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Entrevista                                        Entrevista com                                        Karl Wiig         ...
Ao invés disso, consideram seu capital            iniciativas são baseadas em TICs                                        ...
estas instituições enfrentam. Parte      7. A exclusão digital é discutida no mundoEntrevista             do meu trabalho ...
de estabelecer papéis como trabalhadores          investimentos financeiros como                                           ...
Artigo 02   A Gestão do ConhecimentoO que há de mais humano               na gestão.                                      ...
INTRODUÇÃO:                              I – CAÇA AO DESPERDÍCIO DE TALENTOS:Artigo 02            A necessidade de Gestão ...
II – SÓ ATITUDE NÃO BASTA.                     ensinar e solicitar ajuda, ensina-                                         ...
o Capital Intelectual compreende           e social do saber.Artigo 02                   e impacta a maneira de atuar, a  ...
A importância dos gerentes    na condução da gestão         do conhecimento                                               ...
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Gestão Estratégica doConhecimento em Pequenas      Empresas Brasileiras                               Fabio Márcio Dias da...
Artigo 04INTRODUÇÃOO tema da Gestão do Conhecimento nãose constitui assunto esgotado, emborajá venha sendo tratado com mui...
resultado do crescimento de suas       Sendo assim, pretende-se esta-belecer asArtigo 04            empresas e este cresci...
organizações brasileiras.                       Brasileiras concentrem-se em:                                             ...
para satisfação de mútuas ne-           e de recursos humanos para que possamArtigo 04            cessidades.             ...
Artigo 05                              Um breve relato da                            trajetória do CGECon                 ...
projeto lógico, projeto físico e        frutos e reconhecimento não só no âmbitoArtigo 05                   implantação do...
Cite-se o exemplo da Empresa Brasileira         Práticas de GC, Aprendizagem Or-                                          ...
Resenha de Livro trabalhador do conhecimento:              o que existe fora                 do quadrado?                 ...
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Resenha de Boas Práticas         Gestão do Conhecimento em         uma Instituição de Pesquisa:                           ...
Resenha de Boas Práticas  31                                                                  Banco de Boas Práticas; o Mo...
pesquisa do mundo tropical, a empresa investiu sobremaneira no treinamento de                                             ...
QUADRO 4Resenha de Boas Práticas                           Categoria: Tecnologia da Informação                           #...
A análise dos dados obtidos com as questões relacionadas com o estágio II                                                 ...
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A Gestão do Conhecimento (GC) vem sendo tratada por alguns autores como uma disciplina puramente acadêmica, enquanto outros a encaram como um modelo de gestão que melhora a competitividade das organizações. Há, ainda, aqueles que a consideram apenas mais um modismo, como downsizing, qualidade, outsourcing e tantos outros nomes que surgiram e desapareceram, deixando um rastro nem sempre positivo nas organizações. Neste sentido, com o objetivo de esclarecer ao leitor do que se trata gerenciar uma organização usando adequadamente o conhecimento crítico e necessário, é que surge a GC Brasil – a revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC.

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  1. 1. ������������������������������������������������������������������������������������� ������������������������� �������������� ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ ����������� ��������� ������������������������������������������
  2. 2. sumário Editorial 03 Artigo 1 05 Entrevista com Karl Wig Artigo 2 10 O que há de mais humano na gestão. Por Saulo Figueiredo Artigo 3 15 A importância dos gerentes na condução da Gestão do Conhecimento. Por Frank Astor do Nascimento Artigo 4 20 Gestão estratégica do conhecimento em pequenas empresas. Por Fábio Márcio Dias da Silva Artigo 5 24 Um breve relato da trajetória do CGECon - Um case de sucesso em Gestão do Conhecimento. Por Daniel Duarte Lledó Resenha de livro Trabalhador do conhecimento: o que existe fora 28 do quadrado. Por Jenner Luís Puia Ferreira Resenha de boas práticas 30Gestão do Conhecimento em uma instituição de pesquisa: o caso da Embrapa. Por Leonardo P. M. de Oliveira e Jorge Tadeu Neves Opiniões 37 A professora Maria Terezinha Angeloni comenta uma entrevista dada pelo Sr. Jorge Guimarães, presidente da Capes. Agenda 35 Eventos internacionais de GC Palavra da SBGC 36
  3. 3. expediente Expediente Uma publicação da: Mônica Erichsen Nassif BorgesSBGC – Sociedade Brasileira de Raquel Balceiro Gestão do Conhecimento Resilda Rodrigues www.sbgc.org.br Ricardo Roberto Behr Roberto Pacheco 02 Integrantes Permanentes do Rodrigo Baroni Conselho Científico da SBGC Serafim Firmo de Souza Ferraz Presidente: Silvio Aparecido dos Santos Maria Terezinha Angeloni Sonisley Machado Walter Felix Cardoso Jr. Alberto Sulaiman Sade Junior Editora-Chefe: Aline França de Abreu Elisabeth Gomes Carlos Olavo Quandt Chu Shao Yong Produção Executiva: Eduardo Moresi Maria de Lourdes Martins Faimara do Rocio Strauhs Supervisor Editorial:Fernando Antonio Ribeiro Serra Anderson Fagundes de Paula Hélio Gomes de Carvalho Gilson Schwartz Jornalista Responsável: Guilherme Ary Ponski Cristiano Pio MG 09315 JP Helena Pereira da Silva Revisão: Helena Tonet Carolina de Oliveira Mansur João Amato Neto Jorge Tadeu de Ramos Neves Editora de Imagens: José Ângelo Gregolin Cristiane Avelar José Rodrigues Design: Kira Tarapanoff Quinto Elemento Marília M.R. Damiani Costa Moacir de M. Oliveira Revista GC Brasil gcbrasil@sbgc.org.br
  4. 4. Editorial Editorial 03 A Gestão do Conhecimento (GC) vem sendo tratada por alguns autores como uma disciplina puramente acadêmica, enquanto outros a encaram como um modelo de gestão que melhora a competitividade das organizações. Há, ainda, aqueles que a consideram apenas mais um modismo, como downsizing, qualidade, outsourcing e tantos outros nomes que surgiram e desapareceram, deixando um rastro nem sempre positivo nas organizações. Neste sentido, com o objetivo de esclarecer ao leitor do que se trata gerenciar uma organização usando adequadamente o conhecimento crítico e necessário, é que surge a GC Brasil – a revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC. Vamos buscar e publicar artigos que abordem o tema com o intuito de permitir a todos aqueles interessados uma eficaz comunicação e troca de informações, colocando suas reflexões, pesquisas e experiências na área. Procuramos criar uma revista que atenda tanto à academia como às empresas, exatamente para desmistificar e esclarecer o que é “fazer Gestão do Conhecimento”. Mostrar que este assunto abrange pessoas, processos, tecnologias, liderança, mensuração e tantos outros conceitos que, com certeza, renderão vários artigos, em diversos números de nossa revista, a GC Brasil. Portanto, a GC Brasil apresentará, a cada número, artigos, estudos de caso, entrevistas e uma seleção de informações indispensáveis a todas as organizações, públicas ou privadas, pequenas, médias ou de grande porte, que pretendam se inserir de forma competitiva na sociedade global do conhecimento. Começamos em grande estilo trazendo uma entrevista com Karl Wiig, uma das maiores autoridades em GC no mundo. Nesta entrevista, Wiig coloca sua posição sobre a necessidade dos países terem uma política pública de GC e nos conta sobre suas experiências em implantar práticas de GC para empresas públicas e, principalmente, nos apresenta sua visão sobre o tema, considerando os benefícios e as dificuldades que podem surgir. Vale a pena ler, conferir, pensar e aplicar. Matéria da capa, as pessoas são as peças principais do jogo de Gestão do Conhecimento. Por isso, temos dois artigos sobre o tema: um que trata o que há de mais humano na gestão e outro que trata do papel do gerente na condução do processo de implementação de uma política de Gestão do Conhecimento. Com relação à competitividade empresarial, trouxemos para discutir este tema um
