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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO
POR PROJETOS

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POR PROJETOS

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aos meus filhos Gabriela e Giovanni, aos meus
pais: José Ver...
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AGRADECIMENTOS

“Agradeço

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Deus,

minha

família,

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e a Unics...
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Prof. Doutor Marcelo Duduchi Feitosa
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RESUMO
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conflitos e gestão do conhecimento por projetos.
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ABSTRACT
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INTRODUÇÃO
A administração de projetos é complexa e requer habilidade. Em reuniões de
projetos, por exemplo, podem ocor...
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O quarto e último capítulo apontará a correlação de negociação cooperativa e
conhecimento tácito como um dos critérios p...
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1. CONFLITO
Segundo Aurélio (2003): Conflito sm. 1 luta, combate. 2 guerra(1). 3 desavença,
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Ao lidar com as...
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ocorrências valiosas para o aprendizado e o amadurecime...
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INTERPESSOAL

CONFLITO

INSTÁVEL
ESTÁVEL

INTRAPESSOAL

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Fonte: Paula (2004)
No caso d...
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pacificador. Ele tem a árdua missão de reunir e harmonizar o grupo, para que todos
possam sair ganhando e negociando sem...
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2. NEGOCIAÇÃO
Negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou
evitar conflitos. É aplicada q...
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2.1. NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA NO PROJETO DE T.I.
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da razão, a margem de perda será maior porque vai implicar no relacionamento
entre os integrantes. Nessa atitude os elem...
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um ambiente competitivo, o líder, fará deste, uma grande oportunidade para
trabalhar de forma mais cooperativa. Muitas ...
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O ciclo psicológico do comportamento humano (Fig.3) mostra que a
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recompõem e continuar logo após. É sabido que ...
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CICLO DE COOPERAÇÃO

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FECHAMENTO

ABERTURA
APRENDIZADO
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3. CONHECIMENTO TÁCITO
Segundo Nonaka & Takeushi (1997), pode-se definir o conhecimento tácito
como, modelos mentais, ...
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3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO
Sabe-se que hoje, a maioria das metodologias existentes se preocupa
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4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO
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um...
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emprego de uma metáfora ou analogia significativa colabora com os membros da
equipe na articulação do conhecimento táci...
18
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4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO
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A Fig.8 mostra hipertexto simplificado apontando as fases que levam o
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  1. 1. JOSÉ PAULO VERÍSSIMO DA SILVA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO POR PROJETOS FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas São Paulo 2007
  2. 2. I JOSÉ PAULO VERÍSSIMO DA SILVA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO POR PROJETOS Monografia apresentada à Fatec - SP, como requisito para obtenção do título de especialista em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas. Orientador: Prof. Dr. Kazuo Watanabe FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas São Paulo 2007
  3. 3. II DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha esposa Cláudia, aos meus filhos Gabriela e Giovanni, aos meus pais: José Veríssimo e Edileusa.
  4. 4. III AGRADECIMENTOS “Agradeço a Deus, minha família, Beth (relempre), ao meu professor e orientador Kazuo e a Unicsul”.
  5. 5. IV BANCA EXAMINADORA Prof. Doutor Kazuo Watanabe (Orientador) Prof. Doutor Marcelo Duduchi Feitosa Profa. Doutora Márcia Ito
  6. 6. V SUMÁRIO RESUMO __________________________________________________________________________ VI ABSTRACT _______________________________________________________________________ VII INTRODUÇÃO_____________________________________________________1 1. CONFLITO______________________________________________________3 1.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS _______________________________________________ 3 1.2. TIPOS DE CONFLITOS __________________________________________________________ 4 1.3. SÍNTESE ______________________________________________________________________ 5 2. NEGOCIAÇÃO __________________________________________________7 2.2. ABERTURA __________________________________________________________________ 10 2.3. CICLO DA COOPERAÇÃO ______________________________________________________ 11 2.4. FECHAMENTO _______________________________________________________________ 12 2.5. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 13 3. CONHECIMENTO TÁCITO ________________________________________14 3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO _______________________________________ 15 3.2. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 15 4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO_________________16 4.1. A COOPERAÇÃO NO ESPIRAL DO CONHECIMENTO ______________________________ 16 4.2. COOPERAÇÃO E CONHECIMENTO NAS EMPRESAS ______________________________ 17 4.2.1. IBM ________________________________________________________________________ 17 4.2.2. MICROSOFT ________________________________________________________________ 17 4.2.3. SIEMENS ___________________________________________________________________ 18 4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO ______________________________________________ 19 4.4. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 21 CONCLUSÃO ____________________________________________________22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ___________________________________23
  7. 7. VI RESUMO Silva, José Paulo Veríssimo da. Administração de conflitos e gestão do conhecimento por projetos. Monografia apresentada à FATEC-SP, Programa de Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas, São Paulo: 2007. Este material de pesquisa é direcionado aos projetos de tecnologia da informação. Apresenta algumas práticas sobre a cooperação e o aproveitamento do conhecimento tácito, favorecendo o enriquecimento da equipe do projeto, e promovendo a reflexão do líder sobre a melhor maneira de mensurar o conhecimento como também, explorar o conflito positivamente e direcionar sua equipe. Portanto, tratará especificamente sobre a administração de conflitos e a gestão do conhecimento que, geralmente, acontecem em desenvolvimento de projetos. Quanto maior o conjunto de vivências compartilhadas entre o comunicador e o receptor (conhecimento tácito) mais fácil é codificar e decodificar a mensagem (conhecimento explícito). A experiência vivida no cotidiano é essencial para definir os interesses e as reações do grupo ao que é dito e para o líder coordenar as etapas do projeto e administrar os conflitos. Através da colaboração e da criação do conhecimento por projetos é possível minimizar os conflitos e explorar os ativos intangíveis (conhecimento tácito), ou seja, o conhecimento tácito deve ser transformado, por meio de mapeamento, em explícito para ser aproveitado por toda a organização promovendo, desta forma, uma diminuição de tempo para alcançar os objetivos propostos. Palavras-chave: comunicação, conflito, colaboração, conhecimento, administração.
