REVISTA GC BRASIL N°. 03

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Gostaria de começar este texto com uma reflexão sobre a Gestão do Conhecimento
(GC) e como aplicá-la nas organizações e empresas. No mês passado, no portal da SBGC
(www.sbgc.org.br), várias pessoas discutiram se era possível ter uma metodologia para
GC, tipo “receita de bolo”, conforme referido nas discussões. No meu entendimento, e
com a experiência que tenho vivido em empresas, não acredito em “receita de bolo”;
mas sim num método geral para práticas de GC que precisa ser customizado a cada
empresa considerando suas características próprias de cultura e necessidades entre
outras. Pensando nisto, a terceira edição da GC Brasil traz a vocês, leitores, alguns artigos
que mostram casos práticos de aplicações de GC, em empresas de diversos tipos e
tamanhos, onde as metodologias são diferentes, mas com o mesmo objetivo: identificar,
reter, compartilhar e usar conhecimento relevante a essas organizações. Vamos lá?
O primeiro artigo é de Giuvania Terezinha Lehmkuhl e Christianne Coelho de Souza
Reinisch Coelho, da Eletrosul e da UFSC, respectivamente, onde as autoras tratam da
aplicação de GC no setor elétrico, mais especificamente no setor de manutenção de
linhas de transmissão da empresa. Neste momento em que o programa de aceleração do
crescimento (PAC), editado pelo Governo do Presidente Lula, prioriza o desenvolvimento
da infra-estrutura, o uso de GC numa empresa de energia elétrica torna-se relevante
e importante para a discussão do uso da identificação e uso de conhecimento relevante.
Como se trata de um projeto piloto acredito que muitos de vocês poderão discuti-lo
em suas empresas, com as autoras e, quem sabe, também, replicá-lo.
O segundo artigo mostra como mapear conhecimentos estratégicos para a competitividade.
Bem atual considerando mais uma vez o ambiente no qual o País
vive hoje, de aumentar sua competitividade através do incentivo às empresas. Marilia
Damiani Costa, Lia Krucken e Sergio Kappel apresentam a necessidade das empresas
investirem na representação do conhecimento para apoiar suas estratégias e consolidar
suas competências essenciais. Eles mostram a sua experiência de construção desses
mapas em empresas de base tecnológica. Destacam os mapeamentos da cadeia
produtiva dos fatores que afetam a competitividade e do alinhamento estratégico da
organização na criação de valor. Interessante a ligação que os autores fazem deste
mapeamento com o balanced score card (BSC). Vale conferir!
Em seguida apresentamos o artigo de Janete Silva e Paulo César Chagas que tratam
de Sistemas de Informações Empresariais - SIE para APLs. Continuamos na temática

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REVISTA GC BRASIL N°. 03

  1. 1. sumário Editorial 03 Cartas 05 Artigo 01 Aplicação da Gestão do Conhecimento no setor elétrico: Um estudo de 07 caso no setor de linha de transmissão. Por Giuvania Teresinha Lehmkuhl & Christianne Coelho de Souza Reinisch Coelho. Artigo 02 Mapeando conhecimentos estratégicos para a competitividade. 13 Por Marília Damiane Costa, Lia Krucken & Sérgio Kappel. Artigo 03 Sistema de informação estratégico para os arranjos 18 produtivos locais do Estado de Minas Gerais alinhado à GC. Por Janete Fernandes Silva & Paulo César Bicalho de Abreu Chaves. Artigo 04 A importância da gestão de conflitos para a GC nas organizações. 25 Por Alice Ferruccio & André Dameto. Artigo 05 Conhecimento gera transformação. 33 Por Paulo Clemen. Artigo 06 Percepção de funcionários terceirizados sobre a ética da condução do 37 processo de mudança em um departamento de desenvolvimento deaplicativos. Por Ernesto Henrique Radis Steinmetz & Márcio Dias de Almeida. Artigo 07 Diagnóstico de redes informais nas organizações: 43 um método de apoio à GC. Por José Ricardo Cereja. Resenha de Livro The Knowledge Management Tool kit: Practical techniques for building 48 a knowledge management system. Por Fernando Goldman. Agenda Eventos internacionais de GC. 50 Direto do Pólo KM Rio 2006. Por Daniel Orlean (RJ - RJ). 51 Pesquisa de temas. Por Fábio Câmara (Campinas - SP). Palavra da SBGC 54
  2. 2. expediente Expediente Uma publicação da: Ricardo Roberto BehrSBGC – Sociedade Brasileira de Roberto Pacheco Gestão do Conhecimento Rodrigo Baroni www.sbgc.org Serafim Firmo de Souza Ferraz Silvio Aparecido dos Santos Sonisley Machado 02 Integrantes Permanentes do Conselho Científico da SBGC Walter Félix Cardoso Jr. Presidente: Maria Terezinha Angeloni REVISTA GC BRASIL Alberto Sulaiman Sade Júnior Editora-Chefe: Aline França de Abreu Elisabeth Gomes Carlos Olavo Quandt Produção Executiva: Chu Shao Yong Maria de Lourdes Martins Eduardo Moresi Faimara do Rocio Strauhs Supervisor Editorial:Fernando Antônio Ribeiro Serra Anderson Fagundes de Paula Hélio Gomes de Carvalho Jornalista Responsável: Gilson Schwartz Cristiano Pio MG 09315 JP Guilherme Ary Plonski Helena Pereira da Silva Revisão: Cristiano Pio Helena Tonet e Anderson Fagundes de Paula João Amato Neto Jorge Tadeu de Ramos Neves Edição de Imagens: José Ângelo Gregolin Maria de Lourdes Martins José Rodrigues e Ana Mambrini Kira Tarapanoff Design: Marília M.R. Damiani Costa Quinto Elemento Moacir de M. Oliveria Mônica Erichsen Nassif Borges Raquel Balceiro Tecle conosco: Resilda Rodrigues gcbrasil@sbgc.org.br
  3. 3. Editorial03 editorial Gostaria de começar este texto com uma reflexão sobre a Gestão do Conhecimento (GC) e como aplicá-la nas organizações e empresas. No mês passado, no portal da SBGC (www.sbgc.org.br), várias pessoas discutiram se era possível ter uma metodologia para GC, tipo “receita de bolo”, conforme referido nas discussões. No meu entendimento, e com a experiência que tenho vivido em empresas, não acredito em “receita de bolo”; mas sim num método geral para práticas de GC que precisa ser customizado a cada empresa considerando suas características próprias de cultura e necessidades entre outras. Pensando nisto, a terceira edição da GC Brasil traz a vocês, leitores, alguns ar- tigos que mostram casos práticos de aplicações de GC, em empresas de diversos tipos e tamanhos, onde as metodologias são diferentes, mas com o mesmo objetivo: identificar, reter, compartilhar e usar conhecimento relevante a essas organizações. Vamos lá? O primeiro artigo é de Giuvania Terezinha Lehmkuhl e Christianne Coelho de Souza Reinisch Coelho, da Eletrosul e da UFSC, respectivamente, onde as autoras tratam da aplicação de GC no setor elétrico, mais especificamente no setor de manutenção de linhas de transmissão da empresa. Neste momento em que o programa de aceleração do crescimento (PAC), editado pelo Governo do Presidente Lula, prioriza o desenvolvimen- to da infra-estrutura, o uso de GC numa empresa de energia elétrica torna-se relevante e importante para a discussão do uso da identificação e uso de conhecimento relevante. Como se trata de um projeto piloto acredito que muitos de vocês poderão discuti-lo em suas empresas, com as autoras e, quem sabe, também, replicá-lo. O segundo artigo mostra como mapear conhecimentos estratégicos para a com- petitividade. Bem atual considerando mais uma vez o ambiente no qual o País vive hoje, de aumentar sua competitividade através do incentivo às empresas. Marilia Damiani Costa, Lia Krucken e Sergio Kappel apresentam a necessidade das empresas investirem na representação do conhecimento para apoiar suas estratégias e consolidar suas competências essenciais. Eles mostram a sua experiência de construção desses mapas em empresas de base tecnológica. Destacam os mapeamentos da cadeia produtiva dos fatores que afetam a competitividade e do alinhamento estratégico da organização na criação de valor. Interessante a ligação que os autores fazem deste mapeamento com o balanced score card (BSC). Vale conferir! Em seguida apresentamos o artigo de Janete Silva e Paulo César Chagas que tra- tam de Sistemas de Informações Empresariais - SIE para APLs. Continuamos na temática
