Gestão da Qualidade em Avaliações Imobiliárias

Editora Poisson
Gestão da produção em foco
Volume 11
1ª Edição
Belo Horizonte
Poisson
2018

Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade
Conselho Editorial
Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais
Dra. Cacilda Nacur Lorentz – Universidade do Estado de Minas Gerais
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G393
Gestão da Produção em Foco– Volume 11/
Organização Editora Poisson – Belo
Horizonte - MG : Poisson, 2018
223p
Formato: PDF
ISBN: 978-85-93729-52-2
DOI: 10.5935/978-85-93729-52-2.2018B001
Modo de acesso: World Wide Web
Inclui bibliografia
1. Gestão da Produção 2. Engenharia de
Produção. I. Título
CDD-658.8
O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade
são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.
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contato@poisson.com.br

Capítulo 1: Metodologia para avaliação de alugueis de imóveis baseado nas melhores
práticas do conceito APQP, Advanced Product Quality Planning .................................. 7
(Domingos José Ribeiro, Wagner Costa Botelho, Renata Maciel Botelho)
Capítulo 2: Alteração do processo produtivo em uma indústria de artefatos de borracha
siliconada: estudo de caso decorrente da silicose em trabalhadores operacionais ..... 19
(Rafaela Rodrigues Caldas,Wagner Costa, Renata Maciel Botelho)
Capítulo 3: Gerenciamento do tempo de projeto em uma empresa do setor de
ferramentaria: um estudo de caso.................................................................................. 29
(Jefferson de Souza Pinto, Gilberto Cassoli de Oliveira Junior Luan Aoki Schuwarten)
Capítulo 4: Aplicação dos conceitos seis sigma (DMAIC): proposta de ações de
melhoria para a redução do tempo de espera de visitantes em um hospital. ................ 45
(Marcela Carneiro Avelar, Thais Tesch Bonesso, Carlos Henrique de Oliveira, Sandra Miranda
Neves, João Batista Turrioni)
Capítulo 5: Análise dos principais atributos relacionados ao processo de tomada de
decisão quanto ao veículo urbano de carga no Brasil ................................................... 56
(Larissa Almeida Matias de Lima Batista, Bruno Vieira Bertoncini)
Capítulo 6: Aplicação do método servqual para avaliação do curso de engenharia de
produção na UFERSA Campus Mossoró........................................................................ 68
(Raimundo Alves de Carvalho Júnior, Amanda Gomes De Assis, Amanda Braga Marques,
Danyella Gessyca Reinaldo Batista, Isaque Jônatas Costa Moraes)
Capítulo 7: Modelo linear para alocação de produtos em prateleiras de uma
microempresa do ramo alimentício ................................................................................ 78
(Eurico Laydner Quinteiro Neto, Antônio Sérgio Coelho, Mônica Maria Mendes Luna)
Capítulo 8: A aplicação da biomimética no desenvolvimento de texturas automotivas:
levantamento de percepções de usuários...................................................................... 89
(Edney Eboli dos Santos, Antonio César Galhardi)
Capítulo 9: Uma aplicação dos conceitos de Lean Startup........................................... 99
(Vinícius Diniz Ornellas, Thaís Spiegel)

Capítulo 10: Proposta de estrutura para a seleção de fornecedores utilizando a análise
hierárquica de processo (AHP). ..................................................................................... 110
(Giovanni Mendes Ribas Novi, Sandra Miranda Neves, Emerson José de Paiva, Carlos Henrique
de Oliveira, Tarcísio Gonçalves de Brito)
Capítulo 11: Análise preliminar dos riscos ocupacionais em uma lanchonete de Fast-
Food............................................................................................................................... 121
(Francine Conceição de Andrade, Fábio Cézar Ferreira)
Capítulo 12: O uso das ferramentas do AVA para o aumento da percepção de
interatividade dos cursos a distância ............................................................................. 131
(Esdras Jorge Santos Barboza, Neusa Maria De Andrade, Márcia Terra Da Silva, Pedro Luiz De
Oliveira Costa Neto)
Capítulo 13: Gestão verde da cadeia de suprimentos: uma abordagem nas empresas
brasileiras....................................................................................................................... 141
(Marcilia Queiroz De Souza, Júlia Graciela De Oliveira Américo Da Silva, Fabiano Silvério)
Capítulo 14: Análise do sistema de gestão ambiental em lava-jatos na cidade de
Manhuaçu-MG ............................................................................................................... 151
(Luana De Oliveira Gomes, Antônio Cleber Gonçalves Tibiriçá, Roziani Maria Gomes, João Vitor
Brunelli Lemes, Deise Mara Garcia Alves Tressmann)
Capítulo 15: A utilização do método de análise e solução de problemas (MASP) para
gestão e melhoria do processo produtivo em uma empresa de sacolas plásticas. ....... 157
(Renata de Jesus Barreto, Guilherme Cavalcanti Amaral)
Capítulo 16: Desenvolvimento de tecnologias sustentáveis a base de cristais líquidos 172
(Wallysson Klaus Pires Barros, Thiago Duque e Silva, Júlio Antônio de Oliveira Neto)
Capítulo 17: Análise das condições de trabalho em um frigorífico de aves situado na
Zona da Mata de Minas Gerais ...................................................................................... 178
(Luana da Silva Souza, Ana Paula Aparecida Honorato, Giovani Blasi Martino Lanna, Rafaela
Araújo de Oliveira Lanna, Filipe Gomide Carelli)
Capítulo 18: Vida útil da edificação: durabilidade do fechamento vertical de uma
edificação habitacional numa universidade pública....................................................... 186
(Deise Mara Garcia Alves Tressmann, Antônio Cleber Gonçalves Tibiriçá, João Vitor Brunelli
Lemes, Luana de Oliveira Gomes, Roziani Maria Gomes)

Capítulo 19: Plano financeiro como estratégia para uma empresa entrante no mercado
de confeitaria.................................................................................................................. 195
(Ana Cecilia Lyra Fialho Breda, Yago De Moura Barros Pessoa, Laryssa Ramos De Holanda)
Capítulo 20: melhoria do fluxo de notas fiscais em duas empresas conjugadas do ramo
de construção civil no noroeste do Paraná utilizando BPMN ........................................ 206
(Mayne Camargo Zambello, Jaqueline Stéfanie dos Santos, Priscila Pasti Barbosa)
Autores........................................................................................................................... 216

Gestão da Produção em Foco - Volume 11
Capítulo 1
Domingos José Ribeiro
Wagner Costa Botelho
Renata Maciel Botelho
Resumo: Esse trabalho tem por objetivo apresentar o método aprov, advanced
property valuation, onde iremos associar um método de gerenciamento de
processos que garante o nível de qualidade exigidos pelo cliente, o apqp,
advanced product quality planning, com todo o processo de avaliação de aluguel,
onde desenvolveremos uma técnica com resultados mais tangíveis e coerentes
com toda a rastreabilidade, documentação e cálculos gerados na avaliação. Como
o apqp visa uma efetiva comunicação entre os setores envolvidos no planejamento
e desenvolvimento de um produto, se esse produto for uma avaliação, meu objetivo
seria alinhar todas as etapas do processo apqp aplicados na avaliação, nos prazos
previstos e cronogramas, buscando a redução dos possíveis modos de falha com a
qualidade e também a minimização dos riscos na avaliação desses imóveis. Sendo
assim teríamos como foco o planejamento da qualidade e a melhoria continua das
avaliações executadas, além da satisfação dos solicitantes. Para isso iríamos
trabalhar com as principais fases do apqp, que são o planejamento, projeto,
verificação, validação, feedback e ações corretivas.
Palavras-chave: avaliação de imóveis; apqp; planejamento projeto; verificação e
validação; feedback e ações corretivas.

1. INTRODUÇÃO
O APQP (Advanced Product Quality Planning),
ou Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto, é uma série de procedimentos e
técnicas usadas para gerenciar a qualidade
produtiva. Estes procedimentos foram
desenvolvidos e padronizados pela AIAG
(Automotive Industry Action Group), formado
pelas empresas do ramo automotivo General
Motors, Ford, Chrysler e seus fornecedores. O
AProV, Advanced Property Valuation, tem por
objetivo garantir o nível de qualidade exigidos
pelo cliente.
O APQP contempla o planejamento,
desenvolvimento do produto e processo
propostos por Clark e Fujimoto (1991), e inclui
as etapas de teste e validação propostas por
Cooper (2008) que possibilitam avaliação de
aluguel, resultados mais tangíveis e coerentes
com rastreabilidade de toda a documentação
e cálculos gerados na avaliação imobiliária.
Como o APQP visa uma efetiva comunicação
entre os setores envolvidos no planejamento e
desenvolvimento de um produto, para uma
edificação, o objetivo desse trabalho é alinhar
todas as etapas do processo APQP aplicados
na metodologia das avaliações, buscando a
redução dos possíveis modos de falha com a
qualidade e também a minimização dos riscos
na avaliação desses imóveis. Assim, tem-se
como foco o Planejamento da Qualidade e a
melhoria continua das avaliações executadas,
além da satisfação dos solicitantes. Para isso,
deve-se trabalhar com as principais fases do
APQP, que são o Planejamento, Projeto,
Verificação, Validação, Feedback e Ações
Corretivas, pois segundo Rozenfeld et al.
(2006), o processo de desenvolvimento do
produto, em particular suas primeiras fases, é
fundamental para determinar todo o custo do
projeto, inclusive o custo do produto final, no
caso a avaliação de um imóvel.
2. APQP - PLANEJAMENTO AVANÇADO DA
QUALIDADE DO PRODUTO
O APQP é utilizado hoje pela Ford, GM e
Chrysler e algumas afiliadas. Fornecedores
são normalmente necessários para seguir os
procedimentos de APQP e técnicas e também
são normalmente necessários para ser
auditado e registrado em ISO/TS 16949.
APQP serve como um guia no processo de
desenvolvimento e também uma forma padrão
para compartilhar resultados entre
fornecedores e empresas automotivas e é
composto por cinco fases que servirão de
base para a metodologia proposta neste
trabalho, relacionadas: Planejamento: Planejar
e Definir Programa; Projeto: Design de
Produto e Desenvolvimento de Verificação;
Verificação: Processo de Design e
Desenvolvimento de Verificação; Validação:
Produto e Processo de Validação; Feedback:
Produção feedback; Ações Corretivas:
Lançamento e Avaliação.
3. AVALIAÇÃO DA PROPRIEDADE
IMOBILIÁRIA
Segundo José Fiker (2005), a avaliação
imobiliária visa estimar o valor do imóvel, a
partilha dos bens de uma herança, a compra
ou venda de imóveis, o financiamento
hipotecário na compra ou construção de um
imóvel, o estudo económico e financeiro de
um projeto de investimento, o cálculo de
indenização por expropriação, a
determinação do valor para efeitos fiscais etc.
3.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
De acordo com o objetivo da avaliação e valor
a determinar utilizam-se métodos de avaliação
imobiliária de acordo com a metodologia
básica aplicável na avaliação de aluguéis
expressa no Capítulo 11 da Parte 2:2011, da
NBR 14653. A metodologia básica aplicável
na avaliação de aluguéis encontra-se no
Capítulo 14 da NBR 14653.
3.1.1 AVALIAÇÃO POR COMPARAÇÃO
DIRETA
Trata-se de procedimento preferencial que
exige o conhecimento de dados de mercado
referentes a locações de imóveis semelhantes
quanto à contemporaneidade dos dados
obtidos, às condições de reajuste ou estágios
de contrato, à existência de desníveis ou
pavimentos distintos com diferentes
capacidades de geração de renda, ao
tamanho das lojas, à testada, à cobrança de
luvas etc. Devem ser considerados elementos
em oferta, ou de contratos que não
apresentem distorções em relação a reajustes
e fases contratuais, além das perdas residuais
inflacionárias quando os elementos em oferta
possuírem periodicidades diferentes de
reajustes.
8

