REVISTA GC BRASIL N°. 02

741 visualizações

Publicada em

Neste segundo número da GCBrasil, optamos por apresentar a vocês, textos que abordem diversos aspectos de Gestão do Conhecimento, de forma que seja possível ter uma visão geral sobre o tema.
Sendo assim, nosso primeiro artigo é de Cláudio Moura e Castro, que fala sobre o seu desconhecimento sobre o tema. O título já desperta a curiosidade: “Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de Gestão do Conhecimento”. E o conteúdo é mais surpreendente ainda, pois ele comenta situações pelas quais passou e onde descobriu que havia mais conhecimento do que capacidade de gerenciá-lo.
Em seguida temos a segunda parte do texto de Saulo Figueiredo, “A Gestão do Conhecimento - O que há de mais humano na gestão - Parte B.” Na parte A, publicada no número 1 da GCBrasil, o autor discutiu cinco atuações em GC, aquelas não tão mencionadas como prática e portando subutilizadas pelas organizações. Na parte B, ele seleciona outras iniciativas importantes e também muitas vezes ocultas pelo efeito iceberg. Vamos então completar a leitura anterior? Aqueles que leram a parte A devem estar ansiosos esperando a conclusão; e, àqueles que não leram, recomendo a leitura.
No artigo “Geração, difusão e Gestão do Conhecimento em clusters regionais”, os autores discutem os modelos organizacionais que surgiram e vêm se estruturando em função do aparecimento e fortalecimento de agrupamentos de empresas, considerados como resultados das mudanças nas relações inter-firmas e nos processos de administração do conhecimento. Muito se fala sobre o assunto, pois se entende que o futuro das empresas, devido à globalização, é juntar-se em torno de um objetivo comum para manter vantagem e ganhar em produtividade.
Outro tema que sempre nos pareceu e parece muito interessante é comunicação; ou seja; ouvimos sempre sobre as dificuldades que as empresas têm, hoje em dia, de se relacionar com a mídia. Não um relacionamento de massa, mas sim um relacionamento considerando a estratégia empresarial. Um relacionamento que possa contribuir para consolidar sua marca e imagem junto à sociedade. No texto de Flávia Domingues e Rosayne Macedo, esta questão é muito bem tratada, inclusive com a apresentação de um modelo, que as autoras denominaram de Media Relationship Management (MRM) e sua aplicação em uma empresa. Quem sabe não poderemos resolver alguns dos “chamados” problemas de comunicação com o uso deste modelo

0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
741
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
1
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
26
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

REVISTA GC BRASIL N°. 02

  1. 1. sumário Editorial 03 Artigo 1 06 Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de Gestão do Conhecimento. Por Cláudio de Moura Castro Artigo 2 10 O que há de mais humano na gestão - Parte B. Por Saulo Figueiredo Artigo 3 15Geração, difusão e gestão do conhecimento em clusters regionais. Por João Amato Neto & Maria Elena León Olave Artigo 4 Gestão de relacionamento com a mídia, um novo paradigma. 20 Por Flávia Domingues e Rosayne Macedo Artigo 5 27 Dinâmicas para Gestão do Conhecimento. Como, porque e sobretudo porque não. Por Gisela Kassoy Artigo 6Avaliação de retorno sobre investimento em portais corporativos. 30 Por Eduardo Lapa Artigo 7 38 Gestão do Conhecimento na administração pública federal: Realidade ou alvo distante. Por Fábio Ferreira Batista Resenha de Livro Tecnologia da informação aplicada à Gestão do Conhecimento. 42 Por Cláudio Henrique Schons Agenda 43 Eventos internacionais de GC. Direto do Pólo O evento que marcou a criação do núcleo Campinas da SBGC. 44 Por Fábio Câmara Araújo de Carvalho Palavra da SBGC GC Brasil: A história de um nome. Por Giovanni Colares 46
  2. 2. expediente Expediente Uma publicação da: Raquel BalceiroSBGC – Sociedade Brasileira de Resilda Rodrigues Gestão do Conhecimento Ricardo Roberto Behr www.sbgc.org.br Roberto Pacheco 02 Rodrigo Baroni Serafim Firmo de Souza Ferraz Integrantes Permanentes do Silvio Aparecido dos Santos Conselho Científico da SBGC Sonisley Machado Presidente: Walter Félix Cardoso Jr. Maria Terezinha Angeloni Editora-Chefe: Alberto Sulaiman Sade Júnior Elisabeth Gomes Aline França de Abreu Produção Executiva: Carlos Olavo Quandt Maria de Lourdes Martins Chu Shao Yong Eduardo Moresi Supervisor Editorial: Anderson Fagundes de Paula Faimara do Rocio StrauhsFernando Antônio Ribeiro Serra Jornalista Responsável: Hélio Gomes de Carvalho Cristiano Pio MG 09315 JP Gilson Schwartz Revisão: Guilherme Ary Plonski Cristiano Pio Helena Pereira da Silva e Anderson Fagundes de Paula Helena Tonet João Amato Neto Edição de Imagens: Jorge Tadeu de Ramos Neves Maria de Lourdes Martins e Marcos Albernaz José Ângelo Gregolin José Rodrigues Design: Kira Tarapanoff Quinto Elemento Marília M.R. Damiani Costa Moacir de M. Oliveria Tecle conosco: Mônica Erichsen Nassif Borges gcbrasil@sbgc.org.br
  3. 3. Editorial Editorial 03 Neste segundo número da GCBrasil, optamos por apresentar a vocês, textos que abordem diversos aspectos de Gestão do Conhecimento, de forma que seja possível ter uma visão geral sobre o tema. Sendo assim, nosso primeiro artigo é de Cláudio Moura e Castro, que fala sobre o seu desconhecimento sobre o tema. O título já desperta a curiosidade: “Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de Gestão do Conhecimento”. E o conteúdo é mais surpreendente ainda, pois ele comenta situações pelas quais passou e onde descobriu que havia mais conhecimento do que capacidade de gerenciá-lo. Em seguida temos a segunda parte do texto de Saulo Figueiredo, “A Gestão do Conhecimento - O que há de mais humano na gestão - Parte B.” Na parte A, publicada no número 1 da GCBrasil, o autor discutiu cinco atuações em GC, aquelas não tão mencionadas como prática e portando subutilizadas pelas organizações. Na parte B, ele seleciona outras iniciativas importantes e também muitas vezes ocultas pelo efeito iceberg. Vamos então completar a leitura anterior? Aqueles que leram a parte A devem estar ansiosos esperando a conclusão; e, àqueles que não leram, recomendo a leitura. No artigo “Geração, difusão e Gestão do Conhecimento em clusters regionais”, os autores discutem os modelos organizacionais que surgiram e vêm se estruturando em função do aparecimento e fortalecimento de agrupamentos de empresas, considerados como resultados das mudanças nas relações inter-firmas e nos processos de administração do conhecimento. Muito se fala sobre o assunto, pois se entende que o futuro das empresas, devido à globalização, é juntar-se em torno de um objetivo comum para manter vantagem e ganhar em produtividade. Outro tema que sempre nos pareceu e parece muito interessante é comunicação; ou seja; ouvimos sempre sobre as dificuldades que as empresas têm, hoje em dia, de se relacionar com a mídia. Não um relacionamento de massa, mas sim um relacionamento considerando a estratégia empresarial. Um relacionamento que possa contribuir para consolidar sua marca e imagem junto à sociedade. No texto de Flávia Domingues e Rosayne Macedo, esta questão é muito bem tratada, inclusive com a apresentação de um modelo, que as autoras denominaram de Media Relationship Management (MRM) e sua aplicação em uma empresa. Quem sabe não poderemos resolver alguns dos “chamados” problemas de comunicação com o uso deste modelo?