  8. 8. VII ABSTRACT Silva, José Paulo Veríssimo da Administration of conflicts and administration of the knowledge for projects. Monograph presented to FATEC-SP, Programa de Pósgraduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas, São Paulo, 2007. This research material is addressed to the projects of technology of the information. It presents some practices on the cooperation and the use of the tacit knowledge, favoring the enrichment of the team of the project, and promoting the leader's reflection on the best way of measuring the knowledge as well as, to explore the conflict positively and to address his team. Therefore, will be specifically about the administration of conflicts and the administration of the knowledge, usually, they happen in development of projects. As larger the group of existences shared between the communicator and the receiver (tacit knowledge) easier it is to codify and to decode the message (explicit knowledge). The experience lived in the daily is essential to define the interests and the reactions of the group to that is said and for the leader to coordinate the stages of the project and to administer the conflicts. Through the collaboration and of the creation of the knowledge for projects is possible to minimize the conflicts and to explore the intangible assets (tacit knowledge), in other words, the tacit knowledge should be transformed, through registration, in explicit to be taken advantage by all the organization promoting, this way, a decrease of time to reach the proposed objectives. Key-words: communication, conflict, collaboration, knowledge, administration.
  9. 9. 1 INTRODUÇÃO A administração de projetos é complexa e requer habilidade. Em reuniões de projetos, por exemplo, podem ocorrer conflitos de idéias entre os integrantes da equipe, principalmente, aquelas que envolvem diversos setores e pessoas. Quando se organiza as áreas de negócios de uma empresa, os indivíduos que estão presentes neste contexto, normalmente, apontam idéias e sugestões durante este processo. Esse é um dos principais motivos que levam as pessoas a discutirem e criarem obstáculos. Considerando o choque de idéias como um fator que promove o conflito, cabe ao administrador identificar o melhor caminho para minimizar este impasse e com isso torná-lo um aliado no decorrer do desenvolvimento do projeto. Inserido a este cenário, pode-se afirmar que este conjunto de idéias será o principal problema porque, muitas vezes, o administrador não consegue lidar com várias pessoas ao mesmo tempo, interpretando o conflito como um fator negativo, e por conseqüência, gasta sua energia tentando acabar com as discussões, sendo que o melhor procedimento é elencar as idéias e apontar os pontos positivos e negativos de cada uma delas, sem deixar ser influenciado por qualquer um dos integrantes. Este trabalho tem por objetivo propor uma reflexão sobre a administração de conflitos e gestão conhecimento no projeto de T.I., apontando a estratégia de cooperação como a mais indicada para esse tipo de projeto. Além disso, apresenta os pontos positivos de sua utilização, dá exemplos de empresas que empregam a cooperação e o conhecimento nos seus projetos, e mostra o sistema de hipertexto usado pelas empresas Kao e Sharp cuja função é transformar o conhecimento tácito em explicito dentro da organização. Esta pesquisa foi organizada em quatro capítulos descritos a seguir. O primeiro capítulo fará uma breve explanação sobre conflito, administração de conflitos, e os tipos de conflito. O segundo capítulo conceitua negociação, estratégia competitiva e cooperativa (as mais utilizadas nas questões comerciais), explica sobre negociação Cooperativa no projeto de T.I. e suas etapas. O terceiro capítulo definirá o que é o Conhecimento Tácito e de que maneira podemos mensurá-lo e transferi-lo para outras pessoas.
  10. 10. 2 O quarto e último capítulo apontará a correlação de negociação cooperativa e conhecimento tácito como um dos critérios possíveis para solucionar os conflitos de projeto de informática. Portanto, o presente trabalho intenta estudar conflitos, indicando bases conceituais a fim de servirem como referências para minimizá-los, delimitando-se na área de projetos em Tecnologia da Informação.