3.1.2 AVALIAÇÃO POR REMUNERAÇÃO DE
CAPITAL
Neste critério o valor locativo é determinado
pela aplicação de uma taxa sobre o valor do
imóvel, obtida pelas metodologias desta
Norma. É aplicado nos casos de 15 imóveis
isolados e atípicos para os quais a utilização
da comparação direta seja impraticável.
Nessas avaliações devemos observar o
aproveitamento do terreno pela construção
existente e a obtenção da taxa de
remuneração, global, ou para as parcelas de
capital terreno e benfeitoria, obtida com
pesquisa específica para cada caso, pois
varia para cada tipo de imóvel, localização e,
também, ao longo do tempo, dependendo da
conjuntura econômica. Essas taxas devem ser
apuradas no mercado.
3.1.3 POR PARTICIPAÇÃO NO
FATURAMENTO
Critério utilizado na estimação de valores
locativos de cinemas, teatros, postos de
serviços, baseado no princípio da
participação do locador na renda do
estabelecimento. Os investidores proprietários
de edifícios destinados especificamente à
instalação de cinemas e que nunca
procuraram melhorar suas condições de
rentabilidade, por exemplo, através de
reformulação de área construída visando
maior capacidade de utilização conforme a lei
faculta, sujeitam-se dessa forma à condição
da receita do imóvel locado, valendo aqui
lembrar que regra geral os inquilinos não
podem alterar seu ramo comercial para
melhorar a renda sem, eventualmente, infringir
cláusulas contratuais. Deve ser ponderado
também que, enquanto outros tipos de
comércio podem explorar, com sensíveis
lucros, ocorrências sazonais aumentando
preços de venda dos produtos em épocas
propícias (natal, dia das mães, dia dos pais,
dia das crianças, dia dos namorados, etc.) os
cinemas têm seus preços de ingressos fixos e
inalterados durante quase um ano.
Por outro lado, é importante que se tenha em
mente que o comércio desenvolvido pelas
casas exibidoras, Cinemas, é severamente
controlado pelos órgãos governamentais que
eventualmente fixam para todo o território
nacional, os preços máximos dos ingressos
de cinemas, através de Portarias específicas.
O primeiro passo para o emprego do
MÉTODO DA PARTICIPAÇÃO refere-se à
obtenção das rendas líquidas mensais do
cinema, elaborando-se Tabelas resumo das
citadas rendas. Prazo compatível com bom
nível de segurança é, no mínimo, o de três
anos anteriores à data do aluguel procurado.
Para a obtenção de uma média significativa,
os rendimentos líquidos mensais devem ser
atualizados para a data referencial do novo
aluguel, com base em índices econômicos
oficiais e locais. Os rendimentos líquidos
mensais, assim deflacionados, fornecem as
médias anuais que, por sua vez irão compor a
média final do período considerado.
3.1.4 VALOR DE MERCADO
Quando um proprietário entra no livre
mercado imobiliário, colocando para locação
o imóvel de sua propriedade, sabe que deve
alugá-lo, no mínimo, por uma quantia de
dinheiro que represente o preço por meio do
qual possa satisfazer suas necessidades.
Estabelece, portanto, um patamar de preço
abaixo do qual a locação será
desconsiderada, já que será insatisfatória
para suas necessidades de capital. Este
patamar pode ser chamado de “valor piso”.
Por outro lado, quando um inquilino entra
também no livre mercado imobiliário
procurando um imóvel, sabe que deve alugá-
lo, no máximo, a um custo dentro de suas
possibilidades financeiras, evitando assim
“dar o passo maior que as pernas”. Este
patamar, por sua vez, pode ser chamado de
“valor teto”. Assim, o VALOR TETO é o
máximo que o locatário desejoso estaria
disposto a pagar; e o VALOR PISO é o mínimo
que o locador desejoso estaria disposto a
alugar, sendo que, dentro desta faixa, as
partes interessadas no negócio devem se
encontrar. Este encontro de interesses
representaria o VALOR DE MERCADO.
3.1.5 CONCEITO DE JUROS E ALUGUEL
Segundo Alonso (2014), Juros é o pagamento
devido pela utilização de um capital e aluguel
é o pagamento devido pela utilização de um
bem, sendo assim admite-se a possibilidade
de previsão e recebimento de um juro em
virtude de: Despesas sofridas pelo mutuante
em razão do empréstimo concedido ao
mutuário; Em razão do lucro a que o mutuante
renuncia; Em virtude do risco de não
reembolso no vencimento. Por outro lado,
admite-se a possibilidade de previsão e
recebimento de um aluguel em virtude de:
Despesas sofridas pelo locador em razão da
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locação concedida ao locatário; Em razão do
uso do bem a que o locador renúncia; Em
virtude do risco que o locador corre pelo não
recebimento no vencimento.
4. METODOLOGIA
O método proposto deve ser devido e
cuidadosamente ponderado, observando-se
principalmente fatores que possam valorizar
ou não o imóvel, tais como: Execução de
melhoramentos públicos nas vizinhanças;
Implantação de sistema de transporte mais
moderno e eficiente do que o então vigente no
local (ex. METRÔ); Novas leis de ocupação
do solo; Transformação das atividades
desenvolvidas no local; Reurbanização de
áreas antes deterioradas; etc. Sendo assim,
nosso método é caracterizado pelas
seguintes premissas: Homogeneidade dos
bens levados a mercado; Número significativo
de locatários e locadores (ou compradores e
vendedores) de tal sorte que não possam,
individualmente ou em grupos, alterar o
mercado; Inexistência de influências externas;
Racionalidade dos participantes e
conhecimento absoluto de todos sobre o bem,
o mercado e as tendências deste; Perfeita
mobilidade de fatores e de participantes,
oferecendo liquidez, com plena liberdade de
entrada e saída de mercado; Bom senso e
equilíbrio. A metodologia deste trabalho
consiste nas seguintes etapas: Definição do
objeto de estudo; Captação dos dados;
Métodos de avaliação; Verificação dos
resultados; aplicação da técnica proposto;
Resultado, ou seja, avaliação do imóvel.
5. INVESTIGAÇÃO
O processo de investigação iniciou-se com
imobiliárias, escritórios de Advocacia e
investidores de imóveis, onde em todos os
casos todos foram unanimes com relação aos
valores apresentados pelas avaliações de
imóveis entregas por empresas ou
profissionais da área. As imobiliárias visitadas
foram todas na região da Lapa assim como os
escritórios de Advocacias. Os investidores em
questão são pessoas físicas onde tenho
algum tipo de relacionamento comercial ou
pessoal. Em todas as visitas as entrevistas
com os profissionais foram estruturadas e
Segundo Dencker (2000), “as entrevistas
podem ser estruturadas, constituídas de
perguntas definidas; ou semiestruturadas,
permitindo uma maior liberdade ao
pesquisador.” Em todas as visitas o material
coletado foi informal e em alguns casos
confidenciais, como um laudo de um Perito
Judicial apresentado, no entanto todos foram
unanimes com relação às metodologias
apresentadas no calculo do valor do aluguel,
que neste caso, fundamentaria a
investigação.
6. PESQUISA
A pesquisa realizada foi com base nas
estatísticas dos elementos comparativos
colhidos durante as entrevistas. Segundo
Triola (1999) estatística é uma coleção de
métodos para planejar experimentos, obter e
organizar dados resumi-los, analisá-los,
interpretá-los e deles extrair conclusões.
7. A BIBLIOGRAFIA
Existe vasta literatura sobre desenvolvimento
de produto e sobre o processo de
desenvolvimento colaborativo. A revisão de
bibliografia realizada neste trabalho encontrou
pouca literatura publicada sobre a
metodologia de trabalho aplicada nas
montadoras de veículos americanas, o APQP
(Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto). Publicações acadêmicas discutindo
a metodologia do APQP, como feito neste
trabalho, não foram encontradas, e a análise
proposta ainda não foi estudada. No entanto,
o APQP, bem como metodologias similares
utilizadas em outras montadoras, é um
instrumento que guia a gestão do PDP de
inúmeras e relevantes empresas e também é
possível observar que existem semelhanças
nas fases de desenvolvimento propostas por
Clark e Fujimomto, por Cooper (2008) e pelo
APQP. O APQP contempla o planejamento,
desenvolvimento do produto e processo
propostos por Clark e Fujimoto (1991), e inclui
as etapas de teste e validação propostas por
pelo autor.
7.1 CONHECIMENTO CIENTÍFICO
O objeto de estudo deste trabalho é um
Cinema localizado no centro de São Paulo,
com dois pavimentos e capacidade (lotação
total) de 1.022 lugares onde o inquilino fez
uma reforma e o proprietário quer saber o
novo valor do aluguel que deverá ser
cobrado.
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FIGURA 1 – Fachada do cinema modelo FIGURA 2 – Saguão principal do cinema modelo
.
FIGURA 3 – Bilheteria do cinema modelo
Fonte: Autor deste trabalho
7.2 ANALISE DOS DADOS
A seguir é apresentado o resultado dos 3
testes utilizando métodos de avaliação de
nosso objeto de estudo, descritos a seguir.
7.2.1 MÉTODO COMPARATIVO
A utilização do método comparativo para
prédios destinados a cinemas exige
basicamente a homogeneização dos
elementos comparativos considerando-se:
Ocupações similares (cinema); Lotações das
salas dos cinemas; Localização ou ponto (1);
Atualização dos aluguéis referenciais (2);
Padrão da construção (3); Estado de
conservação da construção (3); Idade do
prédio e/ou do cinema (3). Nota: (1), (2) e (3),
ponderados através da relação dos preços
Fonte: Autor deste trabalho Fonte: Autor deste trabalho
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dos ingressos.
Os elementos comparativos semelhantes
então adotados (cinemas) devem ser
relacionados e homogeneizados conforme os
pressupostos supracitados para o paradigma
do objeto do estudo. Os elementos
comparativos de cinemas pesquisados e
obtidos foram os seguintes: Cine A B C; Cine
Butantã; Cine Metrópole; Cine Paulista; Cine
Bristol.
Estes elementos foram tratados e
homogeneizados em cálculos realizados em
uma planilha de Excel, que não é nosso
objeto de estudo, e seu resultado consta nos
comparativos abaixo:
TABELA 1 – Receita Liquida x Valor Pago
Fonte: o autor
TABELA 2 - Valor unitário relativo à lotação de cinema = R$ 25,55 /poltrona
Fonte: o autor
Lembrando a lotação do Cine Paraná, tem-se:
Aluguel mensal = 1.022 lugares x
R$ 25,5500/lugar = R$ 26.112,00. Portanto,
em números redondos temos: valor do aluguel
pelo método comparativo direto =
R$26.100,00.
7.2.2 MÉTODO DA REMUNERAÇÃO DO
CAPITAL
A avaliação do imóvel descrito baseia-se no
terreno e na construção, visando
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determinação de seu valor de mercado. Para
tanto, foi efetuada uma pesquisa na região
geoeconômica, onde se procurou obter
elementos comparativos de mesmas
características do imóvel avaliando em
número representativo do mercado local. Para
esta avaliação foram obtidos, em princípio, 16
elementos. Todavia, após o tratamento de
estatística descritiva, restaram 8 elementos da
amostra considerada, efetivamente
aproveitáveis. O saneamento da amostra e
sua consequente homogeneização, que não é
objeto deste trabalho, forneceu o valor unitário
médio de R$ 2.177,00/m², sendo assim temos:
Área do terreno (At) = 1.835.000m2; Unitário
(R$/m2) = R$2.177,00/m2; Valor total (At x
R$/m2) = R$3.994.795,00.
A participação do cinema no prédio será
obtida, na falta de outros elementos tais como
especificação do condomínio, através da
relação entre áreas construídas do cinema e
do prédio, conforme calculado: Valor da
Fração Ideal = R$ 3.994.795,00 x 0,4097 =
R$ 1.636.667,50. Os valores unitários básicos
das construções foram inicialmente definidos
através dos custos unitários básicos de
Edificações oficialmente especificados pelo
Sinduscon/SP para duas classes comerciais,
padrões normal e alto, relativos à data base,
conforme tabela seguinte:
TABELA 3 - Valor unitário básico
Fonte: Sinduscom/SP
A Construção pode ser obtida através da
seguinte expressão básica: Vcc = Acp . Vub .
Foc onde: Vcc = Valor do Capital –
Construção; Acp = Área da Construção =
4.272,96m² ; Vub = Valor unitário =
R$ 1.353,70/m² ; Foc = Fator de adequação
ao obsoletismo e estado de conservação
novo.
Para a depreciação, foram levadas em conta
a idade aparente do prédio no qual se insere
o Cine Paraná (30 anos), o estado de
conservação do cinema (novo) e a
expectativa de vida útil (60 anos), através do
“Método de Ross – Heidecke)”: Foc = R + K x
(1 – R ) = 0,20 + 0,625 x ( 1 – 0,20) = 0,700.
Conforme exposto, é adotado o valor unitário
médio dos acima tabulados (R$ 1.353,70/m²)
em vista das características da construção, na
qual serão incluídas as taxas de BDI, que
inclui lucro e despesas indiretas (projetos,
cópias, orçamentos, emolumentos, movimento
de terra, fundações, elevadores, ar
condicionado e demais equipamentos).
Aplicando-se a expressão supra para o imóvel
em tela, foi determinado o valor do Capital –
Construção, através de seguinte expressão
de valor: Vcb = 4.272,96m² x R$ 1.353,70/m² x
1,70 x 0,700 = R$ 6.883.324,08.
Construção: foram calculadas nos itens
anteriores, que forneceram, para a data base:
Capital – Terreno = R$1.637.000,00; Capital –
construção = R$6.900.000,00; Total =
R$8.537.000,00.
O valor do Capital será então fornecido pela
soma dos valores do terreno e das
benfeitorias acima calculados, acrescidos do
fator de comercialização de 15%,
considerado o tipo um para a idade de 30
anos, definido em trabalho técnico do Eng.
Joaquim da Rocha Medeiros. Aplicando a
Vantagem da Coisa Feita:
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TABELA 4 – Vantagem da Coisa Feira
Autor: Eng. Joaquim da Rocha Medeiros.
Valor do Imóvel = R$ 8.537.000,00 x 15% =
R$ 9.817.550,00.
Finalmente, para calcular o Aluguel teremos
que calcular a taxa de renda liquida obtida na
proporção dos valores dos capitais “terreno” e
“construção” e aplicar no valor do imóvel
calculado acima. Para calcular a taxa de
renda liquida usaremos a seguinte expressão:
ri = (Crtx rt +Cc x rc)/Ct + Cc onde: ri = taxa
de renda composta para imóvel; Ct = “capital-
terreno”; rt = taxa de renda parcial para o
“capital-terreno”; Cc = “capital-construção” rc
= taxa de renda parcial para o “capital-
construção”.
Tem-se então para o caso em tela: ri =
(R$ 1.637.000,00 x 0,00643 + R$ 6.900.000,00
x 0,00949)/ R$ 8.537.000,00 = 0,0089 ou =
0,89% a.m. Sendo assim temos que o valor do
Capital-Imóvel (R$ 8.537.000,00) a taxa
líquida de rendimento (0,89%a.m.), obtém-se:
Aluguel Mensal = R$ 8.537.000,00 x 1,15 x
0,0089 = R$ 87.376,20/mês. Nos cálculos
acima levamos em conta um Cinema novo e
reformado, reforma essa executada pelo
locatário, sendo assim do valor acima
calculado temos que deduzir a quantia que
amortiza o custo das obras de reforma do
Cinema em questão, calculada em
R$ 50.038,00, cálculos esses que não são
objetos desse trabalho, resultando assim
R$ 37.338,20/mês, ou, em números redondos:
Valor do aluguel pelo método da remuneração
de capital R$37.400,00.
7.2.3 MÉTODO DA PARTICIPAÇÃO
Conforme exposto, o primeiro passo para o
emprego do MÉTODO DA PARTICIPAÇÃO
refere-se à obtenção das rendas líquidas
mensais do cinema, elaborando-se Tabelas
resumo das citadas rendas. Foram obtidas
junto à locatária as rendas líquidas mensais
em prazo compatível com relativo nível de
segurança e convertidas para valor presente.
De acordo com os cálculos constantes na
Tabela abaixo, a renda líquida média mensal
do Cine Paraná em base ao período
abrangendo 12 (doze) meses, é de
R$ 189.732,19. Obtida a média final, seria a
mesma capitalizada em base às taxas de
renda usuais para cinemas e que são: 10%
a.a. quando os equipamentos e instalações
são de propriedade do inquilino e 15% a.a.
quando pertencem ao proprietário do imóvel.
Todavia, considerando a taxa estipulada em
contrato, de 12%, tem-se o aluguel variável,
correspondente ao citado percentual sobre a
média líquida das vendas realizadas durante
o mês de: Valor Locativo Mensal =
(189.732,19) x (0,12) = R$ 22.767,86/mês ou
melhor, em números redondos: Valor do
aluguel pelo método da participação
R$22.800,00.
14