  4. 4. Quem de vocês, leitores, nunca foi a uma palestra ou curso sobre GC onde não se Editorialpontuasse a necessidade de sensibilizar pessoas para o tema e, principalmente, parao compartilhamento de conhecimento? Pois bem, no artigo de Gisela Kassoy “Dinâmicaspara GC – Como, porque e, sobretudo, porque não”, vamos ler sobre diversas formas,lúdicas e bastante efetivas de usar dinâmicas de grupo para o aprendizado, e para asensibilização e comprometimento aos programas de Gestão do Conhecimento.Mas, como sabemos, não basta apenas sensibilizar, temos que ter a capacidade de,pelo menos, tentar mensurar as iniciativas e práticas de GC. Para começar a tratardeste tema, polêmico ainda, pois não existem métricas bem definidas sobre o assunto,trouxemos para vocês um artigo de Eduardo Lapa sobre “avaliação de retorno sobreinvestimento em portais corporativos.” Esta prática de GC é hoje muito utilizada pelasempresas, com o objetivo de tornar mais eficiente seus processos de comunicaçãointerno e externo por meio da unificação de informações e conhecimento num únicoambiente – o portal. Quem de vocês, leitores, não trabalha numa empresa que temum portal? Vamos ver, então, como mensurar o retorno neste investimento.E, como estamos em época de troca de governantes, a nível federal e estadual, 04entendemos que compartilhar conhecimento entre aqueles que se vão com aquelesque chegam é fundamental. Torna a transição mais fácil e a administração maistransparente. Para tal, precisamos entender como está esta questão da GC naadministração pública. No artigo de Fábio Batista, o autor procurou responder àpergunta: A Gestão do Conhecimento (GC) na Administração Pública Federal é umarealidade ou é, ainda, um alvo distante a ser alcançado? Com a leitura do texto todosnós teremos com clareza esta resposta e poderemos sugerir aos nossos governantesque também o leiam.Ainda, nesta edição, uma resenha sobre o livro “Tecnologia da Informaçãoaplicada à Gestão do Conhecimento”, de Rodrigo Baroni de Carvalho e umalista atualizada com Informações sobre eventos internacionais na área deGestão do Conhecimento.Finalizando, a revista, estamos publicando dois textos super interessantes: o primeironos apresenta como foi criado o Núcleo Campinas da SBGC, que tem o objetivo deampliar o campo de ação das atividades da SBGC. Esta é uma iniciativa que a SBGCincentiva para disseminar o tema por todo o País e o segundo nos conta a história dacriação do nome da revista GCBrasil.Esperamos que vocês apreciem a leitura e continuem a enviar seus textos e comentáriossobre os artigos já publicados. Para tal, usem o e-mail gcbrasil@sbgc.org.br. Apartir do próximo número vamos inaugurar uma coluna com as cartas de nossosleitores, ou seja, vamos praticar Gestão do Conhecimento começando com ocompartilhamento de opiniões.Boa leitura e até o próximo número. Elisabeth Gomes Editora da GC Brasil Diretora de Publicações da SBGC
  5. 5. UMA VADIAGEM INTELECTUALda parte de quem não entende de gestão do conhecimento. Cláudio de Moura Castro Formado em economia pela UFMG. Mestre pela Universidade de Yale. Doutorando da Universidade da Califórnia, em Berkeley, e Ph.D. em Economia pela Universidade de Vanderbilt. Presidente do Conselho Consultivo da Faculdade Pitágoras. Autor de mais de trinta livros. Articulista da revista Veja. claudioc@pitagoras.com.br
  6. 6. INTRODUÇÃO Diante da velocidade vertiginosa com queArtigo 01 Não tenho a menor pretensão de guardamos informações, o problema passa entender de Gestão do Conheci- a ser a recuperação. Quanto mais se guarda, mento. Acho que jamais li alguma mais difícil passa a ser encontrar o que foi coisa substancial sobre o assunto. guardado. Qualquer dona de casa sabe disso. Portanto, o que digo abaixo é pura O esforço de organização e sistematização exploração intuitiva do tema, a par- da informação de uma biblioteca é assom- tir de situações onde percebi que broso. Mas a biblioteca perdeu fôlego, ficou havia mais conhecimento do que ca- para trás. Nem a do congresso americano pacidade de gerenciá-lo. Voltemos (com mais 100 milhões de títulos) se atreve07 ao passado. Durante muitos milênios, a pensar em guardar tudo que pode ter o homem teve sérios problemas pa- valor. E se guardasse? Como recuperar? O ra armazenar o conhecimento que excesso de “guardação” está criando uma ia sendo adquirido. Tudo dependia crise na recuperação. Na minha cabeça, da memória e da transmissão do pouco versada nesses assuntos, estamos conhecimento por via da tradição diante de um problema espantoso de oral. A própria Bíblia só foi escrita guardar e recuperar a informação que se muito tempo após o acontecido. gera a um ritmo estonteante. Eis a essência Com o desenvolvimento da escrita, o do pepino com que tem que lidar a Gestão problema teórico da armazenagem do Conhecimento. Vejamos dois exemplos. foi resolvido e restou a questão Apoiado neles, retomarei a discussão do que prática de produzir anotações à mão, fazer com o excesso de informações. em meios precários. Tão escassos eram os livros que Leonardo da A INFORMAÇÃO MÉDICA Vinci só tinha 40 - apesar de ser um Tive um quase “acidente cárdio-vascular”, homem muito bem de vida e um dos quando morava nos Estados Unidos. Como grandes intelectuais do seu tempo. resultado, fui parar no Massachussetts Nessa época, o problema ainda era General Hospital em Cambridge e depois guardar, e não recuperar. no Georgetown Hospital em Washington, Com a imprensa, Gutemberg fez ambos de primeiríssima linha. Observando com que a mecânica de registrar e tudo da horizontal (ou seja, de uma maca guardar o conhecimento desse um ou cama), pude ver que a informação salto extraordinário. E os avanços sobre meu caso (sinais vitais, exames etc) subseqüentes aceleraram o proces- era gerada em um ritmo estonteante. so. Cinco séculos depois, aparece Nada se perdia, tudo era armazenado em o computador e seus correlatos, algum canto (formulários, computadores, resultando em um salto maior papéis, guardanapos). Só que o sistema de ainda. O resultado é que guardar armazenamento era tão primitivo que o cus- vai ficando cada vez mais fácil e to de recuperação (em termos de tempo, que mais barato. Estima-se que em um é igual a dinheiro) era maior do que o custo par de anos, um I-pod possa conter de gerar a mesma informação novamente. todos os livros produzidos pela É mais barato tirar a pressão novamente humanidade (um número pouco do que encontrar o papel com ela anotado, acima de 30 milhões). a partir de uma medição poucos minutos Como guardar fica barato, guar- antes. Estamos diante de um caso extremo da-se um colosso de informações. onde a medicina mais sofisticada do mundo
  7. 7. convive com um sistema de armazenamento possível recuperar. Cada vez que Artigo 01e acesso que é consideravelmente pior do se torna necessária a informação,que o utilizado pelo mecânico do meu carro, é mais fácil coletar novamente.na época. Estamos diante de um problema O problema é persistente, pois asociologicamente complicado, mas tec- organização absurda adotada énicamente simples (tais soluções já foram fruto de uma estrutura de poderimplantadas em outros países). Ou seja, o refratária à introdução de um sis-sistema de gestão do doente é primitivo tema melhor.ao extremo. Mas a inércia da medicina No segundo, há um excesso de in-institucionalizada é enorme. Os médicos formação sendo gerada e guardada. 08não abrem mão do seu poder e dos seus E não se encontrou uma maneirafeudos. A comunicação entre eles é por fax inteligente de ter acesso a ela.(a do meu mecânico era por internet). Em Guardou-se o conhecimento. Massuma, como o sistema coleta e armazena não se consegue recuperá-lo, pelodemais, sem pensar nos mecanismos de excesso de informações.recuperação, acaba tendo que coletar a No primeiro caso, há sistemas sim-mesma informação, pois é mais barato do ples, mas não há vontade políticaque achar o papel ou o arquivo. de adotá-los. No segundo, não há impedimentos políticos ou admi-O MECANISMO DE CONSULTAS nistrativos, mas o problema vem seDO BANCO MUNDIAL revelando tecnicamente intratável.Após ser alvo de muitas críticas, por não Os dois exemplos me levam de voltaouvir seus clientes, o Banco Mundial resolveu aos meus tempos de funcionáriomudar de orientação. No projeto preparado do BID, Banco Mundial e OIT. Sãopara um empréstimo no nordeste brasileiro, organizações sérias e com alto pro-promoveu amplas consultas. Foram ouvidos fissionalismo. Por conta disso, ge-secretários de várias pastas, prefeitos, ONGs, ram uma profusão de informaçõesgoverno estadual e federal. Dezenas de sobre os países, sobre os projetos,pessoas foram consultadas, dizendo o que e sobre as políticas epensavam e o que queriam. Criou-se um orientações dos em-amplo processo democrático de consultas. préstimos. Os dados O sistema de gestãoSó que o volume de informações e relatórios quantitativos são fá- do doente é primitivogerados tornou impossível a sua leitura. Ou ceis de serem tratados. ao extremo. Mas aseja, gerou-se a informação, guardou-se a As descrições dos pro- inércia da medicinainformação. Mas o acesso ficou proibitivo. jetos, tampouco são institucionalizadaForam contratados leitores para fazer re- um desafio. Em ambos é enorme.sumos, mas não deu certo. Simplesmente, os casos, há fórmulasdiante da mais completa impossibilidade de adequadas de guardarusar o conhecimento gerado, o Banco teve e recuperar. Mas háque voltar a tomar as decisões de forma uma riqueza de dados qualitati-centralizada, como sempre havia feito vos e dados sobre característicasantes. Depois disso, nunca mais cometeu a de instituições e, pessoas e mais astemeridade de consultar. avaliações periódicas, que se per-São dois casos de acesso à informação. No dem. Imaginemos três casos queprimeiro, há uma mecânica equivocada embora fictícios, estão próximosde guardar. Guarda-se mal. Por isso, não é da realidade.