  11. 11. 3 1. CONFLITO Segundo Aurélio (2003): Conflito sm. 1 luta, combate. 2 guerra(1). 3 desavença, discórdia. Ao lidar com as pessoas e suas idéias, o líder de um projeto, certamente, depara-se com uma equipe cujos integrantes possuem habilidades e comportamentos diferentes. Essas diferenças acabam gerando conflitos, que em determinadas situações, quando não bem direcionados pelo líder, podem causar um gasto de tempo maior que o previsto. Diante desse fato, as empresas estão buscando profissionais que saibam lidar com os conflitos, de maneira produtiva, tentando evitar que se despenda muito tempo e esforço. 1.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Os conflitos ocorrem, naturalmente, quando existe um relacionamento entre pessoas ou grupo de pessoas. Porém, é muito importante encará-los como ocorrências normais para tirar o melhor proveito da situação. Paula (2004) contribui afirmando que para se chegar ao conflito existem fases: a comunicação, a não concordância e o processo reativo contrário (reação de apatia a idéia que foi proposta). COMUNICAÇÃO NÃO CONCORDÂNCIA PROCESSO REATIVO CONTRÁRIO CONFLITO Fig. 1. Hiprtexto simplificado Fonte: Adaptação baseada no modelo de Paula (2004)
  12. 12. 4 É importante lembrar que, quando administrados, os conflitos são ocorrências valiosas para o aprendizado e o amadurecimento. No contexto de uma atividade altamente dinâmica, como um projeto, os conflitos precisam ser admitidos, compreendidos e administrados, para serem considerados como um produto de uma mudança. Segundo Valeriano (2001), devese reconhecer que uma organização isenta de conflitos é uma organização que encontra-se em estagnação. Thamhain et alii apud Valeriano (2001, p. 154), destacam como potenciais causas de conflitos: cronogramas, prioridades, recursos humanos, balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho, procedimentos administrativos, custos e por fim conflitos de personalidade. Seja qual for a causa do conflito, a integração da equipe deve existir desde os primeiros passos do projeto. Uma vez restabelecida a integração, a possibilidade de alcançar os objetivos e entregar o projeto no prazo determinado será maior. 1.2. TIPOS DE CONFLITOS Dentro de uma organização, um projeto tem várias características que o fazem tornar um núcleo de muitos conflitos, por causa da diferença das opiniões, idéias e atitudes dos seus integrantes. Os conflitos no projeto podem ocorrer, basicamente, de três formas: intrapessoais, interpessoais e intergrupais. O Intrapessoal é o que existe em um mesmo indivíduo; o Interpessoal, o que surge entre indivíduos; e o Intergrupal, o que se desenvolve entre grupos de indivíduos. Por exemplo: • Intrapessoal: sobrecarga de trabalho é um conflito interno quando a pessoa não sabe quanto esforço ela deve despender em uma função ou tarefa. • Interpessoal: diferenças entre pontos de vista quanto aos objetivos do trabalho, metas a atingir, etc. • Intergrupal: “panelinhas” reconhecidas como indivíduos de um grupo que diferem dos de outro grupo, ou seja, não se confia nos membros do outro grupo.
  13. 13. 5 INTERPESSOAL CONFLITO INSTÁVEL ESTÁVEL INTRAPESSOAL APATIA Fig. 2. Tipos de conflito Fonte: Paula (2004) No caso de uma equipe de projeto de T.I., formada por integrantes de vários setores de uma empresa, os conflitos mais correntes são: o intrapessoal e o interpessoal. Ambos trazem reações ou de estabilidade, ou de instabilidade, ou de apatia (como apresenta a fig. 1). Segundo Marcondes (1993), pode-se afirmar que há várias formas de administrar conflitos. Dentre elas, destacam-se: a confrontação e a prevalência. Confrontação é a que envolve uma abordagem racional de solução de problemas, ou seja, as partes resolvem as questões buscando alternativas e escolhendo a melhor delas. Prevalência é a que prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo dos outros e tem uma característica de competividade e um comportamento ganha/perde. Vale lembrar que este recurso adotado pela gerência pode causar ressentimentos e deve ser empregado em último caso. 1.3. SÍNTESE O conflito e sua administração dentro de um projeto é muito complexa e envolve um grande número de variáveis que, dentro de uma organização, recebe insumos, dispõe internamente de recursos e exerce atividades que transformam os insumos em produto. No foco sistêmico, o projeto está sob influências de seu ambiente e também exerce influência sobre ele: o ambiente externo, a organização hospedeira e o programa do qual faz parte. O elemento principal de um projeto é o recurso humano e, ainda dentro deste contexto, o gerente é um coordenador como também um
  14. 14. 6 pacificador. Ele tem a árdua missão de reunir e harmonizar o grupo, para que todos possam sair ganhando e negociando sempre de forma cooperativa, pois, como foi citado, os conflitos, quando bem administrados, trazem resultados benéficos para o grupo e a empresa que o patrocina. E por fim, se aplicado, pela gerência, a cooperação como um instrumento, dentro das negociações, explorando o conhecimento de cada um, os possíveis conflitos certamente passam quase despercebidos.