  5. 5. artigo que trata da “Gestão Estratégica do Conhecimento em Pequenas Empresas EditorialBrasileiras”, onde o autor analisa a dificuldade dessas empresas em competir nummercado globalizado e como podem se utilizar do conhecimento para minimizarestas barreiras.Apresentamos um relato sobre a trajetória do CGECon – o Centro de Gestão Estratégicado Conhecimento em Ciência e Tecnologia, do MRE. Este centro foi criado visandodisseminar conceitos e desenvolver novas técnicas e ferramentas de GC para a sociedade.Tal objetivo foi cumprido e o CGECon tornou-se referência nacional no assunto. Nesterelato veremos que o centro inaugurou um novo relacionamento entre o Estado eo usuário – notadamente o setor demandante de pesquisa e desenvolvimento quepassou a beneficiar-se, diretamente, de informações estratégicas coletadas, inclusiveno exterior.Ainda, nesta edição uma resenha sobre o último livro de Davenport – “Pense Forado Quadrado”- porque temos certeza de que na sociedade globalizada do novomilênio, terão voz e vez, aqueles que forem capazes de transformar informação emconhecimento e utilizá-lo para aumentar o valor de seus produtos e serviços. 04A sessão “Resenha de boas práticas” mostrará qual é a percepção de pesquisadores,técnicos de nível superior e gestores de uma empresa de pesquisa sobre a contribuiçãoda gestão do conhecimento no cumprimento da missão dessa empresa. A GC Brasilfoi buscar um artigo que aborda este assunto, para mostrar a vocês que as práticas deGestão de Conhecimento dependem de pessoas e da sua percepção e credibilidade emrelação ao assunto. Ou seja, o que a empresa e, conseqüentemente, o colaboradorganharão com isso? Confira no artigo dos professores Leonardo Paiva e JorgeTadeu Neves.Na sessão “Opiniões”, a professora Maria Teresinha Angeloni comenta uma entrevistadada pelo Sr. Jorge Guimarães, presidente da Capes (Coordenação de aperfeiçoamentode pessoal de nível superior), no primeiro dia da 58ª Reunião Anual da SociedadeBrasileira para o Progresso da Ciência (SBPC). Guimarães avalia com otimismo aprodução científica brasileira e espera que o país ganhe novas posições nos próximosanos.Informações sobre eventos internacionais na área de Gestão do Conhecimentocompletam o conteúdo técnico da revista.Inaugurando uma nova sociedade, a do conhecimento, a revista termina com a sessãoPalavras da SBGC, na qual Heitor Pereira, presidente da SBGC enfatiza a importânciada GCBrasil como um veículo de socialização e compartilhamento do conhecimento.Boa leitura e até o próximo número. Elisabeth Gomes Editora da GC Brasil Diretora de Publicações da SBGC
  6. 6. Entrevista Entrevista com Karl Wiig consultor internacional Karl Wiig a expressão Knowledge Management (KM). Por e-mail, enviado a um amigo, o Sr. teria se desculpado por não ter encontrado uma expressão que efetivamen- Entrevista com o consultor internacional te expressasse a busca por este ideal. Qual é Karl Wiig sua posição atualmente? Karl Wiig é CEO e Chairman do KW: Eu não tenho certeza se meu grupo foi Knowledge Research Institute, Inc. o primeiro a utilizar a expressão ‘Knowledge e tem se debruçado sobre a gestão Management’, embora tenhamos publicado avançada do capital intelectual nas uma brochura no início da década de 80 organizações. É autor de cinco livros com tais palavras. Após todos estes anos e imensos artigos e é o co-fundador já não acho que o termo KM descreva da International Knowledge Mana- precisamente as atividades e domínios gement Network. Trabalha como que atualmente incorporam a KM. Hoje, consultor e aplica perspectivas e incluímos Tecnologia de Informação e princípios das Ciências Sistêmicas, de Comunicação (TIC), Capital Intelectual, Gestão, de Informação, Cognitivas, práticas relacionadas a Gestão de Conhe- Sociais e Econômicas. cimento e até mesmo gerenciamento da filosofia e capital intelectual/conhecimento A GCBrasil agradece ao Dr. Cláudio – relativo a oportunidades estratégicas – só Terra o acesso ao Dr Karl Wiig para para dar alguns exemplos. Há ainda outro viabilizar esta entrevista. aspecto importante que me faz hesitar quando considero o termo KM: muitas 1. No hemisfério ocidental o Sr. foi a organizações pró-ativas que perseguem o primeira pessoa a falar sobre Gestão que podemos considerar como um avançado do Conhecimento. É de sua autoria e deliberado KM nunca utilizam este termo.
  7. 7. Ao invés disso, consideram seu capital iniciativas são baseadas em TICs Entrevistaintelectual/conhecimento como iniciativas devo frisar que os participantesrelacionadas e práticas fundamentais a uma mais importantes não são o staffgestão integrada. de tecnologia. Ao contrário, os mais relevantes são aqueles que irão uti-2. Em sua opinião a administração pública lizar comunidades e os líderes dospode vir a ter problemas caso o Estado não negócios que serão beneficiados.adote uma política de KM? De que formaesses problemas poderão ser intensificados 4. Quais os benefícios diretos que ona falta desta política? estado pode obter implementando KM?KW: Sim, nenhum país é totalmente auto-suficiente e isolado do restante do mundo. KW: Devemos lembrar que implici-Todos precisam criar valores agregados a tamente KM vem sendo conduzidoserviços e produtos por meio de especialistas. em todas as organizações para 06Acredito, assim como muitos outros, que no educar e construir competências. Oatual mundo globalizado, países e regiões governo será beneficiado em váriospequenas precisam continuar a aumentar pontos, de diversas maneiras. Pro-seu capital intelectual para serem aceitos a jetos de KM usando TIC permitirão aparticipar da economia global baseada no automação de rotinas e sub-rotinasconhecimento. Está cada vez mais evidente conduzidas por especialistas noque não é mais suficiente criar exportações assunto. Tais sistemas irão proverbaseadas em mão-de-obra barata. O serviços mais consistentes, rápidoscrescimento da China e Índia está cons- e baratos, por exemplo. No entanto,truindo um modelo e outras especialidades o mais importante é que asbaseadas em conhecimento para que pessoas sejam o foco do KM e per-possam continuar sendo competitivas mitam que os servidores públicosnos mercados mundiais. construam melhores competências e habilidades para assumir maiores3. Quais devem ser as pessoas envolvidas na responsabilidades a fim de atuaremimplementação de uma política pública de em trabalhos não rotineiros de formaKM? O envolvimento dos líderes é essencial mais rápida,compreendendo desafiosao processo? e tomando melhores decisões.KW: Como existem muitas iniciativas de KM, 5. O Sr. poderia nos contar algumaa liderança e o envolvimento dependem da experiência sua aplicando KM nanatureza da iniciativa. Na minha opinião, administração pública?as mais importantes iniciativas de KMenvolvem pessoas focadas em construção KW: Tive a sorte de trabalhar come compartilhamento de conhecimento (tais muitas instituições governamen-como comunidades de prática e colaboração tais nos Estados Unidos, Arábiainterdisciplinar). Claramente estas iniciativas Saudita, África do Sul, Venezuela,envolverão os participantes e seus gestores Austrália, Sudoeste Asiático e nosimediatos, bem como os executivos mais Países Nórdicos nos últimos 40antigos (seniors) cujas operações serão anos e aprendi bastante sobre asbeneficiadas por estes esforços. Como as complexidades e dificuldades que
  8. 8. estas instituições enfrentam. Parte 7. A exclusão digital é discutida no mundoEntrevista do meu trabalho foi diretamente como uma fronteira de crescimento às relacionado à KM, tanto com TICs pessoas que não tem acesso à informação quanto com pessoas. Já outros e ao conhecimento. No futuro, países que trabalhos foram em áreas correlatas, não adotarem uma efetiva política de KM tais como criação de sistemas de poderão comprometer sua atuação no planejamento e transferência de cenário mundial? tecnologia. KW: Bem, já que em minha opinião TIC é 6. A gestão do conhecimento traz apenas uma função suporte para KM, a consigo, no âmbito empresarial, exclusão digital não é necessariamente uma ênfase em inovação, fruto da parte das políticas de KM de uma nação. necessidade de sobrevivência no Tendo isso em mente, exclusão digital mercado competitivo da iniciativa (considerada como acesso reduzido a in- privada. Uma vez longe desta preo- ternet ou assistentes pessoais digitais 07 cupação - com a concorrência - os limitados) irá certamente reduzir o acesso governos deverão ocupar-se em traçar à informação e conseqüentemente reduzir um foco mais voltado para a política a eficácia e aumentar a resistência de pública. A transparência pode ser este muitas funções comerciais. Observe que foco no âmbito governamental? informação e conhecimento não são parte de um continuum. O objetivo da informação KW: Neste sentido, acredito que é descrever situações. Já o propósito do estamos lidando com um enga- conhecimento é utilizar informação para no relacionado ao papel dos go- avaliar situações, decidir o que fazer com vernos – nacionais e regionais. elas e realizar as decisões. Na minha experiência, o maior propósito de qualquer governo é 8. Em sua opinião existem pontos comuns guiar e gerenciar progressos e mu- entre usar KM no governo e na iniciativa danças – de pessoas, perspectivas, privada? Quais seriam eles? potencialidades, condições globais – todas mudam continuamente para KW: Na prática, há muitos detalhes se- fazer a sociedade trabalhar melhor melhantes ao adotar práticas de KM nos e para prosseguir com o restante setores público e privado. Entretanto, tam- do mundo! Isto atinge um jogo bém há muitas diferenças. Por exemplo, nos duplamente competitivo: um jogo Países Nórdicos parte da estratégia de KM é competitivo contra uma natureza voltada para que a assistência pré-natal seja passiva, porém em constante administrada com o objetivo de assegurar mudança e um jogo contra a com- que as crianças que nascem e crescem petição pró-ativa conduzida pelo tenham as melhores habilidades possíveis homem. Tal finalidade conduz a para aprender e se transformarem em tra- exigências contínuas para um co- balhadores com conhecimentos valiosos. nhecimento cada vez melhor para Em Singapura, eles têm como parte da apoiar uma manipulação oportuna estratégia de KM, redesenhar seu sistema e competente do trabalho que varia prisional com edifícios novos e programas de tarefas rotineiras para outras que educacionais para verificar se seus cidadãos, requerem inovação. ao serem liberados do cárcere, serão capazes