  4. 4. competitividade de empresas, só que, neste caso, de várias empresas constituídas Editorialem um Arranjo Produtivo Local – APLs. A aplicação foi realizada em Minas Gerais e osautores fazem proposições de ações básicas para a melhoria desta competitividadetão sonhada pelas empresas. Recomendo a leitura.Mas GC trata não só, mas principalmente do envolvimento de pessoas nestas práticas.Acreditando nisto temos três artigos que vão nos mostrar esta relação, que é tãopolêmica. O primeiro é de José Ricardo Cereja que realizou um diagnóstico de redesinformais nas organizações como um método de apoio à Gestão do Conhecimento.Ele apresenta as linhas gerais de um método multidisciplinar contextualizado paraa identificação de redes informais como disparadora do processo de formação de 04comunidades de prática nas organizações. No texto o autor apresenta as ferramentasusadas para este diagnóstico e os resultados obtidos, considerando a análise de redessociais, mapas conceituais, os níveis de interação entre os indivíduos e o fluxo deinformação e conhecimento.Damos prosseguimento com uma discussão sobre a importância da Gestão de Conflitospara a Gestão do Conhecimento nas organizações, de Alice Ferruccio e André Dametto,ambos da COPPE/UFRJ. Em seu artigo, falam como gerenciar conflitos entre pessoase equipes nas organizações, promovendo assim a eficaz Gestão do Conhecimentoorganizacional. No entanto sabemos que as empresas, atualmente e, acho que desdesempre, também trabalham com colaboradores terceirizados. Sendo assim que taluma leitura sobre o que pensam estes funcionários sobre a ética num processo demudança nas empresas que fazem uso de práticas de GC? Este é o tema do artigo deErnesto Henrique Radis Stenmetz e Marcio Almeida. Eles apresentam esta temáticapara uma empresa do setor financeiro.E, para finalizar os artigos deste número, optamos por mostrar a vocês, um caso de usode GC que revolucionou um negócio. Paulo Clemen, da Casa do Cliente, uma agênciade comunicação, escreve sobre estas mudanças na sua empresa. É um texto rico emdetalhes desde a identificação de que esta empresa precisava de GC, como foi feito equais os resultados alcançados que fizeram a “grande mudança no nosso negócio”,segundo o autor.Chegamos ao fim? Não. Temos ainda uma resenha sobre o livro “The KnowledgeManagement Toolkit: Practical techniques for building a Knowledge ManagementSystem ” de Amrit Tiwana, onde os temas metodologia e ferramentas de GC são apre-sentados. Temos também uma lista atualizada com informações sobre eventos in-ternacionais na área, e mais dois textos enviados pelos pólos da SBGC: um do Pólo-RJe outro do Pólo-SP, com informações sobre eventos e pesquisas realizadas nestes locais.Neste número estreiamos a seção de cartas dos leitores, aquele espaço prometidopara compartilhar sugestões e críticas sobre a GC Brasil. Além disso aproveito parapedir a todos que continuem a enviar seus textos para publicação usando o e-mailgcbrasil@sbgc.org.br.Até a próxima. Elisabeth Gomes Editora da GC Brasil Diretora de Publicações da SBGC
  5. 5. cartasCartas Assinatura da GCBrasil Gostaria de saber como devo proceder para assinar a revista GC Brasil. Atenciosamente, Fabiana Carvalho [Gerente Marketing . GMP Consultoria] Meu nome é Ana Carolina e trabalho na Petrobras como bibliotecária. Estamos interes-05 sados em fazer uma assinatura da Revista GC Brasil. Gostaria de solicitar algumas informações: valor da assinatura; forma de pagamento; número do fax. Aguardo retorno. Atenciosamente, Ana Carolina Nogueira [Petrobras / Serviços Compartilhados . Regional Sudeste . Gerência de Informação e Documentação] Gostaria de adquirir um exemplar na Revista GC Brasil. O que devo fazer? Att. Paulo Guerra Prezada Elisabeth, Gostaria de saber as condições de assinatura da Revista Gestão do Conhecimento. Desde já, obrigada! Isabela Aguiar [Universidade Corporativa Embratel - UCE] A revista GC Brasil é disponibilizada para download no portal da sbgc – www.sbgc.org.br, gratuitamente. Basta acessar o endereço e cadastrar-se. Periodicidade Gostaria de saber qual a periodicidade da Revista GC Brasil e se já há uma data definida para o envio de artigos para o próximo número.Fico no aguardo de um retorno. Atenciosamente, Karin Bolkenhagen [TECPAR - Instituto de Tecnologia do PR/DEXT - Divisão de Extensão Tecnológica] Terminei este ano o mestrado e minha dissertação teve como objeto a Gestão do Conhecimento. Gostaria de saber se estão aceitando artigos para publicação. Atenciosamente, Adolpho Duarte A revista GC Brasil é trimestral e tem chamada permanente de trabalhos. As normas estão no portal da sbgc – www.sbgc.org.br
  6. 6. APLICAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR ELÉTRICO: um estudo de caso no setor demanutenção de linhas de transmissão Giuvania Terezinha Lehmkuhl Administradora, Empresa Eletrosul Centrais Elétricas S.A Especialista - EGC/UFSC giulehmkuhl@eletrosul.gov.br Christianne Coelho de Souza Reinisch Coelho Professora Colaboradora do PPGEGC- UFSC Doutora - EGC/UFSC ccoelho@eletrosul.gov.br
  7. 7. INTRODUÇÃO que todos da empresa possam Artigo 01Nos últimos anos, o conhecimento tem se entender. É nesse processo detornado um recurso cada vez mais estra- conversão do conhecimento tácitotégico para as organizações buscarem sua para o explícito que o conhecimen-competitividade e sua sobrevivência: sur- to organizacional é criado.gem, assim, as organizações baseadas no Oliveira (2003) salienta, também,conhecimento. Mesmo no caso de setores, que o conhecimento e a experiênciaonde a infra-estrutura física é determinante adquiridos com o tempo criam van-para a atividade da organização, como é o ca- tagens competitivas que não podemso do Setor Elétrico, o conhecimento pode ser ser copiadas e que em uma economia 08considerado um novo ativo a ser gerenciado incerta, apenas o conhecimento é fon-por tais organizações. Embora o foco de es- te segura de vantagem competitiva.tudo das organizações do conhecimento se A investigação será feita na Eletrosul,estabeleça em torno de empresas de tecno- no setor de manutenção de linhaslogia ou de serviços, é possível entender que de transmissão de palhoça – SMPAL,qualquer organização, independentemente integrante da unidade Regionalde seu porte ou setor, desenvolve e possui de Manutenção de Santa Catarinaum acúmulo de conhecimento. No caso de – RMSC. Esta área foi a escolhidaempresas transmissoras e geradoras de por concentrar o maior número deenergia elétrica, podem ser citados o acervo atividades críticas.de conhecimentos acumulados em projetos O estudo a ser empreendido, temde construção de usinas hidrelétricas e na como razão primeira contribuir parasua operação e manutenção, além dos co- o processo de criação do conheci-nhecimentos derivados de atividades com- mento organizacional, oferecendoplementares e por serem consideradas as um novo referencial teórico que po-áreas mais críticas/estratégicas das empre- de sustentar esse objetivo. Como ob-sas deste setor. Uma empresa baseada jetivo geral, o projeto pretende desen-em conhecimento é uma organização de volver um projeto piloto de Gestãoaprendizagem que reconhece o conhe- do Conhecimento para retençãocimento como um recurso estratégico, e, e disseminação do conhecimentotambém, que cria conhecimento que pode gerado na área de manutenção deser processado internamente e utilizado ex- linhas de transmissão, de forma aternamente, aproveitando, assim, o potencial estimular a transformação do co-de seu capital intelectual, onde o trabalha- nhecimento tácito em explícito e ador do conhecimento é o componente crí- contribuir para um aprendizadotico (GARVIN, 1993). contínuo e desenvolvimento deOliveira (2003) relata que o bem mais competências. Como objetivos es-importante de uma organização é o conhe- pecíficos, o projeto visa descrever acimento, ou capital intelectual, e este capi- Gestão do Conhecimento sob o pon-tal inclui o conhecimento tácito, como a ex- to de vista dos compartilhamentos;periência armazenada por cada empregado identificar as condições capacita-da organização bem como o conhecimento doras; descrever os componentesexplícito, como os documentos, políticas e do processo de Gestão do Conhe-procedimentos existentes. O conhecimento cimento; mapear as práticas de GCtácito, para ser transmitido, precisa ser con- existentes; identificar as categoriasvertido em palavras, números ou imagens das práticas, quais sejam: criação
  8. 8. do conhecimento e aprendizagem prever mudanças e inventar algo novo, umaArtigo 01 organizacional, retenção e trans- nova tecnologia, um projeto de produto, formação de conhecimento, disse- um novo processo de produção, uma nova minação de conhecimento e desen- estratégia de marketing, uma nova forma volvimento de competências. de distribuição ou nova forma de servir os clientes. JUSTIFICATIVA DO ESTUDO Crawford (2005, p. 3) clarifica que conhe- Estamos na era da informação/ cimento é conhecimento explícito e tácito, conhecimento, onde o volume de ambos produzidos de forma coletiva, sen- informações existente contribui do o conhecimento organizacional de cará-09 para tornar o conhecimento um di- ter social. A Gestão do Conhecimento é si- ferencial para pessoas e empresas, multaneamente uma meta e um processo. de forma a serem mais competitivas, Como um resultado, ou meta, a Gestão do e a competitividade, por sua vez, Conhecimento é completamente focalizada exige das empresas o máximo de no compartilhamento de informações para eficiência e efetividade. o benefício da organização. Um projeto de O mercado de energia elétrica, Gestão do Conhecimento não é tanto sobre por sua vez, experimenta um cres- o controle, sobre o compartilhamento, mas, cimento da ordem de 4,5% ao ano, sim, sobre como o conhecimento organi- devendo ultrapassar a casa dos zacional se comporta como um recurso 100 mil MW em 2008, exigindo um estratégico. maior diferencial e competitividade. Neste contexto, o desafio deste trabalho O planejamento governamental de é mostrar os processos de transformação médio prazo prevê a necessidade do conhecimento, visando identificar as de investimentos da ordem de R$ condições capacitadoras no processo de 6 a 7 bilhões/ano para expansão criação do conhecimento e das práticas da matriz energética brasileira, existentes utilizadas pela