gestão daQualidade bem como a busca em biografias recomendadas pelos professores, numarevisão teórico-empírica buscando-se definições e conceitos para a elaboração dametodologia proposta.Para realizar esta proposta, foi desenvolvido um plano de ação com 4etapas distintas, este plano foi aplicado em uma micro empresa que atua na área devendas e prestação de serviços em suporte técnico de informática.Fases:Fase 1 - Pesquisa Bibliográfica – Foram pesquisados conteúdos emlivros, internet e trabalhos acadêmicos sobre ISO 9001, questão da qualidade,qualidade em serviços, para se ter um referencial teórico sobre o assunto.Fase 2 – Coleta de Dados – Foram elaborados dois questionários a fimde levantar informações relevantes sobre qualidade em serviços para seremaplicados em uma empresa modelo. Um dos questionários foi aplicado a todos osfuncionários da empresa modelo visando detectar o grau de comprometimento equalificação dos mesmos, bem como para levantar a visão deles sobre qualidadedentro da organização. O segundo questionário foi desenvolvido seguindo ainterpretação das normas ISO 9001 e aplicado ao Diretor da empresa modelo com o
  10. 10. 3objetivo de levantar informações técnicas e estratégicas e também sobre o modo decondução do negócio, no que diz respeito ao objetivo do trabalho. Em seguida houvea abertura para algumas visitas na empresa modelo, que totalizaram 20 horas, como objetivo de verificar se as informações repassadas nos questionários foramrespondidas conforme a realidade da organização.Fase 3 – Análise situacional – Baseado nos questionários respondidospelos funcionários e pela administração da empresa, o autor efetuou uma análise einterpretação da situação atual de uma empresa, segundo os requisitos da NormaISO 9001.Fase 4 – Proposta do trabalho – Proposta de implantação de umsistema de gestão da qualidade baseado em Normas ISO 9001 em uma empresaprestadora de serviço.
  11. 11. 2 PESQUISA BILIOGRÁFICA2.1 Gestão da qualidadeUm sistema de gestão da qualidade é uma ferramenta que deve focartodas as boas práticas em todas as áreas da empresa com o uso de metodologiastécnico científicas, visando captar, catalogar e analisar dados que possam servir dereferência para melhorar os processos, baixar custos, diminuir falhas objetivandoprodutos e serviços de ótima qualidade, gerando consequentemente um lucro maior.PALADINI (2004) afirma que Gestão da Qualidade envolve toda aorganização, e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contínua e progressiva.Ela é, portanto abrangente e evolutiva. Não é um esforço temporário, mas algo sefaz sempre. Gestão da qualidade é antes de tudo, uma característica que identifica aorganização e, por isso, confunde-se com ela.Para CARPINETTI (2000), Gestão da Qualidade é um sistema ouprocesso de suporte aos processos de negócios, com o objetivo da melhoria dasatisfação do cliente quanto ao produto e também quanto aos seus aspectosexteriores, os quais dependem do gerenciamento da organização.2.1.1 Características da Gestão da QualidadePara PALADINI (2004) a Gestão da qualidade é uma variável estratégicadas organizações, funciona com um sistema de gestão que norteia rumos para aempresa frente ao mercado cada vez mais competitivo. O mesmo lista algumas desuas características principais:• A organização deve montar uma estrutura adequada para a gestão daqualidade. Isto se chama planejamento.• A organização dever criar e divulgar sistema de gestão da qualidade.Isto requer a criação de normas, métodos e procedimentos.
  12. 12. 5• A organização deve ter pessoas capacitadas para trabalhar com gestãoda qualidade, de forma a transformar a qualidade em um valor paratodos os integrantes da organização.• A gestão da qualidade requer referenciais que direcionem as ações dosintegrantes da organização, são as políticas da qualidade que tornamexplícita interna e externamente as ações.• Todos os produtos e serviços da organização devem atuar nosrequisitos para adequar-se plenamente às necessidades oupreferências dos clientes;• O planejamento das ações da qualidade de uma organização deve serglobal; incluindo todos os processos, todas as pessoas, todas as áreas,todos os setores e todas as funções, vinculados direta ou indiretamenteao produto ou serviço.• A organização deve adotar sistemas de medição e padrões definidos,para avaliar constantemente o controle da qualidade planejado.• A organização deve adotar métodos que garantam a continuidade doprograma evoluindo constantemente.De acordo com PALADINI (2004), a Gestão da Qualidade evoluiugradativamente de um caráter técnico operacional para um caráter estratégico, comuma visão a diferenciação com a concorrência, ênfase nas necessidades domercado e do cliente e envolvimento de todas as pessoas na organização. O Autortraçou a evolução da qualidade demonstrada na tabela abaixo.2.2 Conceito de qualidadeSegundo PALADINI (2004), o tempo vem modificando a concepçãomoderna da qualidade, visto que os termos se referem ao momento em quevivemos, e o conceito de qualidade vem se alterando com o passar do tempo, poispara cada pessoa, para cada empresa ou situação a definição de qualidade podeser interpretada de forma diferente.Para DEMING (1990), “qualidade é tudo aquilo que melhora do ponto devista do cliente”. O consumidor é o elo mais importante da linha de produção e,mediante isso, o produto deve atender às expectativas do cliente.
  13. 13. 6Para FEIGENBAUM (1994), “qualidade é a correção dos problemas e desuas causas ao longo de toda série de fatores relacionados com marketing, projetos,engenharia, produção e manutenção que exercem influência sobre a satisfação dousuário”. A qualidade deve representar a integração de todas as atividades daempresa.2.3 Qualidade para o clienteJURAN (1992) afirma que, aos olhos dos clientes, quanto melhores ascaracterísticas de um produto ou serviço, mais alta sua qualidade, e afirma tambémque quanto menos deficiências, melhor a qualidade. Neste contexto, temos queobservar e analisar situações na visão do cliente interno e externo, visto que algunsclientes, em especial o consumidores, não reconhecem necessariamente as duasespécies diversas da qualidade.As empresas necessitam aprender a gerar fidelidade em seus clientes,não se limitando à obtenção da satisfação deles, pois clientes satisfeitos não setornam necessariamente clientes fiéis. MARTINS (2002) classifica ainda a retençãode consumidores como o processo pelo qual atualmente os clientes estãocomprando na mesma empresa.De acordo com BENDAPUDI E BERRU (1997), o relacionamento dosclientes com seus fornecedores é baseado em dois grupos: os que “têm” quecontinuar se relacionando com o fornecedor e aqueles que “querem” continuar serelacionando. Os autores propõem que ambos devem ser considerados para ummelhor entendimento do comportamento de fidelidade do cliente. Os clientesdependentes, ou aqueles que necessitam manter o relacionamento são baseadosem ganhos econômicos e redução de custos, já os que se dedicam aorelacionamento, são influenciados pelas perspectivas psicológicas, ou seja, atividadeverdadeira.2.4 Qualidade para o fornecedorPara MARTINS (2002), é fundamental, na qualidade em serviços adimensão técnica da qualidade e a dimensão funcional do processo para o
  14. 14. 7fornecedor, isto é, a organização deverá treinar o prestador de serviço que atende ocliente de forma adequada, objetivando especificar detalhadamente comprocedimentos técnicos, como o serviço deverá ser entregue, bem como documentaros passos do atendimento para gerar a qualidade experimentada pelo cliente,gerando históricos para posterior consulta. A pessoa que faz atendimento ao clientedeve evitar situações mal resolvidas ou que deixem um impacto negativo sobre oserviço.2.5 Qualidade em serviçosA qualidade em empresas de serviços tem um importante impacto sobreos funcionários. Consistência e precisão na qualidade do serviço podem ser usadascomo uma ferramenta para despertar o moral e, dessa forma, a produtividade dosfuncionários. Um nível de qualidade apropriado e consistente tornará uma prestaçãode serviço satisfatória e eficaz e, dessa forma, obtém-se clientes satisfeitos epossivelmente fiéis. Isso deve ajudar a reduzir a rotatividade de clientes e melhoraras oportunidades de vendas repetidas – uma das mais eficazes para quase todas asempresas de serviços aumentarem sua rentabilidade.Uma das características fundamentais da qualidade na prestação deserviços é a não-existência do seu controle anteriormente à execução do serviço. Deacordo com GUGLIELME (2002), não há qualidade pré-produzida para sercontrolado com antecedência, antes de o serviço ser vendido ou consumido. É claroque as situações variam dependendo do tipo de serviço que se considera. O serviçode um cabeleireiro é quase que totalmente produzido quando o cliente está presentee recebe o serviço, ou seja, o consome. Já no caso de um serviço mecânicoautomotivo, quando da entrega dos bens, apenas parte do processo de produção doserviço é vivenciada e, portanto, consumida simultaneamente pelo cliente. Deve-secompreender que é a parte visível das atividades de produção do serviço que contana mente do consumidor.LOBOS (1993) valoriza o atendimento das expectativas do consumidorquando define que “a Qualidade de um Serviço é determinada por três fatores:Desempenho, Atendimento e o Custo.” O citado autor considera que o desempenhodo serviço significa executá-lo dentro da técnica requerida, ou seja, efetuar o serviço