TABELA 5 – Rendas Liquida Mensal
Fonte: o autor
Formulação da Hipótese: Com base nos
valores dos alugueis calculados, vamos
alinhar as etapas do processo APQP com os
resultados obtidos, buscando a redução dos
possíveis modos de falha e também a
minimização dos riscos na avaliação desse
imóvel. Para isso iríamos trabalhar com as
principais fases do APQP, que são o
Planejamento, Projeto, Verificação, Validação,
Feedback e Ações Corretivas, pois segundo
Rozenfeld et al. (2006), o processo de
desenvolvimento do produto, em particular
suas primeiras fases, é fundamental para
determinar todo o custo do projeto, inclusive o
custo do produto final, no nosso caso a
avaliação de um imóvel.
Sendo assim, compreendidas as
necessidades do cliente, que no nosso caso é
o proprietário querendo avaliar seu imóvel
após uma reforma executada pelo inquilino,
iremos aplicas as 5 fases do AQPP,
relacionadas a seguir: Executar o
Planejamento, que seria a escolha das
metodologias utilizadas; Verificar e organizar
os dados colhidos em campo e fornecidos
pelo proprietário e inquilino; Validar todos os
cálculos através de cálculos matemáticos;
Usar como Feedback os resultados obtidos
com a média dos elementos comparativos
homogeneizados e a consultoria de um
corretor de imóveis; Desenvolveremos as
Ações Corretivas, que foi a criação de um
fator de segurança, para chegarmos em um
valor adequado para o valor do imóvel.
7.3 TESTE DA HIPÓTESE
Os resultados obtidos por meio da aplicação
dos métodos tradicionais foram os seguintes:
Método – comparativo (R$26.100,00);
Remuneração do capital (R$37.400,00);
Participação (R$22.800). Validando os
mesmos utilizando a média ponderada dos
resultados obtidos. A média ponderada tem
como peso a seguinte relação: Peso 01 –
Maior Valor; Peso 02 – Valor Intermediário;
Peso 03 – Menor Valor. Valor Aluguel =
(R$ 26.100,00 x 2 + R$ 37.400,00 x 1 +
R$ 22.800,00 x 3)/6 = R$26.333,33.
Como Feedback ouvimos 4 (quatro)
corretores de imóveis, que atuam nessa área
há mais de 30 anos e todos devidamente
registrados em seu órgão de classe, o CRECI
/ SP – Conselho Regional de Corretores de
Imóveis de São Paulo, realizamos uma
Homogeneização dessas consultas e
aplicamos uma média aritmética simples,
chegando no valor de: Valor Aluguel 2 =
R$ 32.000,00. No método proposto, iremos
dar peso 2 nos métodos tradicionais e peso 1
na avaliação do corretor de imóveis, sendo
assim o valor do imóvel será: Valor do Aluguel
= (26333,33 * 2 + 32.000,00 * 1)/3 =
R$ 28.222,00
Como Ações Corretivas foi criado um fator de
15

segurança, Fs, que é baseado no tipo de
Garantia de Locação Residencial (Fiador,
Depósito, Seguro Fiança). Segundo o SECOVI
(2014) o tipo de Garantia mais utilizada na
locação é o Fiador, seguido do Deposito e por
último e o Seguro fiança. A locação com
fiador é sempre mais confiável, pois em caso
de falta de aluguel o proprietário poderá
executar o bem do mesmo, já o deposito,
normalmente tem seu valor estipulado em 3
(Três) meses, na sua maioria das vezes não
cobre as despesas jurídicas em caso de uma
ação de despejo. Com base nisso, criei um
índice para cada tipo de garantia, para que
seja multiplicado no valor calculado do
aluguel dando maior segurança ao locatário, o
proprietário do imóvel.
TABELA 6 – Tipos de Garantia
Autor: SECOVI
Sendo assim temos:
Tg = Tipo de Garantia; Fs= Tg
TABELA 7 – Tipo de Garantia
Fonte: o autor
No aluguel em questão temos como garantia
um Depósito, sendo assim temos que o Fator
de Segurança Fs é de 1.05. Finalmente,
aplicando a técnica proposta, o valor do
imóvel será de: R$ 28.222,00 x 1,05 =
R$29.633,10. Aluguel mínimo =
R$29.700,00/mês = Valor de mercado.
16