  15. 15. 7 2. NEGOCIAÇÃO Negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É aplicada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente. A negociação, portanto, funciona como um indicador do grau de desenvolvimento e maturidade das pessoas e instituições, pois evidenciam, de maneira clara, se elas abandonaram outra forma disponível para a solução de conflitos: a força. Existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas em função do objetivo desejado na negociação. Negociar é movimentar. Seja qual for a estratégia empregada, aquele que está disposto a negociar, também está disposto a ceder. Portanto, o que muda em função da estratégia é a forma e os motivos que levam a essa movimentação. Não existe estratégia certa ou errada: tudo vai depender da situação. Porém, é importante lembrar que na escolha da estratégia deve-se levar em conta seus objetivos materiais, seus objetivos emocionais e os impactos esperados no relacionamento. As estratégias mais usadas em negociações que envolvem questões comerciais são: a de competição e a de cooperação. No caso da estratégia de competição, a necessidade de obter vantagens financeiras é alta. Sendo assim, o grau de conflito é maior porque a necessidade de manter um relacionamento futuro é baixa. É o caso da negociação feita na compra de qualquer artigo de uma loja, o cliente quer as melhores condições na compra e não se preocupa com o que o vendedor vai pensar dele. Se não atender a expectativa do cliente, comprará no concorrente, e o relacionamento não é importante. Já na estratégia de cooperação, a necessidade de obter vantagens financeiras continua alta, porém existe a necessidade de preservação do relacionamento. É o caso de comprar um produto de um amigo, a pessoa quer o preço justo, mas deseja preservar o relacionamento. No lado corporativo é o caso da parceria entre empresas: todas querem ganhar, mas é importante manter o relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem-sucedida.
  16. 16. 8 2.1. NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA NO PROJETO DE T.I. A negociação cooperativa é muito bem-vinda em projetos de T.I. que envolvam pessoas de várias áreas de uma empresa. Pois, as empresas estão interessadas em obter lucros, mas também estão preocupadas em manter ou fortalecer o relacionamento dos integrantes das equipes, e assim, garantir melhor desempenho dos funcionários. Sendo a negociação cooperativa mais transparente, os riscos são compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca ser total) e a informação é usada como arma. Além disso, essa estratégia utiliza-se da criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e uma comunicação mais sincera para se chegar num acordo. Promove assim, um processo de aprendizado para a equipe e respeito mútuos, afinal, as experiências e conhecimentos são trocados. Portanto, a melhor maneira de administrar conflitos de uma equipe cujos integrantes fazem parte de vários setores de uma empresa é utilizar a estratégia cooperativa, pois a troca legítima de informação é um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e assim, partir para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de todos, como é o caso dos projetos de T.I. . Negociar de forma cooperativa é hoje, sem dúvida nenhuma, a forma mais inteligente neste mundo globalizado. Os problemas existem da mesma forma em negociação cooperativa, porém, abre espaço para criatividade e o conhecimento de cada pessoa ou equipe. Essa forma de buscar o ponto em comum tem a criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e genuína para chegar ao melhor tipo de acordo possível. Neste tipo de método, tem-se mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Segundo Mello (2005), algumas ações são cruciais para que se possa funcionar e fluir a negociação cooperativa. São elas: • A troca de informações legítima; • A construção da relação de confiança; • A percepção correta do outro negociador; • A atenção às concepções diferentes de justiça. Vale lembrar que a emoção e a razão devem ser equilibradas, caso contrário, torna-se difícil obter sucesso. Pois, se a atitude tomada por emoção for maior que a
  17. 17. 9 da razão, a margem de perda será maior porque vai implicar no relacionamento entre os integrantes. Nessa atitude os elementos envolvidos são: o equilíbrio da pessoa, a lógica, a agressividade e a maturidade psicológica. Já se a atitude tomada pela razão for maior que a da emoção, a margem de perda será menor porque essa atitude não envolve relacionamentos. Os elementos envolvidos nessa atitude são: responsabilidade, equilíbrio, lógica, razão e maturidade psicológica. Porém, em ambas as atitudes, se não houver equilíbrio poderá ocorrer a falta de integração do grupo, fator primordial para a aplicação da estratégia cooperativa (Fig. 2). EQUILÍBRIO RESPONSABILIDADE LÓGICA EQUILÍBRIO LÓGICA AGRESSIVIDADE EMOÇÃO MATURIDADE PSICOLÓGICA MARGEM DE PERDAS MAIOR RAZÃO RAZÃO MATURIDADE PSICOLÓGICA MARGEM DE PERDAS MENOR Fig. 3. Campos de atitude Fonte: Paula (2004) Quando se propõe realizar uma troca de informações, a informação deve ser legítima, ou seja, não se pode esconder informações de nenhuma forma. Do contrário, não estará alinhado com a forma de negociar cooperativamente. O compartilhamento é fundamental neste momento porque só assim atenderá os interesses de todos os negociadores. Quanto à construção de relação de confiança, o elemento fundamental é a confiança e sua construção. Não é uma tarefa fácil, enquanto que o oposto não é verdade. Esta construção leva bastante tempo, mas é sabido que, se bem trabalhada, o processo passa a ser mais cooperativo. Inicialmente, ao deparar com