organização. em atendimento à demanda do Terra (2000, p.65) identificou diferentes fo- mercado consumidor. As principais cos na literatura sobre a gestão do recurso oportunidades de negócios no mer- “conhecimento” nas organizações. Entre es- Crawford (2005, p. 3) cado de energia elétrica nacional tes focos, destacam- clarifica que conhecimento estão ligadas à oferta de novos se questões como o a- é conhecimento explícito empreendimentos de geração para prendizado individual e tácito, ambos produzidos exploração pela iniciativa privada e à e organizacional; o de forma coletiva, construção de linhas de transmissão, desenvolvimento de sendo o conhecimento bem como à privatização de ativos de competências indivi- organizacional de sistemas de distribuição e de geração; duais e organizacio- caráter social. para isso necessita de informação e nais; o mapeamento, conhecimento de forma a tornarem- codificação e compartilhamento do conhe- se mais competitivas. (ANEEL, 2006). cimento organizacional; a conectividade Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), entre as pessoas; a alavancagem dos avan- a competição é uma batalha cons- tante e penosa para as empresas, ços na informática e em telecomunicações não podendo estas, assim, relaxarem e a mensuração do capital intelectual da e serem complacentes. O medo de empresa. Assim, o presente trabalho tem perder impulsiona as empresas a a expectativa de contribuir para a Gestão
  9. 9. do Conhecimento se tornar uma prática desde a concepção do projeto até a Artigo 01 de gerenciamento e uma contribuição em manutenção e a operação, passan- prol da competitividade das organizações, do pelas diferentes atividades de num mercado globalizado e em constantes implantação. A indisponibilidade, mudanças. por sua vez, está associada tanto à confiabilidade, quanto à eficácia PRINCIPAIS REFERENCIAIS TEÓRICOS dos procedimentos e informações/ Para a ANEEL (2006), as principais opor- conhecimentos adotados pela tunidades de negócios no mercado de Empresa. (Relatório de Gestão da energia elétrica nacional estão ligadas manutenção, 2005). 10 à oferta de novos empreendimentos de Nonaka e Takeuchi (1997) relatam geração para exploração pela iniciativa pri- que o Conhecimento Organizacio- vada e à construção nal é a capacidade da empresa O conhecimento tácito e de linhas de transmis- em criar um novo conhecimento o conhecimento explícito, são, bem como à pri- e difundi-lo na organização como de acordo com Nonaka e vatização de ativos de um todo, incorporando-o, assim, Takeuchi (1997), não são sistemas de distribui- aos produtos, serviços e sistemas. entidades totalmente ção e de geração. O Uma inovação leva a outra, pro- separadas, mas, sim sistema elétrico brasi- porcionado aperfeiçoamento e complementares, inte- leiro apresenta, como melhoria contínua. (NONAKA E ragem entre si e realizam particularidade, gran- TAKEUCHI, 1997). trocas nas atividades des extensões de li- O conhecimento tácito e o conhe-criativas dos seres humanos. nhas de transmissão cimento explícito, de acordo com e um parque produtor de geração predo- Nonaka e Takeuchi (1997), não são minantemente hidráulica. Ao longo das úl- entidades totalmente separadas, timas duas décadas, o consumo de energia mas, sim complementares, intera- elétrica apresentou índices de expansão gem entre si e realizam trocas bem superiores ao Produto Interno Bruto nas atividades criativas dos seres (PIB), fruto do crescimento populacional humanos. Para esta interação concentrado nas zonas urbanas, do esforço existem quatro modos de conver- de aumento da oferta de energia e da são, quais sejam: 01. Socialização modernização da economia (ANEEL, 2006). (conhecimento tácito em conheci- O Sistema de Transmissão da ELETROSUL mento tácito); 02. Externalização é responsável pelo transporte da maior (conhecimento tácito em conheci- parte do fluxo de energia necessário ao mento explícito); 03. Combinação atendimento dos Estados do Rio Grande (conhecimento explícito em conhe- do Sul, Santa Catarina, Paraná e Mato cimento explícito); e 04. Internali- Grosso do Sul, abrangendo uma população zação (conhecimento explícito de aproximadamente 28,5 milhões de em conhecimento tácito). Esses habitantes, que responde por 19,3% do PIB conteúdos do conhecimento inte- e 19,2 % do mercado de energia elétrica ragidos entre si, culminam em uma do País, numa área total de 935.732,6 km2 espiral de criação do conhecimento. (Relatório de Gestão da manutenção, 2005). Desta forma, a partir dos quatro A confiabilidade de um sistema de trans- modos de conversão supra citados missão depende de uma série de fatores, aplicam-se cinco fases no processo
  10. 10. de criação do conhecimento, em a recuperação rápida, fácil e correta doArtigo 01 nível organizacional que promovem conhecimento, por meio da utilização de a espiral do conhecimento, chama- sistemas de armazenagem efetivos. O das por Nonaka e Takeuchi (1997) de conhecimento, a expertise e a experiência condições capacitadoras da criação informais ou não estruturados, de posse so- do conhecimento organizacional mente dos indivíduos da organização e não que são: intenção, autonomia, compartilhados por meio de mecanismos flutuação/caos, redundância e vari- adequados, são facilmente perdidos e edades de requisitos. Conforme esquecidos e não podem ser organizados e Pereira (2003), os processos de Ges- armazenados para aplicação em processos,11 tão do Conhecimento, incluem as produtos e serviços da organização. funções de identificação; captura; e) Compartilhamento (acesso e distribuição): seleção e validação; organização e a prática das organizações demonstra que, armazenagem; compartilhamento em geral, muitas informações e conheci- e distribuição; aplicação; e criação, mentos permanecem restritos a um grupo assim integrando estes conceitos pequeno de indivíduos. Além disso, mesmo numa visão sistêmica da Gestão quando disponíveis, não estão em tempo do Conhecimento. No que tange às hábil e nem no local apropriado. Nesta ques- principais funções componentes tão, a facilidade de acesso torna-se ponto crí- do processo de Gestão do Conhe- tico do processo de compartilhamento. cimento, destacam-se as seguintes f) Aplicação: mesmo que os conhecimentos, características (BECKMAN, 1999; experiências e informações estejam dispo- DAVENPORT e PRUSAK, 1998; PE- níveis e compartilhadas, é fundamental REIRA, 2003): que sejam utilizadas, e que se traduzam em a) Identificação: esse processo benefícios concretos para a organização. está voltado para questões estra- Nesse processo, cabe destacar a impor- tégicas, dentre elas identificar que tância de se registrar as lições aprendidas as competências críticas para o com a utilização do conhecimento, os ga- sucesso da organização (compe- nhos obtidos e os desafios a serem ainda al- tências essenciais). cançados (novos conhecimentos que serão b) Captura: o processo de captura necessários para a organização). representa a aquisição de conheci- g) Criação de Conhecimento: O processo de mentos, habilidades e experiências criação de um novo conhecimento envolve necessárias para criar e manter as as seguintes dimensões: aprendizagem, competências essenciais e as áreas externalização do conhecimento, lições de conhecimento selecionadas e aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, mapeadas. experimentação, descoberta e inovação. c) Seleção e Validação: o processo de Uma questão que tem sido levantada selecionar e validar o conhecimento na literatura é se existe uma diferença visa filtrar, avaliar a qualidade e significativa entre as ações de captura do sintetizar o conhecimento para fins conhecimento já existente na organização de aplicação futura. Nem todo o co- e as de criar um novo conhecimento. Ao se nhecimento gerado, recuperado ou analisar tal questão, constata-se que a desenvolvido deve ser armazenado aprendizagem de novos conhecimentos, na organização. habilidades e experiências é uma excelente d) Organização e Armazenagem: o maneira de se mudar os comportamentos, objetivo desse processo é garantir pensamentos, atitudes e crenças nas orga-