8. ANALISES DOS RESULTADOS
Como demonstrado neste relatório, a técnica
AProV auxilia na organização das informações
dos métodos de avaliação, listando e
registrando, de forma organizada e
abrangente os métodos de avaliação do
imóvel, minimizando as possibilidades de não
entendimento das informações. Acrescenta
um terceiro fator, que é o Feedback do
corretor do imóvel e além de um fator de
segurança que leva em conta o tipo de
garantia que o locatário oferece. Sendo assim
o valor do aluguel calculado após a aplicação
do método ficou coerente com o mercado
além de satisfazer o proprietário, inquilino e
corretores de imóveis, o que é uma tarefa
muito difícil satisfazer todos os envolvidos.
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a utilização da Técnica AProv, onde
queremos determinar o valor locativo de um
imóvel, sempre deveremos contemplar o
segmento de mercado no qual o avaliando
está inserido, merecendo maior atenção em
casos especiais, por nós entendido como
atípicos, onde existem regras intrínsecas para
cada mercado, quando segmentado. Vale, no
entanto, lembrar que o processo de locação
é, antes de tudo, econômico e o profissional,
na precariedade de informação, deverá se
valer da criatividade, porém sempre com bom
senso. Esse trabalho e a metodologia
proposta tem uma abordagem experimental
para tentar explicar um raciocínio dedutivo,
onde a conclusão ratifica apenas as
premissas iniciais, e requer um longo e
continuo trabalho, um Mestrado, para se
chegar em um resultado que enuncia uma
verdade que ultrapassa o conhecimento dado
pelas premissas.
REFERÊNCIAS
[1]. ALONSO, Nelson Roberto. Imóveis
Urbanos, Avaliação de Alugueis Aspectos Práticos
e Jurídicos. Editora PINI. 2014
[2]. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS. NBR 14653 38.
[3]. CLARK & FUJIMOTO, T.. Product
development performance: strategy, organization
and management in the world auto industry.
Boston: Harvard Business School Press. 1991
[4]. COOPER. AUTOMOTIVE INDUSTRY
ACTION GROUP (AIAG). Advanced Product
Quality Planning and Control Plan, 2ª edição, 2008.
EUA.
[5]. DENCKER, Ada de Freitas M. Métodos e
técnicas de pesquisa em turismo. 4. ed. São Paulo:
Futura, 2000.
[6]. FIKER, José. Manual de Avaliações e
Perícias em Imóveis Urbanos, Editora Pini.2005
[7]. ISO/TS 16949.Disponível em
http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=
52844; acesso em 20-10-2014.
[8]. ROZENFIELD, H. et. al. Gestão de
Desenvolvimento de Produtos. São Paulo/SP:
Editora Saraiva, 2006.
[9]. SECOVI. Disponível em
http://www.secovi.com.br/pesquisas-e-
indices/indicadores-do-mercado/; acesso em 16-
04-2014.
[10]. TRIOLA, Mario F. Introdução à estatística.
10 ª ed. Rio de Janeiro: LTC. 2008.
17

Capítulo 2
Rafaela Rodrigues Caldas
Wagner Costa
Renata Maciel Botelho
Resumo: Silicose, é uma doença ocupacional sem cura, causada pela inalação de
poeira de sílica cristalina livre. Os pulmões absorvem essas partículas que causam
o enrijecimento do seu tecido, provocando uma reação inflamatória, cuja evolução
é progressiva e irreversível, que por consequência, pode deixar o trabalhador
incapacitado para o trabalho, podendo levar a morte. A sílica livre é encontrada
principalmente na indústria da construção civil, na mineração e no garimpo. Nesse
estudo de caso foi identificada a poeira de sílica cristalina livre no processo
produtivo de uma indústria de transformação do silicone em artefatos de borracha.
Antes da alteração do processo produtivo, o quartzo de sílica livre cristalina
apresentava-se em concentração além do limite permitido por lei. Desta forma,
após a ocorrência de fatalidades, o processo produtivo sofreu significativas
melhorias trazendo qualidade de vida e segurança aos trabalhadores do setor.
Palavras chave: silicose; sílica; doença ocupacional; segurança do trabalho.
18

1. INTRODUÇÃO
No Brasil muitos trabalhadores para
sobreviverem submetem-se a profissões que
o expõe a ambientes insalubres, com
consequências negativas e irreversíveis a sua
saúde. A Silicose é uma doença causada pela
inalação da poeira de sílica livre cristalina ou
dióxido de silício, geralmente encontradas na
indústria da construção civil, mineração,
garimpo e indústria de transformação como a
empresa em questão. Uma vez inalada, essas
partículas se instalam nos pulmões a
caracterizando como a principal doença
pulmonar ocupacional crônica e sem
tratamento especifico o que prejudica a vida
do trabalhador tanto no social quanto no
econômico (TERÁN, 2010).
Souza (2012) definie a sílica como quartzo,
que é o componente em maior quantidade da
areia, elemento encontrado em abundância
nas rochas que constituem a crosta terrestre.
Segundo Alegranti (2017), a Silicose
predispõe o organismo a uma série de
comorbidades, pulmonares e extras
pulmonares, como o enfisema, a limitação
crônica ao fluxo aéreo, as doenças como o
câncer e a tuberculose, sendo essa última a
doença mais comum em pacientes com
silicose. Estima-se que os pacientes
silicóticos são três vezes mais propensos a
desenvolver a tuberculose do que a
população em geral.
Freitas (2009) relata que a associação a
tuberculose é a mais temida, pois implica na
rápida progressão da fibrose pulmonar, onde
uma das causas de seu desenvolvimento é a
exposição a contaminantes como a poeira de
sílica, o tabagismo entre outros fatores.
Em termos clínicos a importância e a
gravidade da silicose advêm do fato de ser
doença crônica e que evolui irreversivelmente.
A incidência e a prevalência da
pneumoconiose no Brasil são pouco
conhecidas, mas estudos mostram um
crescimento de mortalidade nos últimos 20
anos. Sabe-se que a tendência é de queda
devido ao controle mais agressivo e rigoroso
do ambiente de trabalho (CASTRO, 2004).
Terra Filho (2006) define que a Silicose
crônica é a forma de apresentação mais
comum e geralmente ocorre após mais de
dez a quinze anos de exposição à Silicose,
tendo evolução insidiosa, sendo inicialmente
assintomática (não demonstra os sintomas), e
pode evoluir com sintomas de dispneia
progressiva, onde o paciente tem muita
dificuldade de respirar. Para o autor, a forma
acelerada ou subaguda é a cujo período de
manifestação ocorre entre as formas aguda e
crônica, geralmente após um período de
exposição de cinco a dez anos. Os sintomas
são precoces e limitam a pessoa para
desenvolver atividades simples como subir
escadas, pois cansam facilmente, sendo a
forma aguda a mais rara de se manifestar,
ocorrendo geralmente após meses ou poucos
anos de exposição elevada as partículas de
sílica. A dispneia pode ser incapacitante
comprometendo o estado geral, por
insuficiência respiratória, ocorre tosse seca,
perca de peso e hipoxemia onde há uma
rápida evolução para o óbito.
Como definição a doença ocupacional é o
mesmo que doença do trabalho, que segundo
a legislação trabalhista brasileira, no inciso II
do artigo 20 da Lei nº8.213 de 24 de julho de
1991 é definida como:
“Doença do trabalho, assim entendida é
adquirida ou desencadeada em função de
condições especiais em que o trabalho é
realizado e com ele se relacione diretamente”.
A doença do trabalho não está ligada a
função desempenhada, mas ao local de
trabalho e ao ambiente onde o trabalhador
atua (GUIA TRABALHISTA, 2017).
Há registros históricos, datados de
aproximadamente dois mil anos, sobre o uso
de mascaras por trabalhadores que
buscavam proteção contra as poeiras de
sílica, quando observado que a mistura da
poeira de sílica com o ar, ocasionava um
comprometimento pulmonar (FAGUNDES,
2010).
Segundo a OIT (Organização Internacional do
Trabalho), a Silicose é uma doença pulmonar
incurável causada por inalação de poeira
contendo sílica cristalina livre. Apesar de
todos os esforços na prevenção, a Silicose
ainda afeta dezenas de milhões de
trabalhadores envolvidos em ocupações
perigosas, matando milhares de pessoas
todos os anos em todo o mundo (OIT, 2017).
Informações extraídas da base de dados da
Previdência Social (DATAPREV, 2017),
podemos analisar casos de silicose no estado
de São Paulo num período de 11 anos em
diversas atividades, estes casos não revelam
estatisticamente a realidade de quantas
pessoas tem silicose, nele consta apenas
aqueles que foram abertas as respectivas
19

CATs (Comunicação de Acidente de Trabalho) – vide Tabela 1.
TABELA 1 - Casos de Silicose no estado de São Paulo.
DOENCAS RELACIONAS A SILICA 2003 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 2014
Pneumo. Mineiros de Carvão 7 6 1 4 2 0 1 6 1 0 3 5
Pneumo. Amianto 17 7 5 5 7 5 7 7 8 2 7 7
Pneumo. Poeira de Sílica 14 14 12 8 23 14 8 18 25 20 20 14
Pneumo. Outras Poeiras Inorgânicas 6 6 13 8 24 27 20 26 22 14 19 19
Pneumo. Não Identificadas 8 10 6 9 14 16 9 14 13 13 12 10
Pneumo. Associação com Tuberculose 2 1 1 4 3 6 8 3 6 1 2 3
Fonte: Site da Previdência Social (DATAPREV, 2017).
Neste contexto, o presente estudo tem por
objetivo pesquisar como trabalhadores em
processo produtivo deficiente, são
acometidos por Silicose pela exposição à
poeira de sílica na indústria de transformação
do silicone em artefatos de borracha.
2. METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO
O histórico desse estudo de caso, traz a luz
do conhecimento, uma indústria de artefatos
de borracha na fabricação de anéis de
vedação para panelas, que utilizava o quartzo
como uma das matérias primas de seu
processo produtivo. Neste processo os
trabalhadores eram expostos à poeira de
quartzo, o qual contem micropartículas de
sílica cristalina, de alto poder de toxidade. O
material tóxico quando manuseado, todo o
ambiente da produção ficava contaminado,
levando a obrigatoriedade de todos os
trabalhadores a utilizarem EPI’s
(Equipamentos de Proteção Individual),
conforme Norma Regulamentadora (NR6).
Em toda atividade em que o trabalhador tem
contanto com a sílica, é recomendado que se
tome precauções com relação ao local de
trabalho e, em último caso, que se use o EPI
adequado aos tipos de agentes
contaminantes (SOUZA, 2012).
Essa indústria de artefatos de borracha
produz anéis para panela de pressão, a
empresa em 2012 contava com os setores de
mistura, vulcanização e acabamento. A
empresa adquiria às matérias-primas nocivas
à saúde e realizava todo o processo em suas
dependências.
O quartzo uma das matérias-primas para
composição dos anéis contém micropartículas
de sílica livre, este produto e sua forma de
manuseio fez com que em alguns dos
trabalhadores desenvolvesse a Silicose, uma
doença sem cura, mas que deve ser
perfeitamente evitada, desde que adotada
medidas preventivas nos locais de trabalho.
Segundo Fagundes (2010) as inalações das
pequenas partículas insolúveis de sílica
cristalina e as permanências das mesmas nos
pulmões acabam determinando a doença
caracterizada pela presença de múltiplos
nódulos fibrosos.
A falta de conhecimento dos proprietários da
empresa em estudo, sobre a gravidade da
Silicose, foi um dos fatores determinantes
para o desenvolvimento da doença nos
trabalhadores. Apesar de a empresa sempre
ter seus PPRA’s em dia – elaborado por
empresa contratada. Mesmo contanto com
uma empresa contratada de Segurança do
Trabalho, tal parceria não foi eficiente de
modo a evitar que os trabalhadores fossem
privados desta exposição.
Segundo a Norma Regulamentadora NR9
(PPRA – Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais), trata sobre a prevenção dos
riscos ambientais do trabalho, sendo eles
classificados por Físicos, Químicos,
Biológicos, Ergonômicos e Mecânicos
(Acidentes). A aplicação dessa norma é
obrigatória para todas as empresas.
A empresa por falta de cautela, por mais que
demonstrasse preocupação para com os
trabalhadores atuando dentro das normas
regulamentadoras brasileiras, não
compreendia o quanto eram altos o grau e os
riscos que seus trabalhadores corriam,
estando expostos a esta poeira. A empresa
em estudo, contava com uma terceirizada de
20