  9. 9. de estabelecer papéis como trabalhadores investimentos financeiros como Entrevistade conhecimento. Isto é motivado por suas pensado previamente), é importan-indicações de que “O único recurso que te planejar e implementar progra-temos aqui em Singapura é o intelecto mas amplos para educação em ge-das pessoas”. Além disso, o setor público ral, de crianças a adultos como seprecisa criar leis e regulamentações para persegue em muitas nações, desderesguardar seu capital intelectual, tanto Singapura e Taiwan até Alemanha,público quanto privado. Pela perspectiva Holanda e os Países Nórdicos comoda KM-TIC, deve haver considerações para Dinamarca, Finlândia, Islândia, No-criar um conhecimento de base nacional, ruega, Suécia, seguidos de pertoadotando padrões que são conhecimentos pela Estônia. Uma infra-estruturarelacionados, e assim por diante. geral e extensa de TICs também é muito importante.9. O lançamento do capital intelectualno balanço empresarial é visto de umaforma positiva pelos acionistas? Isto tem 08importância? Caso seja positivo, há exemplosconhecidos?KW: Neste sentido, penso estarmos aindano começo. Enquanto algumas companhiasavançadas (por exemplo, Skandia, Boeing,Intergraph, General Electric, Nokia, TataSteel Company, Statoil, Unilever) incorporamscorecards de capital intelectual e até mes-mo dashboards em suas folhas de balanço,esta prática não se espalhou extensamente.Parece haver interesse dos acionistas nocapital intelectual e seus componentes– e várias companhias européias têm incor-porado tal contabilidade em seus balançosanuais de 2004 e 2005.10. Para encerrar, o Sr. poderia sugerir algumarecomendação ao Governo brasileiro de comoaplicar KM em benefício da sociedade?KW: Bem, para fornecer recomendaçõesespecíficas, precisaria me familiarizar comos desafios que devem ser dirigidos cominiciativas de KM no Brasil. Entretanto,muitas considerações genéricas podemser endereçadas. Por exemplo, como estásendo aceito que conhecimento – capitalintelectual – é o condutor do crescimentoeconô-mico (melhor que o capital e os
  10. 10. Artigo 02 A Gestão do ConhecimentoO que há de mais humano na gestão. 10 Saulo Figueiredo Diretor da Soft Consultoria - Professor do programa de Pós-Graduação da FASP Pós-graduado em Engenharia da Informação sfigueiredo@soft.com.br
  11. 11. INTRODUÇÃO: I – CAÇA AO DESPERDÍCIO DE TALENTOS:Artigo 02 A necessidade de Gestão do Conhe- É muito comum percebemos colaboradores cimento (GC) é uma realidade em atuando em posições que nada tem a ver nossos dias, contudo, a prática dela com suas aspirações, potencial e força de é uma “ficha que ainda não caiu” trabalho. A pessoa certa no local certo é, para muitas organizações. A falta portanto, fruto da mais pura GC. Pessoas de ampla compreensão da GC e a atuando em local indevido ou incompatível adoção de práticas essencialmente com o saber, talento e aspirações, além focadas na informação atrasam sua de resul-tar em prejuízos, caracterizam “decolagem” no meio empresarial. uma situação de desperdícios quando Infelizmente, muitos não se deram diante da existência de postos mais apro- co nt a ainda que pelo fato do priados aos interesses corporativos e ao de- co nhecimento ser essencialmente senvolvimento e desempenho delas. Este humano, não é possível alcançar a tipo de desarranjo pode ser considerado GC sem se molhar e mergulhar no um tipo de desperdício de talentos, que é 11 oceano da humanidade. Ir além completamente incoerente com a GC. da administração dos recursos Hoje em dia muitos dos processos su- tangíveis e da força e empenho cessórios são traumáticos, não porque as muscular são apenas algumas das empresas não têm sucessores à altura dos boas novas da administração que, talentos a serem substituídos, mas, princi- em conjunto, fazem da GC o lado palmente, por que elas não os conhecem. mais humano da gestão. Os talentos raramente são descobertos e E, falando, sobre oceano, nenhuma treinados com a devida antece-dência. outra analogia seria tão perfeita Além do desperdício das potencialidades quanto à do efeito iceberg, para internas, as contrata-ções externas podem denunciar a freqüência com que gerar desmotivação em talentos poten- as pessoas apenas executam o tra- cialmente capazes para ocupar as vagas em balho de GC visível, acima da linha aberto, contrari-ando a própria GC. d’água, fazendo e alcançando a- Não pensando exclusiva-mente nos processos penas tímidos vinte por cento de sucessórios, a atuação coerente em GC resultados de todo o potencial. Ain- exige dos gerentes, a descoberta perene da não tão claro assim, os diferenci- de talentos nas empresas, também para ais em GC, normalmente são obtidos ocupar postos e cargos novos, resolver abaixo da linha d’água, sendo crítico desafios empresariais mais complexos, e função nossa, explorar também resolver problemas dos clientes e uma esta parte submersa do “iceberg”, infinidade de atividades relacionadas de mais difícil acesso e visualização. com a aplicação do conhecimento. Neste artigo, sem esgotar os oitenta Por desconhecer, não descobrir potenci- por cento normalmente submersos, alidades do conhecimento e por deixar de comentarei algumas atuações em usá-las em casos específicos, tanto nossa GC não tão mencionadas como nação e sociedade, quanto nossas empresas práticas, por se acharem quase amar-gam perdas expressivas e prejuízos que completamente inundadas e todos os anos. Com muita propriedade, a GC geladas neste oceano corporativo, deve se dedicar à identificação e desenvol- mas que precisam ser reveladas e vimento de potencialidades escondidas. trazidas à luz.
  12. 12. II – SÓ ATITUDE NÃO BASTA. ensinar e solicitar ajuda, ensina- Artigo 02Muitos gerentes estimulam a atitude (ação) mentos e apoio, do que outras. Acomo se bastasse ao sucesso, mas se esque- GC exige que treinemos nossoscem que a atitude é, sim, fundamental quan- colaboradores a se comportaremdo acompanhada de conhecimentos, habili- pró-ativamente em favor da buscadades, experiências, métodos e contexto. e obtenção do saber.Atitude por atitude, sem o conhecimento A frase de Michel de Montaigne écomo suporte pode ser terrível. Não por no mínimo ilustrativa em relaçãoacaso, Goethe afirmava não existir nada mais a este interesse e prática: “Quemtriste do que a ignorância em ação. Embora quiser se curar da ignorância precisaimportante, a atuação desacompanhada confessá-la”. O fato é que precisa-de conhecimen-tos quase sempre depõem mos estimular nas pessoas nãocontra a organização. Isso porque só a ati- somente a curiosidade, precisamostude não basta. É preciso a atitude certa fazer com que os indivíduos pas-(com conhecimentos). Quanto mais atitudes sem a reconhecer seus limites doincorretas as pessoas tomam, pior para a saber e do não saber. Precisamos 12empresa. O empowerment sem competência ensinar os nossos funcionários aé trágico. A competência sem atitude é pedir ajuda, a explicar melhor sobreinútil. Mas ainda pior que a competência o que necessitam, a compartilharsem atitude são atitudes sem competência, problemas,a identificardevendo estas despertar a atenção da GC. e localizar peritos em conhecimentos espe- “A GC exige queIII - ESQUEÇO, ABANDONO, LOGO, EU NÃO cíficos,a detalhar o tipo treinemos osUSO. de ajuda que precisam, colaboradores a seO que está abandonado pode ser considerado a solicitar sugestões, a comportaremdesconhecido e vice-versa. Dessa forma, a compartilhar com os pró-ativamente emcaça de um e de outro sempre é relevante outros o que aprendeu favor da busca e daà GC. Localizar colaboradores e recursos (mesmo que seja a obtenção do saber”.“abandonados” ou não considerados pela partir de erros), a seestratégia tem grande importância corpo- apresentar sempre arativa. Se existem pessoas com potencial, disposição para apren-ilhadas, alocadas em trabalhos paralisantes der e ensinar algo, a valorizar os queque não geram crescimento, escondidas sabem e os que pedem ajuda e etc.em rotinas e etc, isto deve ser descoberto etratado à luz da GC, pois onde se encontram, V – A DIFERENÇA ENTRE O QUE OSjamais poderão gerar e/ou aplicar o poten- FUNCIONÁRIOS SABEM E O QUEcial dos conhecimentos reprimidos. O que REALMENTE APLICAM.está abandonado pode estar esquecido e se Muito do “patrimônio” intelectualestá esquecido está também à margem da GC, da companhia pode ser usado, masportanto, de qualquer interesse empresarial. não pode por ela ser obtido. Esta parte importante “se torna pro-IV – ENSINAR A ABORDAR O CONHECI- priedade” da empresa apenas en-MENTO, A PEDIR AJUDA E A APRENDER COM quanto aplicada voluntariamenteOS COLEGAS. a seu favor. Além de ser a somaAlgumas pessoas, e não só no ambiente do conhecimento mobilizado (co-corporativo, possuem mais habilidades para locado em ação) pelos funcionários,