  8. 8. O melhor especialista do mundo cometidos por gente honesta e competen-Artigo 01 visita o país, estuda um determina- te. Precisariam saber o que seu colega da sa- do assunto e escreve um relatório la ao lado sabia. Por exemplo, que o ministro precioso. Um funcionário medíocre era um imbecil ou que já estava prestes a escreve um relatório interminável, cair. Quando penso nos grandes desafios mas onde há alguns comentários propostos pelos exemplos acima, chamam sobre a pouca confiança que mere- atenção as perdas do conhecimento que ce certo chefe de departamento vão sendo geradas ao longo do caminho. do país, cujo papel na gestão do Pode ser conhecimento explícito ou tácito. empréstimo pode ser crucial. Um Em nenhum dos casos vi bons mecanismos09 segundo funcionário escreve outro para lidar com tal problema. relatório, totalmente banal. Esses Como disse, minha percepção do que se- três relatórios são arquivados com ria a Gestão do Conhecimento é ingênua e dezenas ou milhares distante dos seus escritos clássicos – que de outros. Na prática, desconheço. Mas espero que venha a ser estão perdidos. Não uma disciplina capaz de oferecer boas pistas O Banco Mundial há como saber quais para lidar com as perdas tratadas acima. é um cemitério de são os bons e quais conhecimentos são os inúteis. Não há úteis e até vitais. como saber que exis- tem relatórios bons. Não há como recuperar pedaços vitais de in- formação perdidos den- tro deles. E essa ainda é a parte fácil. Os funcionários, de visitar múltiplas vezes os países, adquirem uma enorme experiência sobre os programas, culturas organizacionais e as pessoas com quem o Banco lida. Quando é o mesmo que volta ao país, tudo que sabe, ele usa, com grande benefício para o banco e para o cliente. Mas ele pode não participar na próxima missão. Pode mudar de divisão. Pode se aposen- tar. Tratando-se de conhecimentos delicados, é coisa que se fala mas não se escreve. Como conseqüên- cia, perde-se sistematicamente um grande volume de conhecimentos adquiridos ao longo de muitos anos. Pela sua política de rotações fre- qüentes, o Banco Mundial é um cemitério de conhecimentos úteis e até vitais. Já vi erros trágicos sendo
  9. 9. A GESTÃO DOCONHECIMENTO o que há de mais humano na gestão. Parte B Saulo Figueiredo Diretor da Soft Consultoria - professor de Pós Graduação da FASP Pós-graduado em Engenharia da Informação Autor do livro: Gestão do Conhecimento - Estratégias competitivas para a criação e mobilização do conhecimento. sfigueiredo@soft.com.br
  10. 10. (CONTINUAÇÃO) VII.Artigo 02 No artigo publicado na edição ante- Ativos intelectuais rior, cinco atuações em GC, aquelas esquecidos pelas estratégias. não tão mencionadas como prática e, portanto, subutilizadas pelas orga- A identificação e uso efetivo dos ativos nizações, foram explicitadas. Para esta intelectuais esquecidos pelas estraté- edição selecionei outras iniciativas gias é uma iniciativa de GC quase que importantes e também muitas vezes completamente esquecida da literatura ocultas pelo efeito iceberg. especializada. Consiste em procurar por conhecimentos que não resultem em ação VI. efetiva, não produzam efeitos, não este-11 Quando as perguntas nos jam sendo utilizados ou potencializados no ensinam mais do que as respostas. contexto dos negócios, a fim de serem efe- A GC nos ensina a valorizar as tivamente aproveitados pela estratégia cor- perguntas. Hoje em dia as boas porativa. Iniciativas como esta, têm como perguntas feitas no ambiente de objetivos obter a ampliação do uso do saber, negócios são tão importantes a aplicação estratégica de conhecimentos quanto as respostas conseguidas. esquecidos e a alavancagem de ativos intan- Não importa o quanto não esta- gíveis em benefício da empresa. Nestas mos preparados para responder, “expedições”, muitas vezes são descober- de pronto, todas as perguntas na tos ativos intelectuais que poderiam (com empresa, se temos as melhores potencial) alavancar outras atuações da perguntas e se temos perguntas corporação, resultados novos, a ampliação que valem a pena responder, qua- e a conquista de mercado e consumido- se sempre encontramos quem res, além de gerar produtos ou serviços possa respondê-las. As perguntas inovadores, fontes de oportunidades e interessantes nos acordam do sono riquezas adicionais. em berço esplêndido, questionam Conhecer seus ativos intelectuais, alavan- paradigmas, desafiam velhas prá- car outros novos, posicioná-los mercado- ticas e atuações consolidadas, por logicamente, alinhá-los estrategicamente vezes não importantes. As boas e utilizá-los em sua plenitude, aproveitando perguntas nos fazem questionar as a sua maior riqueza organizacional são coisas como são e não nos mantém todas tarefas imprescindíveis em nossos em conformidade com o “como” dias. É notório que mesmo empresas que gostaríamos que as coisas fossem. possuam os melhores profissionais do As boas perguntas nos fazem pen- mercado, necessitam aprender a mobili- sar. Podem nos levar à realidade zar seus ativos intelectuais em torno de mais absoluta, nos trazer recados objetivos estratégicos de negócios, sob do futuro e antecipar as melhores risco e pena de não sobreviverem. reflexões e soluções. Sócrates dizia que conhecer os limites da própria VIII. ignorância é sábio. Uma pergunta Aproximar gente é a manifestação mais genuína Muitas das pessoas estão em movimento deste reconhecimento, devendo ser e não trabalham necessariamente juntas. valorizada nas empresas. O quanto Fizemos muito pela colaboração em nos- sua empresa valoriza os talentos e a sas empresas, mas em vários casos nos prática das melhores perguntas? esquecemos que tão importante quanto
  11. 11. prover meios de colaboração é permitir que os índices de turn over o importante Artigo 02 as pessoas se encontrem e que consigam é questionar e compreender o que identificar outras dentro de perfis e conhe- eles representam em condições cimentos desejados para conversar e resol- específicas do negócio. Um turn ver problemas do dia-a-dia. over de 7% ao ano pode não ser Colocar um novato ao lado de outro pro- tão prejudicial em um contexto e fissional experiente para que aprenda com pode ser muito grave em outro. Tão ele durante o trabalho é também muito relevante quanto o próprio número, relevante à gestão e à transferência de co- é fundamental compreender seu nhecimentos. Precisamos incentivar as pes- impacto, concentração e distribui- 12 soas e influenciar a criação de uma cultura ção em áreas estratégicas, suas cau- onde a adoção desses métodos seja natural, sas, intensidade, localização e etc. espontânea e adequada às demandas. Pense em Inteligência de Negócios! A importância de conectar pessoas a outras Existem “gaps” não superados pelo pessoas e de conectar informações às BI tradicional. Imagine uma rede de pessoas de maneira automática e precisa, lojas que descobre em seu históri- ou seja, no contexto e momento em que co de vendas, várias ocorrências de precisam delas, parece inquestionável, compras casadas de TV com DVD contudo, poucas são as empresas que players. Ótimo. A empresa acaba de adotaram soluções já disponíveis pela descobrir um comportamento de indústria de T.I. para apoiar e viabilizar estes consumo (oportunidades) e poderá encontros (pessoas-a-pessoas, informação- tirar proveito disso. O que esta a-pessoas e informação- companhia jamais descobriria em a-informação) e trocas seu Data Mining é que se ofereces- produtivas. Enquanto se cabos do tipo Component, por os softwares de busca exemplo, também teria êxito em A inteligência de tradicionais se esforçam suas vendas casadas com TVs e negócios possível é para conseguir que as DVDs players. Por não oferecersempre maior do que a pessoas encontrem in- em suas lojas tais acessórios, osnormalmente atingida. formações a partir de sistemas de Business Intelligence velhos métodos, uma da empresa não descobririam esta nova geração deles, que- co-relação e oportunidade. Portanto, brando o paradigma, é não se conforte com os resultados capaz de substituir as buscas, garantindo que e recursos atuais. A inteligência de as informações se antecipem e encontrem negócios possível é sempre maior pro ativamente as pessoas em função de seus do que a normalmente atingida. problemas, necessidades, contextos e perfis. X. IX. Lembra-se daqueles que você Aprendendo a lidar não contratou? Que pena... com os números Tão importante quanto contratar Na economia do conhecimento nada mais as pessoas certas é refletir sobre as coerente do que revermos nossas posturas pessoas erradas que você contratou, e práticas. Os profissionais sabem questio- é pensar sobre as pessoas certas nar os dados à luz do conhecimento? Por que de maneira errada você não exemplo: ao contrário de simplesmente ter contratou. Você se lembra daquele
  12. 12. talento que você deixou de con- a conquista de diferenciais que eliminamArtigo 02 tratar? O desempenho dele futu- as disputas no mercado baseadas simples- ro comprovou suas conclusões a mente em preço. respeito dele? Você estava corre- Não por acaso, concluo este artigo convicto to ao desprezá-lo ou recusá-lo? E de que a Gestão do Conhecimento é o que aqueles que sua empresa demitiu há de mais humano na gestão. nos últimos dois anos em posições estratégicas? Bibliografia. Leituras críticas a respeito de crité- Figueiredo,Saulo - Gestão do Conhecimento rios prejudiciais que imperam nos - Estratégia Competitivas para a Criação e13 processos seletivos e decisões Mobilização do Conhecimento na Empresa sobre demissão de talentos são - QualityMark Ed. 2005 fundamentais a uma estratégia sólida baseada no conhecimento. Processos seletivos consolidados e os modelos mentais dos profis- sionais envolvidos, precisam ser questionados e revistos à luz do conhecimento, tornando-se com- patíveis e coerentes com a GC. XI. Orquestrar o Sucesso e o Futuro As práticas mais importantes para prosperar nos negócios em nossos dias, consistem em atrair, reter os melhores talentos e saber orques- trá-los dentro de uma estratégia do conhecimento. Considerando que o conhecimento genuíno só existe nas cabeças das pessoas, as empresas do conhecimento resultam das melhores configurações que as redes de talentos/conhecimentos podem assumir, incluindo pessoas nos lugares certos, fluxo de infor- mações, atuação, propósito, foco, estratégias do conhecimento, pro- dução e uso do saber. Em tempos de competição esta é uma estratégia e tanto, uma vez que os arranjos do conhecimento são estruturas difí- ceis de copiar, permitindo a criação e a manutenção de barreiras com- petitivas frente aos concorrentes e