  15. 15. 8solicitado pelo consumidor. Mas isto não garante que o serviço obteve a qualidaderequerida. A relação entre o prestador de serviço e consumidor pode não ter sidoagradável, mesmo que o serviço tenha sido realizado sem defeitos. É isto que afetaa dimensão denominada de atendimento. Mas pouco resolve executar bem oserviço, atender de forma agradável se os custos forem excessivos. Pode-se admitiraté que se pague um pouco mais por um serviço de qualidade, mas nada que sejaexorbitante.2.6 ISO 9001As normas NBR ISO 9000 compõem um conjunto de normas técnicas quetratam exclusivamente de Gestão da Qualidade, na sua expressão mais geral esistêmica. Sua adoção passou a ser reconhecida pelo mercado como um atestadode qualidade, e o consumidor final, cada vez mais atento aos aspectos de qualidadee segurança, tende a identificar e privilegiar as organizações que dispõem decertificação, por considerar este fato um sinônimo de seriedade e confiabilidade.Todavia, uma organização certificada com base em normas ISO, não é perfeita, semfalhas ou problemas, mas certamente mantém sob controle seus principaisprocessos, gerencia melhor seus recursos e oportuniza a satisfação de seusclientes, pois está totalmente voltada para esses propósitos. Além disso, apadronização dos processos possibilita a previsibilidade, que minimiza riscos ecustos de operação, itens decisivos nos resultados econômicos e sociais de umaorganização.As normas ISO definem requisitos para a implantação de um sistema deGestão da Qualidade, sendo que estes requisitos são genéricos e se pretende quesejam aplicáveis a todas as organizações, sem levar em consideração o seu tipo,seu tamanho e produto por elas fornecido.Tabela 1 - Requisitos da NBR ISO 9001Requisito Título4. Sistema de gestão da qualidade4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação4.2.1 Generalidades4.2.2 Manual da qualidade4.2.3 Controle de Documentos
  16. 16. 94.2.4 Controle de registros5. Responsabilidade da direção5.1 Comprometimento da direção5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.4.1 Objetivos da qualidade5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação5.5.1 Responsabilidade e autoridade5.5.2 Representante da direção5.5.3 Comunicação interna5.6 Análise crítica pela direção5.6.1 Generalidades5.6.2 Entradas para análise crítica5.6.3 Saídas para análise crítica6 Gestão de Recursos6.1 Provisão de recursos6.2.1 Generalidades6.2.2 Competência, conscientização e treinamento6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho7 Realização do serviço7.1 Planejamento da realização do serviço7.2. Processos relacionados a clientes7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto7.2.3 Comunicação com o cliente7.3 Projeto e desenvolvimento7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento7.4 Aquisição7.4.1 Processo de aquisição7.4.2 Informações de aquisição7.4.3 Verificação do produto adquirido7.5 Produto e fornecimento de serviço7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço7.5.3 Identificação e rastreabilidade7.5.4 Propriedade do cliente7.5.5 Preservação do produto7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento8 Medição, análise e melhoria
  17. 17. 108.1 Generalidades8.2 Medição e monitoramento8.2.1 Satisfação dos clientes8.2.2 Auditoria interna8.2.3 Medição e monitoramento dos processos8.2.4 Medição e monitoramento do serviço8.3 Controle de serviço não conforme8.4 Análise de dados8.5 Melhorias8.5.1 Melhoria contínua8.5.2 Ação corretiva8.5.3 Ação preventivaFonte: ISO – The ISO System2.7 O clienteSegundo JURAN (1992), cliente é qualquer pessoa que seja que sejaimpactada pelo produto ou processo. Os clientes podem ser internos ou externos.Clientes internos são impactados pelo produto e são também membros da empresaque o produz. Clientes externos são impactados pelo produto, mas não sãomembros da empresa que faz o produto.2.7.1 Identificar o clienteAtualmente não basta apenas analisar o processo de comprar de umconsumidor, mas sim o processo de recompra, pois a qualidade oferecida faz ou nãoo cliente voltar a comprar novamente. Analisar o processo de compra e recompra doconsumidor é uma tarefa bastante complexa, pois inúmeros fatores influenciam esteprocesso. O que leva um consumidor a se tornar verdadeiramente fiel? A marca?Um produto em particular? O atendente? Vantagens econômicas? Algumasproposições foram citadas objetivando aprofundar o entendimento que leva osconsumidores a recomprar (Henry, 2000);1. Eles podem não ter boas alternativas;2. Eles podem não ver muitas diferenças entre as alternativasdisponíveis, e então por conveniência acabam não mudando defornecedor;3. Eles podem não querer correr riscos;
  18. 18. 114. Redução de custos pode ser um fator mais importante do que o valorpercebido para buscar uma nova alternativa;5. O produto pode oferecer um conjunto de soluções que representa umaúnica oferta que os competidores não poderão oferecer no momentoproposto;6. A empresa pode ter um programa de fidelidade que encoraje osclientes a recomprar.2.7.2 Necessidades dos clientesPara JURAN (2002) a melhor maneira de descobrir necessidades dosclientes é ser um deles. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dosclientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho daorganização. Assim, a organização possui foco no cliente quando essasnecessidades estão claras para todas as pessoas da organização. As estratégias,planos de ação e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e daconquista da fidelidade dos clientes.2.7.3 Satisfação do clienteOs índices de modelos de satisfação de consumidores são desenvolvidosatravés da análise e quantificação dos clientes em relação aos fatores que oinfluenciam na satisfação e na fidelidade. Ao longo do tempo, os modelos têmevoluído substancialmente (JONHSON, 2001), e todos eles têm como variáveldependente a fidelidade dos clientes, responsável pela retenção do cliente e,subsequentemente, lucratividade da empresa.Segundo JOHNSON (2001), existe algumas variáveis as quais devem serconsideradas na pesquisa da satisfação do cliente:a) Valor percebido – Segundo JONHSON (2001), este valor é igualado aodesempenho percebido ou nível percebido da qualidade recebida emrelação ao preço pago. Ao adquirir um produto ou serviço, o clienteestá interessado em comparar marcas e categorias semelhantes comrelação a cada centavo investido na compra.
  19. 19. 12b) Qualidade percebida – Para PARASURAMAN (1985), a qualidade deum serviço conforme percebida pelos clientes tem duas dimensões:uma dimensão ou resultado técnico e uma dimensão funcional ourelacionada ao processo. No entanto, a qualidade total percebida não édeterminada pelo nível das dimensões técnica e funcional, mas simpela diferença (gap) entre a qualidade esperada e a qualidadeexperimentada.2.8 ServiçoPara LOVELOCK & WRIGHT (2006), todo produto propicia benefícios aosclientes que o compram e usam; os bens podem ser descritos como objetos oudispositivos físicos e os serviços são ações ou desempenhos. Definem aindaserviço de duas formas:- Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra.Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho éessencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhumdos fatores de produção.- Serviço são atividades econômicas que criam valor e fornecembenefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência darealização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço.O produto dos serviços deve ser confeccionado segundo as necessidadesdo cliente, ter um preço realista, ser distribuído por canais convenientes eativamente promovido para os clientes.2.8.1 Dados sobre serviçosOs serviços constituem o grosso da economia de hoje, não só no Brasil,onde respondem por 56% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no mundo.Nos Estados Unidos e no Canadá, respondem, respectivamente, por 75,2% doProduto Nacional Bruto. Em 2000, 64% da riqueza mundial foram gerados pelasinstituições financeiras, operadoras de telefonia, provedores de internet, e todas asformas de comercio, entre outras atividades que fazem parte da categoria deserviços (Fonte IPEA, IBGE).
  20. 20. 132.8.2 Administração de serviçosPara LOVELOCK & WRIGHT (2006), a natureza da administração deserviços, envolve aspectos como o envolvimento do cliente na produção e aimportância do fator tempo, requerem o conhecimento de elementos estratégicoscomo os 8 P´s.1. Elementos do produto – Devem-se conhecer profundamente ascaracterísticas do produto principal e os suplementos que o envolvem,com relação aos benefícios desejados pelos clientes e o grau dedesempenho dos produtos concorrentes.2. Lugar e tempo – A entrega de serviços ao cliente envolve decisões econtroles importantes sobre lugar e tempo, visando agilidade e evitandodesperdício.3. Processo – A criação e a entrega do serviço envolvem projeto eimplementação de processos eficazes. Processos deficientes dificultam obom desempenho do pessoal da linha de frente, resultam em baixaprodutividade e aumentam a probabilidade de falhas.4. Produtividade e qualidade – Devem ser vistas como duas faces damesma moeda. A produtividade melhorada é essencial para manter oscustos sob controle. A qualidade do serviço é essencial na diferenciaçãodo serviço para aumentar a fidelidade do cliente.5. Pessoas – Os serviços dependem de pessoas, e a natureza dasinterações influencia as percepções da qualidade do serviço recebido pelocliente. Os clientes geralmente julgarão a qualidade do serviço querecebem em grande parte pela avaliação das pessoas que estãofornecendo o serviço.6. Promoção e educação – Para se fornecer um bom serviço devem-sefornecer informações adequadas aos clientes, bem como treinamentoadequado para as pessoas que estarão em contato com os mesmos.7. Evidência física – As empresas de serviço precisam administrarcuidadosamente a evidência física, porque esta pode exercer um impactoprofundo sobre as impressões dos clientes.