  18. 18. 10 um ambiente competitivo, o líder, fará deste, uma grande oportunidade para trabalhar de forma mais cooperativa. Muitas vezes, as adversidades é que dão um grande rumo nas vidas dos indivíduos e das organizações. As etapas da negociação cooperativa são três: abertura, ciclo de cooperação e fechamento. 2.2. ABERTURA Em negociação cooperativa, a etapa da abertura é dedicada a conhecer e analisar o outro negociador, como também, dar início a construção de um relacionamento positivo e harmonioso. Segundo Mello (2005, p.103.), nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendência natural e para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique o estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociação. É muito importante destacar que nesta fase, deve-se condicionar a lembrar de um fato (que deixe a idéia de um problema em evidência) e com isso conduzi-lo durante todo o processo. Separam-se as pessoas do problema, ou seja, deve-se ser brando com elas e duro com os problemas. Deve-se ficar atento às diferenças de opiniões porque isso pode levar a imaginar que está sendo agredido pessoalmente e, com isso, transformar a negociação cooperativa em uma negociação competitiva. Por esta razão, o controle emocional é um elemento fundamental para não se deixar tudo a perder. CICLO PSICOLÓGICO DO COMPORTAMENTO HUMANO DESEJO * RELATIVA * TOTAL SATISFAÇÃO ESTÍMULO PERCEPÇÃO Fig.4. Ciclo psicológico do comportamento humano Fonte: Paula (2004) * SUBSTITUTA
  19. 19. 11 O ciclo psicológico do comportamento humano (Fig.3) mostra que a satisfação dos integrantes de uma equipe pode ser relativa, total ou substituta (satisfação ilusória criada pelo subconsciente para os desejos que não podem se realizar, substituindo a satisfação real), tudo dependerá do desejo do indivíduo, de sua percepção e do estímulo que está recebendo. Um outro elemento importante é a regra da afinidade, pois é mais fácil administrar uma negociação. Quando se está próximo das pessoas que se conhece e gosta, e quando há pontos em comum. A fase de abertura é usada para detectar pontos em comum e, a partir daí, explorar a negociação de maneira mais inteligente possível, criando, desta forma, um canal positivo de comunicação e um ambiente amistoso. Deve-se tomar cuidado para que esta regra não seja usada para se obter concessões, pois isso não será negociação cooperativa, mas uma forma de enganar. 2.3. CICLO DA COOPERAÇÃO Este processo se inicia trocando informações de maneira a criar um ambiente onde os negociadores percebam que, a partir de uma atitude mais aberta, o outro possa dar mais informações a respeito do que se está discutindo. Se conseguir colocar em foco as etapas de perguntas (ouvir a resposta, testar a própria compreensão e resumir o que foi entendido) o grupo está alinhado com o propósito do compartilhamento da informação e assim atinge um alto grau de conhecimento do assunto em questão. Em uma segunda etapa, ainda dentro do ciclo de cooperação, inicia-se a consolidação da confiança entre os negociadores. Porém, não se deve iludir. Às vezes, ainda está frágil essa confiança e, esta, pode ser quebrada a qualquer momento. Dentro da negociação cooperativa não é permitido o uso de blefes, truques ou mesmo outro tipo de tática agressiva, pois isso faz com que a negociação torne-se competitiva. Isso ocorre porque, esse tipo de tática pode levar a pessoa de um momento para o outro, a uma atitude totalmente competitiva e, caso isso ocorra, existe a possibilidade de revidar o outro com a mesma moeda para não se tornar fraco diante da situação.
  20. 20. 12 É prudente, nestas horas, realizar uma pausa onde todos os envolvidos se recompõem e continuar logo após. É sabido que em um ambiente colaborativo todos têm muito a ganhar e o objetivo continua sustentado dentro de uma confiança mútua. A terceira fase se inicia e após ter adquirido um aprendizado e solução do problema em discussão. Os problemas tendem a ser resolvidos dentro de critérios objetivos e racionais. Por isso, é recomendado seguir as fases do processo de solução do assunto em questão, tais como: definição precisa do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas e a apresentação da proposta de solução. Muitas empresas procuram empregar métodos de trabalho fora dos padrões normais de mercado. Entretanto, a forma de conduzir uma negociação pode gerar um problema sem solução. Caso isso ocorra, é importante exercitar a criatividade porque ela é sua aliada para achar uma solução diferente e, então, atingir o resultado esperado. 2.4. FECHAMENTO Nesta etapa da negociação cooperativa, o ciclo da cooperação deve ser trabalhado até que uma solução para o problema seja encontrada. E quando isso acontece, o fechamento do acordo é um processo natural, não sendo necessário utilizar as táticas de fechamento usuais (contabilizar ganho; não se intimidar com ofertas finais; oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento; estar atento aos sinais, inclusive, de que o outro não pode ceder.). Mas, sabe-se que, por algum motivo, mesmo tudo acordado, se não cumprir-se um negócio vale lembrar que deve continuar negociando para não gerar um problema ainda maior ao que está enfrentando (Fig.4).
  21. 21. 13 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA CICLO DE COOPERAÇÃO TROCA DE INFORMAÇÕES FECHAMENTO ABERTURA APRENDIZADO SOBRE O PROBLEMA AUMENTO DE CONFIANÇA Fig. 5. Etapas da negociação cooperativa Fonte: Mello (2005) 2.5. SÍNTESE A negociação cooperativa deixa claro que, pode-se chegar a um bom resultado e um fechamento de um negócio quando existir a colaboração. Os conflitos não deixam de existir, mas a forma de resolvê-los é mais branda. A revista B2B Magazine (2005, p.68) destaca que o elemento humano é o mais importante (capital intelectual), mas também, é o mais complexo porque são os conflitos de idéias que devem ser administrados. E por fim, quando se tem a oportunidade para trocar idéias, crescem todos com isso. Chega-se, assim, a um resultado mais eficiente e satisfatório para quem o patrocina.