  13. 13. GERAÇÃO, DIFUSÃO E GESTÃODO CONHECIMENTO em clusters regionais João Amato Neto Professor associado (livre-docente), Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo amato@usp.br Maria Elena León Olave Professora doutora, Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha (UNIVEM) melena@fundanet.br
  14. 14. Artigo 03INTRODUÇÃOA literatura sobre clusters e novos mode-los de organização industrial mostra queo sucesso destes modelos está relaciona-do basicamente com dois aspectos: oprocesso de rede entre firmas e o acúmu-lo de conhecimento técnico e gerencial 16desenvolvido nos clusters através deaprimoramento dos seus processose rotinas e práticas organizacionais(Becatinni, 1989). Os clusters são con-centrações geográficas de empresas dedeterminado setor de atividade e com-panhias correlatas. Estas podem ser,por exemplo, fornecedoras de insumosespeciais, componentes, máquinas, ser-viços ou provedoras de infra-estruturaespecializada. Muitos clusters incluemainda instituições governamentais ounão, como universidades, entidades nor-mativas e associações comerciais.O desenvolvimento do conhecimentodentro de um cluster tem sido analisado,focalizando a atenção nas ligações entre osprocessos de produção e as característicassociais e culturais dentro de um contextolocal específico. O reconhecimento daimportância da geração de conhecimentoé bastante recente, mas esta pode sercomprovada através dos seguintes fatos:as economias avançadas dependemcada vez mais de produção, distribui-ção e uso do conhecimento; a produçãoe o emprego estão se expandindo maisrapidamente nas indústrias de alta tec-nologia; as mudanças tecnológicas têmpapel chave nas organizações; existea necessidade de novos modelos paraanalisar a produção, troca e utilizaçãodo conhecimento.De acordo com Xavier (1998), o conhe-cimento é gerado no momento em queum sujeito busca compreender um
  15. 15. objeto ou ação. Esse conceito deArtigo 03 que o conhecimento vem de um relacionamento confirma a teoria de Addleson (1998) de que aprender é uma atividade social, de maneira SOCIALIZAÇÃO TÁCITO TÁCITO (Proximidade) que o conhecimento é o sentido que damos aos objetos ou a descoberta de coisas pelo envolvimento com as pessoas e suas obras. (Aprender fazendo) INTERNALIZAÇÃO (Externalização) ARTICULAÇÃO De acordo com Marçula (1998), a17 informação é criada quando uma pessoa que possui dados formata- os, filtra-os ou resume-os, de modo que tenha algum sentido ou uti- lidade na obtenção de algum CODIFICADO PROCESSAMENTO CODIFICADO (Redes) resultado (por exemplo, realização de uma determinada tarefa). A informação, quando interpretada Figura 1 | Processo de Conversão ou usada para tomar uma ação ou do Conhecimento (Quandt, 1998) decisão, gera um resultado, que é um novo conhecimento. Esse novo conhecimento é armazenado junto com outros já obtidos, formando o LEGENDA: conhecimento acumulado. Socialização: conversão do conhecimento Segundo Stewart (1998) o conhe- tácito em conhecimento tácito cimento pode ser classificado em: Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito Conhecimento Tácito: Combinação: conversão do conhecimento conhecimento que o indivíduo não explícito em conhecimento explícito sabe que possui. Internalização: conversão do conhecimento Conhecimento Explícito: explícito em conhecimento tácito. conhecimento que o indivíduo sabe que possui. Lacunas Conhecidas: conhecimento que o indivíduo sabe OS CLUSTERS REGIONAIS E SUA que não possui. IMPORTÂNCIA NA GERAÇÃO E Lacunas Desconhecidas: DIFUSÃO DO CONHECIMENTO conhecimento que o indivíduo não Na economia globalizada, muitas vanta- sabe que não possui. gens competitivas dependem de aspectos locais, conhecimento, relacionamentos, mo- Já Malhotra (1997) sugere que tivação etc. e, por isso, ganham força os existem quatro modos do conhe- chamados clusters de empresas. cimento ser criado, conforme a fi- No aspecto do conhecimento, os clus- gura a seguir: ters acumulam uma grande quantidade
  16. 16. de informações, dos mais diversos tipos, xos de conhecimento estão incor- Artigo 03com acesso preferencial garantido a seus porados nas interfaces entre trêsmembros. Além disso, os relacionamentos processos encadeados, ou ciclos, dapessoais e os laços com a comunidade criação de capacidades tecnológicas:promovem a confiança e facilitam o fluxode informações. 1. processo de aprendizagem tec-O desenvolvimento de clusters eficientes é nológica,essencial para as economias emergentes, 2. processo de mudança tecnológicapois, além de concorrer no mercado mundial e inovação,com mão-de-obra mais barata e recursos 3. processo de produção (BELL e 18 PAVITT, 1993).naturais próprios, estas poderiam passarpara um estágio de desenvolvimento mais A primeira interface está entre oavançado, concorrendo assim com empresas processo de aprendizagem tec-em países desenvolvidos. nológica e o ciclo de mudançaPara entender o papel potencial dos clusters tecnológica e inovação. No nívelregionais para aumentar as capacida- da firma, os fluxos internos nestades tecnológicas, é útil estabelecer uma fase relacionam-se principalmentedistinção entre dois elementos chave da às suas próprias capacidades pa-aquisição do conhecimento. Eles podem ser ra desenvolver e administrar suacaracterizados como insumos internos ou base de tecnologia e recursos in-externos (endógenos e exógenos) à firma tangíveis. No nível da região, o co-(ALBU, 1997). O primeiro tipo é um fluxo de nhecimento endógeno origina-seconhecimento gerado dentro das firmas, principalmente da exploração decomo resultado das atividades próprias; recursos complementares, como oo segundo tipo representa um fluxo de desenvolvimento conjunto de pro-conhecimento gerado por atividades orien- dutos, processos e técnicas entretadas ao ambiente externo, como busca de firmas e instituições. Os insumosinformação fora da firma. exógenos à firma relacionam-seOs fluxos internos à firma se referem a às externalidades regionais, comoatividades de observação, experimenta- a infra-estrutura tecnológica, trei-ção e análise, que contribuem ao aumento namento, desenvolvimento de re-de capacidades. No sistema produtivo, o cursos compartilhados e trocas de informações.feedback interno ocorre como um resulta- Na segunda interface,do da interação entre as firmas, dos fluxos entre os processos de Os relacionamentosde informação e da mobilidade de pessoal mudanças tecnológicas pessoais e os laçosqualificado. Este conhecimento também e produção, os insu- com a comunidadepode ser o resultado da experiência na mos internos de conhe- promovem a confiançaobservação ou participação nos processos de cimento se relacionam e facilitam o fluxomudanças tecnológicas em outras firmas. à habilidade da firma de de informações.Os fluxos de conhecimento externo podem usar suas capacidadeschegar ao complexo produtivo ou à firma tecnológicas para gerarindividual através de clientes externos, inovações e aplicá-las no processoinstituições tecnológicas, universidades, de produção. As realimentações defornecedores de bens de capital, litera- conhecimento nesta fase originam-tura técnica etc. se da capacitação obtida atravésDe acordo com Quandt (1998), estes flu- da experiência na produção e da
  17. 17. interação produtor-usuário. vimento do conhecimento e o processoArtigo 03 Os três níveis de insumos de co- de transferência representam importantes nhecimentos e os seus respectivos características, que podem afetar o sistema feedbacks permitem que as firmas dentro do qual a firma está inserido. e regiões acumulem capacidades tecnológicas e as apliquem na fase de produção. O primeiro nível Bibliografia. surge dos esforços internos da ADDLESOM, M. What is a Learning firma e sua capacidade de apren- Organization? Disponível em: http://www. der sistematicamente da pesquisa, gmu.edu Acesso em: 21. mar. 1998 observação e experimentação prá-19 ALBU, M. Technological Learning and tica; o segundo nível se refere à Innovation in industrial Clusters in the aquisição de informação nova fora South. SPRU Electronic working papers, da firma, mas dentro da região; Sussex, n. 7, 1997. o terceiro nível de aquisição de conhecimento se refere à melhoria ANGUS, J; PATEL, J. Knowledge Management de aprendizagem interna, inovações Cosmology. Information Week, New York, e eficiência da produção a partir de v. 673, 1998. fontes externas à firma e à região. BECATTINI, G. Sectors and/ or Districts: Some Remarks on the Conceptual Foundations CONCLUSÕES of Industrial Economics. In: GOODMAN, A Gestão do Conhecimento é uma E.; BAMFORD, J, (Eds.). Small Firms and nova filosofia de trabalho para as Industrial Districs in Italy. London: organizações que precisam ad- Routledge, 1989. pp. 123-135. ministrar todas as suas ativida- BELL, M.; PAVITT, K. Technological accu- des, tais como coletar, processar, mulation and industrial growth: contrasts administrar e distribuir o conheci- between developed and developing coun- mento entre os membros. As no- tries. Industrial and Corporate Change, Ox- vas oportunidades de negócios ford, v. 2 n. 2, pp 157-209, 1993. tenderão a privilegiar produtos MALHOTRA, Y. Knowledge Management e serviços que envolvam um alto in inquiring organization. In: AMERICAS conteúdo de conhecimentos e de CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS, informações. 3., 1997, Indianápolis. Proceedings. Indianá- No interior dos clusters de empresas, polis: ASIS, 1997. essa nova filosofia pode ser resumi- MARÇULA, M. Metodologia para gestão do da em uma organização que apren- Conhecimento apoiada pela tecnologia da de, vista como um grupo de pessoas informação. In: ENCONTRO NACIONAL DE que trocam conhecimento para re- ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19., 1999, Rio de solver problemas e compartilhar Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: ABEPRO, 1999. riscos. Esta tendência parece se QUANDT, C. O. Economia Baseada em vislumbrar como alternativa impor- Conhecimento. Gestão Estratégica do tante, principalmente quando se Conhecimento. Notas de Aula. Curitiba: trata de economias emergentes Universidade Federal do Paraná, 1998. como o Brasil, que ocupam um STEWART, T. Capital intelectual. Rio de papel dependente no processo Janeiro: Campus, 1998. de globalização da economia. Nas XAVIER, R. A. Capital intelectual. São Paulo: relações inter-firmas, o desenvol- STS, 1998.