Segurança do Trabalho, que talvez por
incompetência técnica sobre os riscos,
prevenção e malefícios da Silicose levou a
ocorrência dos casos de doenças
ocupacionais, ainda que o PCMSO (Programa
de Controle Médico de Saúde Ocupacional –
NR07) e PPRA (Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais – NR09) e ASO (Atestado
de Saúde Ocupacional) sempre estarem em
dia.
Um extrato dos documentos legais é
apresentado a seguir, com o objetivo de
demostrar a identificação dos riscos
relacionados:
 - Nos PPRAs (NR09) e PCMSOs
(NR07) de 2010 a 2014 analisados, pôde ser
identificado que o reconhecimento dos riscos
e as definições dos exames complementares
por função de alta exposição a sílica, não
foram bem dimensionados. Como exemplo a
definição do uso de filtro respirador PFF1 sem
válvula ao invés do PFF3 com válvula, assim
como exames complementares anuais para
funções de risco elevado por sílica, que
deveriam ser semestrais eram anuais;
 - Nos PPRAs e PCMSOs de 2015 e
2016 analisados pôde ser identificado que o
reconhecimento dos riscos e as definições
dos exames complementares por função de
exposição a sílica, pela mudança de empresa
consultora em Segurança e Medicina
Ocupacional, foram bem dimensionados.
Como exemplo a definição do uso de filtro
respirador PFF3 com válvula, assim como
exames complementares semestrais para
funções de risco por sílica, com periodicidade
semestral.
3. PROCESSO PRODUTIVO CAUSADOR DA
SILICOSE
No período em que foi identificado a Silicose
na empresa em estudo, o processo produtivo
possuía um setor de mistura, local onde as
matérias-primas eram misturadas numa
máquina chamada bamburi (figura 1), um
equipamento para mastigação/mistura da
borracha. Esse produto era armazenado de
forma inadequada, em baldes abertos que
liberavam a poeira da sílica no ambiente,
durante a espera para ser adicionado no
bamburi e se tornar um composto.
Figura 1 – Máquina Bamburi.
Fonte: Próprio autor (2013).
A operação de mistura (figura 2) é a
incorporação de todos os ingredientes que
constituem a formula de composição do
produto final. Alguns sólidos utilizados eram
(quartzo, silicone, corante, etc.), além de
líquidos diversos.
21

Figura 2 – Setor de mistura.
O setor analisado foi o da mistura, onde os
trabalhadores atuavam em um galpão, com
piso frio, com iluminação de lâmpadas
fluorescentes, sem janela de ventilação, com
4 ventiladores, 4 banheiros (2 masculinos e 2
femininos), 2 bamburis e 3 cilindros (figura 3).
Figura 3 – Cilindro.
Por ser pouco ventilado, era visível a poeira a olho nu, ou seja, toda a sílica ficava no ar em
22

suspensão.
Neste setor era feita a pesagem do material
para preparar o composto, posteriormente
passava pelo bamburi, cilindro, moldada
numa mesa, passando em seguida pela trafila
se tornando o pré-formado que será
vulcanizado e por fim rebarbado.
No processo de produção o quartzo era
pesado com balde em uma balança junto com
os outros produtos, ficava aberta esta mistura
até ser colocado no Bamburi. Quando a
massa formada nesta etapa saía, era passada
no cilindro que servia para moldar a massa.
Depois de moldada é cortada numa bancada,
trefilada e levada para o setor de
vulcanização onde contavam com prensas e
injetoras. A limpeza durante o dia era feita por
varrição a seco o que espalhava por ter os
ventiladores, e apenas no final do expediente
era lavado o setor (figura 4).
Apesar de todos os trabalhadores receberem
treinamentos sobre a utilização de EPI´s como
luvas, máscaras, óculos, protetor auricular, e
os produtos além de capacitados no
entendimento das FISPQ (Ficha de
informação sobre produto químico)
pertencentes ao processo produtivo. Entre
2012 e 2013, dos 12 trabalhadores do setor
de mistura 6 foram diagnosticados com
Silicose, ou seja, 50% dos trabalhadores do
setor.
FIGURA 4 – Setor Mistura. Varrição a seco.
4. O DIAGNÓSTICO DA SILICOSE NA
EMPRESA
Em 2013, a descoberta da Silicose na
empresa ocorreu após um dos trabalhadores
começar a apresentar um quadro de falta de
ar, em uma de suas consultas no hospital do
convenio médico empresarial. O médico
pneumologista, ao identificar na anamnese o
quadro de suspeita de Silicose, encaminhou o
primeiro trabalhador a FUNDACENTO
(Fundação Jorge Duprat Figueiredo de
Segurança e Medicina do Trabalho) uma
instituição federal voltada para o estudo e
pesquisa das condições dos ambientes de
trabalho, localizada em São Paulo - SP.
A FUNDACENTRO em parceria com a
Organização Internacional do Trabalho- OIT e
Organização Mundial da Saúde – OMS, desde
1995 desenvolveram o Programa Nacional de
Eliminação da Silicose - PNES. Este programa
visa reduzir os casos de Silicose através dos
conhecimentos adquiridos em casos
anteriores, tem como objetivo eliminar a
silicose como problema de saúde pública até
2030 (GOELZER, 2000).
Na FUNDACENTRO o primeiro trabalhador foi
imediatamente submetido a exames de raio X
padrão OIT, espirometrias, tomografias
computadorizadas entre outros exames, o
qual ficou constatada Silicose pulmonar
subaguda. Consequentemente todos os
trabalhadores do setor da mistura foram
examinados clinicamente para verificação da
doença, e foi diagnosticado que 6
trabalhadores contraíram Silicose, cada um
em um estágio. Sendo:
23

- Um com 32 anos de idade o qual já havia
trabalhado em uma marmoraria (faleceu em
maio 2014 em decorrência da Silicose);
- Um com 57 anos de idade o qual já
trabalhava há 20 anos com exposição à sílica,
dos quais 09 anos nessa empresa (faleceu
abril 2015 em decorrência da Silicose);
- Três continuam em tratamento trabalhando
em outro setor;
- Um com 36 anos de idade teve um avanço
na doença e precisou fazer um transplante de
pulmão e continua trabalhando em outro
setor.
A mudança dos trabalhadores com Silicose
de setor também reduziu o aumento da
doença já adquirida. Posteriormente o setor
foi extinto, considerando-se que o
aparecimento da silicose depende da
quantidade de poeira de sílica e o tempo que
o trabalhador e exporto a ela.
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 MELHORIAS PREVENTIVAS NO
PROCESSO PRODUTIVO
Após as ocorrências de doença ocupacional,
definida por Wikipédia (2017) como “ ... a
designação de várias doenças que causam
alterações na saúde do trabalhador,
provocadas por fatores relacionados com o
ambiente de trabalho ...”, se fez necessária
uma reestruturação no ambiente de trabalho,
de modo a melhorar as condições no
ambiente, no sentindo de eliminar ou
minimizar os riscos, evitando novos casos ou
agravamento dos já existentes.
Tal melhoria passou pelo controle das fontes
geradoras de poeiras, quando modificados o
processo de produção, o material utilizado
contendo sílica e as práticas de trabalho.
Outra mudança foi a redução da poeira em
suspensão, ao substituir o tipo de material e
alteração das práticas de trabalho, bem como
a utilização de material fracionado e em forma
liquida, assim como a aplicação de métodos
de umidificação que reduz a poeira.
A empresa depois da descoberta da doença,
por sugestão de órgãos como a
FUNDACENTRO realizou melhorias em seu
processo produtivo a fim de minimizar os
riscos, até encontrar uma solução para
eliminar o setor por definitivo.
Uma medida foi retirar os ventiladores e
instalar dois exaustores no galpão para
melhor ventilação do ambiente (figura 5).
Figura 5 – Exaustor instalado no teto.
24

No bamburi foi instalado um sistema de
exaustão para retirar a poeira no ambiente
(figura 6). Essa foi uma das fontes geradoras
de poeira, agora enclausurada não permite a
saída de poeira para o ambiente,
periodicamente realiza manutenção
necessária para garantir a eficiência e
controle da poeira.
Figura 6 – Exaustor instalado no Bambu.
O modelo de máscara foi substituído por
mascaras com filtro sendo mais eficiente -
PFF3 com válvula. É um respirador purificador
de ar tipo peça semifacial filtrante para
partículas. A máscara tem o formato de
concha dobrável e possui solda ultrassônica
em todo seu perímetro, ou seja, pode ser
utilizada em ambientes cujo contaminante não
exceda 10 vezes o seu limite de tolerância.
Outra medida foi comprar a matéria prima o
quartzo já fracionado eliminando a fase de
pesagem a qual gerava muita poeira no ar.
Eliminou-se as vassouras do setor e toda a
limpeza passou a ser feita apenas com água
evitando o acumulo de poeira.
A forma que o trabalhador realiza a tarefa
pode afetar significativamente a sua
exposição, com tal característica deve ser
treinado desde como transportar a matéria-
prima, a velocidade de trabalho e a postura
corporal.
Uma nova empresa de consultoria em Saúde
e Segurança Ocupacional foi contratada para
a elaboração dos documentos legais como o
PPRA, PCMSO e ASO (Atestado de Saúde
Ocupacional). Os trabalhadores continuaram
realizando exames periódicos, porém agora
na FUNDACENTRO, que continuou
acompanhando os trabalhadores do setor
produtivo, orientando os trabalhadores quanto
aos riscos do manuseio da sílica, bem como a
importância do uso correto dos equipamentos
de proteção individual.
Com estas medidas de prevenção a poeira de
sílica reduziu significativamente durante o
processo produtivo. Diminuição essa
constatada através de medições de higiene
ocupacional realizadas pela FUNDACENTRO.
Porém, o objetivo principal da alta direção da
empresa, passou a ser a eliminação desse
setor produtivo.
Desde o surgimento da doença em 2013
essas medidas foram suficientes para manter
as atividades da empresa, sem que houvesse
novos casos ou alteração nos já existentes.
25