  22. 22. 14 3. CONHECIMENTO TÁCITO Segundo Nonaka & Takeushi (1997), pode-se definir o conhecimento tácito como, modelos mentais, crenças e perspectivas. É o resultado das experiências passadas, do knowhow e dos insights. Pode ser transmitido principalmente, a partir de exemplo e da convivência, por estar profundamente enraizado na ação. Os autores apontam ainda o conhecimento explícito como um outro tipo de conhecimento existente na empresa: É explicito e sistemático. De fácil codificação pode ser transmitido por meio da linguagem facilmente comunicado e compartilhado. Associado a esses dois tipos de conhecimento estão os quatro processos possíveis de transferência de conhecimento (Fig. 5): • Tácito Tácito: Chamado de socialização. Consiste na transmissão de conhecimentos tácitos através da absorção de habilidades pela observação, da imitação e da prática. Ex.: Um aprendiz de marceneiro aprende na prática, através da observação diária das técnicas de seu mentor. • Explícito: Chamado de externalização. Consiste na sistematização da Tácito experiência prática de uma determinada competência, crença ou know-how. Ex.: A criação por um analista de sistemas de um novo método de aproveitamento de código criado a partir de uma análise pessoal de suas experiências anteriores. • Explícito Tácito: Chamado de internalização. Consiste na absorção de um conhecimento codificado, disponível em algum meio de comunicação. Ex.: A divulgação do plano estratégico pela alta gerência deve provocar uma internalização nos funcionários para adaptar as novas diretrizes às suas crenças e valores. • Explícito Explícito: Chamado de combinação. Consiste na combinação de conhecimentos codificados para gerar novos conhecimentos explícitos. Ex.: A combinação de informações financeiras e econômicas aglutinadas e consolidadas e um relatório gerencial. S O C IA L IZ A Ç Ã O E X T E R N A L IZ A Ç Ã O C o n h e c im e n to c o m p a r tilh a d o C o n h e c im e n to c o n c e itu a l IN T E R N A L IZ A Ç Ã O C O M B IN A Ç Ã O C o n h e c im e n to o p e r a c io n a l C o n h e c im e n to s is tê m ic o Fig. 6. Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
  23. 23. 15 3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO Sabe-se que hoje, a maioria das metodologias existentes se preocupa excessivamente, em criar modelos para codificar e documentar dados e informações. Então, por que não focar nas fases do conhecimento que, iniciam-se no nível individual e vai ampliando o seu nível de alcance, para assim, capacitar o conhecimento naturalmente? Uma vez observadas as fases de transferência de conhecimento, automaticamente, estar-se-á capacitando para o conhecimento. Ou seja, um colaborador da equipe poderá descobrir, com a experiência de outros colaboradores, outras formas de executar determinadas tarefas. Para isso, o líder deverá direcionar sua equipe tendo a visão de como o conhecimento é criado pela equipe, como ele pode ser distribuído e acessado, e como transferi-lo para outras pessoas e aplicado na empresa. Com esses conceitos já apropriados pelo líder, criam-se a estimulação das habilidades dos integrantes da equipe e o alinhamento aos valores e normas da organização (conseqüência esperada na utilização da estratégia cooperativa). Nesse sentido, para que a capacitação do conhecimento ocorra é necessário: buscar soluções criativas; implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir competências para o futuro; importar e absorver metodologias e técnicas externas. 3.2. SÍNTESE O conhecimento bem como sua gestão está cada vez mais presente nas organizações. É inquestionável a necessidade das organizações criarem e manterem modelos e processos que transformem conhecimento em vantagem competitiva. Muitas organizações já identificaram a importância de criar, adquirir e transferir conhecimentos, e transformá-los em novas idéias e novos comportamentos. Assim sendo, a postura do líder de uma equipe de projetos deve ser de um observador, o qual seja capaz de distribuir as tarefas de acordo com a habilidade de cada pessoa para que, o monitoramento tenha como objetivo descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor e atingir com êxito a conclusão de suas tarefas.