  11. 11. nizações. Uma vez definidas e detalhadas dentro do seu contexto da vida real, Artigo 01as funções do processo de Gestão do especialmente quando os limitesConhecimento, é possível identificar entre o fenômeno e o contexto nãoum conjunto de práticas, organizadas estão claramente definidos”. A cole-em quatro grandes categorias que são: ta de dados primários será atravéscriação do conhecimento e aprendizagem de observação não participanteorganizacional, retenção e transformação e entrevistas estruturadas. Inicial-de conhecimento, disseminação de co- mente dever-se-á realizar a ob-nhecimento e desenvolvimento de com- servação não participante parapetências, para a operacionalização de tais compreensão de como se dá a 12funções (PINHEIRO DE LIMA et al, 2005). Gestão do Conhecimento na Ele-As competências, por sua vez, estão em trosul. O roteiro utilizado para ascontínuo desenvolvimento e provocam entrevistas abrangerá questõesum processo de contínua aprendizagem, sobre o conhecimento tácito e ex-ou seja, dão origem a um círculo virtuoso. plícito decorrentes nas atividadesDesta forma, o referencial apresentado, do setor de manutenção de linhastorna-se conhecimento indispensável para de transmissão. As técnicas de co-o estudo a que se pretende. leta de dados secundários serão a pesquisa bibliográficaPROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS e a pesquisa docu- Uma vez definidas e mental que abrangeráDA PESQUISA detalhadas as funções tanto os documentosA proposta metodológica objetiva-se em do processo de Gestão organizacionais quan-descrever as experiências em Gestão do do Conhecimento, é to os manuais.Conhecimento, apoiados em pressupostos possível identificar Utilizar-se-á a amos-teórico-práticos que orientam a realização um conjunto de tra não probabilísticade pesquisas, que dependem direta- práticas organizadas. intencional, que se-mente do objeto de estudo, de sua gundo Selltiz et alnatureza, amplitude e dos objetivos do (1974, p.584), é aquela em que ospesquisador (QUIVY e CAMPENHOUDT, pesquisadores escolhem os casos1992). O estudo proposto classifica-se, que devem compor a amostra comassim, como exploratório-descritivo de base em um “bom julgamento enatureza qualitativa. Exploratório-descriti- estratégia adequada”. A amostravo, pois permitirá a familiarização com o será de colaboradores do setor deproblema, descreverá características e manutenção citado anteriormente,estabelecerá relações entre as variáveis através dos serviços de manutençãoestudadas, a Gestão do Conhecimento e de equipamentos, proteção e linhasseus compartilhamentos, o mapeamento de transmissão.dos conhecimentos existentes, a descriçãodos componentes dos processos de gestão,e a identificação das categorias (BABBIE, Bibliografia.1998). A natureza do estudo será qualitativa, NONAKA,I; TAKEUCHI, H. Criação dopois envolverá aspectos não quantificáveis conhecimento na empresa. 4.ed.(MINAYO, 1994). A pesquisa caracterizar- Rio de Janeiro:Campus, 1997.se-á, também, como um estudo de caso, o TERRA, J. C. C. Gestão do Conhe-que, na concepção de Yin (2001, p.32), é uma cimento: o grande desafio empre-investigação empírica sobre “um fenômeno sarial. São Paulo: Negócio, 2000.
  12. 12. MAPEANDO CONHECIMENTOSESTRATÉGICOS PARA A COMPETITIVIDADE Marilia Damiani Costa Doutora em Eng. de Produção pela UFSC Professora do CIN/UFSC marilia@cin.ufsc.br Lia Krucken Doutora em Eng. de Produção pela UFSC Colaboradora do Politecnico di Milano lia.krucken@gmail.com Sérgio Kappel Mestre em Eng. de Produção pela UFSC Diretor de Planejamento e Negócios da Specto Ltda sergio.kappel@gmail.com
  13. 13. INTRODUÇÃO pode ser articulado e comunicado Artigo 02Muito conhecimento é gerado nas organi- em linguagens formais. Por outrozações, no entanto pouco dele é registrado lado, o conhecimento tácito éou reutilizado de forma sistemática. pessoal e difícil de formalizar oA construção de representações deste co- que dificulta a sua comunicação enhecimento, na forma de mapas, pode o seu compartilhamento, por estarcontribuir eficazmente para a melhoria enraizado nas ações e experiênciasde processos internos da organização, dos indivíduos, nos seus ideais,para a visualização de estratégias e para valores e emoções.o alinhamento de suas competências A construção de representações 14essenciais. gráficas está relacionada à etapaNeste artigo apresentam-se considerações de explicitação do conhecimento,teóricas sobre a representação do conhe- de sua conversão por meio da ex-cimento nas organizações e considerações ternalização e da socialização. Já opráticas com base na experiência de cons- resultado - o mapa - é um conhe-trução de mapas em Empresas de Base cimento codificado, que está re-Tecnológica - EBTs . lacionado à internalização e a com- binação de conhecimentos (Fig. 1).REPRESENTADO O CONHECIMENTONAS ORGANIZAÇÕESA Gestão do Conhecimento (GC) possibilita P roc es s o e produto: a importânc ia de repres entarintensificar a “dimensão do conhecimento” proc es s o produtoinserida em produtos, serviços, processos, 1. B a s e pa ra o des envolvim entoque resultam das competências essenciais 1. G uia pa ra a ná lis e de vis ões c om pa rtilha da s : crítica c onc eitos , foc os , pontosda organização. Os processos de aquisição, c rític os , pes os 2. G uia pa ra a uxilia r adisseminação, compartilhamento e inter- toma da de decis ões 2. B a s e pa ra o des envolvim ento de lingua gem e voc a bulá riopretação de informações e conhecimentos 3. Memória evolutiva c om umtêm importância crítica na construção do 3. B a s e pa ra intera ç ões 4. Ma teria l de ba s e pa ra difus ã o de pa rtic ipa tiva s e evolutiva sseu diferencial competitivo. O conhecimento conhecimentonão se apresenta de forma linear, resulta de Modos deuma combinação de tipos de conhecimento, c onvers ão do E xplicitação C onhecimento codificado c onhec imento E xternalização + S ocialização Internalização + C ombinaçãoe está vivo nas pessoas. Não pode ser previs-to, muito menos controlado. Para repre- Figura 1 | A importância de representar: funções do processosentá-lo, deve-se estabelecer parâmetros e do produto. Fonte: Krucken; Costa (2005).que não simplifiquem demasiadamentesuas inter-relações e dissimulem suasdimensões dinâmicas. Os mapas do conhecimento carac-A criação do conhecimento, segundo terizam-se como ferramentas cru-Nonaka; Takeuchi (1991), resulta de um ciclo ciais para subsidiar a inovaçãocontínuo de quatro processos integrados: nas organizações e nos sistemasexternalização, internalização, combinação produtivos (Costa; Krucken ;2004 ee socialização. Estes mecanismos de conver- Krucken; Costa ;2005).são são complementares e interdependentes, A construção de mapas vinculados àe se combinam de acordo com o contexto. gestão estratégica da organização foiOs autores definem o conhecimento explíci- proposta por Kaplan; Norton (2004),to ou codificado como o conhecimento que como Balanced Score Card – BSC. Os
  14. 14. autores destacam que os executivos EBTs em Santa Catarina, em 2005. O proje-Artigo 02 consideram a representação visual to visou a identificação de indicadores para da estratégia como uma ferramen- gestão do negócio, por meio de processo ta poderosa para entendimento interativo e da troca de experiências, resul- comum e alinhamento estratégico tando na definição de um sistema comum de toda a organização. O mapa de indicadores da excelência empresarial. estratégico do BSC é produto das Nesta experiência foram realizados os quatro perspectivas: financeira, do seguintes mapeamentos: (01) da cadeia cliente, interna e de aprendizado e produtiva, que possibilita a visualização sis- crescimento, e representa como a têmica da organização e de suas relações no15 organização cria valor (Fig.2). setor produtivo, a identificação de gargalos, possíveis parceiros e oportunidades de ne- gócio e o reposiciona- mento da organiza- ção como parte da cadeia; (02) dos fa- tores que afetam a competitividade, esti- mulando a visuali- zação dos diversos níveis (nano, micro, meso, macro e meta níveis) que envolvem a organização e a identificação de opor- tunidades e ameaças; (03) do alinhamento estratégico da organi- zação na criação de valor (BSC), com vistas à reavaliação do plane- Figura 2 | Mapa estratégico do BSC. jamento estratégico, Fonte: Norton e Kaplan (2004). criação de indicado- res para melhorar a competitividade da CONSTRUÇÃO DE MAPAS ESTRATÉ- organização, redefinição de projetos de GICOS: EXPERIÊNCIA EM EBTS capacitação e de organização interna. A criação do conhecimento e práticas Por meio da construção dos mapas, os de GC em EBTs têm sido investigada empresários puderam refinar os objetivos por diversos autores, como Costa e a missão de seu negócio, o perfil e a seg- (2003) e Kappel (2003). mentação de seus produtos e/ou serviços, A prática de mapeamento de co- reavaliando a gestão estratégica da empresa. nhecimentos estratégicos foi base de um programa de capacitação de CONSIDERAÇÕES FINAIS empresários sobre indicadores de A construção de um mapa estratégico é gestão empresarial envolvendo 14 dinâmica, agregadora de conhecimentos