  21. 21. 148. Preço e outros custos do serviço – Remetem a administração aosvários custos incorridos pelos clientes para obterem benefícios do produtoou serviço.2.8.3 Confiabilidade do serviçoPara KAPLAN (1996) a confiabilidade do serviço é bastante singular, poisá baseada na percepção do cliente, de sua expectativa e de aspectos altamentesubjetivos e pessoais de difícil definição entre eles:a) Influência: O que os outros clientes dizem do serviço ou empresa.b) Comportamento: Juízo subjetivo que o cliente faz quando alguém oatende baseado em suas experiências passadas.c) Tempo: Medido pela pontualidade com que se entrega o produto oupela demora no atendimento presencial.d) Aparência: Juízo que o cliente faz pelo estilo vestimenta do atendente.e) Desempenho: O problema pode ocorrer novamente se não efetuadocom conhecimento técnico adequado.f) Precisão: Tem a ver com faturamento e acompanhamento do serviço.Para BERRY (2001) Outro ponto importante em relação “a hora daverdade”, é que quem tem interface com o cliente normalmente é um funcionário. Aorganização depende diretamente do desempenho deste funcionário para venderum serviço de qualidade e manter o cliente satisfeito. Os diretores, administradores,engenheiros, analistas podem planejar o melhor serviço possível, porém odesempenho do funcionário da linha de frente é o que realmente faz a diferença. Oelemento mais problemático em demonstrar consistentemente a competência nosserviços é a alta dependência de mão-de-obra de muitos serviços. Essa é umarealidade da condição humana. Não apenas as pessoas que prestam serviçodiferem umas das outras quanto às suas atitudes, personalidades e habilidades noserviço, mas o mesmo prestador de serviços pode fornecer diferentes níveis dequalidade de serviço de um cliente para outro, dependendo da atitude em particulardo cliente, da complexidade do serviço solicitado, do cansaço do prestador deserviços ou dos problemas pessoais. Em resumo, os serviços altamentedependentes de mão-de-obra são mais vulneráveis a apresentarem falhas.
  22. 22. 152.8.4 Padronização do serviçoUma empresa de serviços pode ser vista como um conjunto de processosconduzidos em diversos departamentos (administração, atendimento, cadastro,financeiro, suporte técnico, RH, contratos, compras, orçamento, etc.). Cada processoé cliente e fornecedor ao mesmo tempo. Numa empresa não padronizada, cada umexecuta sua atividade conforme seus conhecimentos adquiridos, e no caso de duasou mais pessoas em cada setor uma mesma tarefa pode ser executada de maneirasdiferentes.CAMPOS (1992) descreve que o objetivo do desenvolvimento eimplantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos processos,fazendo com que o s insumos sejam processados sempre da mesma maneira e ovalor agregado sempre o mesmo, gerando assim, a satisfação permanente dopróximo processo e consequentemente do cliente externo.O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na formade redução de custos devido à utilização racional de materiais, equipamentos, mão-de-obra, sem desperdício nem retrabalho. O controle e o aperfeiçoamento daqualidade serão possíveis, uma vez que a qualidade dos processos é mensurável equalquer problema é facilmente detectável. A padronização também é uma forma deregistrar a cultura da empresa.2.8.5 Serviço como ProcessoProcesso é um método particular de operação de uma série de ações,normalmente envolvendo múltiplos passos, que muitas vezes precisam acontecerem uma seqüência definida. Processos de serviço vão de procedimentosrelativamente simples que volvem apenas alguns passos – como abastecer um carro– até atividades altamente complexas como transportar passageiros em um vôointernacional. Duas categorias amplas são processadas nos serviços: pessoas eobjetos.Em alguns serviços, como em toda fabricação, o processo é físico:alguma coisa tangível acontece. Mas em serviços processados com informações, o
  23. 23. 16processo pode ser intangível. Tomando os serviços de uma perspectiva operacionalpodemos classificá-los em quatro grupos gerais:Tabela 2 - Grupos de serviçosQuem ou o que é o destinatário direto do serviço?Qual a natureza doato do serviço? Pessoas BensAções tangíveis (processamento de pessoas)Serviços dirigidos aos corposdas pessoas:Transporte de passageirosAssistência técnicaHospedagemSalões de belezaFisioterapiaAcademias de ginásticaRestaurantes/baresBarbeariasServiços funerários(Processamento de Bens)Serviços dirigidos a possesfísicas:Transporte de cargasReparo e manutençãoArmazenamento/estocagemServiços de zeladoria de edifíciosDistribuição de varejoLavanderiasAbastecimento de combustíveisPaisagismo/jardinagemRemoção e reciclagem de lixoAções intangíveis (processamento de estímulomental)Serviços dirigidos às mentesdas pessoas:PropagandaArtes e entretenimentoTransmissões de rádio e TVConsultoria administrativaEducaçãoServiços de informaçãoConcertos de músicaPsicoterapiaReligiãoTelefone(processamento de informações)Serviços dirigidos a bensintangíveis:ContabilidadeFinançasProcessamento de dadosTransmissão de dadosSegurosServiços jurídicosProgramaçãoPesquisaInvestimentosConsultoria de softwareFonte: Lovelock e Wright (2006)2.8.6 Políticas de serviços
  24. 24. 17Para LAMBERT (1998), “política é uma ou mais regras que descrevemações que devem ocorrer quando uma condição específica existe”. Ele ainda alegaque para o estabelecimento de uma política de serviços é necessária uma pesquisade mercado. Relata ainda que muitas vezes a definição da política é gerencialbaseada em problemas passados, não enfocando as necessidades dos clientes.É necessário administrar o nível de serviço e estabelecer patamares deatividades de forma que proporcionem o nível de serviço planejado, sendoimportante identificar os elementos-chave que determinam o mesmo. É precisodeterminar as necessidades dos clientes e como elas podem ser medidas para,após, fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços extraordinários.LAMBERT (1998) descreve que, muitas vezes, as empresas confundem o nível deserviço ao cliente com a concepção de satisfação de cliente, vale lembrar que,embora um serviço possa ser de altíssimo nível, não atendendo as necessidadesbásicas do cliente, não irá satisfazer suas expectativas.Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma. Comopouco se sabe a respeito das verdadeiras necessidades de serviço exigidos pelosclientes, muitas empresas simplesmente mantém um elevado nível de serviço,resultando em custos maiores do que o necessário, isto por sua vez ocasionando ummaior preço final. Apesar da possibilidade de ajuste do nível de serviço para clientesou grupos individuais, é importante manter a generalidade na medida do possível.As empresas não podem administrar efetivamente níveis de serviços separados paramilhares de clientes, porém, muitas vezes, é mais econômico oferecer nível deserviço diferenciado para um número limitado de grupos de clientes.Com a definição da política de serviço, o cliente sabe o que pode esperare cobrar da empresa quanto aos seus métodos de trabalho podendo, assim, avaliarse suas necessidades podem ser atendidas. Também, depois de definido a políticade serviços, é importante que seja oferecida aos clientes, o monitoramento dasoperações sob a perspectiva do cliente. É importante também buscar informaçõesjunto aos clientes de como eles estão recebendo os serviços prestados pelaempresa, de forma que possam ser desenvolvidas melhorias em pontos queapresentam problemas e, também, aproveitar para explorar novas oportunidadesque possam surgir. Sugerem-se, como forma de busca destas informações,relatórios de atendimento que possam ser preenchidos pelo cliente após cadaatendimento efetuado pela empresa. Neste ponto, é importante comparar o serviço
  25. 25. 18oferecido pela empresa em relação aos serviços oferecidos pelos concorrentes e apercepção dos clientes em relação a ambos, procurando assim, melhor mensurar onível de serviço prestado.2.8.7 Treinamento em serviçosGerenciar apenas os recursos humanos não é suficiente para a satisfaçãodos clientes, é necessário o gerenciamento de todo o sistema organizacional para oprocessamento e treinamento dos serviços. Neste contexto, o desenvolvimento dosrecursos humanos precisam se dirigir tática e operacionalmente à melhoria doprocesso de atendimento e não simplesmente aumentar a performance de funçõesisoladas segundo LIN e DARLING (1997). Entretanto, o que constrói a aprendizagemé a capacidade do indivíduo de apresentar respostas criativas e estratégicas duranteo atendimento. Portanto, para alcançar o treinamento em serviços é precisopossibilitar a liberdade de pensamento para aprender, apreender, questionar ereformular os pressupostos pré-concebidos.Os valores, tradições, crenças e formação profissional podem facilitar ouaté impedir um bom desempenho em serviços. O que torna a seleção do pessoalpara serviços algo muito difícil. Pesquisas apresentadas por TÉBOUL (1999, p.159)confirmam esta dificuldade quando o autor declara que “Os cargos que têm contatocom o cliente podem requerer tipos de personalidades diferentes, em função dogênero de missão e do contexto".2.8.8 Garantias de serviçosAs leis que governam as vendas inferem certas garantias dadas pelofornecedor. Em produtos as garantias estão explícitas e são normalmente eficazes.Em serviços, é necessária a provisão de contratos específicos, para definirexatamente o que estará coberto pela garantia e por quanto tempo. Além disso,deve-se deixar claro quem tem quais responsabilidades.Além da lealdade, ALBRECH (1992) apresenta a garantia de serviçocomo forma estratégica para a manutenção dos clientes, pois Garantias de serviçoforçam as instituições a oferecer um serviço com maior qualidade, o quedesencadeia um menor índice de insatisfação dos clientes. A relação entre