  13. 13. o Capital Intelectual compreende e social do saber.Artigo 02 e impacta a maneira de atuar, a Concluindo este artigo, na próxima edição inteligência dos processos de negó- divulgarei outros seis exem-plos de atuações cio e produção, a capacidade e a inte- relevantes em GC. ligência de relacionamento com os clientes, fornecedores e parceiros, o Bibliografia: modo como opera, distribui, vende Figueiredo, Saulo - Gestão do Conheci-mento e atua na cadeia de valor, aplicações - Estratégia Competitivas para a Criação e de software, patentes registradas, Mobilização do Conhecimento - QualityMark Ed. fórmulas secretas, marcas, imagem 2005 e etc. Além de cuidar e cultivar os ativos intangíveis de valor, a Gestão do Capital Intelectual, deve se certificar de que o pessoal esteja13 aplicando o saber em benefício da organização. Se não houver disposi- “Se não houver disposição, ção, motivação, empatia, motivação, empatia, propósito e atitude da propósito e atitude da melhor qualidade para melhor qualidade para aplicação generalizada aplicação generalizada de conhecimentos, de de conhecimentos, de nada valerá o saber. nada valerá o saber”. CONCLUSÃO Voltando à metáfora do iceberg para caracterizar o estágio da GC atual, a conclusão é que muitas empresas apenas arranham a superfície do enorme “bloco de gelo”, extraindo apenas benefícios dos conhecimentos localizados na parte visível acima da linha d’água. Por desconhecerem a amplitude de GC, gastam muito tempo obtendo o que todo mundo obtém, não construindo diferenciais competitivos de valor a partir da prática da genuína GC. Ainda que seja içando os icebergs ou estancando os oceanos, continua premente aproveitar as riquezas lo- calizadas abaixo da linha d’água, pois estas serão imprescindíveis à criação de um mundo melhor, em um planeta, por incrível que pareça, ainda tão carente da prática efetiva
  14. 14. A importância dos gerentes na condução da gestão do conhecimento Frank Astor do Nascimento Professor do Departamento de Administração da Faculdade Simonsen Mestre em Administração pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro fastor@oi.com.br
  15. 15. Artigo 03 capacidade produtiva aonde os melhores trabalhadores deveriam ser estimulados a serem cada vez mais produtivos através de ganhos. Em 1895, Taylor apresentou à sociedade INTRODUÇÃO. o que é considerado o primeiro trabalho 15 Com a evolução do mundo capi- da administração científica : A Piece-rate talista, o processo de produção system (um sistema de pagamento por sofreu profundas mudanças, fa- peças) (...) ele propõe um método para zendo surgir, assim um novo mo- eliminar a diminuição do valor pago por delo profissional, o colaborador da peça (...) de forma que o trabalhador passou Gestão do Conhecimento, deixan- a produzir o suficiente para garantir um do de ser somente um trabalhador bom nível salarial. aximiano (2005, 56) comum voltado para a produção, Nessa época as empresas começaram a para tornar-se um ser pensante e conseguir ganhos de produtividade, deu- participativo. se ênfase ao modelo do esforço repetitivo, Nesse novo padrão, a relação à capacidade do desenvolvimento braçal, entre chefes e subordinados de- o desenvolvimento intelectual estava verão ser aprimoradas, caberá designado aos níveis hierárquico mais dar aos gerentes a capacidade de altos, os administradores da época, não trabalhar cabeças produtivas e davam a importância ao desenvolvimento pensantes, aquele que opina, mas, da inteligência do funcionário, cabia ao para isso, precisa existir nos lí- gerente a função de administrar, a função deres um mínimo de capacidade de técnica cabia ao operador, aquele que era conhecimento, uma formação con- responsável pela produção. dizente com o cargo que ocupa, para Nos moldes daquela época aos dias de poder gerar um ambiente propício. hoje, existiu uma evolução do perfil do trabalhador, ele deixou de ser mecânico A EVOLUÇÃO DO PROFISSIONAL. para se tornar pensante, trabalhando, A crescente evolução na produção assim, com um capital humano não só nos dias atuais teve como pedra de para torná-lo competente, mas, também, esquina, o processo mecanicista de participativo, alguém que pense e seja produção, salientado por Frederick competente o bastante para assumir Winslow Taylor e seus seguidores, responsabilidades. da administração científica, tra- Para Bahry & Tolfo (2004, 42) “a palavra zendo nesse período a visão competência tem assumido significados do homem comparado a uma variados no mundo do trabalho, e alguns máquina, incentivado pela sua
  16. 16. deles estão mais voltados para as pessoas organizacional, isso requer a Artigo 03(conhecimentos, habilidades e atitudes) e aplicação profundado conhecimen-outros para as tarefas (resultados)”. to ao conhecimento.”Para o referidoComo se prepara no capitalismo pós- autor o papel do gerente terá umamoderno a mão-de-obra produtiva? Hoje é importância primordial.importante destacar a relação entre traba- Como em todo o mundo, ocorreulhador e a sua formação; nesse contexto, no Brasil uma transição, emborao maior desafio de uma organização de- que tardia, da evolução do perfilve ser o de criar a cultura voltada para o dos profissionais; aos poucos foiaprender a aprender, segundo Zabot & acontecendo a evolução. Hoje,Silva (2002, 95) “para instalar a cultura da muitas empresas tem buscadoaprendizagem, é necessária compreensão inseminar o desenvolvimentoclara das novas diretrizes de uma tarefa dos seus colaboradores. Maseducativa voltada não mais para o ensino, como os gerentes estão lidandomas para a aprendizagem”. com essa questão? Será mesmoNão basta inserir no profissional um que aqueles responsáveis pelo 16conhecimento específico da empresa, desenvolvimento do grupo, têmou, até mesmo, colocá-lo para realizar realmente essa capacidade?cursos dentro dos moldes da instituição;existe, hoje, a necessidade de se trabalhar RESULTADOS DA PESQUISA.habilidades, ou, até mesmo, “gênios”, O trabalho realizado buscouque se não encontrarem um ambiente observar a relação entre o chefepropício e estimulante certamente não e o funcionário, no que tangepermanecerão, levarão consigo toda a o nível de escolaridade. Combagagem de anos de experiência, e, às isso, observou-se que muitosvezes, para o seu maior concorrente, (...) gerentes não possuem umatornar o conhecimento produtivo requer escolaridade condizente ao nívelque ele seja focalizado com clareza e alta hierárquico assumido, pois, paraconcentração. Quer seja feito por um desenvolvimento de pessoal éindivíduo ou por uma equipe, o esforço necessário o conhecimento dascom o conhecimento requer determina- teorias inseridas nas faculdades.ção e organização. Não se trata de um Não coloca-se aqui a área acadê-“lampejo de gênio”, mas de trabalho duro. mica, mas pelo menos um mínimoDrucker (1999, 182). de nível intelectual teórico. ParaA teoria dos Recursos Humanos (RH) Zabot & Silva (2002, 89) “todosmostra que captar pessoas faz parte de um esses fatores levam à necessidadetodo, não basta selecionar, realizar grandes de mudança no perfil dos ad-processos de seleção, mas fazer com que o ministradores, e cabe ressaltarescolhido, dentre centenas ou até mesmo o papel fundamental que asmilhares, alcance os objetivos propostos universidades exercem em suapela instituição, prepará-lo para o novo formação.” Os gerentes devemambiente e torná-lo produtivo, isso é que possuir um mínimo de preparoserá o grande enigma, para Chiavenato para lidarem com o profissional(1999, 291) “tornar o conhecimento do capital intelectual, devem serprodutivo é uma responsabilidade lapidados para isso, para Desslergerencial. Mais do que isso, um desafio (2003, 152) “muitas organizações