Em 2015 houve a parceria com uma empresa
especializada em produção de borracha de
silicone, a qual atenderia as necessidades de
eliminação do processo produtivo em que os
trabalhadores ficassem expostos a sílica.
Empresa parceira fundada a mais de 10 anos
no ramo de borracha, conta com uma alta
estrutura, e parque tecnológico inovado no
trato com a sílica, de modo totalmente
automatizado. A mistura da massa é
processada de modo que nenhuma partícula
de sílica fica exposta no ambiente de
trabalho.
A partir desta parceria a empresa foi extinto o
setor de mistura. Hoje quando o composto
chega do parceiro, 3 trabalhadores realizam a
distribuição para o setor de vulcanização. Não
existindo mais poeira de sílica na unidade
fabril, estando assim o risco eliminado por
completo.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o presente estudo, se pôde constatar
que como a Silicose não tem cura, os
processos preventivos são de suma
importância para o não desenvolvimento/ou
agravamento da mesma, e que treinar e
orientar os trabalhadores sobre os riscos que
estão expostos é obrigatório, considerando
que uma das medidas de prevenção é a
utilização dos EPI’s adequados ao risco.
Outras medidas de prevenção constatadas
nesse estudo são: - O sistema de
ventilação/exaustão que deve ser eficiente,
assim como outros exaustores instalados nas
máquinas de modo a minimizar a exposição a
poeira, realizar o processo sem varrição a
seco para não proliferar a poeira no ambiente;
- Medidas de prevenção devem ser instaladas
sempre mesmo que se consiga eliminar ou
substituindo a matéria-prima nociva à saúde;
Contar com empresas prestadoras de
serviços de segurança e saúde ocupacional
experientes, que definam os EPIs adequados
ao risco.
O setor produtivo da indústria em estudo,
antes deficiente com irregularidades que
expos o trabalhador ao risco químico da
Sílica, hoje após as ocorrênncias de doenças
e óbtos, se mostrou prestativa e determinada
a implantar medidas para eliminar os riscos.
Transferir os trabalhadores afetados para
outros setores também contribuiu para
redução do avanço da doença Silicose.
O principal gestor dessa organização,
realizou as mudanças necessárias nos
setores, priorizando a saúde dos
trabalhadores, optando por eliminar o risco no
setor de maior contaminação, passando a
adquirir o principal composto para a
elaboração do produto final pronto (vidação
de panelas), ou seja, fornecido por uma
empresa especializada, sustentável,
totalmente apta tecnologicamente e
qualificada para atendê-los.
Conclui-se que grandes esforços e
investimentos sempre devem ser empregados
no sentindo de prevenção de acidentes e
doenças do ttrabalho.
No geral este estudo foi importante para
compreender e mostrar como a falta de
conhecimento pode acarretar ou desencadear
situações irreversíveis de risco antes invisíveis
ao leigo, e como as medidas de segurança
podem e devem ser adotadas a fim de evitar
fatalidades.
REFERENCIAS
[1]. ALEGRANTI, Eduardo. Portal Fundacentro
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2017.
27

Capítulo 3
Jefferson de Souza Pinto
Gilberto Cassoli de Oliveira Junior
Luan Aoki Schuwarten
Resumo: O trabalho tem por objetivo apresentar as concepções de Gerenciamento
de Projetos e Gerenciamento Ágil para otimizar o tempo no desenvolvimento de
projetos mecânicos por uma ferramentaria de precisão no interior do estado de São
Paulo. Do ponto de vista do método, o trabalho é um estudo de caso e classifica-se
como uma pesquisa bibliográfica e exploratória com abordagem qualitativa. Pelo
referencial teórico, expõe-se as concepções das variáveis dos atributos de
complexidade e incerteza associadas ao tempo em projetos. Da mesma forma, são
apresentados os conceitos do Gerenciamento Ágil como ferramenta para aprimorar
o processo de desenvolvimento para quando ocorrer um atraso os projetistas
tenham condições de solucionar o problema. Em essência, o diagrama de Gantt foi
a ferramenta selecionada para pormenorizar as etapas e os respectivos tempos
dispendidos na execução de cada uma delas. Assim sendo, a aplicação do
Gerenciamento Ágil nos projetos da ferramentaria mostrou-se como uma proposta
para que a gerencia de projetos tenha condições para alocar recursos para mitigar
o tempo no processo de desenvolvimento.
Palavras chave: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento Ágil; Diagrama de
Gantt; Ferramentaria.
28

1. INTRODUÇÃO
O panorama atual das organizações
empresariais, independentemente de sua
área de atuação, permeia uma realidade
dinâmica, sem fronteiras econômicas
definidas, muito competitiva, com clientes
cada vez mais exigentes e legislações locais
crescentemente mais restritivas no que tange
à aspectos de mercado, qualidade de
produtos e serviços, meio ambiente e
trabalhador (OLIVEIRA et al., 2011).
A globalização se colocou de forma
implacável no mercado, influenciando
diretamente o comportamento humano em
escala global. No mundo competitivo de hoje,
uma espécie de seleção natural se encarrega
daquelas organizações que não se
prepararam para atingir a eficácia. Nesse
sentido a intensa competição impulsiona as
organizações alcançarem situações
favoráveis e altos níveis de assertividade,
desenvolvendo planejamentos estratégicos
mais adequados ao seu contexto
(CARVALHO, 2011; LEITE e FILHO, 2009).
Prosperar neste contexto requer que as
organizações sejam tão dinâmicas quanto é a
realidade. E as estratégias de gerenciamento
de projetos apresentam-se como uma
interessante ferramenta para a competição.
Assim, são inúmeras as estratégias que as
empresas executam, com o objetivo de
alcançar metas estabelecidas. Essas
estratégias são orientadas por projetos
gerenciados por meio de metodologias e
ferramentas de gestão, consequentemente,
possibilita as organizações transformarem a
estratégia em realidade (SHENHAR e DVIR,
2007; CARPINNETTI, MIGUEL e GEROLAMO,
2011).
Contudo, verifica-se de maneira empírica que
transmitir a concepção estratégica do negócio
às ações operacionais em uma organização,
não é uma tarefa simples. Observa-se que,
embora muitas vezes se entregue aos clientes
projetos em conformidade com as restrições
clássicas, as empresas não obtêm resultados
correspondentes ao que foi estabelecido no
seu planejamento estratégico. O
desdobramento da estratégia de negócio no
nível operacional enfrenta dificuldades pela
incompreensão do conceito estratégico
(LEITE e FILHO, 2009).
Embora percebe-se que as literaturas
apresentam uma abordagem macro das
técnicas de gerenciamento de projetos
abarcando o planejamento estratégico, isto é,
voltadas para um contexto global de uma
organização. Ainda assim, destaca-se que os
usos desses ferramentais são aplicáveis em
uma abordagem micro, isto é, em
subprocessos em uma empresa. Nesse
sentido, o foco de atuação pode ser
constantemente redirecionado de acordo com
as necessidades da organização. Com base
no referido pressuposto, este trabalho, por
meio de um estudo de caso, tem por objetivo
aplicar o arcabouço ferramental de
gerenciamento de projetos e gerenciamento
ágil para aprimorar o processo de
desenvolvimento de projetos mecânicos em
uma ferramentaria de precisão no interior do
estado de São Paulo.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A execução de projetos é relatada pela
história da humanidade desde o início das
civilizações. Nada obstante, como observado
por Kerzner (2011), para entender o
gerenciamento de projetos, deve-se começar
com a definição de projeto. Dessa forma,
projeto consiste num empreendimento, que
consome recursos e que opera sob restrições
de prazos, de custos e de qualidade, afim de
alcançar uma meta específica (KERZNER,
2011; PINTO, 2012; MALAGUTTI, 2011;
SHENHAR e DVIR, 2007).
Assim, o Project Management Body of
Knowledge (Guia PMBOK®
) define o
gerenciamento de projetos como a aplicação
do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto para atender
aos seus requisitos. Adicionalmente, Shenhar
e Dvir (2007), descrevem o gerenciamento de
projetos como o conjunto de atividades
administrativas necessárias para levar um
projeto a um final bem-sucedido (GUIA
PMBOK, 2013; SHENHAR e DVIR, 2007).
Kerzner (2011) aborda o contexto de rápidas
mudanças tecnológicas e mercadológicas
para justificar o uso do gerenciamento de
projetos, uma vez que as estruturas
organizacionais tradicionais, não mais,
conseguem responder de modo
suficientemente rápido a um ambiente em
constante mudança. Além do que, os
princípios de gerenciamento de projetos
podem ser aplicados a qualquer tipo de
projeto e em qualquer setor. Na prática quer
dizer que, o gerenciamento de projetos
realmente busca melhorar os benefícios
29

tangíveis para a organização (KERZNER,
2011).
A partir de todas definições de projetos
apresentadas, é oportuno destacar que os
atributos e complexidades representam
delimitações de início e fim. Em outras
palavras, ao levantar questões relativas à
atributos de projetos, abre-se precedentes
para um embate implacável de
possibilidades, pois o conflito de escolha
(trade-off) passa a ser algo intrínseco e que
pode afetar as chances de sucesso do
projeto. Nesse contexto, Shenhar e Dvir
(2007), apontam que a maioria dos projetos
ainda fracassam nas variáveis de tempo,
orçamento e metas (PINTO, 2012; SHENHAR
e DVIR, 2007).
Diante do contexto apresentado, Alotaibi e
Mafimisebi (2016) levantam uma pergunta
crucial – por que os projetos falhariam sem
alcançar os objetivos se os padrões, modelos
ou estratégias de gerenciamento de projetos
forem aplicadas? (ALOTAIBI e MAFIMISEBI,
2016). Destarte, o gerenciamento de projetos
não é mais sobre gerenciar a sequência de
etapas necessárias para concluir o projeto em
tempo. Trata-se de incorporar
sistematicamente a voz das partes
interessadas, criando uma maneira
disciplinada de priorizar o esforço e resolver
os trade-offs, trabalhando simultaneamente
em todos os aspectos do projeto em equipes
multifuncionais. Assim, o gerenciamento de
projetos constitui uma forma eficaz de se
implementar mudança ou gerar inovação para
a organização e conecta-se diretamente à
estratégia, entendida como o caminho para se
alcançar a necessária vantagem competitiva
em uma organização (LEITE e FILHO, 2009;
ALOTAIBI e MAFIMISEBI, 2016).
Isto posto, este trabalho terá enfoque nos
atributos de tempos de projetos,
corroborando com as ideias de Shenhar e
Dvir ora apresentadas. Em essência, o intuito
de aplicar os conceitos expostos é aprimorar,
na questão do tempo, o processo de
desenvolvimento de projetos mecânicos em
uma ferramentaria de precisão no interior do
estado de São Paulo.
2.2TEMPO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O Guia PMBOK®
(2013) considera o
gerenciamento do tempo do projeto um fator
chave no que diz respeito ao projeto alcançar
o sucesso ou não. É evidente que os diversos
autores pontuam inúmeras variáveis dos
atributos complexidade e incerteza em gestão
de projetos, contudo, o enfoque deste
trabalho é voltado para a dependência entre
os cronogramas, isto é, a pressão por prazos.
Complementarmente, o conceito de
complexidade supramencionado encaixa-se
na explicação de Sinha, Thomson e Kumar
(2001) que afirmam não existir um conceito
único de complexidade que pode agregar
adequadamente a noção intuitiva do que a
palavra deveria significar. De modo que,
ainda há certa dificuldade em estabelecer
quais são os componentes que estão
inseridos no atributo complexidade na gestão
dos projetos (KUJALA, ARTTO e
PARHANKASNGAS, 2007; SHENHAR, LEVY e
DVIR, 1997). Adicionalmente, o conceito de
incerteza é definido por Sá (1999) como
aquela situação em que não se tem
conhecimento objetivo a distribuição de
probabilidades associada aos eventos que
poderão resultar.
A fim de levantar quais seriam os atributos de
complexidade e incerteza em projetos, expõe-
se a concepção de Pinto (2012) que, a partir
de uma pesquisa, identificou quais seriam as
variáveis dos atributos de complexidade e
incerteza passiveis de mensuração em
projetos.
Sendo assim, destaca-se que as variáveis
apresentadas têm origem em diversos
autores. Após perpassarem por uma triagem,
cujo critério de seleção foi a passibilidade de
mensuração, as variáveis dos atributos
complexidade foram sintetizadas por Pinto
(2012). Os atributos de complexidade e
incerteza levantados por Pinto (2012) são
apresentados no Quadro 1 e Quadro 2,
respectivamente.
Para corroborar com a variável de pressão
por prazos apresentada no Quadro 1 e as
variáveis de duração do projeto e conclusão
do projeto dentro do cronograma do Quadro
2, Shenhar e Dvir (2007), observam que, cada
projeto é restrito pelo tempo, mas essa
restrição difere de projeto para projeto. As
restrições de tempo vêm das necessidades
de mercado, naturais ou inimigas que incitam
atenção imediata. O tempo disponível para
completar um projeto tem um efeito
substancial sobre como o projeto é
gerenciado. A mesma meta, mas com
períodos de tempo diferentes, requer
diferentes estruturas, processo e atenção
30