  26. 26. 19qualidade de serviço e satisfação do cliente discutida pelos autores acima citados éembasada em diferentes abordagens. Para alguns de seus referenciais, qualidadede serviço leva a satisfação do cliente. Para outros é o contrário, a satisfação docliente gera percepção d’e qualidade do serviço. Diante disso, identifica-se qualidadecomo atributo subjetivo, decorrente da experiência pessoal e da ótica observada.2.8.9 Metas, Incentivos e recompensasO estabelecimento informal de metas, incentivos e recompensas, e osdemais controles exercidos pela organização, precisam estar compatibilizados comas estruturas formais de estabelecimento de objetivos, avaliação do desempenho,reconhecimento, encarreiramento e demais sistemas utilizados pela organização. Seisto não estiver definido e claro, poderá dar margem a dúvidas por parte daspessoas sobre a real importância da tarefa para a organização, e possibilitando osurgimento problemas muito graves.Uma organização pode reunir os prestadores de serviço e negociar umpacote de serviços com um número mínimo estipulado para atingimento de metasglobais, dentro de um determinado período. Caso a meta seja atingida já éconhecida a recompensa pelo mérito do grupo que deverá ser dividido integralmenteentre os que colaboraram para o sucesso da programação. Caso a meta não sejaatingida, estipula-se uma nova meta para o novo período.2.8.10 Indicadores da qualidadeO indicador de qualidade é o termômetro que permite à direção escutar odiálogo ambiente externo/empresa, particularmente aquele exercido entre as linhasde negócios e seus clientes/consumidores. (GIL,1992).Indicadores da qualidade são elementos que medem os níveis deeficiência e eficácia de uma organização, ou seja, medem o desempenho dosprocessos produtivos relacionados à satisfação dos clientes. Segundo a Fundaçãopara o Prêmio Nacional da Qualidade, o termo ”Indicadores de Desempenho” (IDs)apresenta o seguinte conceito: ”Uma relação matemática que mede, numericamente,
  27. 27. 20atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar estamedida com metas numéricas preestabelecidas”.A avaliação da qualidade permite que uma organização, através deindicadores relativos ao cliente externo/interno, ao produto, aos serviços, aelementos operacionais e financeiros possam medir seu desempenho. De acordocom (GIL,1992), estes indicadores devem apresentar as seguintes características:a) devem refletir a visão do cliente, ou seja, devem possibilitar averificação da qualidade sob a percepção do cliente. Estes indicadoresdevem refletir como o produto ou serviço está sendo usado no seudestino e o seu encaixe na cadeia de valor do cliente;b) devem indicar o nível de utilização de recursos, isto é, possibilitam aconstatação da ocupação da capacidade produtiva da organização e adefinição do melhor “mix” de produção, ou seja, quais itens, quanto equando produzir determinados produtos para melhor dimensionar osrecursos produtivos. Estes indicadores são calculados pela relaçãoentre a capacidade instalada de produção e o nível de ocupação desta;c) devem ser sensíveis às variações do processo, de forma a indicar seos produtos ou serviços estão sendo fabricados dentro dasespecificações projetadas, ou se, com a prática, o processo produtivofoi aperfeiçoado no sentido de estreitar os limites de tolerância;d) devem ser objetivos e facilmente mensuráveis. A objetividade de umindicador está na sua característica de representar, para quem estáacompanhando, a perda ou ganho, a qualidade ou níveis de defeito,com seu desvio;e) devem fornecer respostas na periodicidade adequada. Isto representaa capacidade de um indicador fornecer respostas antes que o processopor ele medido gere perdas para a organização;f) devem estar próximos ao ponto de ocorrência do problema, ou seja,devem estar disponíveis para quem precisa tomar decisões noprocesso.2.8.11 Manuais
  28. 28. 21A documentação do sistema de gestão da qualidade representa umsubsistema que se ocupa do estabelecimento e manutenção de informações, empapel ou em meio eletrônico. Os manuais servem para descrever os principaiselementos do sistema de gestão e a interação entre eles, além de fornecerorientação sobre a documentação relacionada. O manual funciona como um índicedo sistema, possibilitando a localização de determinados itens para que possam seracessados ou trabalhados.O estabelecimento de um manual é recomendável considerando-se ahipótese deste manual assumir um papel de um documento que pode serdisponibilizado a fornecedores ou cliente em partes ou em sua totalidade. SegundoINPE (1972) existem vantagens e desvantagens no desenvolvimento de manuais.Tabela 3 - Vantagens e desvantagens do desenvolvimento de manuaisVantagens Desvantagens1 Contêm a cultura histórica daorganização.Castram a criatividade e a inovação.2 Obrigam à crítica, à revisão e àreavaliação constantes dos processosde trabalho.Diminuem o julgamento pessoal(julgamento crítico).3 Podem servir de motivação aoempregado quando avalia arepresentatividade de seu trabalho.São pouco flexíveis, pelo desconhecimentodos usuários.4 Indicam os limites de autoridade eresponsabilidade dos empregados, oque pode levar a uma predisposiçãopara assumir certas iniciativas.Não são a solução para todos osproblemas.5 Permitem fácil treinamento ereciclagens; são instrumentos deconsulta e orientação.Atuam somente na comunicação formaloriginando os aspectos informais daorganização, com distorções das normas.6 Estabelecem formas para planos decarreira possibilitando efetivaoportunidade para avaliar crescimentode eficiência, eficácia e efetividade dosfuncionários em suas atividades.Relação custo x benefício na preparação,distribuição e manutenção podem serelevada e impraticável.7 Evitam improvisação ou mal-entendidos,pois são consideradas as versõesoficiais da organização.Quando mal redigidos ou muito sintéticosou prolixos, em demasia, correm os riscosde obsolescência por falta de dados porpequenas mudanças na metodologia detrabalho, ou por excesso de informações.8 Possibilitam aplicabilidade constante,contínua e coerente em todas as áreasda organização, facilitando a utilizaçãode uma linguagem comum a todos osenvolvidos.Não utilização adequada e são fatores paradescrédito do sistema.9 São ferramentas de delegação,administração do tempo egerenciamento por exceção, o queaprimora o sistema de liderança ePodem desmotivar os novos empregadosquando analisam suas atividades de formaglobal ou quando são obrigados a ler deuma única vez.
  29. 29. 22autoridade.10 Constituem fonte de informaçõesconstantes auxiliando na fixação depadrões, parâmetros, critérios esistemas de avaliação de desempenho,facilitando o processo da efetividadeadministrativa dos manuais.Padronizam rotinas que podem alienaçãodos usuários.
  30. 30. 3 A EMPRESAA empresa pesquisada tem sua sede na cidade de Videira, SantaCatarina atua a mais de 25 anos com comércio de computadores e suprimentos paraInformática, comércio varejista de móveis para escritório e eletrodomésticos,suporte técnico em computadores e impressoras, recarga de cartuchos.É uma empresa familiar que possui 22 funcionários distribuídos em umamatriz e duas filiais. É a empresa mais popular e tradicional da região, o que vem atorná-la referência no segmento em que atua. O volume de vendas chega a atingirquase 100 computadores por mês, o que resulta em um grande volume de peças naárea de montagem, visto que os computadores são adquiridos em peças e montadosem laboratório próprio.A organização atua como foco principal em vendas e manutenção paraempresas e para o cliente final, que pelo segmento e variação de mercado, trocamde equipamento no mínimo a cada dois anos, procurando oferecer sempre o que háde mais moderno e atual.A empresa não possui sistema de gestão da qualidade e seu diretor teminteresse na implantação de um sistema para melhorar a qualidade dos seusprodutos e serviços, devido a reclamações internas e externas principalmente naárea de atendimento.3.1 Avaliação da situação da empresaNormalmente uma empresa que está focada em qualidade, já possuialgumas ferramentas de qualidade em alguns setores, senão em todos. Mas nemtodas as empresas estão prontas para implantação de Sistemas de Gestão daqualidade devido a fatores como infra-estrutura, faturamento, número defuncionários, setores, segmento, etc.Fatores importantes a destacar são que a empresa em questão cresceumuito nos últimos 3 anos quase 100% em volume de negócios, inaugurourecentemente sede própria com 1.300 m2, contratou 8 novos funcionários eincorporou nova linha de móveis e eletrodomésticos ao setor de vendas.