  17. 17. têm oferecido seminários e con- muitos casos, torna-se desestimulante.Artigo 03 ferências direcionadas ao desen- Ao empregado que está cursando uma volvimento de gerentes (...) os faculdade cabe ter a esperança de que mesmos são ministrados por uni- um dia ele irá mudar, nem que seja de versidades e faculdades”. empresa. O estudo de campo foi feito em duas etapas; na primeira foi Bibliografia. perguntado o nível de escolaridade BAHRY, C. P.; TOLFO, S. R., A gestão de com- do chefe para trabalhadores em petências e a obtenção de vantagem compe- geral, indiferentemente do seu ní- titiva sustentável em organizações bancárias. vel de escolaridade. Na segunda Revista de Administração Mackenzie, v. 5, n. 2, etapa foi feita a mesma pergunta, p. 37-54, 2004. mas somente para trabalhadores CHIAVENATO, I., Gestão de pessoas. Rio de que possuíam o 3º grau completo Janeiro: Ed. Campus, 1999. ou em curso. DESSLER, G., Administração de Recursos Huma- 17 Na primeira coleta, o resultado nos. São Paulo: Prentice Hall, 2003 mostrou que 31% (trinta e um por DRUCKER, P., Sociedade pós-capitalista. São cento) dos trabalhadores no geral Paulo: Ed. Pioneira, 1999. possuíam chefes com até o 2ºgrau MAXIMIANO, A.. C. A.., Teoria Geral da Ad- completo. Quando se direcionou ministração: da revolução Urbana à Revolução aos alunos graduados ou em Digital. São Paulo: Ed. Atlas, 2005. curso de graduação a pesquisa ZABOT, J. B. M. & SILVA, L. C. M. Gestão do Conhe- demonstrou que 29% (vinte e cimento. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. nove por cento) tinham chefes imediatos com o nível de escolaridade até 2º “O Conhecimento tem grau completo. sido criados, divulgados, As perguntas que de- publicados. Todavia, há verão serem feitas são: poucos manuais – se como um chefe gerencia houver – sobre como uma pessoa com nível Implementar a Gestão de escolaridade maior do Conhecimento que a dele? Como ele na Organização”. se comportará diante disso? Será que ele terá a capacidade de trabalhar poten-cialidades ou até mesmo de observar potencialidades? Se- rá que tudo isso apontado teria alguma relevância? CONCLUSÃO. A pesquisa realizada apontou a importância de um chefe no preparo do capital do conhecimento na iniciativa privada. Essa relação, em
  18. 18. Gestão Estratégica doConhecimento em Pequenas Empresas Brasileiras Fabio Márcio Dias da Silva Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Estácio de Sá desenvolvimentogerencial@bol.com.br
  19. 19. Artigo 04INTRODUÇÃOO tema da Gestão do Conhecimento nãose constitui assunto esgotado, emborajá venha sendo tratado com muitapropriedade por diversos autores a partirda segunda metade do século XX (SVEYBI,1998).Com isso, verifica-se a necessidadeconstante de discussão a respeito doassunto. Esta reflexão por sua vez éfruto da importância do conhecimentopara as empresas em todo o mundo. No 20entanto é preciso estabelecer o tópicocentral para a discussão da Gestão doConhecimento. Este tópico diz respeitoà mudança de postura que as empresasde todo o mundo estão adotando pararealizar suas atividades, considerando-se o fato de vivenciarmos uma novaera social, tecnológica e organizacional,onde o elemento humano ganhadestaque capital. Toffler (1999) destacaque o capitalismo moderno chega emseu momento crucial, pois não há maisfronteiras dentro ou fora da organização.Em decorrência disso, a comunicaçãoe o tempo despontam como variáveisimprescindíveis para tomada de decisão,pois se observa que o estreitamentogeográfico, a interação entre pessoas,organizações e países, gerada pelo gigan-tesco avanço das telecomunicações, esta-belecem o centro de gravidade para adiscussão da Gestão do Conhecimento.Com o advento da Globalização tornou-senecessária a concepção de novos modelosde gestão, em oposição ao antagonismocausado por este fenômeno.Tal indicaçãose apresenta como um divisor de águaspara a atividade empresarial, uma vez quenão se concebe mais realizar negóciosseguindo velhos paradigmas.Deste modo, uma economia forte é
  20. 20. resultado do crescimento de suas Sendo assim, pretende-se esta-belecer asArtigo 04 empresas e este crescimento de- premissas da Gestão do Conhecimento, ve-se à organização de negócios voltadas para a consolidação da atividade voltados para a expansão e ino- empresarial, e que possam melhorar seu vação de produtos e serviços, e, desempenho por meio de critérios de principalmente, ao modo de ad- simples assimilação por parte das pequenas ministrar os recursos que elas empresas brasileiras da nova economia. têm a disposição, devendo ser A partir da década de 1990 as empresas transformados em resultados atra- brasileiras passaram a adotar um com- vés do conhecimento humano. portamento mais profissional, diante das Nonaka e Takeushi (1997) vislum- bruscas mudanças impostas pelo acirra- braram a questão do fluxo do mento da concorrência internacional. conhecimento nas organizações, A volatilidade do capital financeiro e a alertando para que seu geren- escassez de recursos materiais à disposição ciamento se torne uma ação fez com que o empresariado brasileiro re- 21 empresarial. pensasse seus mecanismos de criação de Como já observado, as pessoas são bens e serviços. Tal acontecimento trouxe à as responsáveis pelo desdobramen- baila a questão da inovação constante, uma to da Informação em Conhecimento. vez que a necessidade do cliente passou a Tal modelo visa demonstrar que, se ser entendida como ponto central para os uma empresa pretende atender negócios da Era da Informação. a seus clientes, onde quer que Portanto, é de fundamental importân-cia eles estejam, em tempo real, com para os pequenos empresários entenderem qualidade e preços adequados, é que somente será possível extrapolar as essencial abrir a câmara secreta das expectativas de seus clientes se forem idéias de todos aqueles que fazem capazes de somar os esforços internos parte do processo organizacional. e externos, extraindo, processando e Com isso, o conhecimento orga- convertendo eficiente e eficazmente nizacional bem gerenciado, pode informação em conhecimento. tornar as pequenas empresas brasi- Com isso, a Gestão do Conhecimento leiras mais produtivas, competitivas impulsiona-se como novo instru-mento de e melhor alinhadas com a realidade tomada de decisão rápida e produtiva, por enfrentada pela economia global. direcionar as empresas e seus membros Ressalta-se que a Gestão do Co- para a criação de uma organização intensiva nhecimento, em oposição ao em conhecimento. senso comum, não depende Notadamente, os trabalhos cientí-ficos já exclusivamente de grande volume encaminhados trazem uma perspectiva de investimento em tecnologia de inexorável para o tema, por dar aos re- informação para ser implementada, cursos intangíveis e ao conhecimento e que não se configura um privilégio tácito o merecido destaque na criação do das grandes corporações. conhecimento corporativo. Daí tratarmos deste assunto voltado De acordo com este entendimento, adotar para as pequenas empresas, já que um compromisso de difusão sistemática e elas representam uma parcela vital ampla do conhecimento pela organização da atividade econômica em nosso antes que seus concorrentes o façam é país. a chave para o sucesso das pequenas
  21. 21. organizações brasileiras. Brasileiras concentrem-se em: Artigo 04Neste sentido, as organizações devem definir • Criar um eixo estratégico desa-suas metas e objetivos de longo prazo, a fim fiador e facilitador da inovaçãode alcançarem a perenidade de seu negócio, permanente, tendo no tempo suacomo parte de um conjunto de atitudes que maior ferramenta para tomada depoderão dar solidez as suas operações. decisão precisa e consistente;No entanto, o campo de atuação da • Estabelecer uma cultura inovadoraEstratégia Empresarial é muito amplo, o e auto-desenvolvedora que estimu-que torna a interpretação dos conceitos le a participação dos funcionários,um grande exercício de reflexão, dadas às encorajando-os a contribuir cominúmeras definições e metodologias empre- cada processo;gadas (COSTA, 2002). • Construir uma estrutura orga-Verifica-se, então, a importância de uma nizacional que torne possível osgestão planejada, por parte do empre- relacionamentos e favoreça o flu-sariado, principalmente no que tange ao xo de conhecimento, através deconhecimento organizacional, voltado para 22 processos informais de troca deobjeti-vos mais amplos. O tema ganha experiências, permitindo o trabalhoain-da mais relevância, se consideradas as em equipe;peculiaridades da economia Brasileira. • Adotar uma estratégia de re-Terra e Kruglianskas (2003, p. XIII) afirmam cursos humanos coadunadosque “os conceitos e práticas da Gestão do como os objetivos organizacionais,Conhecimento podem ser aplicados, com onde prevaleça uma política equili-bons resultados, à realidade da pequena [...] brada de admissões, carreiras eempresa nacional.” recompensas atrativas ao capitalEste desafio das Pequenas Empresas da Nova intelectual;Economia somente poderá ser superado • Desenvolvimento de uma es-com o consenso de que o único recurso à trutura informacional que auxiliedisposição de toda e qualquer organização, na conversão, disseminação, com-lucrativa ou não, são as pessoas e suas partilhamento, armazenamento ecompetências (WOOD Jr., 2004). reuso do conhecimento;Tal base conceitual revela um caráter • Adoção de métricas para reco-prático e objetivo, que trata da criação do nhecimento da evolução dosconhecimento organizacional no nível do resultados produzidos pela açãoambiente de negócios, pautado na Estratégia estratégica, avaliando o compo-Empresarial, infraestrutura organizacional nente humano ou capital humano,e relacionamento corporativo, servindo o componente intelectual oude suporte para o desenvolvimento das capital intelectual e o componenteorganizações de aprendizagem (PINHEIRO, estrutural ou capital estrutural,2002). utilizando-se de ferramentas dePinheiro (idem, p.40) ressalta ainda que “o gestão para medí-los, levando emêxito da empresa está diretamente ligado consideração os aspectos finan-à capacidade de domínio do conjunto de ceiros e não financeiros;habilidades e competências importantes • Já a sétima dimensão relaciona-para seus clientes.” De modo amplo, se ao aprendizado com outrasTerra e Kruglianskas (2003) destacam ser organizações, através da conso-importante que as Pequenas Empresas lidação de alianças estratégicas