  24. 24. 16 4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO Schramm1 Wilbur apud Pena (2005, p.61), destaca que a comunicação, é como uma relação interativa, que se constrói através da troca de informações. Sendo assim, todos participam ativamente deste processo, pois estão ali compartilhando algo. Afinal, a comunicação é a forma que as pessoas têm de se relacionar entre si. A transmissão do conhecimento é perceptível em detrimento da forma de como poderemos mensurá-lo, segundo Silveira (2006 a, p. 89) através de seus processos e resultados. Por meio da cooperação, cria-se um ambiente onde a troca e a exposição do conhecimento passam a ser transmitidas de forma mais ágil e abrangente no ambiente das empresas que possuem algum tipo de projeto em andamento. Cooperar é preciso, pois através desta conduta destaca a Revista Pc world (2007, p.46), pode-se conhecer o seu cliente, além de alcançar o maior número de pessoas dentro de uma organização. Com a exposição de idéias e o conhecimento que está internalizado, abre-se um caminho para divulgar o que o conhecemos e, assim alcança-se também um grande número de colaboradores da organização como destaca Silveira (2006 b, p.13), investindo-se em treinamento, melhores práticas e mapeamento de conhecimentos. A junção destas atitudes sinaliza os dois pontos-chave para a harmonia de um grupo: cooperação e exposição do conhecimento tácito. Entretanto, não foge a regra das boas práticas de um projeto, “dizer” que é necessário elencar um dado problema para se atingir o sucesso tão esperado em uma discussão de projeto. 4.1. A COOPERAÇÃO NO ESPIRAL DO CONHECIMENTO Ao fazer a leitura do espiral do conhecimento (Fig.5), podemos observar a cooperação como troca de informação e a facilidade no compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros. O modo como a externalização do conhecimento é provocado é muito importante, pois é motivada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais o 1 Wilbur Schramm nasceu em Marietta em 1908. Estudou na Universidade de Harvard e na Universidade do Estado de Iowa, onde fez seu doutorado em filosofia em 1932. Ali, Schramm foi professor de jornalismo e criou o primeiro doutorado em comunicação.
  25. 25. 17 emprego de uma metáfora ou analogia significativa colabora com os membros da equipe na articulação do conhecimento tácito oculto que, de outra forma, seria difícil de ser comunicado. O modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os, assim, em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internalização. Pode-se observar ainda que, através de diversos casos de uso citados por Nonaka & Takeuchi (1997) e Siqueira (2005), são apresentados o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento, que são naturalmente diferentes, ou seja, quando a socialização gera o que pode ser chamado de “conhecimento compartilhado” (ação de cooperação), ela cria modelos mentais ou habilidades técnicas cooperadas. 4.2. COOPERAÇÃO E CONHECIMENTO NAS EMPRESAS Neste item é citado alguns exemplos de empresas como a Ibm, Microsoft e Siemens, cuja filosofia de trabalho, adotam a colaboração como forma de disseminar o conhecimento entre os seus setores internos e parceiros externos. Estas empresas sustentaram a teoria de que a cooperação facilita a exposição do conhecimento tácito, além de, lidar com diversos tipos de pensamentos e comportamento de indivíduos diferentes. 4.2.1. IBM Em 1995, a IBM iniciou seus esforços em ações de criação e compartilhamento sistemático do conhecimento com a IBM Global Services. A iniciativa, conhecida internamente por ICM (Intellectual Capital Management), implementou um modelo de negócios com ações de gestão do conhecimento corporativo e desenvolvimento de comunidades de prática que objetivavam o crescimento das competências estratégicas da organização . Fonte: Siqueira (2005, p. 143) 4.2.2. MICROSOFT A declaração da sua missão já determina quão grande é seu desafio: capacitar pessoas e empresas, em todo o mundo, para que elas possam realizar seu pleno potencial. Todo o negócio da Microsoft parece baseado em uma das suas maiores competências: o ótimo entendimento, por parte de seus executivos, das tendências do mercado de tecnologia. A gestão do conhecimento na Microsoft engloba uma imensa gama de atividades, como colaboração entre
  26. 26. 18 equipes, reutilização de conhecimento, bases de conhecimento e identificação das necessidades dos clientes. Fonte: Siqueira (2005, p. 146) 4.2.3. SIEMENS A Siemens concentra seus esforços de gestão do conhecimento no objetivo de: otimizar seu modelo corporativo de soluções para o compartilhamento do conhecimento existente e a criação de novos conhecimentos. Na Siemens, conhecimento significa “capacidade para ações efetivas”. Dessa forma, a empresa procura difundir esse conhecimento por toda a estrutura organizacional, utilizando sua codificação em documentos, processos ou sistemas. Isso permite que o aprendizado flua por toda a organização, envolvendo, inclusive, clientes, parceiros e patrocinadores. Fonte: Siqueira (2005, p. 147). A Fig. 6 mostra como compilar o conhecimento e registrá-lo, de modo a ser utilizado por toda a organização a fim de que se tenha um mapeamento das informações que venha a ser utilizada em algum projeto pela empresa. EXPOR O CONHECIMENTO INFRAESTRUTURA DO CONHECIMENTO * Mapas do conhecimento * Classificação das expertises * Páginas Amarelas * Competências * Comunicação * Fontes de informação * Fontes de conhecimento * Acessabilidade COMPARTILHAMENTO E COLABORAÇÃO INTENSIFICAR O CONHECIMENTO * Centro de competências * Comunidades de prática * Gestão dos processos * Redes interpessoais Fig. 7. Mapeamentos e colaboração Fonte: Siqueira (2005) CULTURA DO CONHECIMENTO * Valores e cultura * Política e recompensa * Confiança e competência