  15. 15. e estimula a reavaliação dos próprios COSTA, M. D.; KRUCKEN, L. Aplicações Artigo 02objetivos organizacionais. Os principais do mapeamento do conhecimentoresultados alcançados junto às EBTs foram: para a competitividade empresarial.desenvolvimento de visão estratégica In: KM2004 - Anais eletrônicos, Sãodo negócio e do seu ambiente, análise Paulo, 2004.crítica do posicionamento do negócio, KAPLAN, R.; NORTON, D.P. Mapasdesenvolvimento de visão sistêmica de estratégicos – Balanced Scorecard:competitividade, promoção de ambiente fa- convertendo ativos intangíveis emvorável para a Gestão do Conhecimento. resultados tangíveis. Rio de janeiro:Quanto às capacidades individuais esti- Elselvier, 2004. 16muladas, destacam-se: análise crítica, comu- KAPPEL, S.B. Estudo exploratórionicação verbal e visual, compartilhamento sobre as práticas gerenciais nasde conhecimentos e trabalho em equipe. EBTs industriais de base tecnológica da região da Grande Florianópolis à luz da gestão do conhecimento.NOTAS 2003. Dissertação. (Mestrado em1. Micro e pequenas empresas de base Engenharia de Produção) – Programatecnológica são empresas industriais com de pós-graduação em Engenhariamenos de 100 empregados, ou empresas de Produção, UFSC, Florianópolis,de serviço com menos de 50 empregados, 2003que estão comprometidas com o projeto, KRUCKEN, L.; COSTA, M.D. Designdesenvolvimento e produção de novos no processo de criação de valor nasprodutos e/ou processos, caracterizando- organizações: o uso estratégico dese, ainda, pela aplicação sistemática de gráficos. In: Anais do 2º Congressoconhecimento técnico-científico, de acordo Internacional de Design dacom a definição adotada pela Office of Informação, São Paulo, 2005.Technology Assesment e pelo SEBRAE (2001). KRUCKEN, L.; COSTA, M.D.; BOLZAN, A. Gestão do conhecimento2. O Projeto de Qualificação em Medidas aplicada ao desenvolvimento dede Desempenho de EBT’s, realizado em novos produtos. Revista Inteligência2005 junto a Associação Catarinense de Empresarial, Edição especial 2002.Empresas de Base Tecnológica (ACATE), com pp. 48-56.financiamento da FINEP, teve por objetivo NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criaçãocapacitar os principais executivos e gestores, do conhecimento na empresa. Riohabilitando-os para implantar uma cultura de Janeiro: Campus, 1997.estratégica e de uso da informação em suas SEBRAE-SP. MPEs de Baseempresas. Tecnológica: conceituação, formas de financiamento e análise deBibliografia. casos brasileiros. 2001. DisponívelCOSTA, M.D. Procedimentos para aplicação em http://www.empresafamiliar.de mapas semânticos como estratégia para com.br/EMBATEC.pdf acesso emcriação do conhecimento organizacional. 18.05.2005.2003. 197p. Tese. (Doutorado em Engenhariade Produção) – Programa de pós-graduaçãoem Engenharia de Produção, UFSC, Flo-rianópolis, 2003.
  16. 16. SISTEMA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICO PARA OS ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAISDO ESTADO DE MINAS GERAIS ALINHADO A GESTÃO DO CONHECIMENTO Janete Fernandes Silva Mestre em Ciência da Informação pela UFMG Instituto Euvaldo Lodi – IEL / Federação das Indústrias de Minas Gerais – FIEMG / Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Minas Gerais – FAPEMIG janete@fiemg.com.br Paulo César Bicalho de Abreu Chagas Mestre em Ciência da Computação pela UFMG Instituto Euvaldo Lodi – IEL / Federação das Indústrias de Minas Gerais – FIEMG bicalho@fiemg.com.br
  17. 17. INTRODUÇÃO indexação de arquivos e no desenvolvimentoArtigo 03 A nova ordem econômica está exigin- de linguagem de acesso. O ideal decorrente do das nações desenvolvidas e, mes- dessa orientação passa a ser a formação mo, daquelas em desenvolvimento de um reservatório infinito de dados ao uma permanente reinvenção das qual o tomador de decisão poderá recorrer vantagens competitivas. Os setores para obter qualquer tipo de informação de baixa intensidade em inova- (SANTOS, 2000). ção e conhecimento estão irreme- O propósito de um sistema de informação diavelmente condenados a per- é otimizar o fluxo de informação relevan- derem participação nesse ambiente te no âmbito de uma organização, de-19 cada vez mais frágil e turbulento. sencadeando, assim, um processo de co- A inovação e a competitividade nhecimento, de tomada de decisão e de têm sido os principais fatores de intervenção na realidade. mudança econômica e social. O É inquestionável a importância de um sis- sucesso e a permanência das or- tema de informação integrado na gestão ganizações depende da eficácia e compartilhamento do conhecimento de com que incorporam os novos co- uma organização. Cada indivíduo desem- nhecimentos em seus processos, penha um papel distinto nesse processo produtos e serviços. O setor empre- altamente complexo que é a organização sarial destaca-se na sociedade como e seu ambiente. É importante salientar que aquele que mais gera, consome e quem gera conhecimento é o indivíduo; o compartilha a inovação. sistema de informação é um mero arma- zenador e difusor de dados. O processo de inovação requer total Pretende-se, aqui, apresentar as ações em- interatividade entre os agentes preendidas pelo IEL/MG em seu esforço econômicos, governamentais e so- de fortalecer os Arranjos Produtivos Lo- ciais, que geram diferentes tipos cais (APLs) que apóia e de sustentar a de conhecimentos, os quais são consolidação de um convertidos em informação. Sistema de Informação Inovação e Competitividade apóiam- Estratégico (SIE) para se em informações estratégicas e A inovação e a os Arranjos Produtivos nos sistemas de informação que Locais (APL) de Minas competitividade têm permeiam os agentes estratégicos. Gerais. O SIE é uma sido os principais De acordo com Santos (2000, p.205), ferramenta com um fatores de mudança “a concepção de sistemas de gestão ambiente que visa for- econômica e social. de informações estratégicas tem, necer informações com na sua grande maioria, como um dos alto valor agregado seus pressupostos fundamentais, para as empresas sindicalizadas no APL. fornecer informações relevantes Serão também favorecidos os parceiros, os para os tomadores de decisão clientes, os fornecedores, as comunidades nas organizações”. A atenção aos científicas e os usuários em geral. sistemas de informação volta-se, O projeto que orientou a construção especialmente, para a geração, ar- deste artigo compõe-se de cinco etapas. mazenamento e recuperação de in- Concentra-se aqui na quarta etapa, relativa formação. A ênfase passa a residir ao desenvolvimento de uma ferramenta de na estruturação de bancos de da- gerenciamento de informação, documen- dos, na codificação de sistemas, na tos e atividades. A criação de um projeto
  18. 18. piloto foi fundamental para o sucesso da tecnológicos apoiados pelo IEL, Artigo 03etapa e a continuidade do projeto. Como quanto ao tratamento das de-resultado a opção pelo desenvolvimento mandas individuais da RETEC eda ferramenta foi positivo, visto que ela é aos trabalhos desenvolvidos nosflexível, ágil, interativa, de fácil atualização arranjos produtivos locais.e manutenção. No que tange à gestão e ao contro-Tornou-se necessário promover a estrutu- le de atividades/projetos, cabe-se,ração de um modelo que espelhasse o também, determinar e implantarque se estava pretendendo desenvolver, uma metodologia de gerência deatividade que requereu tempo de execução. projetos e controle de atividades de 20Foi escolhido o APL de móveis na região de forma a permitir que a equipe do IEL Ubá como projeto piloto. Em um primeiro tenha informações e ferramentas momento, foi preciso consolidar os de gestão sobre os mesmos. dados relacionados à situação atual do Estão sendo implementados recur- APL (diagnóstico sobre a necessidade sos de controle de workflow e de de informação) e definir aonde se gerência eletrônica de documentos desejava chegar (visão futura). A (GED) que permitam a gerência com- partir deste consolidado, concluiu- pleta sobre as atividades principais se pela necessidade de lançar uma do IEL e de todos os documentos terceira etapa: a de implementação relevantes gerados. da ferramenta, à qual se dará Com a implantação e implementa- especial ênfase. ção do projeto, o IEL deve ser capaz de gerir o conhecimento CARACTERIZAÇÃO tecnológico tratado nos diversos DO PROJETO DE GESTÃO projetos em andamento e nos já DO CONHECIMENTO concluídos, possibilitando o acesso Para assegurar maior garantia aos conhecimentos para todos, de sucesso a um projeto de Gestão onde eles estejam, quando e na de Conhecimento, é importante que as forma que se faça necessário, para tarefas de gerar, armazenar, recuperar e aumentar o desempenho humanodisseminar conhecimentos, primeiro, es- e organizacional. Para isso, o projetotejam perfeitamente ajustadas aos pro- deve atender aos seguintes quesi-cessos operacionais e, segundo, e prin- tos básicos: identificar, mapear ecipalmente, façam parte do dia-a-dia das capturar o conhecimento; identifi-pessoas. Nos processos principais do IEL, os car onde ele é necessário; objetivar,recursos de Gestão de Conhecimento e ges- ou seja, representar, organizar etão de projetos são tarefas básicas. Nesse armazenar o conhecimento decontexto, o projeto de Gestão do Conhe- forma adequada; definir e opera-cimento tecnológico deve estar voltado ao cionalizar os processos para dis-atendimento desses processos principais. tribuir o conhecimento (como,O projeto teve por objetivo, na parte de Ges- onde, para quem); assegurar quetão de Conhecimento, estruturar e implantar o conhecimento que está sendouma base de conhecimento, a partir da qual utilizado é o que se precisa; assegu-poderá capturar, armazenar e disponibilizar rar que o conhecimento armazena-os conhecimentos e informações gerados do está sendo realmente utilizado;durante o desenvolvimento dos projetos estabelecer uma organização, um