  22. 22. para satisfação de mútuas ne- e de recursos humanos para que possamArtigo 04 cessidades. competir em igualdade de condições em Sob este enfoque, conclui-se que, qualquer mercado e em tempo real. na economia do que é tangível, Em última análise, estamos entrando na destaca-se apenas a quantidade era do esforço coletivo, onde as redes de do que é produzido, no entanto, na pessoas e seus conhecimentos formam a nova economia, o principal atributo nova consciência empresarial, e é sob esta para a diferenciação é a inovação. bandeira que as pequenas organizações Não somente a inovação para criar brasileiras avançam corajosamente no novos produtos e serviços, mas, novo milênio. sobretudo, para criar novas formas de se relacionar com as pessoas Bibliografia e outras empresas, levando-nos CAVALCANTI, Marcos. ALMEIDA, Eliza-beth Gomes. a entender que uma pequena PEREIRA NETO, André. F. Gestão de Empresas na empresa da nova economia não Sociedade do Conhecimento: Um Roteiro para a 23 sobreviverá se desejar vencer seus ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. desafios isolada em seu universo. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 4 ed. Outra constatação que o estudo Rio de Janeiro: Campus, 2004. revela é que as empresas devem COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estraté-gica. 2 ed. buscar uma nova postura orga- Rio de Janeiro: Saraiva, 2002. nizacional,mais compacta,otimizada NONAKA, Ikujiro. TAKEUSHI, Hirotaka. Criação de e facilitadora do fluxo informacional, Conhecimento na Empresa: Como as Empresas assumindo a forma de Empresa Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. Intensiva em Conhecimento. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Com isso as pequenas empresas no Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Brasil contam com uma vantagem SVEYBI, Karl E. A nova Riqueza das Organizações. que as grandes organizações não Tradução de Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. dispõe, que é a proximidade real Rio de Janeiro: Campus, 1998. entre as pessoas, em razão de seu SEBRAE. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas tamanho. Esta proximidade resulta Empresas. Boletim Estatístico de Micro e Pequenas fundamentalmente na troca de Empresas, 2005. Disponível em: <http://www. energia vital ao sucesso do negócio: sebrae.com.br>. Acesso em 06 Mar. de 2006. o Conhecimento. TOFFLER, Alvim. A Terceira Onda. 2 ed. São Paulo: Assim, os funcionários assumem Record,1999. papel de destaque pela sua TERRA, José C. Ciryneu. Gestão do Conhecimento: maior interação com clientes e O Grande desafio Empre-sarial. Rio de Janeiro: fornecedores, evidenciando que são Campus, 2000. motor de criação de valor dentro da Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias empresa. Empresas – Coordenação: José C. Ciryneu Terra, Conclui-se que existe um novo Isak Kruglianskas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. caminho a ser seguido, uma nova WOOD Jr., Tomaz. Gestão Empresarial: O fator postura, uma nova dinâmica a ser humano. São Paulo: Atlas, 2004. adotada pelas pequenas empresas, que têm a responsabilidade de estabelecer novos critérios, novas políticas de qualidade, operações
  23. 23. Artigo 05 Um breve relato da trajetória do CGECon Um caso de sucesso em Gestão do Conhecimento Daniel Duarte Lledó Consultor e Assessor Parlamentar – ABIPTI 24 Mestre em Direito Comunitário pela Universi- dade Complutense de Madri Especialista em Inteligência Organizacional e Competitiva pela Universidade de Brasília daniellledo@hotmail.comO Centro de Gestão Estratégica campo da cooperação internacional e, pordo Conhecimento em Ciência e extensão, contribuir para o fortalecimentoTecnologia (CGECon) teve sua da inserção competitiva brasileira no cenárioimplantação junto ao Departa- internacional.mento de Temas Científicos e Tec- A parceria com o BID buscou propiciar umnológicos (DCT), sob a direção da novo ordenamento à área de cooperaçãoentão Ministra Marília Sardenberg internacional, de modo a introduzir umaZelner Gonçalves, do Ministério das variável nova, representada pela criaçãoRelações Exteriores, autorizada pelo do CGECon. A execução do Projeto do BIDentão Secretário Geral, Embaixador não apenas reforçou essas relações deSebastião do Rego Barros. Inserido cooperação internacional, mas tambémno âmbito do Projeto da Unidade buscou contribuir para alavancar outrosExecutora de Projetos com o Banco projetos de importância estratégica paraInteramericano de Desenvolvimen- o Ministério. Esse Projeto contemplou osto, UEP/BID, “Fortalecimento da Ca- seguintes objetivos: i) reestruturação dopacidade do MRE na Área Econômica DCT; ii) definição de política de parceria eInternacional”, o Centro foi instituí- recrutamento de pessoal para a área dedo com o objetivo principal de apoiar cooperação internacional; e iii) implantaçãoa formulação da política externa do CGECon. As etapas implementadasbrasileira de ciência e tecnologia, no incluíram a elaboração de diagnóstico,
  24. 24. projeto lógico, projeto físico e frutos e reconhecimento não só no âmbitoArtigo 05 implantação do novo modelo de do próprio Itamaraty, mas especialmente no gestão no âmbito do DCT. âmbito externo. Nesse contexto, ressalta- A implantação do Centro tornou-se se o trabalho pioneiro da antiga equipe de fato viável por meio da forma- do CGECon que desenvolveu, a partir de ção de uma equipe integrada por um software do Massachusetts Institute of bolsistas do Ministério da Ciência e Technology (MIT), um avançado pacote de Tecnologia (MCT), os quais inicial- soluções tecnológicas totalmente baseado mente representaram quase a to- em software livre. O principal indicador talidade da equipe, e de consultores que demonstra a importância desse feito do Programa das Nações Unidas é evidenciado com a presença do nome para o Desenvolvimento (PNUD). do CGECon como o único representante O grupo estruturou-se de ma- brasileiro a constar no rol das instituições neira horizontalizada, e conduziu referenciadas no hemisfério sul em OpenACS uma série de macroprocessos que (veja em http://openacs.org/community/ 25 envolveram a gestão administra- companies/). tiva e tecnológica do Some-se a isso, a citação do CGECon como CGECon, a criação e o um caso de sucesso pelo Programa Avança “Merece destaque, o apoio à operação de Brasil em função do destaque no Programa inestimável papel do comunidades virtuais, de Cooperação Científica e Tecnológica CGECon no âmbito da bem como a análise Internacional. Em sua publicação, “Histórias prática da Gestão do de informações e a de Sucesso”, o Programa classifica o Cen- Conhecimento (GC), ao promoção de eventos tro como uma “experiência inovadora, disseminar conceitos relacionados à gestão sem similar no mundo” (veja em http:// e desenvolver novas do conhecimento e in- www.brasil.gov.br). O CGECon ainda foi técnicas e ferramentas teligência competitiva. considerado como uma referência nacional de GC tornando-se Essa parceria com o no tema “Negociação Internacional de mais uma vez MCT foi fundamental, Acordos de Compensação Comercial, In- referência nacional”. pois a atuação desses dustrial e Tecnológica – Offset”, ao ser o bolsistas permitiu o efe- primeiro no País a criar uma comunidade tivo processo de implantação e ges- virtual com representantes de diversas tão do Centro, o monitoramento de organizações públicas e privadas para tendências e inovações tecnológicas, tratar do assunto. Inovadora também foi o auxílio nos cenários prospectivos e a iniciativa do Centro em reunir, com a a cooperação na produção de estudos publicação do livro “Panorama da Prática do e análises. Os bolsistas também Offset no Brasil”, um conjunto abrangente atuaram na articulação com atores de depoimentos e reflexões sobre o tema. do sistema de C&T no País e no Merece destaque, igualmente, o inestimável exterior, sobretudo com o MCT e o papel do CGECon no âmbito da prática da sistema acadêmico nacional, bem Gestão do Conhecimento (GC), ao disseminar como no monitoramento do PPA em conceitos e desenvolver novas técnicas seus eixos nacionais de integração e e ferramentas de GC tornando-se mais desenvolvimento e em aspectos rela- uma vez referência nacional. Com efeito, cionados aos componentes de C&T. diversas instituições viram o Centro como Todas essas ações resultaram em um modelo no qual poderiam se basear para trabalhos importantes que geraram implementar suas estratégias de GC.