  31. 31. 24Para conhecer melhor a empresa e levantar internamente os problemas,foi elaborado um questionário - Questionário Perfil da Empresa (ANEXO 1), paralevantar informações estratégicas e funcionais da organização aplicado ao Diretor daempresa. As perguntas do questionário foram aplicadas na forma de entrevista diretacom o diretor, a fim de levantar informações estratégicas, procurando conciliar aoperação com a utilização de normas ISO, visto que a organização não possuisistema de gestão da qualidade.Além do Questionário foi solicitado e concedido um tempo de observaçãode pelo menos 10 horas, as quais foram divididas em 3 etapas depois da aplicaçãodos questionários em todos os setores da empresa, para verificação das respostas,bem como se inteirar do ambiente da empresa, melhorando assim a interpretaçãodos dados levantados.3.2 Comentário da entrevista com a direção da empresaApós a entrevista a gravação foi transcrita para facilitar a elaboração deum diagnóstico para a empresa. O diagnóstico foi elaborado baseado nos conceitosde qualidade adquiridos no curso de gestão da qualidade, bem como das leituras domaterial bibliográfico, o que listo abaixo em forma de forma estruturada:Perfil da empresaA empresa está muito bem posicionada no mercado devido a 4 fatores:a) tempo de atuação o que a torna a empresa mais tradicional da região;b) Marca forte e consolidadac) Diretor proprietário a frente de todas as ações da empresad) Preços competitivosLiderançaA liderança da empresa é exercida pelo seu proprietário, que não possuiformação superior, mas com a estratégia de centralizar as áreas de compra evendas e também de empregar familiares e parentes, conseguiu manter-se nomercado com um crescimento espantoso. O diretor da empresa ressaltou que o mais
  32. 32. 25importante para ele é manter o controle da área financeira, vendas e atendimento,mas que sabe que possui deficiências na área técnica e pelo volume do negócioatualmente, não consegue mais controle sobre estas áreas, o que tem causadoproblemas que afetam diretamente o atendimento ao cliente. Salienta ainda quesente falta de trabalho em equipe, de comprometimento, de reuniões para discussãode problemas, onde a desculpa é sempre a falta de tempo.Estratégias e planosSeguindo a linha do pensamento da gestão da qualidade a empresa nãopossui visão, não possui missão declarada, mas trabalha com metas mensais eanuais, as quais nos últimos 10 anos sempre foram atingidas com folga. Noambiente interno, apenas analisa pontos fortes e pontos fracos com pequenasalterações, e no ambiente externo, leva-se em conta o atendimento às necessidadesdos clientes, como também as oportunidades em relação ao crescimento edesempenho da empresa. Seus objetivos são crescer pelo menos 10% em relaçãoao ano anterior, mas não possui um planejamento definido para como isso deveráser atingido, nem quais serão as ações para conseguir realizar o objetivo.Informações e conhecimentoAs informações gerenciais utilizadas na empresa são oriundas de umsistema de gestão ERP instalado a dois anos, o qual é subutilizado, devido a falta deconhecimento técnico em suas ferramentas, e também pela falta de qualificação doscolaboradores. Falta um sistema comunicação eficiente dentro da empresa, o quecausa problemas relacionados a clientes. As análises de resultados financeirosobtidos são baseadas apenas no volume de vendas menos as despesas, ou seja, oresultado líquido, não considerando vários fatores como, recursos humanos,variações de despesas e receitas, marketing, gestão da qualidade que poderiamcontribuir para crescimento da organização.As principais informações estratégicas utilizada atualmente dentro daempresa:• Demonstração do resultado do exercício• Balancete mensal• Balanço patrimonial
  33. 33. 26• Faturamento total da empresa• Comparativo entre os anosPessoasA direção da empresa vê os colaboradores como executores de tarefas,sendo os mesmos remunerados pela função ou tempo de serviço. As contrataçõessão feitas sem processo seletivo ou testes com candidatos, oferecendo por um ladooportunidades para novos entrantes no mercado de trabalho, mas por outro lado apessoa que treina é um funcionário antigo que pode ter vícios e manias e repassarisso para o novo colaborador. Como a empresa não tem estrutura de treinamento,cada um executa suas tarefas como acha que devem ser executadas, causandofalta de comprometimento entre os colaboradores que acabam repassando serviçosocasionando muitos problemas internos. Para aqueles que se destacam sãooferecidas recompensas financeiras ou comissões, mas vale salientar que sãopoucos os que se destacam.ProcessosOs processos de compra e venda são estruturados, mas o de montageme atendimento não são, ocasionando falhas, e a principal delas é a desorganização.A montagem e o atendimento são serviços relacionados diretamente a clientes,sendo que os mesmos são pouco documentados dificultando o rastreamento emcaso de problemas. O sistema de ERP da empresa é utilizado apenas paraestoques, financeiro e ordens de serviço, mas poucas funções são utilizadas.3.3 Questionários avaliação internaFoi elaborado também um questionário para Avaliação Interna (ANEXO 2)com a finalidade de levantar informações estratégicas do grupo de funcionários daempresa, para conciliar com os dados relatados pela administração. O questionáriotambém tem o intuito de verificar se há integração entre as partes, além de colaborarainda para levantar os principais problemas da organização que serão apontadospelos funcionários de forma limpa e clara e poderão nortear a implantação dosistema de gestão da qualidade.
  34. 34. 27O questionário foi aplicado de forma direta e escrita aos funcionários nomês de novembro de 2007, tendo os mesmos um prazo de 7 dias para retorno.Todos os questionários foram respondidos e devolvidos na data combinada. Deixou-se claro que a administração da empresa não iria ter acesso direto às respostas dosquestionários. Informou-se que as respostas seriam tabuladas e repassadas emforma de reunião geral relatando genericamente os problemas apontadosjuntamente com o diagnóstico e as sugestões de melhorias.3.4 Tabulação dos dados funcionaisA cultura organizacional é um dos principais fatores a serem analisados antes daimplantação de um sistema da qualidade. Os dados respondidos pelos funcionáriosdemonstrar a causa da fragilidade da área técnica.Idade dos funcionáriosFigura 1 - Idade dos funcionáriosIdade dos Funcionários50%11%6%33%17 a 2122 a 2526 a 2930 a 46Metade dos funcionários da empresa tem menos de 21 anos, indicandopouca experiência e grande rotatividade, principalmente na área técnica.Escolaridade
  35. 35. 28Figura 2 - Grau de escolaridade dos funcionáriosGráfico de Escolaridade dos Funcionários11%73%16%Prmeiro GrauSegundo GrauSuperior CompletoO grau de escolaridade indica pouco conhecimento técnico e justifica osproblemas que a empresa está passando.Tempo de serviçoFigura 3 - Tempo de serviço dos funcionáriosTempo de serviço dos funcionários42%26%21%11%1 a 2 anos2 a 4 anos5 a 10 anosmais de 10 anosO gráfico do tempo de serviço dos funcionários indica que 42% dosfuncionários tem menos de 2 anos de empresa, isto deu-se devido à necessidade de
  36. 36. 29novas contratações pela inauguração da sede própria. Por outro lado revela umcerto grau de imaturidade, principalmente na área técnica, que é onde entraram osnovos colaboradores.Organograma funcional indefinidoAs respostas do questionário apontam para um organograma funcionalindefinido, visto que alguns funcionários consideram seus superiores colegas detrabalho, onde deveriam considerar os chefes de setor. Isto causa reações adversasem pessoas que não querem ser subordinadas por aqueles que não tem afinidadesou não tem experiência administrativa.Fraquezas da empresa segundo os funcionáriosFalta de planejamentoFalha de comunicaçãoFalta de documentaçãoFalta de organizaçãoFalta de ferramentasFalta de treinamentoReclamações de clientesFalta de colaboraçãoFalta de responsabilidadeQualidade oferecida pela empresaA parte dos funcionários que trabalha com vendas afirma que a empresaoferece qualidade, mas os que trabalham com suporte afirmam que a empresa temque melhorar muito para oferecer serviços de qualidade, no aspecto geral, a maioriados funcionários diz que a empresa não oferece qualidade.Ações sugeridas para melhoria da qualidade por parte dos funcionáriosAs respostas dos funcionários revelam pouca qualificação e conhecimentoem administração de problemas, inclusive dos que exercem cargos de chefia. Todosos funcionários, sem exceção, relataram os 3 principais problemas abaixo listados:- Treinamento e qualificação;- Melhorar sistema de comunicação interna
  37. 37. 30- Setorização e organização- Maior comprometimento de todos;Outras questões a destacar:• A maioria dos funcionários acha que todos são responsáveis pela baixaqualidade dos serviços oferecidos pela empresa;• A maioria dos funcionários acha que os problemas podem ser resolvidos emuma ou duas semanas;• Todos os funcionários acham que falta organização em todas as áreas.• Alguns funcionários acham que os parentes do proprietário que trabalham naempresa não tem experiência nem conhecimento de exercer cargos de chefia;• A maioria acha agradável o ambiente de trabalho;• Metade dos funcionários acha falta de reuniões para discussão de problemas;Comentários sobre a empresaSegundo análise dos dados respondidos pelo diretor da empresa, osdados respondidos pelos funcionários, pelos dados pesquisados no passado daorganização, também segundo observações efetuadas ao longo de 10 horas dentrodo ambiente da empresa, e ainda pelo conhecimento técnico e comercial na área deTI posso constatar que nos últimos 3 anos ocorreu um crescimento muito grande notamanho da empresa, devido ao aquecimento do mercado no que diz respeito aaquisição de computadores, também devido a variação cambial que derrubou ospreços dos equipamentos eletrônicos, causando a empresa uma necessidade dedobrar de tamanho. Isto fez com que se dobrasse o número de funcionários,aquisição de sede própria, aumento de mais de 100% nas vendas, e significativosaumento de lucros.Consequentemente aumentou-se o volume de trabalho obrigado aempresa a novas e rápidas contratações, maior volume de equipamentos vendidos,maior circulação interna papéis e documentos, desestruturando alguns setores daempresa que cresceram sem planejamento. O resultado financeiro compensa osproblemas que estão acontecendo, mas se não forem tratados, poderão prejudicar odesempenho do negócio.
  38. 38. 31Os novos funcionários foram contratados sem critérios de seleção e osnovos entrantes tem pouca ou nada de experiência nas tarefas que têm queexecutar. A sede nova da empresa é muito grande e está mal dimensionada paraalguns setores.O volume de vendas continua crescendo devido a marca forte da empresae também devido ao tempo de atuação. Os lucros aumentaram bastante devido avariação cambial do dólar, onde a 3 anos atrás se vendia um computador commargem de 10%, onde hoje pode-se lucrar até 50%, principalmente na compra degrandes quantidades, como é o que acontece com a empresa.A análise dos dados revela três principais problemas da organizaçãoapontados pela direção, pelos funcionários e constatados pela pesquisa:a) Desorganizaçãob) Falta de treinamentoc) Falta de Comprometimento dos colaboradoresEstes problemas constatam que o crescimento de um negócio deve estarsincronizado com o conhecimento técnico em setores estratégicos, comoadministração, investimento em recursos humanos e gestão de pessoas, no caso daempresa pesquisada, nos quais se deve investir para que todas as áreas daempresa estejam em harmonia.O uso de normalização dentro de uma organização deste porte, podecontribuir para além de organizar a empresa, profissionalizar a equipe técnica demodo, a médio prazo, tornar-se referência em atendimento de qualidade,principalmente na área de suporte técnico.