  19. 19. ambiente e procedimentos que especial ênfase.Artigo 03 permitam que o conhecimento A etapa de implementação foi divida em circule pelos vários setores, criando três fases: fase 1 – criação de um sistema de oportunidades de auto-didatismo. gestão interna do APL; fase 2 – fornecimento O projeto de Gestão do Conhe- de produtos e serviços para os associados; e cimento proposto para o IEL e fase 3 – implantação de um ambiente virtual arranjos produtivos locais após a de negócio. Até o momento, desenvolveu-se implantação de todas as etapas a primeira fase. deverá suportar os processos princi- pais que o Instituto executa no SISTEMA DE INFORMAÇÃO21 cumprimento de suas atribuições. ESTRATÉGICA: ESTRUTURA BÁSICA O foco está centrado nas atribui- Arquitetura da solução ções que fazem parte do dia a dia A arquitetura de um website pode ser das pessoas, de forma a manter uma extremamente complexa. O principal desa- sinergia muito forte do projeto com fio enfrentado em sua modelagem consiste a missão básica do IEL: de favorecer em conjugar os requisitos identificados o desenvolvimento tecnológico da com o nível de conhecimento do público- indústria mineira. alvo. No caso dos Sistemas de Informação O foco está centrado O IEL optou pelo Estratégico (SIE) para APLs, que estará nas atribuições que desenvolvimento de em canal web, demanda-se uma solução fazem parte do dia uma ferramenta que extremamente intuitiva, de fácil interação a dia das pessoas, de integrasse as suas ati- com os usuários leigos, tornando evidente forma a manter uma vidades tanto internas os apelos principais, indicados pelos pró- sinergia muito forte quanto externas. Tor- prios líderes empresariais e clientes foco. do projeto com a nou-se necessário pro- Deste modo, foi necessário desenvolver uma missão básica. mover a estruturação arquitetura que contemplasse e satisfizesse de um modelo que as necessidades levantadas. A seguir, serão espelhasse o que se estava pre- apresentadas as funcionalidades definidas tendendo desenvolver, atividade de forma a proporcionar uma melhor com- que requereu tempo de execução. preensão da solução. Para uma melhor compreensão será Quanto às funções básicas, antes de tudo, apresentado um breve escopo da é preciso esclarecer que se trata de uma proposta do sistema de informação solução pública. O acesso dos usuários estratégica para os APLs e o IEL. é gerenciado de maneira hierarquizada, Foi escolhido o APL de móveis de forma a adequar o nível de acesso aos na região de Ubá como projeto produtos e serviços oferecidos para cada piloto. Em um primeiro momento, categoria. foi preciso consolidar os dados Essa é a razão para que a função básica relacionados à situação atual do APL preliminar seja o cadastramento do usu- (diagnóstico sobre a necessidade ário, na qual ele vai se identificar e obter de informação) e definir aonde se do webmaster a aprovação para o perfil de desejava chegar (visão futura). A acesso requerido. Foram definidos quatro partir deste consolidado, concluiu- níveis de acesso: nível 0 – administrador do se pela necessidade de lançar uma sistema; nível 1 – acesso mais abrangente, terceira etapa: a de implementação em que devem estar disponíveis todas as da ferramenta, à qual se dará funcionalidades do sistema; nível 2 – acesso
  20. 20. para as empresas filiadas ao sindicato e que Vitrines de Vendas ou na Central Artigo 03podem consultar documentos e informações de Compras. Um sistema de créditointernas do APL; nível 3 – nível mais simples estará disponível para destinarde acesso, geral para todos os usuários que pagamentos e viabilizar as relaçõesse cadastrarem no sistema. comerciais articuladas no SIE. EsteOs SIEs dos APLs estarão hospedados na sistema funciona no modo conven-Rede Tecnológica de Minas Gerais, o que cional do comércio eletrônico, dis-permitirá a GIPT acompanhar de perto ponibilizando alternativas de pa-as demandas das empresas e utilizar a gamento, estabelecendo canais depotencialidade da ferramenta em termos de feedback do crédito e autorizando 22monitoramento, captura e disseminação o fechamento de negócios no SIE.das informações e dos conhecimentos. Esta Adicionalmente, as rotinas de co-ação também ajudará a GIPT oferecer novos branças e crédito sinalizam paraprodutos e novos serviços. o sistema de controle de acessoA home page, página principal do portal, à hierarquia do usuário para uti-oferece uma série de produtos e serviços lização de produtos e serviços, me-públicos, dentre eles o próprio cadas- diante pagamento por níveis detramento e o box de login do usuário categorias.(controle de acesso), informações públicas, Quanto à funcionalidade referentevitrine de vendas, ofertas da central de a relacionamentos – as listas a-compras e bolsa de empregos. Também bertas são criadas e compostasdisponibiliza o contato com a administração por usuários cadastrados auto-de conteúdo e funcionamento dos SIE, por inscritos. As listas moderadas sãomeio do webmaster. Tal contato deverá ser formadas por associados auto-estimulado e colocado em destaque. inscritos e coordenadas por algumAs vitrines de vendas são projetadas como moderador do mesmo nível. Ossubsites customizáveis por associado, ou canais exclusivos são operadosgrupo de associados, para demonstração em canais web orientados aodos seus produtos e serviços que serão exi- intercâmbio privado de e-mails ebidos publicamente. A central de compras bate-papo entre membros cadas-funciona como uma bolsa de anúncios de trados. Estarão disponíveis os ser-interesse de compras, operada por mem- viços de consultorias técnicas, porbros associados e clientes, com informações meio de canal para solicitação dedos produtos e serviços a serem negocia- consultorias oferecidas pela RETECdos, como preço, local, prazo de entrega e e parceiros. O gestor do portal éoutros dados complementares, exibidos uma peça indispensávelrestritamente, apenas para associados. à articulação de grupos,Os grupos de negócios para compra e moderação de listas evenda ocupam um espaço web, restrito identificação de oportu-a associados, para a formação de grupos nidades de consultoriasde compra e venda, mediante anúncios de técnicas pela RETEC. Destainteresse, com informações dos produtos e forma, o gestor atua como umserviços a serem negociados, participações, captador de recursos para o pa-preço, local e prazo de realização e outros trocinador, na medida em quedados complementares. Produtos e serviços permanece atento às oportunida-formatados pelos grupos são expostos em des de negócios com os demais
  21. 21. usuários do portal. parceiros técnicos ou comerciais, associa-Artigo 03 Serão disponibilizadas notícias dos, clientes, fornecedores e da oferta de públicas de interesse geral para mão-de-obra, inclusive com capacidade para negócios, bem como notícias dos selecionar perfis nos BDs. Associado a tudo setores, ambas as modalidades isto, estará, ainda, disponível um serviço de acesso irrestrito para qualquer de ranking, no qual os associados podem usuário. Tais informações poderão avaliar clientes, fornecedores, parceiros e ser fornecidas por instituições es- mão-de-obra do banco de empregados. pecializadas no setor produtivo do Tais avaliações são anexadas aos cadastros APL e complementadas por seleções nos bancos de membros e estabelecem da imprensa aberta, trabalho exe- listas classificatórias para uso exclusivo dos23 cutado pela equipe do gestor do associados. Os critérios de avaliação serão Portal. Ao mesmo tempo estará estabelecidos a partir de características disponível, no domínio público, um relevantes ao relacionamento específico de calendário de eventos com feiras, cada categoria de membro com os associa- congressos e treinamentos, dentre dos (ex: produtividade dos ex-empregados outros tipos de informações que e dos em exercício, pontualidade no paga- permitam sinalizar os acontecimen- mento de clientes, qualidade do produto de tos empresarias dentro do APL, fornecedores, relacionamento com parcei- identificadas e coletadas em fon- ros, dentre outros índices de avaliação). O tes formais e informais pela banco de dados dos trabalhadores funcio- equipe do gestor do portal. As in- nará como uma bolsa de oferta de mão-de- formações para exportação serão obra, que será alimentada publicamente apresentadas na forma de FAQ por interessados na inserção no mercado. - Frequently Asked Questions (Per- A figura abaixo destaca todas as categorias guntas Freqüentemente Feitas), mas de usuários e seus relacionamentos com os também acessíveis em outras fontes SIE. Uma vez apresentada a arquitetura da como o website do Promo. Por fim, solução, esforços foram dedicados para defi- também estarão disponíveis no do- nir padrões de design e navegação, bem como mínio público os índices e preços do para estabelecer os níveis de investimentos e mercado. indicadores gerenciais para o desenvolvimen- Os bancos de dados (BD) formam to e implementação da proposta. a espinha dorsal do portal. Eles se configuram como a base para os principais produtos e serviços oferecidos aos usuários. Alimenta- dos de forma colaborativa pelos próprios atores do processo, asso- ciados, clientes, fornecedores, par- ceiros e empregados, estes cinco BDs proporcionam a localização imediata de qualquer membro, além de viabilizar cruzamentos durante o processo de busca, tor- nando a ferramenta um poderoso instrumento de negócio. Para a localização das informações optou-se pela utilização do siste- Figura | Fonte: Adaptado de EUVALDO LODI DA BAHIA. ma de busca avançada que é Rede Tecnológica da Bahia – RETEC/BA. Portais de um mecanismo de localização ori- Inovação - modelo de negócio e arquitetura da entado a facilitar o encontro de solução: soluções tecnológicas e metodológicas para a articulação de MPE em arranjos produtivos locais potenciais. Salvador, fevereiro de 2004