  25. 25. Cite-se o exemplo da Empresa Brasileira Práticas de GC, Aprendizagem Or- Artigo 05de Pesquisa Agropecuária (Em-brapa) que ganizacional, Gestão de Pessoascriou um centro similar ao CGECon e, para por Competência, Tecnologia datanto, contou não só com a tecnologia Informação, entre outros.desenvolvida pelo Centro mas também Portanto, a implantação do CGEConcom o auxílio de seus técnicos para a pôde vir a representar um im-implementação do mesmo. Sendo a Embra- portante avanço, em termos depa um centro de desenvolvimento de tecno- apropriação de novas tecnologiaslogia por excelência, esta parceria mostrou a chaves, na área de C&T. Veio ainda,capacidade do CGECon em gerar soluções. inaugurar um novo relacionamen-O CGECon desempenhou ainda diversas to entre o Estado e o usuário –outras ações também relevantes no âmbito notadamente, o setor demandanteda prática da GC, haja visto a publicação do de pesquisa e desenvolvimento,livro “Gestão do Conhecimento: experiência que passou a beneficiar-se, direta-do Ministério das Relações Exteriores”, mente, de informações estratégicasbem como a presença de seus membros coletadas, inclusive, no ex-terior. A 26como fundadores da Sociedade Brasileira expectativa é a de que essa Gestãode Gestão do Conhecimento (SBGC). Em do Conhecimento ve-nha a se cons-virtude desse importante papel realizado, tituir, cada vez mais, em uma variá-o Centro passou a agir como principal ator vel viabilizadora de mudanças queno cerne das ações e discussões no âmbito virão a se perpetuar em uma daspioneiro da Gestão do Conhecimento no novas maneiras de se instrumentarsetor público. Conseqüentemente, destaca- a política externa, as políticas pú-se o fato de que a Casa Civil da Presidência blicas e as relações mais amplasda República criou o Comitê Técnico de Ges- entre o Governo e a Sociedade.tão de Conhecimento e Informação Estra-tégica (CGIE) e, posteriormente, designouoficialmente a Ministra Marília SardenbergZelner Gonçalves como coordenadora doComitê, conforme a Portaria Inter-ministerialN.o 264, de 4 de março de 2004.O CGIE - integrante do Comitê Executivodo Governo Eletrônico – tem como missãopropor normas e recomendações sobreconceitos, metodologias e uso das melhorespráticas de Gestão do Conhecimento aoGoverno Eletrônico e contava, até então,com aproximadamente 400 membros, re-presentantes de todos os órgãos tanto daadministração direta quanto da indiretae, ainda alguns outros, representantesde instituições privadas. Esse Comitêestá distribuído em grupos temático-estraté-gicos, tais como: Educação Corpo-rativa, Comunidades Virtuais, PropriedadeIntelectual, Portais Corporativos, Melhores
  26. 26. Resenha de Livro trabalhador do conhecimento: o que existe fora do quadrado? 28 Jenner Luís Puia Ferreira Mestre em Ciência da Informação pela Universidade de BrasíliaNúcleo de Gestão do Conhecimento e Tecnologia da InformaçãoUniversidade para o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal – UNIDERP jenner@ibecon.org.brA realidade com a qual a Sociedade do Conhecimento se impôs nos últimos anos fezcom que as organizações se voltassem para a gestão do conhecimento como fonte devantagem competitiva, porém, muito além de “o que” gerir está “quem” gerir. Quem éesse profissional que surge: O trabalhador do conhecimento?Respaldado por vários artigos e dez livros, em “Pensando fora do quadrado”, Daven-port mostra o seu entendimento sobre o trabalhador do conhecimento, suportado porpesquisas realizadas em centenas de empresas com esses trabalhadores, cujo foco foidiscutir não apenas características, mas, também, possíveis caminhos para aperfeiçoaro trabalho desempenhado por eles.No primeiro capítulo, ao definir o que é um trabalhador do conhecimento, fica claropara o leitor, acostumado com as discussões sobre a importância do conhecimentona economia, que as técnicas tradicionais de gerenciamento não se aplicam a esseprofissional em função da autonomia, motivação e atitudes que norteiam suas ações.
  27. 27. Este trabalho “tende a não ter uma e seis, nos âmbitos organizacional e pessoal,Resenha de Livro estrutura bem definida”, alerta respectivamente. O resultado nos leva, na Davenport. esfera organizacional, à importância em se A base para as discussões principais identificar o tipo de trabalho a ser realizado é complementada no segundo para que a ferramenta escolhida possa capítulo, ao ser apresentada uma “ampliar o número de experts humanos proposta de classificação dos tipos e não, substituí-los”. No aspecto pessoal, de trabalhadores do conhecimento a produtividade se mostra diretamente tendo em vista o grau de cola- vinculada com a capacidade de gerir as boração e expertise no trabalho. informações utilizadas pelo trabalhador do Esse entendimento, aliado aos conhecimento. tipos de atividade do conhecimento Os estudos relatados por Daven-port (descoberta, criação, compilação, no capítulo 7 mostram a importância distribuição e aplicação), já nos do networking para o profissional do permite, por exemplo, estruturar a conhecimento que entende ser essa a 29 forma de abordagem a ser tomada melhor maneira de obter informações com vistas à inovação. importantes, reforçando a característica No capítulo seguinte, a pro- tácita desses profissionais e a importância dutividade dos profissionais do da socialização do conhecimento adquirido conhecimento é questionada como por eles. justificativa para as questões: O ambiente físico de trabalho desses intervir ou não no trabalho rea- profissionais, embora pouco estudado, lizado? Por que intervir? Como também é abordado tendo em vista medir esse trabalho? As respostas características como necessidade de apresentadas já mostram o porquê concentração, mobilidade em função do de técnicas como reengenharia, trabalho, preferência pelo trabalho em elaboração de roteiros, processos escritórios, comunicação com pessoas mediados por computador e tratar próximas e simplicidade. os trabalhadores do conhecimento Por fim, Davenport reconhece que gestão e de maneira igual não trazem gerentes continuarão a existir, entretanto, resultados satisfatórios. Estaria essa incumbência também será assumida aqui uma das dificuldades em se por um trabalhador do conhecimento, o implantar gestão do conhecimento que o coloca no papel de jogador/treinador, na administração pública? tendo que criar um ambiente adequado A partir desse ponto, Davenport e propício à produtividade e criatividade organiza a intervenção no trabalho desses profissionais, pois, caso contrário, do conhecimento tratando este quais serão as conseqüências? trabalho como um processo, to- mando, sim, certos cuidados, tais como: tornar esse processo o mais participativo possível, estar adequado ao tipo de trabalho além de fazer a intervenção de maneira participativa, incremental e contínua. O papel das tecnologias da infor- mação é discutido nos capítulos cinco
  28. 28. Resenha de Boas Práticas Gestão do Conhecimento em uma Instituição de Pesquisa: O Caso da Embrapa 30 LEONARDO PAIVA MARTINS DE OLIVEIRA Mestre em Administração – UNIFENAS e FUMESC leopaiva.bh@terra.com.br JORGE TADEU DE RAMOS NEVES Pós-Doutor em Empreendedorismo e Inovação – FEAD e UFMG jorge.neves@fead.br jtrneves@ufmg.brINTRODUÇÃOAs organizações agropecuárias, inseridas num cenário globalizado de crescentecompetitividade, têm convivido com desafios cada vez maiores nos campos econômico,social e ambiental. Tal fato tem provocado nas empresas do setor, que buscamsobrevivência e crescimento, a necessidade de rever paradigmas de gestão e introduzirnovas práticas de aprendizagem alinhadas a princípios e idéias de contemporaneidade.Com este propósito a busca por inovação passou a ser uma das preocupações do setoragropecuário.Conforme Oliveira (1990), a informação, tanto na forma de tecnologia quanto na deconhecimento sobre recursos no processo produtivo, é o produto mais importante aser colocado à disposição do produtor rural pelas instituições públicas que operama política agrícola. Nesse sentido, a Embrapa – Empresa Brasileira de PesquisaAgropecuária - busca diagnosticar, interpretar, priorizar e responder às demandasdo ambiente externo quanto à produção de conhecimento no processo de inovaçãotecnológica do complexo agropecuário (NACFUR; GUEDES, 2000).A Embrapa adota algumas iniciativas de apoio à gestão do conhecimento, como: o