  18. 18. GESTÃO DERELACIONAMENTO COM A MÍDIA Um novo paradigma Flávia Domingues Jornalista e especialista em Gestão do Conhecimento pela Coppe/UFRJ Coordenadora da área de conhecimento e Informação do Inst. Dialog/Agência 21. flavia@dialog.org.br Rosayne Macedo Jornalista e especialista em Gestão do Conhecimento pela Coppe/UFRJ Assessora de imprensa do Sebrae/RJ. rosayne.macedo@gmail.com
  19. 19. INTRODUÇÃO sistema de impressão com tipos móveis,Artigo 04 A introdução de novas tecnologias que deu origem à imprensa, os veículos de trouxe mudanças irreversíveis no comunicação têm evoluído muito. No início ambiente de trabalho, impactando do século passado, nas redações dos jornais, diretamente os meios de comu- a notícia saía das penas dos redatores em nicação. Especialistas chegam a seus tinteiros. Mais tarde, veio a máquina afirmar que as transformações na de escrever – manual, depois elétrica –, que, mídia provocadas pela “revolução da antes mesmo do fim do século passado, já informação” se comparam àquelas havia sido aposentada nas redações, gra- enfrentadas pelas fábricas durante ças ao advento da informática.21 a Revolução Industrial. Jornais, revis- Microcomputadores, notebooks, palmtops tas, emissoras de rádio e tevês – agora e celular são os novos instrumentos chamados de “mídias tradicionais” –, de trabalho dos jornalistas, agora mais com equipes cada vez mais enxutas, especializados e conscientes de seu papel passaram a concorrer com os sites em uma sociedade que vive a informação de notícias, que explodiram a partir 24 horas por dia. Os meios eletrônicos da massificação da Internet (rádio e tv) se encarregaram de consolidar na virada do milênio. a transmissão quase instantânea dos A revolução na- acontecimentos, mas foi a Internet que da silenciosa e inaugurou uma nova linguagem em tempo anunciada que real. Nos anos 90, as redes digitais de co- se verifica na atualidade confirma a municação, interligando o mundo e as pes- importância vital da comunicação, soas, possibilitaram o acesso simultâneo tão antiga quanto o próprio homem. a diversas mensagens Afinal, desde os grunhidos e gestos individualizadas, por di- Mcluhan (1996) dos tempos das cavernas, passan- versos meios. pregava que “o meio do pelo surgimento da linguagem A instantaneidade e era a mensagem”, e da codificação, o homem vive a a abrangência mun- a diferenciação de necessidade de se comunicar. Pri- dial sem limites – que audiências dos anos meiro de pessoa para pessoa; depois ultrapassam as bar- 80 demonstrou que a para um grande número de pessoas, reiras geográficas, so- “mensagem era o meio”. toda uma vila, uma cidade, um país. ciais e econômicas – E foi assim que surgiram os mei- encurtaram o tempo os de comunicação de massa, entre o acontecimento e a materialização genericamente denominados de dos fatos e a divulgação dos mesmos. O imprensa. Ao longo dos tempos, ambiente de difusão das notícias começou esses veículos se consolidaram a mudar com grande velocidade. como fornecedores de um produ- Se a História recente conheceu o adven- to cada vez mais essencial à soci- to da comunicação de massa, onde Mc- edade moderna: a informação. E luhan (1996) pregava que “o meio era a tornaram-se importantes para a mensagem”, a diferenciação de audiências veiculação de fatos e idéias, con- dos anos 80 demonstrou que a “mensagem tribuindo decisivamente para a de- era o meio”. Para Corrêa (1999), as novas mocratização das informações e sua formas de comunicação possibilitam ampla transformação em conhecimento. diversidade cultural e social, conduzindo à Começando por Gutemberg e seu segmentação de usuários/espectadores/
  20. 20. leitores / ouvintes, e favorecem a formação de organizações depende das normas Artigo 04comunidades virtuais que expressem essas e interesses de cada veículo, o quediferenças, aumentando a estratificação é chamado de linha editorial. E cadasocial entre os usuários. É a interativi- vez é mais acirrada a concorrênciadade, ou a multimídia, potencializando o com milhares de organizações quepoder da audiência: a mensagem agora é desejam se comunicar com seusa mensagem. públicos e julgam possuir atributos de informação que justifiquem oMÍDIA ESPONTÂNEA X PUBLICIDADE interesse da imprensa.A preocupação com a imagem corporativa Não resta dúvidas de que o 22na hora de formular as políticas internas inter-relacionamento entre as or-de comunicação empresarial não passa ganizações e a imprensa, canalmais pela necessidade de se investir em privilegiado para acesso aos maispropaganda tradicional, mas pela presença variados públicos, pode contribuirna “mídia espontânea”, como é chamada para o atingimento dos objeti-a abordagem gratuita de uma empresa vos mercadológicos e institucionaisou instituição em determinado veículo de das organizações. A comunicaçãocomunicação, o que gera maior credibili- via imprensa deve ser vista comdade e, conseqüentemente, agrega mais prioridade pelos responsáveis pelasvalor às organizações. decisões estratégicas das organi-RIES (2002), em “A Queda da Propagan- zações, que agora, concorrem comda - Da mídia paga à mídia espontânea”, outras, também, pela ocupação dedestaca que “não importa quão criativa espaços na mídia.seja a campanha, quão apropriada seja amídia, simplesmente falta credibilidade à A IMAGEM CORPORATIVA COMOpropaganda”. ESTRATÉGIAA proclamada credibilidade da mídia es- Enquanto os veículos de comu-pontânea pode ser aferida no estudo nicação se desenvolveram e sofis-anual sobre confiança, realizado em 2005 ticaram, formando um novo perfilcom 2 mil formadores de opinião de todo o do profissional de imprensa, a ne-mundo. Entre os brasileiros, 61% acreditam cessidade de se comunicar tambémnas informações sobre empresas publicadas passou do âmbito individual parapor revistas de negócios e em 56% das lidas o cotidiano das organizações (em-em jornais. O índice de credibilidade cai a presas, entidades e instituições36% para a publicidade institucional e para públicas e privadas), que se tor-35% em relação à publicidade de produtos e naram consumidoras potenciaisserviços. Na Europa e nos Estados Unidos, o de comunicação pois precisam in-mesmo índice não chega a 10%. formar sobre seus produtos, ser-Diferentemente da publicidade - em que a viços e atividades.organização interessada adquire um espaço, Em mercados cada vez mais com-paga por ele e veicula a sua mensagem petitivos, que operam segundoexatamente como quer -, na divulgação padrões administrativos, tecnoló-gratuita a mensagem é submetida aos gicos e comerciais semelhantes,critérios do veículo, que se reserva o direito as organizações necessitam estarde publicar ou não a informação recebida. presentes junto a seus públicosA ocupação do espaço editorial dedicado às também para fortalecer sua ima-