  39. 39. 4. PROPOSTADe acordo com a pesquisa teórica empírica realizada, a empresa pode seutilizar das normas ISO para resolver a maioria dos problemas da organização. Valeressaltar que o objetivo da empresa não é a certificação, mas para solucionarproblemas de crescimento desordenado, nada melhor que seguir um sistema ISOque está estruturado para trabalhar com qualidade em produtos e serviços.Como a organização pesquisada não possui sistema de gerenciamento dequalidade, os questionários ajudaram a levantar informações estratégicas sobre aempresa e também para diagnosticar problemas. Deve-se focar as ações na áreamais problemática, que é a área técnica, onde são montados os equipamentosnovos e também são executados serviços de suporte técnico em computadores eperiféricos. As ações devem ser planejadas de forma a criar soluções baseadas emnormas de qualidade. Não descarta-se a possibilidade de no decorrer a implantaçãodo sistema, se vislumbre a certificação de forma a manter-se como referência naatividade dificultando a abertura de espaço para a concorrência.4.1 Recomendações para implementação da propostaPara implantar a proposta, sugerem-se as etapas descritas abaixo:4.2 Elaborar o organograma da empresaAções: Definir setores; criar responsáveis pelos setoresResponsabilidade: DiretoriaPrazo: Até Fevereiro de 2008Esta etapa sugere a definição e a divulgação do organograma da empresa, de formaa definir internamente quem serão os responsáveis pelos setores e atividades.Assim pode-se definir atividades e cobrar atitudes em relação ao crescimento da
  40. 40. 33empresa. Este organograma deve ser apresentado em reunião informal com apresença de todos os funcionários.4.2.1 Organograma funcional sugeridoO organograma acima sugerido reflete as necessidades de responsabilidade daempresa seguindo o item 5.5.1 da Norma ISO 9001.4.3 Organizar a empresa – 5SAções: Implantar 5S; Reuniões semanaisResponsabilidade: Diretoria e todos os colaboradoresPrazo: Até outubro de 2008O item 6.4 da ISO 9001 trata do ambiente de trabalho e a implentação do 5S é umprocesso educacional onde se trabalha atitude e comportamento coletivo, e suaimplantação irá organizar de forma sistemática a empresa, contribuindo paradisciplina e o trabalho em equipe em todos os setores, melhorando o ambiente detrabalho bem como o desempenho dos colaboradores.AdministraçãoGer. Financeiro Ger. Vendas Ger. SuporteTécnicoFinanceiroComprasFiscalComputadoresSuprimentosMóveisEletroAtendimentoMontagemManut. MicrosManut. ImpressorasManut. MonitoresSuporte externoContabilidadeSistemasLimpezaCoordenação daQualidade
  41. 41. 34É nítida a falta de organização na área técnica e estoque conforme fotos nasequência:Figura 4 - Fotos do ambiente da empresaEquipamentos prontos DescarteImpressoras prontas Recarga de cartuchosAlmoxarifado móveis Amoxarifado informática
  42. 42. 35O programa 5S nitidamente irá organizar as áreas de forma a melhorar o aspectovisual, mas principalmente irá melhorar as condições de trabalho no quesitoorganização e controle.4.3.1 5S na empresaProgramação do 5S - Instalar Área técnica inicialmentea) Objetivo– Garantir ações para melhoria do ambiente de trabalho. Criarconcursos internos para criar competitividade sadia entre as equipes;b) Participantes – Todos os proprietários e funcionários da empresa;• Regulamento – Sistemática de avaliação e estabelecimento de metas.Atividades práticas, eventos promocionais, divulgação em faixas, cartazes,out-door, quadros, computadores, camisetas, outros, concursos comslogans, gincanas, logomarca.• Premiação – Serão concedidas premiações mensais pelo atingimento dasmetas propostas; será definido premio de reconhecimento para a equipeque mais se destacar; certificação de cada integrante pelo sucesso doplano.c) Lançamento do 5S – dia de lançamento, procedimento de descarte,destinação do descarte, classificação dos materiais, contabilização dosmateriais, momento do descarte apenas no dia de lançamento.d) Avaliação – Sistemática, treinamentos, responsáveis, auditores, formulários,freqüência, tratamento das avaliações.e) Estabelecimento de metas – metas por equipes, planos de ação, metasglobaisf) Eventos de reconhecimento.
  43. 43. 36Tabela 4 - Cronograma de implantação do 5SCronograma de implantaçãoAtividade jan fev mar abr mai jun jul ago set outDefinição do programa 5STreinamentoLançamentoPrmeiro S - SEIRI - UTILIZAÇÃOSegundo S - SEITON - ORDENAÇÃOTerceiro S - SEISO - LIMPEZAQuarto S - SEIKETSU - ASSEIOQuinto S - SHITSUKE - DISCIPLINA4.3.2 Modelo de implementação do 5S área técnicaO 5S deve ser implantado de forma sistematizada, alinhado com asdiretrizes empresariais, para tanto deverá se conduzido com profissionalismo ecomprometimento dos líderes da organização.O ANEXO III demonstra um modelo de critérios de avaliação paraimplementação do programa na empresa pesquisada.4.4 Desenvolver os Procedimentos da Qualidade da empresa para áreade suporte técnicoApresento na sequência 3 modelos de procedimentos a respeito dos fluxos quedeverão ser implantados em nos devidos setores, seguindo o modelo denormalização da ISO do item 7.5. Estes procedimentos devem ser implementados eaperfeiçoados juntamente com outros procedimentos para que a organização possaoferecer a qualidade que o cliente precisa.Ações: Definir procedimentos operacionais; estabelecer indicadores no setor desuporte técnico; treinamento dos colaboradores;Responsabilidade: Diretoria e todos os colaboradoresPrazo: Até janeiro de 2009
  44. 44. 374.4.1 – Modelo de Procedimento para montagem de computador novoEmpresa modeloSistema de Gestão da QualidadeDepartamento:Vendas – Suporte técnicoEmissão:1/11/2007Revisão:10Páginas:1 de 78Título: Procedimento para montagem de computadores novosa) ObjetivoDescrever os processos a serem executados pelas pessoas responsáveis pelaatividade.b) ResponsabilidadeSuporte técnico e Vendasc) AtividadesAs atividades para efetuar a montagem de computadores novos são as seguintes:1. A área de vendas encaminha uma cópia da proposta para o cliente comopedido de montagem com a configuração específica escolhida pelo cliente;2. O supervisor do suporte técnico recebe o pedido e vai até o almoxarifadosolicitar as peças;3. O supervisor separa as peças anotando as saídas no sistema de estoquebem como os números de série dos equipamentos e encaminha para amontagem em uma bancada;4. O técnico de montagem em sua bancada inicia o processo de montagem docomputador;5. Caso alguma peça apresentar defeito, deve ser anotado o problema na ordeminterna, a peça deve ser identificada como defeituosa e encaminhada de voltapara o almoxarifado, e uma nova peça deve ser solicitada no almoxarifadosendo devidamente anotada na ordem de serviço;6. Ao concluir a montagem o técnico efetua os testes necessários paraassegurar-se de que todas as peças estão ok;7. Deve-se então proceder a instalação do sistema operacional, drivers eaplicativos;8. Os itens de verificação para instalação são:a. Vídeob. Somc. Reded. Modeme. Tecladof. Mouseg. Disco rígidoh. Memóriai. Placa mãej. Processadork. Idiomal. Conexõesm. Drivers
  45. 45. 389. Se algum item apresentar defeito, o mesmo deve ser relatado na ordem deserviço interna e resolvido com a substituição do componente causador dodefeito ou a reinstalação do sistema;10.Concluído o processo de instalação do sistema operacional, drivers eaplicativos, o técnico fecha e coloca o lacre na máquina, o técnico deve fechara ordem assinando a mesma e encaminhando o computador para asupervisão.11.A supervisão faz um checklist para ver se os equipamentos utilizados estãoconforme a proposta.12.O supervisor efetua ainda um checkilist de programas instalados;13.São conferidos os lacres, parafusos, cabos e manuais;14.A verificação deve ser toda anotada na ordem interna, com observaçõesdetalhadas sobre anomalias;15.Caso haja alguma não conformidade, é feito uma anotação para correção;16.Concluído o processo de conferência e estando tudo ok, o supervisor devedar por encerrado o processo de montagem assinando a ordem de serviço;17.O supervisor encaminha então o micro para a entrega para o cliente.