gerencial.
Quadro 1 - Variáveis do atributo complexidade.
Atributo Complexidade Autor(es)
Tamanho relativo do projeto Jun, Qiuzhen e Qingguo (2011)
Tipo de estrutura do projeto Toledo et al. (2008)
Tipo de inovação (tecnológica ou organizacional)
Vidal, Marle e Bocquet (2011)
Porte da organização
Localização dos membros da equipe de projetos
Número de interessados no projeto (stakeholders)
Pressão por prazos
Tipo de projeto
Carvalho (2003)Número de departamentos da organização envolvidos no projeto
Nível de impacto das mudanças causadas pelo projeto
Fonte: Adaptado de Pinto (2012).
Quadro 2 - Variáveis do atributo incerteza.
Atributo Incerteza Autor(es)
Duração do Projeto Little (2005)
Marcos do projeto são cumpridos
Shenhar et al. (2002)
Existência de documentação do projeto
Conhecimento do gerente de projetos do tipo de projeto
gerenciado
Jun, Qiuzhen e Qingguo
(2011)
Conclusão do projeto dentro do cronograma
Conclusão do projeto dentro do orçamento
Existência de atividades de planejamento e controle do
projeto
Mudanças no escopo do projeto
Volume de investimento para execução do projeto
Cleden (2009)
Riscos do projeto
Fonte: Adaptado de Pinto (2012).
Sendo assim, o gerenciamento de projetos
dentro do prazo, dos custos e do
desempenho é mais fácil na teoria do que na
prática. O ambiente de gerenciamento de
projetos é extremamente turbulento e
composto de inúmeras variáveis (KERZNER,
2011; SHENHAR e DVIR, 2007).
Embora na passagem acima os autores
abordem o gerenciamento de projetos dentro
do prazo, custos e desempenho, se faz
necessário destacar que este trabalho
abordará somente as variáveis inerentes ao
tempo de projeto. Sob tal perspectiva,
destaca-se as variáveis de pressão por
prazos, duração do projeto e conclusão do
projeto dentro do cronograma.
Desta forma, este trabalho fará uso da
ferramenta do Gráfico de Gantt. Segundo a
visão de Kerzner (2011), o gráfico de barras é
um meio de representar as atividades ou
eventos simples enredados em tempo, sendo
utilizados para exibir o progresso de um
31

trabalho ou projeto a fim de se cumprir um
objetivo.
2.3 GERENCIAMENTO ÁGIL
De acordo com Slack, Chambers e Johnston
(2009), os produtos e serviços devem ser
projetados para atendimento das expectativas
e necessidades dos clientes, estes também
procuram constantes atualizações, como
forma do mantimento de sua posição
competitiva no mercado através de
modernidade, avanços tecnológicos e
mudanças das necessidades.
Mais recentemente, Mir e Pinnington (2014)
revelaram que as organizações estão cada
vez mais usando o gerenciamento de projetos
como uma ferramenta para aumentar a
produtividade. Isto posto, vale destacar que o
gerenciamento ágil foi abarcado na sexta
edição, a mais recente do guia PMBOK®
,
criando-se uma forte relação entre esses
conceitos.
Muito difundido na área de gerenciamento de
software, o Gerenciamento Ágil de Projetos
(do inglês APM - Agile Project Management)
teve seu surgimento em 2001 e visa
principalmente à redução de tempo destinado
aos desenvolvimentos dos produtos (LIMA,
2011). Sendo assim, Highsmith (2004) define
o Gerenciamento Ágil como um conjunto de
valores, princípios e práticas que auxiliam a
equipe para entregar produtos ou serviço de
valor em um ambiente desafiado. Por meio de
conceitos da APM, visa-se o adiantamento do
prazo final do projeto.
Nesse sentido, o Gerenciamento Ágil de
Projetos faz o uso de uma nova estratégia de
comunicação e um grande controle por todos
os membros que compõe o desenvolvimento
por meio de auto-organização. A
comunicação neste modelo mostra-se
essencial e significativamente mais informal
quando comparado com métodos
tradicionais. De certa forma a parte
documental do processo, tem uma visão mais
enxuta (LIMA, 2011).
Em um contexto amplo, o Gerenciamento Ágil
de Projetos, mostra-se como uma ferramenta
eficiente ante ao panorama atual - dinâmico,
sem fronteiras econômicas definidas, muito
competitivo, com clientes cada vez mais
exigentes. Em resumo, um ambiente de
negócios turbulento, onde os atributos de
complexidade e incerteza espreitam. O
dinamismo do APM não deve afetar o foco
principal do projeto, evitando ocorrências de
perdas de tempos do projeto e/ou produto
oferecido ao cliente, alinhando uma
percepção de gestão coletiva por parte dos
colaboradores. Com base nos argumentos
expostos, verificou-se a necessidade de
implementar os princípios do Gerenciamento
Ágil na empresa objeto de estudo do trabalho,
como ferramenta para solucionar a corrente
crítica do projeto.
3. MÉTODO
Com a necessidade de definir o delineamento
da pesquisa, baseado nos objetivos,
enquadrar-se-á este trabalho como uma
pesquisa bibliográfica e exploratória, por meio
de um estudo de caso e com abordagem
qualitativa, tendo em vista aprofundar os
conhecimentos sobre o tema. De acordo com
Beuren (2006), o estudo de caso é importante
por reunir informações numerosas e
detalhadas com vista em aprender a
totalidade de uma situação.
O estudo de caso, segundo Gil (2016)
caracteriza-se pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos a fim de
que se alcance um amplo e detalhado
conhecimento do mesmo. Nesse sentido,
toma-se como objeto de estudo o cenário de
uma indústria que atua no ramo de usinagem
de precisão, ferramentaria e eletro-erosão,
localizada na cidade de Valinhos – SP, sendo
uma empresa que trabalha com projetos de
ferramentas.
Ainda de acordo com Gil (2009), o estudo de
caso deve envolver o delineamento do
problema com uma análise intensiva, baseada
nos diversos métodos ou técnicas de coletas
de dados. Assim sendo, a coleta de dados
será feita com base no uso de ferramentas de
gerenciamento de tempo empregadas nos
desenvolvimentos dos projetos bem como, a
observação e relatos de projetistas
diretamente envolvidos com o setor de
desenvolvimento.
Devido à crescente na demanda por projetos
de desenvolvimento, observa-se que a
empresa objeto de estudo possui
necessidade de adequação do
gerenciamento do tempo do projeto às novas
exigências de mercado. Em decorrência
disto, verificou-se a necessidade de identificar
a real causa de eventuais atrasos em projetos.
Desta maneira, se faz necessário analisar as
etapas individuais do planejamento, sob
análise das ferramentas e dos conceitos
abordados no referencial teórico.
32

4. ESTUDO DE CASO
A empresa abordada atua no ramo de
construção metal mecânico com foco em
desenvolvimento de projetos para indústria
automobilística. O caráter construtivo dos
projetos envolve precisão considerável para a
produção de bens tangíveis não seriados.
Nesse sentido, a ferramentaria assume
grande responsabilidade e compromisso na
questão de prazos de projetos, por isso os
atributos de complexidade e incerteza
relacionados ao tempo de projeto tornam-se
preponderantes para o sucesso dos
desenvolvimentos.
Por uma questão estratégica, a fim de se
evitar atrasos e contratempos de cronograma,
identificou-se a necessidade de gerir melhor
os procedimentos dos tempos que são gastos
em cada etapa dos projetos, pois, até então, o
planejamento mostrava-se carente no que diz
respeito a apontar as causas dos atrasos.
Desse modo, pretende-se abordar os
cronogramas de projetos por uma visão
macro (etapas) e uma visão micro (sub-
etapas), isto é, a expansão do projeto em
etapas pormenorizadas. Espera-se, com essa
estratégia, identificar os atrasos pontuais.
Mormente, cabe descrever como acontece o
processo de criação do cronograma. Todo
projeto aprovado, antes do início do
desenvolvimento, é realizado uma estimativa
de horas de trabalho necessárias para
concluir o projeto e entregá-lo ao cliente. Essa
estimativa é feita com base nas informações
de um quadro de orçamentos.
O Quadro 3 representa um modelo de
orçamento genérico utilizado em todos
projetos que são solicitados à ferramentaria.
Este quadro é composto por quatro campos
importantes e que serão essenciais para
elaborar o tempo de um projeto, são eles:
engenharia, matéria prima, tratamentos e
usinagens. Do preenchimento desses
campos, obtém-se a estimativa de custos e
prazos, repare que há certa relevância ao
analisar essas variáveis, pois como exposto
no tópico 2.2 são variáveis dos atributos de
complexidade e incerteza em projetos e como
tais devem ser ponderadas de maneira
criteriosa.
33

Quadro 3 – Quadro de Orçamentos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Segundo a abordagem de Kerzner (2011)
apresentada na seção 2.2, o gráfico de barras
é um meio de representar o progresso de um
trabalho até a conclusão. Assim sendo, as
informações obtidas do quadro de
orçamentos serviram para elaborar, por meio
da ferramenta do Diagrama de Gantt, o
sequenciamento de atividades em ordem
cronológica, evidenciando as fases do
desenvolvimento. Além disso, o gráfico de
barras inclui itens como listagem das
atividades, duração das atividades, datas de
cronograma e o progresso até o momento.
O Diagrama de Gantt da Figura 1, apresenta
um modelo genérico de um desenvolvimento
e suas etapas. Ainda se destaca a legenda,
cujo intuito é explicitar as indicações feitas no
diagrama. Como exemplificado na Figura 1, o
desenvolvimento é dividido em etapas
principais, as quais são sequenciais no
tempo, isto é, possuem uma relação de
precedência, onde uma etapa deve estar
completa para que outra atividade possa
iniciar. De acordo com a listagem das
atividades, o projeto é divido em engenharia,
manufatura e montagem, essa divisão
corrobora com concepção de Slack,
Chambers e Johnston (2009).
Embora os gráficos de Gantt sejam vantajosos
por serem de simples entendimento e
maleáveis a ponto de serem fáceis de alterar,
de acordo com a abordagem de Kerzner
(2011), o gráfico de barras apresentam
algumas limitações que serão exploradas a
34

seguir.
Figura 1 – Diagrama de Gantt das etapas do projeto.
4.1 PROBLEMA
Com base as concepções apresentadas na
seção 4.1, o Diagrama de Gantt coloca-se
como uma ferramenta aliada no que diz
respeito a estabelecer uma relação de
precedência entre as etapas de um projeto,
sendo possível identificar, sem muita
precisão, a etapa em que ocorreu o atraso.
Contudo, percebe-se, com base nos
históricos de projetos desenvolvidos pela
empresa, constatou-se que ainda existe
considerável insuficiência para identificar a
real causa dos atrasos em projetos. Dessa
forma, constatou-se que a deficiência de
cronograma tem assegurado desvantagem
competitiva, representando riscos potencias
ante ao dinamismo de mercado.
A partir do panorama exposto na seção 4.1,
no desenvolvimento de um projeto, as etapas
têm caráter sequencial e dependente. Sob tal
perceptiva a Figura 2 expõe o modelo
genérico de um projeto em desenvolvimento
que se enquadra em uma situação de atraso.
Nota-se, no diagrama, que na listagem das
atividades na coluna esquerda, a escala de
tempo está retrata em semanas.
Em decorrência da carência de ferramentas
de gerenciamentos de projetos que a
empresa utiliza, nota-se um reflexo no
desempenho e execução dos mesmos. Um
dos aspectos que são inerentes aos projetos
é a relação com os prazos de execução,
assim sendo propõe-se uma melhoria na
acuracidade da mensuração do tempo no
desenvolvimento dos projetos.
Pela análise da Figura 2 verifica-se que no
desenvolvimento o atraso decorre da etapa
“Projeto 3D” no processo de Engenharia, na
qual há diversas subatividades que são
desenvolvidas para sua conclusão. Desta
maneira, não é evidenciado a real causa do
atraso do projeto.
35