  21. 21. gem ou consolidar suas opiniões, também se tornou uma commodity comArtigo 04 ocupando ou neutralizando o espa- grande valor, que representa uma vantagem ço da concorrência. competitiva e pode ser “vendida” se tiver Mesmo que muitas vezes não esteja uso para os outros e for fornecida com explicitada em planejamentos es- exclusividade. E para que organizações se- tratégicos, a comunicação deve jam bem-sucedidas na nova sociedade, é permear, na prática, toda a estrutura preciso, além de reunir dados, analisá-los das organizações para a conquista para criar informação, interpretá-la e disse- da excelência no desempenho, cha- miná-la para o público apropriado. Ou seja, mada de “qualidade total”. Como é necessário aplicar a Gestão do Conheci-23 um poderoso instrumento de mar- mento na prática diária da comunicação. keting, a comunicação contribui Afinal, ter habilidade para agir rapida- para agregar valor à marca e aos mente com base no conhecimento re- produtos de uma organização. presenta agora o diferencial competiti- Para KUNSCH (2003) “a comunica- vo em um mercado cada vez mais voraz. ção organizacional compreende o E é neste ambiente que a comunicação conceito amplo do conjunto das surge como elemento fundamental para diferentes modalidades comuni- ajudar a construir a imagem positiva da cacionais que ocorrem dentro das corporação, capitalizando a qualidade organizações, a saber: a comunica- dos produtos e serviços, valores e relacio- ção institucional, a comunicação namentos com seus diferentes públicos. mercadológica ou comunicação de marketing, a comunicação interna e GESTÃO DO RELACIONAMENTO, MODISMO a comunicação administrativa”. OU NECESSIDADE? Seja qual for a definição, a comu- Um dos assuntos mais discutidos no nicação deve estar em sintonia mundo dos negócios é o uso do Customer com as estratégias da organiza- Relationship Management (CRM). Conceito, ção, visando atender às expecta- estratégia, ferramenta, necessidade ou tivas de seus diferentes públicos apenas mais um modismo, a gestão de – funcionários, colaboradores, acio- relacionamento com o cliente tem como nistas, dirigentes, fornecedores, objetivos aumentar a lucratividade e favo- governo, clientes/consumidores, co- recer a fidelização da carteira. munidades –, agora definidos como Para Ramalho (2006), o uso inteligente parceiros ou stakeholders. e com visão estratégica do CRM é que Empresas modernas, inseridas na deverá determinar o seu grau de sucesso Sociedade do Conhecimento, de- dentro de uma organização. “CRM é vem não apenas investir em novas moda sim, mas também necessidade, é tecnologias, instalações, equipa- definitivamente uma estratégia de negó- mentos ou treinamento de pessoal, cio, e como tal envolve pessoas, proces- mas também cuidar da qualidade sos/metodologia e tecnologia/ferramenta, de seus sistemas de comunicação, nesta ordem de prioridade”. como diferencial competitivo diante Na Sociedade do Conhecimento, as orga- da “comoditização” de produtos, nizações têm investido bilhões em sistemas serviços e custos, determinada pe- de apoio ao marketing de relacionamento, la globalização das economias. no sentido de melhorar os processos e Neste novo contexto, a informação ampliar os canais de comunicação com
  22. 22. clientes. Mas PALLOTA (2006) adverte: “Não relacionamento, proporcionando Artigo 04basta criar bases de dados sem utilizar um atendimento personalizadouma estratégia de integração, que permita e mais adequado às demandasfornecer à organização uma visão 360º deste público. A criação de umdo perfil de cada cliente - quem é, como sistema de Media Relationshippensa e se comporta”. Management (MRM), em sintoniaApesar de suas inúmeras aplicações, pouco com as estratégias da organização,se tem usado esta ferramenta no campo pode ser a solução.do relacionamento com a mídia. Afinal, ojornalista não é também um cliente ou DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO 24potencial cliente, que busca informação ESTRATÉGICO EM COMUNICAÇÃOque atenda às suas necessidades e às de O modelo proposto neste trabalhoseu público (leitores, espectadores, ouvintes, sugere inicialmente o mapeamen-usuários)? Portanto, a satisfação e lealdade to dos capitais do conhecimen-deste cliente podem determinar ganhos to da organização que possamexpressivos na reputação e imagem de influir nas ações de comunica-organizações, bens intangíveis preciosos ção e interação com a mídia. Estepara o sucesso no mercado. sistema prevê o levantamento de informações primáriasO CONCEITO MRM e secundárias sobre As soluções a serem(MEDIA RELATIONSHIP MANAGEMENT) a organização e sua á- propostas a partir de umO jornalista, em seu cotidiano de traba- rea de comunicação/ planejamento estratégicolho, recorre constantemente ao uso de assessoria de impren- integrado deverão, comferramentas tecnológicas para gerar in- sa e o uso de conceitos o suporte de ferramentasformação. Por isso, quanto maior a facilidade e ferramentas de diag- de Tecnologia dano acesso de dados e conhecimentos nóstico como entrevis- Informação e daespecíficos, maior o interesse do profissional tas com porta-vozes; Comunicação, abrir umpela organização, que se torna uma fonte pesquisas de opinião canal de diálogo maisrecorrente, posicionada em grau de van- com jornalistas sobre a direto, ágil e transparentetagem competitiva na chamada concor- imagem da organiza- com a mídia.rência da informação. ção no mercado e comoCom a velocidade com que as informações se relaciona com a mídia e análisecirculam, investir no relacionamento com seqüencial da exposição da organi-a imprensa torna-se, portanto, essencial zação na imprensa. Recomenda-se,não apenas para conhecer suas rotinas de por fim, a utilização da Matriz Swottrabalho e melhorar o atendimento, mas para identificar forças, fraquezas,também, e principalmente, a fim de pensar ameaças e oportunidades que, cru-e definir novas estratégias de comunicação zadas, possam determinar os rumosnas organizações, que possam impactar da nova política de MRM.positivamente a sua imagem reputacional As soluções a serem propostas a par-e potencializar a sua presença na mídia, tir de um planejamento estratégicocontribuindo para tornar tangível os ganhos integrado deverão, com o suportejunto a seus públicos de interesse. de ferramentas de Tecnologia da In-Diante deste cenário, constitui-se gran- formação e da Comunicação, abrirde desafio o desenvolvimento de uma um canal de diálogo mais direto,ferramenta que permita gerenciar este ágil e transparente com a mídia.
  23. 23. A idéia é facilitar os processos de Acesso em: 15 abr. 2006.Artigo 04 trabalho nas atividades de asses- ESTUDO ANUAL SOBRE CONFIANÇA. Edel- soria de imprensa nas organizações man Trust Barometer. Edelman, 2005. Dis- por meio de captação, armazena- ponível em http//www.edelman.com.br. mento e extração de informação Acesso em 19.mai.2006 e conhecimentos (metodologias, KUNSCH, M. Planejamento de relações processos etc.). O objetivo final públicas na comunicação integrada. 4.ed. deve ser atrair e fidelizar o cliente, São Paulo: Summus, 2003. no caso, os jornalistas, contribuindo PALLOTA, L. Relacionamento com Clientes - para ampliar a presença positiva da Como transformar dados em informação?25 organização na mídia. 29/06/06. Disponível em http://www.ad- O fomento ao desenvolvimento de ministradores.com.br. Acesso em 2 . jul. 2006. redes de conhecimento específicas RIES, Al e Laura. A queda da propaganda: para jornalistas; a criação de salas da mídia paga à mídia espontânea. Rio de de imprensa com conteúdo de janeiro: Campus, 2002. qualidade e maior interatividade; WURMAN, R. S. Information Architects. e o lançamento de ações de Mar- Graphis Book, 1996. keting de Relacionamento podem WURMAN, R. S. Ansiedade de informação, ser sugeridas, como uso de men- v.1 como transformar informação em com- sagens SMS, e-mail marketing, preensão. Editora de Cultura, 1996. marketing viral e outras estraté- gias que contribuam para ampliar a percepção dos jornalistas sobre a organização. Todas as ações de- vem estar alinhadas com as espe- cificidades de cada organização e das diferentes mídias com as quais mantém relações. Bibliografia. BUENO, W. C. A auditoria da imagem na mídia como estratégia de inteligência empresarial. 1999. In Comunicação e Sociedade no 32. UMESP, SP, 1999. CORRÊA, E. S. O Jornalista Brasileiro na Sociedade da Informação: repórter da realidade, arquiteto da virtualidade. Revista Comunicações e Artes. São Paulo, 21 (34) primeiro quadrimestre de 1999. Disponível em http://njmt.incubadora.fapesp. br/portal/publi/beth/jornalista-bra- sileiro-na-era-da-informacao.pdf.