  29. 29. Resenha de Boas Práticas 31 Banco de Boas Práticas; o Modelo de Gestão Estratégica; a Gestão por Processos; a Gestão de Relacionamento com os Públicos (Customer Relationship Management – CRM); a Agência de Informação Embrapa; as Comunidades de Prática; o Data Warehouse; a Inteligência Competitiva; a Gestão da Propriedade Intelectual; a Gestão de Pessoas por Competências; a Educação Corporativa; a Intranet; o Site Corporativo; o Portal e as Listas de Discussões (FRESNEDA, 2003; BATISTA, 2004). Os objetivos desse artigo são identificar a percepção de membros da Embrapa Milho e Sorgo, um dos centros de pesquisa da Embrapa, sobre estas iniciativas de gestão do conhecimento na organização e comparar essa percepção com o discurso oficial da organização. Para isso foi realizada uma pesquisa de caráter qualitativo e quantitativo com um grupo que compreendeu 68 pesquisadores, 25 técnicos de nível superior e 8 gestores de área da Unidade Milho e Sorgo da EMBRAPA, totalizando 91 questionários distribuídos. A EMBRAPA A Embrapa foi criada em 26 de abril de 1973 com a finalidade de reforçar a competência nacional em pesquisa agropecuária. Desde então espalhou centros regionais e locais de pesquisa por todo o Brasil, muitos dos quais em regiões periféricas, contribuindo para elevar a capacitação destas regiões em ciência, tecnologia e inovação e dinamizar economias locais deprimidas (BUAINAIN, 2003). É vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento e atua por intermédio de 37 Centros de Pesquisa (dentre eles a Embrapa Milho e Sorgo, objeto de estudo deste artigo), 3 serviços e 11 Unidades Centrais. Ela está presente em quase todos os estados brasileiros, nas mais diferentes condições ecológicas. Para chegar a ser uma das maiores instituições de
  30. 30. pesquisa do mundo tropical, a empresa investiu sobremaneira no treinamento de Resenha de Boas Práticasrecursos humanos, e possui, hoje, 8.619 empregados, dos quais 2.221 são pesquisadores,45% com mestrado e 53% com doutorado, operando um orçamento da ordem de R$660 milhões anuais (EMBRAPA, 2003).A EMBRAPA E A GESTÃO DO CONHECIMENTOSegundo Fresneda (2002, p. 20), “a Embrapa executa, desde 1973, ano de sua fundação, ações que são consideradas hoje, componentes da gestão do conhecimento. De qualquer maneira uma organização de P&D, tal como a EM- BRAPA, nomeando ou não, formalizando ou não, é obrigada, por uma questão intrínseca exigida por seus processos internos e pelo negócio em que está envolvida, a fazer do conhecimento de uma forma ou de outra, implícita ou explicitamente”. 32Fresneda (2003, p. 21) divide as iniciativas de gestão do conhecimento na Embrapa emquatro grupos, acomodados no “guarda chuva GC”, em seus diversos estágios no cicloda vida – em operação, em implantação, em construção ou em planejamento podemser agrupados nas seguintes categorias: (a) Apoio à gestão; (b) Apoio ao Negócio; (c)Gestão de Pessoas; (d) Tecnologia da Informação. De uma forma resumida, o referidoautor (2003, p. 22) cita as seguintes iniciativas da Embrapa listadas por categoria, nosQUADROS 1 a 4, a seguir:QUADRO 1Categoria: Apoio à Gestão# INICIATIVAS ESTÁGIO1 Banco de boas práticas Operação2 Modelo de gestão estratégica Operação3 Gestão por processos Implantação4 Gestão de relacionamentos com os públicos ImplantaçãoFonte: Fresneda, p 22.QUADRO 2Categoria: Apoio ao Negócio# INICIATIVAS ESTÁGIO5 Agência de informação Embrapa Implantação6 Comunidades de prática Implantação/operação7 Data Warehouse Construção8 Inteligência Corporativa Planejamento9 Gestão da Propriedade Intelectual OperaçãoFonte: Fresneda, p 22.QUADRO 3Categoria: Gestão de Pessoas# INICIATIVAS ESTÁGIO10 Gestão de pessoas por competências Construção11 Educação Corporativa Implantação/operaçãoFonte: Fresneda, p 22.
  31. 31. QUADRO 4Resenha de Boas Práticas Categoria: Tecnologia da Informação # INICIATIVAS ESTÁGIO 12 Intranet Operação 13 Site Corporativo Operação 14 Portal (irá substituir as duas iniciativas anteriores) Implantação 15 Listas de discussões Operação Fonte: Fresneda, p 23. A METODOLOGIA APLICADA – ROAD MAP TO KNOWLEDGE MANAGEMENT RESULTS A metodologia do APQC – intitulada Road Map to Knowledge Management Results (Roteiro de resultados para a gestão do conhecimento) – pretende avaliar se as organizações estão implementando de maneira efetiva a gestão do conhecimento (APQC, 2004). Batista (2004, p. 26) apresenta a metodologia do APQC do seguinte modo: 33 “O APQC desenvolveu uma metodologia para facilitar a institucionalização da gestão do conhecimento. O método descreve os passos fundamentais para implementá-la de fato, ajuda a organização a identificar em que estágio en- contra-se no processo de implementação da gestão do conhecimento e mostra como começar a indicar a direção mais adequada. Para garantir a efetividade do método, o instrumento foi elaborado a partir dos estudos desenvolvidos pela APQC em parceria com organizações de referência – e que, portanto, já eram casos de sucesso – na implementação da gestão do conhecimento”. O roteiro de resultados para a gestão do conhecimento possui cinco estágios de implementação: I) início; II) desenvolvimento da estratégia; III) desenho e implementação de práticas de gestão do conhecimento; IV) expansão e apoio; V) institucionalização da gestão do conhecimento. Cada estágio envolve a descrição – por meio de assertivas – de acontecimentos importantes, objetivos, atores-chave e seus papéis, estrutura organizacional, impacto da tecnologia da informação, formas de medição e aspectos relacionados a orçamento e finanças (APQC, 2004). Para as análises e conclusões apresentadas, tendo como referência as assertivas de forma aberta e as entrevistas com os respondentes, foi feita uma análise de conteúdo a qual, segundo Bardin (1997), visa enriquecer a pesquisa através da opinião pessoal dos respondentes, que, protegidos pelo anonimato, relatam suas experiências na organização e expressam suas opiniões livremente. ANÁLISE DE RESULTADOS E CONCLUSÕES Constatou-se, analisando o conteúdo das entrevistas realizadas e os dados da questão específica sobre o assunto, que o interesse pela gestão do conhecimento é grande. Todavia, os dados analisados apontam falta de informação e discordância dos entrevistados sobre a definição de uma visão ou justificativa para implementar a Gestão do Conhecimento. Por outro lado, as iniciativas da Embrapa em Gestão do Conhecimento e aquelas existentes na unidade pesquisada, não são percebidas pelos respondentes como parte do processo de gestão do conhecimento.
  32. 32. A análise dos dados obtidos com as questões relacionadas com o estágio II Resenha de Boas Práticas(desenvolvimento de estratégia) aponta para discordância e indecisão dos respon-dentes sobre a existência na Embrapa Milho e Sorgo de uma estratégia clara visandoà implantação da gestão do conhecimento.Sobre o estágio 3 – Desenho e Implementação de Práticas de Gestão do Conhe-cimento -, os respondentes, numa maioria expressiva, segundo os dados coletados,discordaram ou se mostraram indecisos sobre todas as questões formuladas. Nestecaso as consultas se relacionavam com a existência na unidade de mecanismos einstrumentos visando à implementação da gestão do conhecimento.O estágio 4 – Expansão e Apoio -, apresentou os mais baixos Índices de positividade.A questão 3 consultando se todas as áreas conheciam as práticas de Gestão doConhecimento da Embrapa Milho e Sorgo obteve, em 50 entrevistados, 37 respostasdiscordando e 10 se manifestando como indecisos com um IPR de 41%.No estágio 5, a questão 1 – A gestão do Conhecimento está alinhada e faz parte domodelo de gestão da Embrapa Milho e Sorgo, teve os seguintes comentários dosrespondentes: faz parte, mas não está implementada; está alinhada, mas pouco tem 34sido feito de concreto; e, sim, faz parte das normas da Embrapa e é requisito para aapresentação de propostas para novos dirigentes.Finalmente, em relação aos fatores comuns de sucesso nos projetos de gestão doconhecimento propostos por Davenport e Prusak (1998), podemos concluir:• Quanto à cultura orientada para o conhecimento: a percepção dos respondentesdo questionário tanto quantitativo quanto qualitativo, é de que existe esse fatorde sucesso na unidade, representada por uma política favorável à participaçãoem seminários, congressos, feiras e atividade de crescimento do conhecimentoorganizacional. A Embrapa possui, também, programa de educação corporativa comofator de disseminação e desenvolvimento para os pesquisadores das unidades;• Quanto à infra-estrutura técnica e organizacional: percebeu-se que ela éconsiderada boa. Entretanto, algumas práticas e atividades poderiam ser desenvolvidasexplicitamente no sentido de auxiliar o desenvolvimento da gestão do conhecimento,o que é, inclusive, uma demanda dos respondentes. Por outro lado, a existênciados Núcleos Temáticos é, sem dúvida, um grande fator para apoiar a gestão doconhecimento, tendo sido uma iniciativa desenvolvida internamente na EmbrapaMilho e Sorgo;• Quanto ao apoio da alta gerência: a Embrapa Milho e Sorgo conta com oincentivo da direção para o desenvolvimento de iniciativas de gestão do conhecimento,podendo-se citar os núcleos temáticos, os comitês de publicações e técnico interno, aárea de Comunicação Empresarial e a área de Negócios Tecnológicos;• Quanto ao vínculo ao valor econômico ou setorial: existe uma clara percepçãona unidade sobre o benefício econômico dos resultados dos projetos para a sociedadee, consequentemente, para a empresa;• Quanto à orientação para processos: nesse aspecto, a própria empresa traz emsua política de administração, a Gestão de Processos, que compreende o planejamento,o acompanhamento e o monitoramento das atividades de pesquisa e desenvolvimentode forma sistêmica e integrada;• Quanto à clareza de visão e linguagem: esse fator está institucionalizado na

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