  22. 22. Com a implantação de todas as etapas CONCLUSÃO Artigo 03do projeto, espera-se atingir os seguintes Diante dos fatores e das açõesresultados: apresentadas, observa-se que umDe uma forma micro: memória estrutura- Sistema de Informação deve serda e organizada do APL; centralização da estratégico e contribuir para que agestão dos documentos; tratamento e dis- organização atinja a meta traçada.seminação da informação por uma equipe A abordagem metodológica noespecializada; maior rapidez na localização seu desenvolvimento deve estardos documentos e informações; acesso aos voltada para a determinação dasdocumentos e as informações em tempo necessidades, para a organização, 24real e por mais de uma pessoa, simultanea- a disseminação e a representaçãomente; redução de custo na produção e da informação, com o objetivo dereprodução de materiais; maior controle das otimizar a cadeia de valor do sis-atividades que estão sendo desenvolvidas tema. É, sem dúvida, um processopelas gerências e das informações pro- complexo, que depende, basica-duzidas por estas; maior integração das in- mente, de pessoas, de mudanças eformações e atividades desenvolvidas pelas de tecnologia.gerências, o que permitirá a disseminaçãodo conhecimento para todos; visibilidade Bibliografia.das ações do APL; e geração de serviços e DAMIANI, Wagner bronze. Gestãoprodutos informacionais. do Conhecimento: um estudo com-De forma macro: aumento da qualidade dos parativo Brasil x Estados Unidos.trabalhos de diagnósticos e identificação Disponível: http://www.anpad.dos gargalos tecnológicos, devido ao maior org.br/enanpad2001-trabs-apre-acesso às informações e conhecimentos sentados.html . Acesso: 22/01/2005.disponíveis; maior rapidez na identificação INSTITUTO EUVALDO LODI DE MI-das demandas tecnológicas e das propostas NAS GERAIS. Gerência de Informa-de soluções; maior controle sobre as ações e ção e Projetos Tecnológicos. Projetoprojetos coordenados pelo IEL, melhorando de pesquisa para implantação dea eficácia dos mesmos, com a implantação Gestão do Conhecimento tecno-de ferramentas de gestão de projetos; lógico nos trabalhos da RETEC eredução da perda de conhecimentos gera- de arranjos produtivos no Estadodos pelos diversos trabalhos coordenados de Minas Gerais. Belo Horizonte,no APL, com a implantação de ferramentas e agosto de 2003.processos de organização, armazenamento SANTOS, Raimundo Nonato Mace-e disponibilização desses conhecimentos; do dos. Métodos e ferramentase disponibilização de uma base ampla de para gestão de inteligência e doofertas e demandas tecnológicas, com fer- conhecimento. Perspectiva em Ciên-ramentas de pesquisa e tratamento dessas cia da Informação. Belo Horizonte,informações, de forma a permitir a análise v.5, n.2, p. 205-215, jul./dez. 2000.e identificação de tendências e áreas de (Indústria brasileira: oportunidadespesquisa e desenvolvimento tecnológico. e desafios).Observa-se que o sistema de informaçãoproposto vai ao encontro de uma ferramentade TI integrado ao processo de Gestão doConhecimento.
  23. 23. Artigo 0425 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Alice Ferruccio Dra. Coppe-UFRJ. DEI/UFRJ Programa de Engenharia de Produção alice@ind.ufrj.br André Dametto Eng. EE-UFRJ DEI/UFRJ Programa de Engenharia de Produção dametto@pep.ufrj.br
  24. 24. A fim de otimizar a gestão do fator de produção conhecimento, surgiu nos anos 1990,a disciplina Gestão do Conhecimento, que é a coleção de processos que governam acriação, assimilação, disseminação e aplicação do conhecimento para atingir plenamenteos objetivos da organização (DAVENPORT, 1999, pg. 46). A criação envolve as atividadesgeradoras de conhecimento, como as pesquisas acadêmicas, as atividades de resoluçãode problemas, além das aquisições de conhecimento advindas de compra de empresas,contratação de indivíduos, cópias de idéias, conceitos e brainstormings. A assimilaçãorefere-se aos métodos e ferramentas de aprendizado pelos agentes. A disseminaçãoabrange a difusão do conhecimento explícito e tácito entre os elementos da cadeia.Finalmente, a aplicação garante que o conhecimento difundido está sendo utilizado egerando resultados nas organizações.Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. Oconhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões.O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É oconhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. SegundoNonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numaespiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), eascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações(dimensão ontológica).Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado apartir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimentoexplícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito emnovo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como oaprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação,imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito
  25. 25. em conceitos explícitos. É o proces- mos que garantam a efetividade dosArtigo 04 so da criação do conhecimento processos de conversão do conhecimento, expresso em conceitos, hipóteses dando início ao ciclo de criação, assimilação, e modelos. Como podemos con- compartilhamento e aplicação do mesmo. verter conhecimento tácito em Em diversos processos de transferência do conhecimento explícito de forma conhecimento são reconhecidos os conflitos eficiente e eficaz? A resposta está e suas causas. Quando há a percepção de no uso seqüencial das metáforas, que determinado conhecimento é fator analogias e modelos, e algumas me- de vantagem competitiva para algum todologias como o mapeamento profissional ou grupo, dá-se a competição27 de processos. A combinação envol- por recursos. Quando o projeto de GC ve a combinação de conjuntos di- não define claramente os papéis e ferentes de conheci- responsabilidades no uso dos processos Para que o conhecimento mentos explícitos. Os e tecnologias de conversão, também há explícito se torne tácito é indivíduos trocam e iminências de conflito. Muito comuns necessária a verbalização combinam conheci- também são as diferenças de personalidade, e diagramação do mentos por meio de que geram falta de empatia e confiança, conhecimento sob a forma documentos, reuniões, tornando-se barreiras no compartilhamento de documentos, manuais conversas ao tele- do conhecimento. No aspecto mais técnico, ou histórias reais. Este é o fone ou redes de co- o excesso de dados, regras e formalismos processo de internalização. municação computa- podem originar resistência à utilização dorizadas. A criação da sistemática de GC nas organizações. do conhecimento realizada atra- Finalmente, as tradicionais barreiras de vés da educação e do treinamento comunicação, como problemas do emissor, formal nas escolas normalmente código, canal e do receptor, são potenciais assume essa forma. Para que o geradores de conflitos. Segundo Cavagnoli conhecimento explícito se torne (2006, artigo), nos EUA os funcionários tácito é necessária a verbalização e gastam de 30 a 40% do seu tempo com a diagramação do conhecimento sob resolução de conflitos, o que configura um a forma de documentos, manuais desperdício e tanto. Conforme podemos ou histórias reais. Este é o processo perceber, para o êxito da GC nas organizações, de internalização. A documentação o desenvolvimento da competência Gestão ajuda os indivíduos a internaliza- de Conflitos nos membros da organização é rem suas experiências, aumentan- fundamental. do, assim, o seu conhecimento tácito. O conflito é um processo que tem início Além disso, documentos ou ma- quando uma das partes percebe que a outra nuais facilitam a transferência do parte afeta ou pode afetar, negativamente, conhecimento explícito para outras alguma coisa que a primeira considera pessoas, ajudando-as a vivenciar importante. Os conflitos são inerentes às indiretamente as experiências dos relações sociais, fazem parte dos processos outros, ou seja, reexperimentando- de interação social ao lado da cooperação, as. É intimamente relacionado ao da competição e da adaptação. As pessoas “aprender fazendo”. nunca têm objetivos e interesses idênticos. O grande desafio das organiza- As diferenças de objetivos e de interesses ções em termos de Gestão do Co- individuais sempre produzem alguma espé- nhecimento (GC) é criar mecanis- cie de conflito. Entretanto, a maneira de