  46. 46. 39d) Fluxograma do processo para montagem de computadoresElaborado por: Vilson Giazzoni ______________________________ Em: 1/11/2007Revisado por: _______________________________________ Em: ____/____/____Aprovado por:_______________________________________ Em: ____/____/____e) Indicadores a serem implantados:Elaboração de formulários para implantação de tabelas com totais de peçasconsumidas e peças com defeito, bem como uma relação de itens com defeito. Osformulários devem oferecer dados de inspeção e a possibilidade de rastreamentodas peças para verificação da origem. As tabelas podem gerar gráficos comparativosPeças comdefeitoTécnico efetua testesSupervisor solicitapeças noalmoxarifadoSupervisor entregapeças para técnicoTécnico montacomputadorSupervisor entregapeças para técnicoTécnico instaladrivers e aplicativosItens comdefeitoFechamento e lacreAssinatura da ordemChecklist doSupervisorTécnico faz Checklist deItens de verificaçãoSupervisor preenche eassina ordem de serviçoFechamento e lacreAssinatura da ordemFimVendas solicitamontagem de microInícioTécnico instaladrivers e aplicativosNÃONÃOSIMSIM
  47. 47. 40a fim de mensurar a qualidade dos equipamentos adquiridos, bem como os itens demaior incidência de problemas.Figura 5 - Modelo de gráfico com indicadores de peças com defeito5333767918485430100200300400500600700QuantidadedepeçasJaneiro Fevereiro MarçoGráfico de peças utilizadas e peças com defeitoTotal de PeçasPeças com defeito4.4.2 – Modelo de procedimento realização suporte técnicoEmpresa modeloSistema de Gestão da QualidadeDepartamento:VendasEmissão:1/11/2007Revisão:10Páginas:1 de 78Título: Procedimento para realização de suporte técnicoa) ObjetivoDescrever os processos a serem executados pelas pessoas responsáveis pelaatividade.b) ResponsabilidadeAtendimentoSuporte técnicoc) AtividadesAs atividades para efetuar a montagem de computadores novos são as seguintes:1. A área de atendimento deve ouvir o cliente e abrir uma ordem de serviçonumerada anotando o defeito relatado pelo cliente;2. O cliente deve ser atendido com a atualização de seus dados no sistema degerenciamento;3. A ordem de serviço deve constar ainda, a configuração do equipamento,informada pelo cliente. Se o mesmo não souber esta tarefa deverá serefetuada pelo suporte técnico.4. A área de atendimento deve contactar a área de suporte para uma possívelprevisão para execução do serviço;5. O equipamento do cliente é encaminhado para a área de suporte técnico;
  48. 48. 416. A área de suporte técnico recebe o equipamento e coloca o mesmo numa filade atendimento;7. Quando houver a liberação de um técnico o mesmo pega o equipamentoacompanhado da ordem de serviço coloca na sua bancada,8. Na bancada o técnico deve observar as características do equipamento, comoaparência, riscos, etiquetas, lacres, parafusos ou outro fator que possacomprometer o atendimento pela empresa; Alguma não conformidade deveser anotada na ordem de serviço e avisada a supervisão;9. O técnico deve então lêr o relato do defeito e efetuar o diagnóstico do defeitoe relatando na ordem de serviço suas conclusões.10.O técnico depois de fazer o diagnóstico deve elaborar o orçamento anotandona ordem de serviço o defeito e o procedimento para conserto e os valores aserem cobrados.11.O técnico deve então ligar para o cliente para o número de telefone da ordemde serviço anotando dia e hora do contato, bem como nome do contato, erelatar diagnóstico, conserto e valores.12.Caso o cliente dê o aceite, isto deve ser anotado na ordem de serviço, e otécnico deve efetuar o conserto do equipamento;13.Caso o cliente não dê o aceite, deve-se anotar na ordem de serviço o motivorelatado pelo cliente e colocar o equipamento a sua disposição;14.Após concluir o atendimento o técnico deve relatar na ordem de serviço asatividades executadas, encerrar a ordem com horário de inicio e horário finaldo trabalho15.O técnico embala o equipamento com PVC e coloca o equipamento na fila deentrega.16.O técnico encaminha o equipamento para a supervisão do setor;17.O supervisor lança no sistema as informações da ordem de serviço e libera oequipamento para o técnico embalar para entrega;18.O supervisor avisa o cliente que o equipamento pode ser retirado;19.O cliente chega na recepção solicitando seu equipamento, a atendente deveentrar no sistema e ver se o mesmo está liberado. Se estiver liberado devesolicita a retirada.20.O cliente retira o equipamento na recepção mediante a assinatura da ordemde serviço em duas vidas sendo um entregue para o cliente e outra deve serarquivada na pasta específica.21.Na entrega do equipamento para o cliente, o mesmo deverá ser informado doserviço efetuado, do valor a ser cobrado, da garantia do serviço.22.Caso o cliente não possa vir buscar o equipamento, o mesmo deverá serinformado de que um veículo da empresa poderá entregar o mesmo com adevida cobrança da taxa de deslocamento.23.Caso a empresa deva entregar o equipamento a pessoa que se deslocar atéo cliente deverá informar ao cliente dos serviços efetuados, bem como dagarantia e do valor a ser cobrado, dados estes constantes na ordem deserviço, deverá pegar sua assinatura na ordem de serviço em duas vias,sendo que uma fica pra o cliente e outra deve ser arquivada na empresa.
  49. 49. 42d) Fluxograma do processo de realização do suporte técnicoElaborado por: Vilson Giazzoni ______________________________ Em: 1/11/2007Revisado por: _______________________________________ Em: ____/____/____Aprovado por:_______________________________________ Em: ____/____/____e) Indicadores a serem implantados:Elaboração de formulários para implantação de tabelas com totais de orçamentosentregues, orçamentos fechados e declinados. Os formulários devem oferecer apossibilidade de inspeção e rastreamento dos orçamentos, com o motivo dadeclinação pelo cliente.Técnico avaliaequipamento e lê orelato do clienteAtendente atualizadados de cadastroEquipamentoencaminhado paraSuporte técnicoSuporte colocaequipamento na filaTécnico coloca microna sua bancadaClienteaprovaorçamentoTécnico liga para ocliente para aprovarorçamentoEncaminha parasupervisão fechar OSFimAtendimento abre OScom relato do clienteInícioTécnico efetua testese elabora diagnósticoTécnico anota na OSdefeito, conserto evaloresTécnico executaconsertoTécnico anota na OS omotivoTécnico anota na OSatividades, tempo deserviço e valorSupervisor lança asinformações nosistemaTécnico embalaequuipamento comPVCTécnico colocaequipamento na filade entregaSupervisor avisa ocliente que oequipamento estádisponívelO atendimentoverifica se oequipamento estádisponívelO atendimentoinforma ao clientedos serviçosexecutadosO cliente assina aordem de serviçoO atendimetnoentrega oequipamento para oclienteNÃOSIM
  50. 50. 43Figura 6 - Modelo de gráfico com indicadores de orçamentos entregues245198472111892231825563050100150200250300350QuantidadesJaneiro Fevereiro MarçoGráfico de OrçamentosTotal de orçamentos entreguesTotal de orçamentos executadosTotal de orçamentos declinados4.4.3 – Modelo de procedimento para venda de computadoresEmpresa modeloSistema de Gestão da QualidadeDepartamento:VendasEmissão:01/11/2007Revisão:10Páginas:1de 78Título: Procedimento venda de computadoresa) ObjetivoDescrever os processos a serem executados pelas pessoas responsáveis pelaatividade.b) ResponsabilidadeVendasc) AtividadesAs atividades para efetuar a pesquisa de satisfação de clientes são as seguintes:1. O cliente solicita produto;2. O atendente pede o nome do cliente o telefone e anota em ficha de proposta(elaborar ficha de proposta);3. O atendente solicita informações para o cliente sobre a utilização específicado equipamento a ser adquirido;4. O atendente orienta o cliente sobre as características específicas dosprodutos;5. O atendente descreve a sugestão de configuração do computador para ocliente documentando a proposta em um documento do Word e salva aproposta com o nome do cliente;
  51. 51. 446. O atendente coloca na proposta além dos valores e descrição dosequipamentos, condições de pagamento, validade da proposta, garantia doequipamento, data da entrega.7. O atendente após efetuar a proposta imprime, assina e entrega para o cliente8. O atendente anota na proposta, caso não efetue a venda no momento daentrega, uma data provável para retorno.9. Caso o cliente confirme a aquisição o atendente coloca na proposta o prazode entrega e imprime mais uma via e envia para a área de montagem doequipamento a ser adquirido;10.Após concluído o processo de montagem o técnico avisa o vendedor que oequipamento está disponível.11.Após confirmada a montagem pela área técnica o vendedor liga pra o clientee programa a entrega.12.O vendedor solicita o equipamento a ser entregue e efetua uma conferênciados dados de montagem conferindo com a proposta.13.A entrega do equipamento do cliente é efetuada por um funcionário daempresa no endereço informado.14.O funcionário que efetuar a entrega deve chegar ao cliente e comprovar parao mesmo a configuração do equipamento adquirido, inclusive, se necessáriocom informações técnicas.15.O entregador deve ligar o equipamento e se solicitado deve dar informaçõestécnicas sobre o equipamento.16.O entregador deve pedir assinatura do cliente no protocolo de entrega.17.O atendente liga no dia seguinte para o cliente solicitando informações sobreo equipamento o atendimento recebido.Elaborado por: Vilson Giazzoni ______________________________ Em: 1/11/2007Revisado por: ______________________________________ Em: ____/____/____Aprovado por:______________________________________ Em: ____/____/____
  52. 52. 45d) Fluxograma do processoe) Indicadores a serem implantados:Elaboração de formulários para implantação de tabelas com totais de propostasentregues, propostas fechadas e declinadas. Os formulários devem oferecer apossibilidade inspeção de rastreamento das propostas, com o motivo da recusaçãopelo cliente.Vendedor assina eentrega proposta parao clienteVendedor atualizadados de cadastroVendedor orienta oclienteVendedor sugereequipamentoVendedor imprime egrava propostaClienteaprovapropostaVendedor passaordem de montagempara suporteVendedor liga para ocliente informandoque o equipamentoestá disponívelFimCliente solicita oprodutoInícioVendedor liga para ocliente no prazocombinadoSuporte monta microe avisa vendedorVendedor solicitaequipamento dosuporte para entregaVendedor confere osdados doequipamento com apropropostaVendedor encaminhaequipamento paraentrega ao clienteEntregador confere osdados da nota fiscal,monta o micro e dáexplicações ao clienteO cliente deve assinaro protocolo deentregaO vendedor develigar para o cliente nodia seguintesolicitandoinformações sobre oequipamentoadquiridoNÃOSIM
  53. 53. 46Figura 7 - Modelo de gráfico com indicadores propostas33928914,7%25819126,0%27722917,3%050100150200250300350QuantidadesJaneiro Fevereiro MarçoGráfico de propostasTotal de propostas entreguesTotal de propostas aceitasPercentual Recusadas4.5 Desenvolver indicadores da qualidadeAções: Definir procedimentos operacionais que possam ser mensurados econtrolados para a geração de indicadores; pesquisa de satisfaçãoResponsabilidade: Diretoria e todos os colaboradoresPrazo: Até janeiro de 2009Os indicadores da qualidade são ferramentas e mecanismos que são desenvolvidospara mensurar acertos e erros de forma a explicitar situações e responsabilidadescom o objetivo de monitoramento e controle.Para que a implantação de um sistema de gestão da qualidade seja eficaz, énecessária a utilização de indicadores da qualidade, os quais devem mensurar ospontos negativos e transformá-los em oportunidades de melhoria em todas as áreas.