  24. 24. DINÂMICAS PARA GCComo, porque e sobretudo porque não Gisela Kassoy Especialista em criatividade e inovação, Mestranda na ECA/USP, Psicodramatista com formações em dinâmica de grupos na PUC/SP e na sociedade brasileira de dinâmica de grupos e em gestão da inovação na FGV/SP. gisela@giselakassoy.com.br
  25. 25. Costumo iniciar palestras sobre programas envolve a prática. Valores abarca o Artigo 05de GC com uma dinâmica muito simples: nível emocional, o envolvimento,Peço aos participantes que apontem na bem como a descoberta e renovaçãosala pessoas com determinados hábitos de nossas crenças e paradigmas. Aou habilidades (acordar cedo, tocar algum porta de entrada para este últimoinstrumento musical, etc.). Em cinco minu- canal é a dinâmica de grupos.tos chegamos às respostas, e, o que é mais Para Lewin, não importa onde oimportante, os participantes percebem: aprendizado inicia, e é mais inte-. Se compartilharam ou não os dados; ressante que ele comece onde. Se tiveram ou não iniciativa para pedir ou houver mais receptividade.fornecer dados; Por outro lado, ao se analisar as 28. Se criaram ou não um sistema de geren- dinâmicas sob a ótica do americanociamento para esses dados; David Kolb – criador da TeoriaComo a aquisição de dados cresce expo- da Aprendizagem Experencial, onencialmente quando existe o espírito para processo de aprendizado se rea-compartilhar, a iniciativa para solicitar ou for- liza em quatro etapas (Vivência,necer dados e um sistema para gerenciá-los. Observação, Conceituação e Expe-São assim que funcionam as dinâmicas: rimentação), percebe-se que asnão buscam apenas a compreensão ra- dinâmicas também propiciam Vi-cional, mas o insight, o aprendizado pela vências, só que metafóricas.vivência, a descoberta. As dinâmicas sempre oferecemSegundo Kurt Lewin - pioneiro nas pesquisas um cenário externo às tarefas cor-sobre dinâmicas de grupos até hoje consa- riqueiras dos participantes. O des-grado - o aprendizado entre adultos só ocorre compromisso com a tarefa faz comde fato quando se processa em três canais: o o que o participante dedique maisCognitivo, o dos Valores e o da Conduta. atenção ao processo, daí o aumentoSegundo Lewin o canal Cognitivo é o do das chances de aprendizado. Masaprendizado racional, obtido por meio de é importante que a observação e ainformações e dados. O canal da Conduta conceituação também se realizem
  26. 26. – e de preferência imediatamente acredita em quatro perfis básicos, que são:Artigo 05 após a dinâmica, caso contrário o Realista: Pessoa que aprecia os dados e as aprendizado gerado pela vivência informações, e é “pé no chão” e racional. pode evaporar. Esse precisa entender a pertinência das As dinâmicas oferecem outras van- dinâmicas. Aprecia exemplos concretos tagens, como a integração sócio- e foco em resultados. Este perfil é en- afetiva. Criar, divertir-se e descobrir contrado com mais freqüência junto a em grupo acaba por gerar uma maior diretores de empresas, engenheiros e na abertura para as trocas vindouras. área de finanças. Mas nem tudo são flores quando se Estrutural: Valoriza a ordem, o controle29 fala em dinâmicas: é preciso saber e a precisão. Uma explanação sobre os aplicá-las e sobretudo é preciso objetivos e especialmente sobre as etapas considerar o perfil do grupo com da dinâmica será bem vinda. Tende a ser o o qual se está atuando: Qual é a perfil de pessoas que atuam em fábrica - cultura da empresa? Ela é receptiva nos diversos níveis - e técnicos em geral. ou não a dinâmicas? Qual o grau Afetivo: Preocupa-se com sentimentos, e- de exposição que as pessoas estão moções, entusiasmo, prazer e principal- acostumadas? Nenhuma das con- mente pessoas. Adora movimento e com- dições nos obriga a eliminar as partilhar seus insights. Mais encontrados dinâmicas, mas sim a usá-las de junto às áreas de RH, marketing e vendas. formas diferentes. Por exemplo, é Visionário: Tem uma mente transformadora. possível solicitar aos participantes Está sempre de olho no futuro e valoriza que compartilhem seus insights a iniciativa, a inovação e a fantasia. Tende com o grupo todo (o que envolve a fazer tudo do seu jeito, e se dá bem muita exposição), em subgrupos, com dinâmicas que envolvem desafios. em duplas ou que os escreva indi- Normalmente atuam com P&D, marke- vidualmente (o que diminui a ex- ting e estratégia. posição gradativamente). Finalmente, quero lembrar mais um aspecto: Perfis psicológicos também de- dinâmicas são prazerosas. E como é mais vem ser considerados. O Center for fácil obter dedicação daquilo que dá prazer, Creative Leadership, por exemplo, gera resultados.
  27. 27. PORTAIS Artigo 06CORPORATIVOS Avaliação de retorno sobre investimento 30 Eduardo Lapa Graduado em análise de sistemas e Pós graduado em Gestão de Negócios e Tecnologia de Informação pela EBAP da Fundação Getúlio Vargas. Consultor pela Informal Consultoria e Serviços Presidente do Pólo - RJ da SBGC Autor do Livro “Gestão de Conteúdo como apoio à Gestão do Conhecimento” eduardolapa@informal.com.br INTRODUÇÃO A gestão de ativos de conhecimento pelas organizações tem ganhado destaque nos livros e papers aca- dêmicos sobre administração de empresas. Em pesquisa realiza- da pela Bain & Company Co. em 2003, mais de 70% das 950 em- presas pesquisadas já tinham for- malizada iniciativas de Gestão do Co- nhecimento e projetos relacionados. Uma das ferramentas mais adota- das como ferramental para alavan- cagem e prática da Gestão do Co- nhecimento é o portal corporativo. Na visão de Shilakes e Tylman, por- tal corporativo é o ambiente que permite que as pessoas desvendem informações armazenadas interna ou externamente aos sistemas e
  28. 28. proporcionem para seus usuários, sido forçados a mostrar retorno sobre in- Artigo 06 através de uma porta única, as vestimento. A questão é que medir retorno informações personalizadas que sobre o investimento em portais corpora- lhes são necessárias para tomada tivos não é tarefa trivial, uma vez que a im- de decisões e operações. plantação de um portal corporativo mexe Publicações especializadas em tec- com a gestão de ativo intangível e, medir re- nologia de informação têm tratado, tornos neste caso, pode ser mais complexo do com freqüência, desta temática, que simplesmente medir tempos e esforços. com uma ótica diferente das revistas especializadas em business. Embora CONCEITUANDO PORTAIS, SEUS TIPOS E visto por ângulos diferentes, o fato POSSIBILIDADES 31 é que o portal corporativo tem mos- O conceito de portal é simples: Porta de trado que é uma boa ferramenta entrada! Se extrapolarmos esta visão sim- de trabalho numa era de serviços ples para o mundo da gestão da informação baseados em conhecimento. Era es- e da Gestão do Conhecimento, podemos ta onde a competitividade está ca- enxergar um portal corporativo como uma da vez mais acirrada e onde somen- ferramenta que integra pessoas, informações te a tecnologia não forma vantagem e conhecimento que estão atrelados a pro- competitiva sustentável por longo cessos organizacionais. Segundo Reynolds prazo. Vantagens competitivas se e Koulopoulos, um portal corporativo é um sistema de informações centrado no usuá- darão através de melhor uso de seus rio, integrando e divulgando conhecimentos ativos do conhecimento, como mar- e experiências de indivíduos e equipes, cas, patentes, inovação, conhecimento atendendo, assim, aos padrões de institui- tácito dos colaboradores ções baseadas no conhecimento.Vantagens competitivas da empresa e reutilização Talvez a função mais importante de um Por- se darão através de de conhecimento visando tal Corporativo seja a de tornar disponíveismelhor uso de seus ativos melhor produtividade. as informações das quais os colaboradores da do conhecimento, como Muito desta evolução se organização mais precisam, tanto de fontesmarcas, patentes, inovação, deve à aplicação deste internas quanto externas, e apresentá-las conhecimento tácito conceito e uso desta de forma simples e prática. A diversidade dos colaboradores da ferramenta pelas orga- de fontes de informações também é um empresa e reutilização de nizações no Brasil e no ponto de destaque no uso dos portais. Os conhecimento visando mundo. Acontece que, dados podem vir de fontes estruturadas melhor produtividade. com o crescimento do como banco de dados, aplicações do tipo uso de ferramentas ge- Enterprise Resource Planning, entre outras, renciais ou tecnológicas, é natu- bem como de fontes não estruturadas como ral que a etapa seguinte, que textos, página Web, documentos, vídeos, a próxima onda, seja relativa à e-mails, etc. A questão é que o portal pode medição de resultados. Em tempos ser a porta única, o ambiente único, pa- de competição hiper-acirrada, é ra que colaboradores consigam acessar a natural que executivos e gestores informação certa no tempo certo. estejam cada vez mais atentos ao O mais importante de se perceber é que binômio de sucesso econômico um portal corporativo remete à Integração. das organizações: Mais receitas. Integração de pessoas através de comu- Menos despesas. nidades de trabalho, através de relações Com o tema “portais corporativos” de cooperação virtual, identificação de a situação não está sendo diferente. especialistas e etc., bem como integra- Cada vez mais, profissionais envol- ção de sistemas de informação e bases vidos em projetos deste tipo têm de conhecimento.