  26. 26. vivenciar o conflito é fundamental para os e desenvolvimento de diferentes Artigo 04resultados nas relações em toda a sociedade. pontos de vista, interesses e valores.O conflito é inerente à vida de cada indivíduo A estagnação é um processo quee faz parte inevitável da natureza humana pode ser solucionado através dos(MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma conflitos, já que eles vão levarempresa sem conflitos é uma utopia, pois a a caminhos que superem osorganização é formada por pessoas e essas, obstáculos.por sua vez, possuem valores, pensamentos O conflito ocorre quando há desa-e formações que as tornam diferentes. cordos entre as pessoas envolvidasNo entanto, se não é possível viver sem na situação ou sempre que um 28conflito, as organizações precisam saber antagonismo emocional cria umadministrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, atrito entre pessoas e grupos.o espírito de equipe e de cooperação pode O conflito pode ser substancialser comprometido seriamente (BISPO, 2006, (baseado em metas do trabalho)entrevista). ou emocional (baseado em senti-Na visão tradicional, os conflitos eram mentos pessoais). Quando as em-percebidos com algo ruim, contraprodu- presas promovem mudanças ecentes. Com o surgimento da Escola de não estudam seus processos paraRelações Humanas, nos anos 1950, o confli- verificar se existe sobrecarga deto é percebido como uma conseqüência trabalho ou duplicação de tarefas,natural nos grupos e nas organizações, à acabam favorecendo o apareci-semelhança da cooperação, competição e mento de conflitos substancial.adaptação. Atualmente, na visão intera- Segundo Schermerhorn (1999,cionista, há a convicção de que o conflito pg. 243), o conflito em equipes seé não apenas uma força positiva em um classifica em dois tipos, o conflitogrupo, como também necessário para que tipo C e o conflito tipo A.seu desempenho seja eficaz. O conflito tipo C foca diferençasHá conflitos construtivos que acabam reais, relacionadas a questões. Atrazendo benefícios para a pessoa, para letra C é relativa à palavra cog-os grupos e para as organizações. Mas, nitiva, indicando quehá também, os conflitos destrutivos, que o conflito refere-se aagem prejudicando a pessoa, os grupos e questões concretas eas organizações. Os conflitos podem ser tangíveis que podem Na visão tradicional,administrados, mas esta atividade vai exigir ser resolvidas de modo os conflitos erama competência de Gestão de Conflitos dos mais intelectual do que percebidos com algoadministradores. Gestão de Conflitos é a emocional. Esse tipo ruim, contraproducentes.prática de identificar e gerenciar conflitos de conflito é funcionalnuma maneira sensitiva, justa e eficiente. porque exige que asÉ fundamental que se administrem os equipes se engajemconflitos, obtendo resultados construtivos em atividades que aumentam ae que sirvam para o sucesso organizacional. sua eficácia. O conflito tipo A focaO conflito representa uma fonte de idéias questões de orientação pessoal,novas, podendo direcionar discussões aber- individual. A letra A é relativa atas em torno de diversos assuntos. Dessa afetivo, indicando que o conflitomaneira, fica evidente o aspecto positivo refere-se a questões subjetivas quee a possibilidade da expressão, exploração podem ser resolvidas de modo mais
  27. 27. emocional do que intelectual. Esse conhecer os problemas que estão latentesArtigo 04 tipo de conflito prejudica a eficácia nas organizações, é importante quebrar do grupo, criando barreiras para o iceberg da ignorância que existe nas atividades e processos construtivos. organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve- Quatro atributos caracterizam e- se considerar as informações provenientes quipes que se podem encaixar dos níveis operacionais, como, por exemplo, principalmente no conflito tipo queixas dos funcionários e também as C, minimizando o conflito tipo A: estatísticas. atividade focada, criatividade, co- Um problema importante para os dirigen- municação aberta e integração. tes é estabelecer entre os grupos condições29 Há diferentes níveis de conflito: que melhorem a produtividade de cada um intrapessoal (conflito dentro do deles sem destruir as relações intergrupais indivíduo), interpessoal (conflito e intragrupais. A competição entre grupos indivíduo com indivíduo) e o inter- é um problema que precisa ser muito bem grupal ou interorganizacional (entre administrada. Ela existe porque, na medida organizações). O conflito vertical em que os grupos se comprometem cada pode acontecer entre níveis hierár- vez mais com seus objetivos, acabam quicos e, geralmente, envolvem entrando em competição uns com os ou- supervisores e subordinados. Os fa- tros. A partir daí, é que surge um outro tores que geram o conflito estão re- problema: estabelecer relações intergrupais lacionados a recursos, metas, prazos de colaboração para as situações em que a finais ou resultados de desempe- necessidade de união torna a colaboração nho. O conflito horizontal ocorre entre equipes um pré-requisito para que a entre pessoas ou grupos do mesmo empresa se torne mais dinâmica e também nível hierárquico e na maioria das mais competitiva. Em certas situações, a vezes envolvem incompatibilidade competição intergrupal pode trazer alguns de objetivos, escassez de recursos benefícios para a organização. Porém, ou fatores puramente interpessoais. na maioria das vezes, as conseqüências Há três estágios de conflito: o negativas acabam sendo maiores e mais percebido (quando as condições difíceis de serem administradas em fun- antecedentes realmente se tornam ção dos diversos conflitos existentes. A a base de diferenças substanciais coordenação de todos esses grupos não ou emocionais entre pessoas e/ é tarefa fácil, principalmente quando é ou grupos), o sentido (a pessoa necessário encontrar meios para conter a é motivada a tentar reduzir o tensão formada pelos grupos existentes desconforto) e o manifesto (quando (FERRUCCIO, 1999, artigo). é abertamente expresso em com- O emprego eficaz de grupos nas organiza- portamento). Alguns autores men- ções vai exigir muito treinamento e dinâ- cionam, ainda, o tipo de conflito mica de grupo, tanto para líderes, quanto pa- latente, precedente ao percebido. ra os membros do próprio grupo. Solucionar Ele não é declarado e não há, os conflitos intragrupais e intergrupais vai mesmo por parte dos elementos depender das habilidades e competência envolvidos, uma clara consciência dos líderes de cada um desses grupos. Os de sua existência. Eventualmente grupos não devem ser usados para todos os não precisam ser trabalhados. Ou- tipos de problemas, principalmente quan- tros autores defendem que, para se do o problema não requer especificamente
  28. 28. uma troca de informações e uma avaliação o foco no relacionamento é im- Artigo 04das alternativas, quando as informações portante, cooperar é a melhorsão sigilosas ou, quando, por suprimir a estratégia (resolução perde-ga-discordância, favorece a possibilidade do nha). Finalmente, quando tanto ogrupo não refletir uma análise exata por resultado como o relacionamentoconformarem-se com a opinião da maioria são importantes, a colaboração, ou(SCHEIN, 1982, pg. 101). negociação ganha-ganha, mostra-Existem, na administração de conflitos, situ- se a melhor estratégia. Veja abaixoações nas quais: nenhuma das duas partes um quadro resumo:sai ganhando (conflito perde-perde),em que uma das partes consegue oquer às custas e exclusão da outraparte (conflito ganha-perde) e quan-do ambas as partes sentem quesaíram do conflito satisfeitas coma solução proposta (conflito ganha-ganha). No conflito ganha-ganha énecessária a colaboração de ambasas partes para eliminar os motivos,nenhuma questão pode deixar deser analisada, nenhum motivo podeser deixado de lado.Gestores do conhecimento com acompetência Gestão de Conflitosbem desenvolvida estão aptos para Figura 1 | Posturas na Administração de Conflitostomar medidas necessárias como: Fonte: Thomas (1979, pg. 43)reduzir a interdependência do fluxode trabalho, aumentar o apelo às metas Conforme Chiavenato (2004, pg. 232),comuns, não reprimir os conflitos usando há três abordagens para a resoluçãosempre a referência hierárquica, fazer um de conflitos: estrutural, processual ereprojeto organizacional, quando necessá- mista. A abordagem estrutural atuario, e utilizar roteiros e mitos para atingir os sobre as condições antecedentesconflitos emocionais. do conflito, como as condições deA resolução do conflito nem sempre passa diferenciação, os recursos escassospelo enfrentamento; há diversas estratégias e a interdependência. A aborda-como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/ gem processual busca reduzir osDerrota, Conciliação e Integração. Segundo conflitos buscando modificar oThomas (1979, pg. 43), existe uma matriz episódio do conflito. A abordagemmuito simples com duas variáveis: foco no mista mescla as duas abordagensresultado e foco no relacionamento. Quan- anteriores. Defendemos o uso dado ambos não são importantes, recomen- abordagem mista, através de umada-se evitar o conflito, abandonando o metodologia prática de Gestão deobjeto do mesmo (resolução perde-perde). Conflitos que obedece ao métodoQuando apenas o foco no resultado é de planejamento PDCA (Plan, Do,importante, competir é a melhor estratégia Check and Act).(resolução ganha-perde). Quando apenas No planejamento (Plan),recomenda-

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