  54. 54. 47Tabela 5 - Objetivos da qualidadeObjetivo Responsável Indicadores CompetênciaPesquisas a satisfaçãodos clientesVendasSuporte técnicoNível de satisfação dosclientesCoordenação daqualidade deverá fazera pesquisasemestralmenteOrganização da área demontagem e suporteSuporte técnico Indicadores do 5SMapa de serviçosComissão interna do 5Sdeverá mensalmenteefetuar auditorias;Os mapas de serviçosdeverão ser geradospelo Suporte TécnicoTreinamento equalificaçãoCoordenação daQualidade% do faturamentoinvestido emtreinamentos e educaçãoA área da contabilidadedeverá gerarindicadores deinvestimento emtreinamentos eeducação.4.5.1 Pesquisa de satisfação dos clientesCom o objetivo de mensurar a qualidade atual oferecida pela empresa aos seusclientes, foi desenvolvido um modelo de pesquisa de satisfação do cliente. O modelodeve ser aplicado e os resultados devem ser utilizados para análise e melhoria dosprocessos da organização.
  55. 55. 48Cientes da necessidade de observar os anseios dos clientes, procurando saná-los da melhorforma, os proprietários da Empresa X permitiram a realização de uma pesquisa de satisfação de seus clientes,a qual buscará medir o grau de satisfação dos clientes do provedor em relação ao atendimento e suportetécnico. Então para que se torne possível à realização desta pesquisa, solicitamos a você cliente que respondaao questionário abaixo. Suas respostas serão de grande valia a tentativa de maximizar a satisfação dosclientes da empresa.Antes de iniciar a resposta ao questionário, pedimos notar como deve mostrar sua opinião:Grau 5 4 3 2 1Avaliação Ótimo Bom Regular Ruim PéssimoQual é a sua avaliação sobre os itens a seguir?Marque com um X o graucorrespondente a avaliaçãoATENDIMENTO VENDAS 5 4 3 2 1Cortesia do atendimentoAgilidade do atendimentoPresteza no atendimento do telefoneFacilidade na comunicaçãoComprometimento para a resolução deproblemasClareza e objetividade nas informaçõesprestadasEficiência na resolução de problemasSUPORTE TÉCNICO 5 4 3 2 1Pontualidade do técnicoPresteza no atendimentoFacilidade na comunicaçãoOrganização e agilidade nos serviçosprestadosCompetência e capacitação dos técnicosTempo gasto para efetuar o suporteQualidade dos serviços executadosClareza e objetividade das informaçõesdescritas na ordem de serviçoValor cobrado pelo suporteNa sua avaliação quais são as melhorias a serem incrementadas pela empresa, em relação aos serviçosprestados:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  56. 56. 494.5.2 Organização da área de montagem e suporteA empresa deverá organizar a área de estoque de forma a criar um almoxarifadopara depositar equipamentos novos de forma sistemática com controle eresponsabilidade de uma pessoa específica. Deverá ainda organizar a área demontagem e suporte de forma a distribuir o trabalho de forma sistemática eorganizada seguindo o item 6.3 da norma ISO 9001.Figura 8 - Layout sugerido do almoxarifado e suporte técnicoManutenção noteboks Manutenção outros equipamentosBancadasImpressoras BancadasMicrosMicrosProntosImpressorasProntasOutrosEquipamentosProntosFila deconsertoAlmoxarifado Informática Almoxarifado MóveisRecargadecartuchos
  57. 57. 504.5.3 TreinamentoO item 6.2.2 trata de competência, conscientização e treinamento, naempresa pesquisada, a baixa qualificação técnica dos funcionários exige muitashoras de treinamento em várias áreas, de forma a instrospectar individualmente eem equipe, conhecimentos e metodologias que possam ser utilizadas para gerarconscientização para a qualidade em todas as áreas. Deve haver umcomprometimento da direção em disponibilizar pelo menos 10 horas mensais paratreinamento dos funcionários nos itens listados no cronograma abaixo.Tabela 6 - Organograma de treinamento para funcionáriosTreinamento jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dezQualidade em serviços5S - ImplementaçãoOrganização sistemas emétodosAtendimento ao clienteMotivação organizacionalAções: Os treinamentos serão implementados na empresa com pelo menos 10horas mensais, com a conscientização de todos para os itens planejados, e serãorepassados na forma de palestras, vídeos, atividades grupais e gincanas dentro efora da empresa.Responsabilidade: Diretoria e equipe da qualidadePrazo: Até dezembro de 20084.5.4 Mapa de serviçosO item 8.2 da norma ISO 9001 trata de medição e monitoramento, que se faznecessários em todas as áreas da empresa. Destaco implantação de mapas na áreade serviços e suporte técnico.Ações: Implantar mapas de serviços a fim de organizar e classificar por tipo deserviço os atendimentos efetuados na área de montagem e suporte técnico. O mapa
  58. 58. 51fornecerá detalhadamente a quantidade de serviços executados por cada técnicobem como irá demonstrar graficamente as evoluções mensais para análise.Responsabilidade: Equipe da qualidade e todos os colaboradores do setorPrazo: Até janeiro de 2009Tabela 7 - Modelo de mapa de atendimentoO mapa de atendimento gera para análise os seguintes gráficos:Figura 9 - Gráfico do total de atendimentos por técnico515685799272 748568730102030405060708090100Técnico01 Técnico02 Técnico03 Técnico04 Técnico05 Técnico06 Técnico07 Técnico08 Técnico09 Técnico10Total de atendimentos por técnicoTotalde
  59. 59. 52Figura 10 - Gráfico de serviços executados por atividade7464206455471347645518201216245138655 5501020304050607080MontagemmicronovodektopFormataçãomicronovodesktopFormataçãonotebookFormataçãomicrousadoInstalaçãoantivírusTrocadecomponentesConsertodemonitorConsertodeimpressoraInstalaçãodeprogramasEntregamaquinanovaVisitatécnicaConfiguraçãodemodemadslConsertodeno-breakConsertodeestabilizadorConsertodenotebookConsertodecâmeradigitalConsertodedispositivosdemídiaConsertodetelefoneConsertodeFaxOutrosserviçosRetrabalhoQuantidade de serviços executados por atividadeTotalEstes gráficos devem ser utilizados para demonstrar para a equipe os números dosetor técnico, de forma que todos possam contribuir para a geração de melhoria nostrabalhos executados pela equipe. Os gráficos deverão ser gerados, impressos ecomparados com períodos de 30 em 30 dias.4.6 Outras ações a serem implementadas com relação a ISOA implementação de normas ISO requerem a utilização de normas, abaixorelacionadas, em caráter estratégico.• Desenvolvimento e implantação do manual da qualidade da organizaçãoseguindo o item 4.2.2 da norma ISO.• Criação de metas mensais de vendas seguindo as instruções do item 5.4.1 danorma ISO 9001, que fala dos objetivos da qualidade.• Treinamento e qualificação da equipe de vendas seguindo o item 6.2.2 danorma ISO.• Organização do arquivo de documentos segundo os itens 4.2.3 e 4.2.4 danorma ISO que trata sobre isso.• Reuniões semanais para a discussão de problemas e a divulgação internados números da qualidade seguindo os itens 7.2 da Norma ISO, que tratamde processos relacionados a clientes.
  60. 60. 534.7 Dificuldades a serem sanadas na implementaçãoDe acordo com o diagnóstico realizado, algumas dificuldades ouoportunidades de melhoria foram detectadas as quais relato com as sugestões paraimplantação:• Resistência à implantação pela perda da zona de conforto – Este ponto serátratado com a conscientização por meio de palestras, dinâmicas e a utilizaçãode indicadores, demonstrando que se todo mundo trabalhar utilizando osmesmos princípios de qualidade haverá uma melhor aceitação dos produtos eserviços da empresa pelo cliente, e consequentemente um melhorreconhecimento pessoa e profissional de cada integrante da empresa.• Burocratização de setores para geração de indicadores – Há sempre maispessoas querendo ajudar que atrapalhar, e acredito que a burocratização aospoucos explicitará em números a realidade do negócio em partes e como umtodo, de forma a transparecer internamente quem realmente veste a camisada empresa.• Grande número de funcionários com grau de parentesco com o proprietário –Este item será tratado com a conscientização do tratamento igual a todos osfuncionários da organização.• Baixo grau de escolaridade dos funcionários – Incentivo aos funcionáriosestudarem com o pagamento pela empresa de uma bolsa para um percentualsobre a mensalidade para áreas que requerem qualificação. E outra forma demelhorar a qualidade no futuro é a adoção de um perfil de cargo específicocom provas para novas contratações.Estas dificuldades serão tratadas com a criação de equipes de qualidadeenvolvendo os funcionários de todos os setores com rodízio de funções, reuniõessemanais para discussão de problemas e análise dos indicadores, treinamento coma utilização de vídeos sobre o tema qualidade, bem como a criação de um plano decargos e salários incentivando a participação em cursos e o interesse pelaqualificação profissional.

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