  29. 29. PORTAIS E OS ATIVOS DE CONHECIMENTO natureza de negócios ou natureza Artigo 06Conhecendo mais as possibilidades, tipos tecnológica.e aplicações para portal corporativo, perce-be-se que a implantação de um “portal DIRECIONAMENTO DE NEGÓCIOScorporativo” está cada vez mais longe de . Os executivos gostariam de obterser uma implementação tecnológica. Não informações refinadas e atuais parasignifica dizer que a tecnologia de informa- suportar decisões empresariais, in-ção não tem importância, mas merece des- dependente de tempo e espaço?taque o fato de que a implantação de uma . É importante aumento de produ-plataforma tecnológica para portal é um tividade?dos componentes a serem trabalhados. . Localização de informações mais 32Existem questões como aculturamento, pla- rápida?no de comunicação, definição de objetivos . Mais facilidade e menos custo nade negócio entre outras que também devem integração de informações?ser tratadas com a mesma seriedade. . Necessidade de integração e con-O ponto importante de ressaltar é que se trole de processos de negócio?olharmos o portal como um ferramental . Fornecer informação certa para pes-de integração de informações estratégicas, soa certa na hora certa?um ferramental para acesso a informações . Realizar integração de pessoas eme sistemas transacionais, ferramenta para comunidades virtuais?registro e disseminação de conhecimento . Formar bases de conhecimentoexplícito, ferramenta de colaboração para sobre clientes, processos, fornece-troca de conhecimento tácito, ferramenta dores, mercados, concorrentes, pro-para ambiente de colaboração ficará cada vez dutos e tecnologia?mais claro que um portal corporativo é uma . Interconexão da cadeia de valorferramenta para Gestão do Conhecimento. através de sistemas de informação? . Melhorar comunicação empresarialBUSINESS REQUIREMENT – utilizando canais eletrônicos?QUAL O DRIVER PARA ADOÇÃO DE PORTAIS?Profissionais de empresas que estão em DIRECIONAMENTO TECNOLÓGICOvias de implantar um portal corporativo . Necessidade de integração de sis-ou que pensam em otimizar suas aplica- temas via portlets e webparts?ções de internet, intranet ou extranet pro- . Disponibilização de serviços e in-vavelmente irão se deparar com que tipo formações em computação móvel?de portal implantar e provavelmente serão . Conectividade e escalabilidade >questionados quanto à importância de im- Criação de novos componentes sobplantar ou não um portal corporativo. A demanda?pergunta poderia ser simplificada: Porque . Personalização?implantar um portal corporativo? Neste mo- . Single Sign On > Controle de acesso?mento se faz necessário convencer executi- . Redução de custo de manutençãovos e gestores de que benefícios podem ser de legados?atingidos com o uso de Portal corporativo. . Gerenciamento de conteúdo des-Nestas poucas linhas eu não conseguiria centralizado?relatar todas as possibilidades de conven- É claro que, dependendo do negóciocimento de executivos e gestores, mas exis- de cada organização, cada item des-tem direcionamentos que poderão nortear te tem pesos diferentes, mas todosa justificativa de implantação de um portal podem e devem ser utilizados comocorporativo. Estes direcionamentos podem direcionadores para adoção de por-ser de duas naturezas bastante distintas: tais corporativos.
  30. 30. AVALIAÇÃO DE ROI – “Economia total gerada” – “Valor Investido”.Artigo 06 CICLO DE AVALIAÇÃO Em seguida divide-se pelo “Valor Investido”. Como ferramenta para avaliação Este será o percentual de ROI. de retorno sobre os investimentos Geralmente, em contas deste tipo, entram realizados existe um sem fim de valores de economia e investimentos re- métodos. Existe o TCO que tange ao lativos a telecomunicações, hardware, soft- custo total de propriedade, e existe ware, serviços e custos com pessoal. Estes o TCA, que tange ao custo total de itens são chamados de transacionais, em adoção. Existe o VOI, que tange ao certa escala mais fáceis de medir e que não valor realizado sobre investimento, correspondem aos benefícios que podem ser mas vou utilizar o ROI – Return On33 alcançados com a implantação de um portal. Investiment – para tentar chegar a Tanto para estes casos, como para soluções algumas métricas para avaliação. empresariais mais complexas, podem ser Em pesquisa realizada no ano de consideradas no ROI as contas relativas 2003 pela Priscient Digital, com a Soft Savings, que podem abranger, por 240 empresas, 76% dos entrevista- exemplo, melhoria no processo de tomada dos considera importante realizar de decisão, na comunicação empresarial, no medição de ROI. Porém, somente processo de registro e compartilhamento 20% das empresas mensuram de maneira estruturada o ROI. 40% de conhecimento, entre outros. mensuram por estimativas e 40% Deste modo, começa a ficar mais viável não realizam nenhum tipo de men- que se consiga mensurar retorno sobre o suração. Número mais alarmante investimento. De qualquer maneira será ne- ainda tendo em vista que as empre- cessário um ciclo para avaliação de retorno. sas pesquisadas eram norte-ame- A maioria das empresas que investem em ricanas. Isso nos mostra que a ta- projetos sem realizar contas de retorno ou refa de demonstrar ROI para Portais payback acaba tendo dificuldade pela ausên- Corporativos não é tarefa tão trivial. cia de parâmetros anteriores para medição. A avaliação tradicional do ROI é A figura 1 apresenta passos para identificação realizada pela conta simples de de retorno em iniciativas de Portal Corporativo. CICLO DE AVALIAÇÃO DE ROI Definir objetivos Classificar tipo Definir indicadores empresariais de portal e listar a serem monitorados a serem atingidos funcionalidades para cada objetivo com o portal Realizar medição Definir período de Realizar medição dos indicadores implantação, adoção dos indicadores após antes da implantação e aculturamento da implantação Figura 1 | Ciclo de avaliação de ROI . Fonte: O autor
  31. 31. Inicialmente é preciso identificar objetivos é a quantidade de colaboradores Artigo 06 de negócio a serem alcançados com o capacitados durante 12 meses. Para portal. É preciso identificar quais são os avaliar o indicador pós-implantação, direcionamentos e requisitos que a ferra- é necessário que seja medido e do- menta deverá ter. Dentre estes objetivos cumentado este número antes da podem estar: implantação do portal. • Melhorar comunicação empresarial As duas últimas etapas correspon- • Integrar pessoas que estão geografica- dem à execução do projeto de im- mente distribuídas plantação e posteriormente a exe- • Melhorar processo de tomada de decisão cução de medições dos indicadores 34 • Criar ambiente único de acesso a infor- mapeados. Seguindo estes passos é mações bem provável que qualquer empre- • Criar bases de conhecimento sa consiga mensurar ganhos e bene- • Melhorar a gestão do relacionamento fícios com a implantação do portal. com clientes • Coletar e manter informações sobre concorrentes e novos entrantes • Melhorar o processo de capacitação dos colaboradores através de e-learning, entre outros. Após definido estes objetivos empresariais, será necessário identificar o tipo de portal mais aderente a estas necessidades. Talvez a Mapeados os maior necessidade da indicadores é preciso empresa seja um portal que se tenha uma para suporte a decisão. fotografia do status Talvez um portal de atual, ou seja, como conteúdo, informacio-está o indicador antes nal, possa ser a solução. da implantação. Talvez um ambiente de colaboração já se- ja suficiente, enfim, é preciso analisar que tipo de portal e que funcionalidades existirão. Feito o mapeamento do tipo de portal e funcionalidades, poderá ser realizada uma definição inicial de que indicadores serão monitorados. Para cada grande objetivo deverão surgir alguns indicadores. Mapeados os indicadores é preciso OBJETIVOS EMPRESARIAIS que se tenha uma fotografia do status E MÉTRICAS DE MENSURAÇÃO atual, ou seja, como está o indicador Tendo em vista que quero demons- antes da implantação. Por exemplo, um trar um quadro de referências, portal que terá como um dos objetivos estou relacionando alguns possíveis empresariais a capacitação de pessoas objetivos empresariais a indicadores. poderá ter claramente um indicador que
  32. 32. OBJETIVOArtigo 06 COMO MEDIR? Adicionar contexto ao conteúdo - Metadados existentes Obter informações relevantes Número de acessos por documento/informações Número de visitas únicas Número total de visitas Informação sobre produtos e serviços35 Campanhas de sensibilização ao uso Números de visitas únicas de clientes Aumentar o alcance do Portal para Números de visitas únicas de parceiros clientes, parceiros e colaboradores Atendimentos online Vs. Centrais de atendimento Vendas online Único ponto de acesso Número de acessos por documento Melhorar acesso à informação Tempo de recuperação de informações e aumentar a produtividade necessárias Diminuição de tempo na execução de tarefas % de acerto nas decisões Portal é usado como apoio à Melhorar processo definição de estratégia? de tomada de decisão Portal é usado como ferramenta de acompanhamento de resultados? $$$ com pessoal de TI Reduzir o custo de Tempo de publicação de informações gerenciamento de conteúdo Quantidade de contribuições Reduzir custos de backup/ Medição de tempo de sistemas fora do ar restore de sistemas legados Tempo de recuperação de backups Valor de impressão em áreas Reduzir custos de impressão de RH e Comunicação interna Reduzir despesas de administração e Quantidade de campanhas relacionamento com funcionários eletrônicas Vs. Físicas. Abrangência das campanhas Criação de bases de conhecimento Grau de satisfação dos colaboradores para uso interno em melhoria de Grau de adesão/utilização do portal produtos e melhores práticas do setor

×