Figura 2 – Exemplo de projeto com atraso.
No mais, a ausência de um detalhamento
pormenorizado para cada etapa implica em
um menor aproveitamento do tempo, menor
rendimento em projetos, além do que se cria
uma visão distorcida sobre o real
desempenho que a empresa tem em seus
desenvolvimentos, podendo ter reflexos e
impactos significativos na produtividade e
lucratividade da organização, o que reforça a
concepção de Carpinetti, Miguel e Gerolamo
(2011).
4.2 PROPOSTA
Em consonância com o exposto no problema,
uma das maiores dificuldades recai sobre o
gerenciamento do tempo das atividades
previamente estabelecidas.
Isto posto, a essência deste trabalho remete-
se sobre o detalhamento das etapas.
Destarte, após a identificação dos pontos
críticos deve-se executar a expansão das
etapas para um acompanhamento mais
detalhado das subatividades. É imperativo
que toda equipe deve estar trabalhando em
conjunto para minimizar o tempo de cada
etapa, corroborando com os conceitos ora
apresentados sobre o Gerenciamento Ágil.
A Figura 3 apresenta a expansão, em
subatividades, da etapa do “Projeto 3D” ora
apresentado na Figura 2. Se faz necessário
destacar que, o intuito da Figura 3 não é
apontar o atraso em si, pois trata-se de um
exemplo genérico de projeto, contudo, com a
expansão pormenorizada, objetiva-se fornecer
um detalhamento mais rico, resultando em um
acompanhamento mais preciso e diário
durante o desenvolvimento. Assim, espera-se
que os projetistas consigam reconhecer a
subatividade que foi acometida por um atraso
pontual, podendo despender mais recursos
e/ou pessoas a fim de que o atraso seja
solucionado.
36

Figura 3 – Exemplo de projeto com etapa crítica expandida.
A partir da identificação dos pontos a serem
melhorados, deve ocorrer o deslocamento
das equipes para acompanhamento das
subatividades. Reitera-se, que toda a equipe
deve trabalhar alinhada e engajada em
finalizar cada etapa proposta conforme a
concepção do Gerenciamento Ágil. Desta
forma, em um espaço menor de tempo
consegue-se identificar e atuar em cima dos
atrasos referentes ao item crítico e tomar
atitudes para a correção imediata da
atividade com atraso.
Em um intervalo de tempo suficientemente
adequado, com implementação do recurso da
expanão das etapas, espera-se obter um
histórico de projetos a fim de que seja
possível antever eventuais atrasos, isto é,
poder identificar o maior número de
ocorrências de determinados atrasos em um
projeto, visto que há semelhanças na
execução das atividades mesmo sendo
projetos distintos. Sobre outra perspectiva, ao
levantar indicadores de atrasos em projetos
objetiva-se estabelecer uma vantagem
competitiva, pois estes tornar-se-ão
balizadores para encontrar o maior número de
falhas em planejamento e execução, para
que, dessa forma atitudes corretivas e
preventivas sejam tomadas.
5. CONCLUSÕES
Como observado por René Descartes em seu
livro Discurso do Método, publicado em 1637,
um problema complexo pode e deve ser
dividido e resolvido em tantas partes menores
quanto possíveis, de modo que a soma das
soluções de cada uma dessas pequenas
partes ainda seja igual ao resultado do
problema inicialmente proposto.
Levando em conta a abordagem
supramencionada, a essência deste trabalho
remete-se ao detalhamento das etapas para
otimizar o tempo dispendido no projeto.
Outrossim, a concepção do Gerenciamento
Ágil coloca-se como uma ferramenta para
manter o foco principal do projeto, evitando
ocorrências de perdas de tempos no
desenvolvimento oferecido ao cliente.
A conduta de gestão coletiva por parte dos
colaboradores, neste trabalho, objetivou
entender melhor o processo de
desenvolvimento de projetos como um todo
para quando ocorrer um atraso mínimo os
projetistas tenham uma diretriz para executar
um plano de ação e solucionar o atraso.
Reitera-se que em intervalo de tempo
suficientemente adequado, a gerencia de
projetos, tenha informações suficientes dos
históricos de atrasos sendo possível reduzir
eventuais reflexos e impactos na
produtividade e, consequentemente, na
lucratividade da organização.
Por fim, a somatória de atrasos pontuais nos
projetos tem resultado em uma visão
37

distorcida sobre o aproveitamento do prazo e
rendimento dos desenvolvimentos mecânicos.
Sendo assim, constatou-se que o uso do
Gerenciamento Ágil em projetos é eficaz nos
desenvolvimentos realizados pela
ferramentaria. No mais, as ferramentas dos
Gerenciamento de Projetos e do
Gerenciamento Ágil são assim, entendidas
como complementares e indispensáveis para
o sucesso dos projetos na organização objeto
de estudo.
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39

Capítulo 4
Marcela Carneiro Avelar
Thais Tesch Bonesso
Carlos Henrique de Oliveira
Sandra Miranda Neves
João Batista Turrioni
Resumo: Este artigo aborda a utilização da metodologia Seis Sigma, de acordo
com as etapas definidas pelo DMAIC, aplicada ao serviço de cadastro e entrada de
visitantes a pacientes internados em um hospital localizado na cidade de Itabira
(MG), através da proposta de ações que visam diminuir ou até mesmo eliminar a
variabilidade do processo. A pesquisa e desenvolvimento do estudo foram
realizados por meio de visitas para a definição do escopo, coleta de dados e
realização da Análise da Capacidade do processo, tornando possível a
identificação das causas raízes do elevado tempo de espera dos visitantes e a
proposta de ações que reduzissem os efeitos desse problema e aumentassem a
satisfação dos clientes. O Plano de Ação não foi executado pelos autores do artigo
mas foram sugeridos a Alta Direção do hospital. Se as ações forem implementadas
os resultados devem ser monitorados para que suas melhorias sejam comprovadas
através de fatos e dados.
Palavras-chave: Seis Sigma. DMAIC. Variabilidade. Análise da Capacidade.
40

1. INTRODUÇÃO
A abordagem Seis Sigma é definida por
Werkema (2010) como uma estratégia
gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, que tem por objetivo aumentar a
lucratividade da empresa, por meio da
melhoria da qualidade de seus processos e
do aumento da satisfação dos clientes. De
acordo com a metodologia, a variação dentro
de um processo ou serviço é uma das
principais causas de desperdícios e erros,
assim, eliminando as variações, os processos
se tornam mais eficientes. O termo Sigma (σ )
se refere a uma unidade estatística de
medição da qualidade, onde a meta do Seis
Sigma é chegar próximo de zero defeito, erro
ou falha.
A Metodologia utilizada na definição das
etapas a serem cumpridas em um projeto Seis
Sigma é o DMAIC, que em inglês significa:
Define (Definir), Measure (Medir), Analyze
(Analisar), Improve (Melhorar) e Control
(Controlar).
O objeto de estudo selecionado para
realização deste trabalho é um hospital,
referência microrregional em traumatologia,
maternidade e hemodiálise para atender a
uma população estimada de 300 mil
habitantes, localizado na cidade de Itabira e
que conta com 154 leitos. Será estudado o
processo de cadastro e entrada de visitantes
aos pacientes internados em todas as áreas
do hospital, esse processo gera espera e
insatisfação das pessoas envolvidas.
A presente pesquisa busca responder a
seguinte problemática: É possível utilizar a
metodologia Seis Sigma (DMAIC) com
objetivo de propor ações para a redução do
tempo de espera de visitantes em um
hospital? Diante do problema exposto, os
pesquisadores pretendem propor soluções no
processo de cadastro e entrada de visitantes
por meio da aplicação da metodologia Seis
Sigma.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste tópico serão abordados os principais
conceitos da metodologia Seis Sigma e as
principais ferramentas que serão utilizadas na
pesquisa.
2.1 METODOLOGIA SEIS SIGMA
A metodologia Seis Sigma foi criada em 1986,
por Bill Smith, funcionário da Motorola, em
uma tentativa de amenizar os prejuízos da
empresa. Seu principal objetivo é diminuir a
variabilidade do processo, e assim, reduzir os
níveis de defeitos por meio da coleta e análise
de dados relevantes (SANTOS, 2006).
O Seis Sigma adota o uso intensivo de
ferramentas estatísticas e uma sistemática
análise de variabilidade, sendo utilizado como
indicador de desempenho para estabelecer a
capacidade de um processo. Tem como meta
atingir o índice Seis Sigma (6σ ), em
linguagem estatística 6 desvios padrão, que
significa, 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades ou 99,99966% de perfeição.
De acordo com Rotondaro (2002) a obtenção
desta meta classifica a organização como
"classe mundial”.
Para Anbari e Kwak (2004), o Seis Sigma
proporciona desenvolvimento sustentável, por
meio de melhorias no processo e foco nos
clientes. Rodrigues e Werner (2010)
evidenciam que a metodologia Seis Sigma
oferece outras vantagens, como: a
propagação da aprendizagem, concepção de
um senso de direção para alcançar as metas,
redução dos desperdícios, aumento e
retenção de clientes, aumento de recursos
para treinamentos e melhorias dos processos.
Antony et al. (2007) citam vários benefícios
relacionados a aplicação do Seis Sigma
direcionado a serviços como por exemplo:
redução do número de tarefas que não
agregam valor, redução dos custos e perdas,
transformação da cultura organizacional de
reativa a proativa, aumento do moral entre os
colaboradores, gerenciamento efetivo na
tomada de decisão baseada em fatos e
dados, e incremento da consistência no nível
de serviço ao cliente por meio da redução
sistemática da variabilidade no processo.
Segundo Figueiredo (2007), a metodologia
Seis Sigma proporciona melhorias muito mais
duradouras, pois visa eliminar as causas
raízes, origem do problema, e não somente os
efeitos, sintomas ou atividades isoladas, o que
a torna uma ferramenta essencial para as
empresas que buscam aumento da
competitividade.
2.2 METODOLOGIA DMAIC
A metodologia Seis Sigma incorpora um
conjunto sistemático de etapas definidas pelo
DMAIC, que possibilita uma apropriada
organização da implantação, desenvolvimento
e conclusão de grande parte dos projetos
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