  27. 27. 19 4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO Segundo Nonaka (1997, p.303-304): A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que permite a orquestração de ritmos diferentes ou “freqüências naturais” geradas por várias equipes de produto e pela organização hierárquica. Coordena a alocação de tempo, espaço e recursos dentro da organização, a fim de compor um ritmo organizacional que torna a criação do conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nesse sentido, uma organização em hipertexto é um dispositivo estrutural para criar “variedade de requisitos” dentro da organização, que não é garantido apenas pela gerência middle-up-down. Através da Fig. 7, Nonaka (1997), mostra como o sistema de hipertexto é usado pelas empresas Kao e Sharp em função de demonstrar a transformação do conhecimento tácito em explícito para as equipes que estão trabalhando no projeto, desta forma cada integrante poderá ter uma melhor percepção sobre o seu andamento. Consutas (perguntas e opiniões) RECEBIMENTO DE CONSULTAS Resposta Entrada Recuperação Exibição De informações Sem papel SISTEMA ECHO DE SUPORTE ENTRADA DE CONTEÚDO (DS-7E) CONSUMIDORES SISTEMA ECHO DE ENTRADA GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE O PRODUTO Transferência De arquivos HI-CAPTAIN ARQUIVO TOS DS-7E GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A VIDA Recuperação do nome em tempo real SISTEMA ECHO ANALITICO Estado da Informação da última consulta Recuperação padronizada Freqüência de ocorrência de consultas por tipo de conteúdo Recuperação Livre Recuperação dos nomes dos reclamantes UNISYS/HOST Análise estatística Divisões da Kao Fábricas, laboratórios, vendas Marketing Aprimoramento ou desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de informações Fig. 8. Sistema hipertexto Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
  28. 28. 20 A Fig.8 mostra hipertexto simplificado apontando as fases que levam o conhecimento tácito ao explícito. Como pode-se observar, o conhecimento tácito é representado pelas perguntas e opiniões dos consumidores e quando registradas no banco de dados, transforma-se em conhecimento explícito (informações mapeadas). Fig. 9. Hiprtexto simplificado Fonte: Adaptação baseada no modelo de Nonaka & Takeuchi (1997)
  29. 29. 21 4.4. SÍNTESE A comunicação é a primeira ação para o despertar do saber, a colaboração é a segunda ação e a criação do conhecimento é o fruto desta junção. Ou seja, utilizar a cooperação para minimizar as divergências da equipe de projetos e com isso extrair o conhecimento internalizado de forma inteligente leva, de maneira mais rápida, ao alcance das metas estabelecidas. As grandes empresas citadas acreditam nesta união para melhorar os seus negócios e trazer bons resultados em seus projetos e segundo a revista SQL Magazine (Ed. 34, p.6) para a maioria das organizações, tanto business intelligence quanto data warehousing são iniciativas caras e que não se definem de forma clara e ágil logo de saída. Ambas envolvem alto risco, ainda que a recompensa final seja alta, e ambas são tarefas árduas mesmo para as equipes de projeto mais experientes.
  30. 30. 22 CONCLUSÃO O conflito que é inevitável em uma negociação, em conseqüência das interações entre as pessoas, deve ser resolvido pelos próprios envolvidos. O líder da equipe deve ser o facilitador. No caso de um projeto de T.I., a estratégia de cooperação é a mais indicada porque, geralmente, um projeto de T.I. envolve vários setores de uma empresa. Com a negociação cooperativa, cujo lema é a cooperação entre os envolvidos, é mais fácil chegar a um bom fechamento de negócio. Os aspectos positivos que podemos apontar nesta estratégia são os de: proporcionar desafios para buscar soluções; motivar grupos de indivíduos a resolver problemas em conjunto; levar a descoberta de novos fatos e informações que podem resultar em benefício para a empresa. Hoje, as empresas buscam a promoção de melhorias contínuas nos processos de um projeto, a redução de tempo, a diminuição de custos, o aumento do retorno financeiro e inovação contínua. Sendo assim, a utilização da organização em hipertexto é uma maneira de alcançar estes objetivos, pois com ela é possível coordenar o tempo, o espaço e recursos dentro da organização, a fim de compor um ritmo de criação de conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nela, o conhecimento tácito é transformado em explícito, através do mapeamento das fases do conhecimento. Portanto, a gestão do conhecimento por projetos representa um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização, sendo a mola mestre as pessoas (pessoas X motivação). Fazendo uma conexão de tudo que foi apresentado neste trabalho: os conflitos geram crises, que geram inovação, e que está associada a conhecimento, que depende das pessoas, que precisam ser estimuladas para estarem motivadas a compartilhar conhecimentos, e gerar novas idéias e saírem da zona de conforto. Finalizando, neste trabalho foi proposta uma reflexão sobre a utilização da estratégia cooperativa como meio de administrar os conflitos gerados em uma negociação, priorizando o conhecimento de cada pessoa, a fim de reverter em melhores resultados para a empresa.
  31. 31. 23 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS !" ' ( ! )* % 3 2 , - 4+ ( 5 & ! > 2 .//? - !: .//0 4' > 4 D : ) .//0 E 4 + D : 1 )! 4 E 4 ) 4 4 E 4 ) #$ .//0 67 4 % % #$ % & + 4 + ! !) .// 8 3 9 ; <= 8 + ( : .//0 )( # @ #$ C )$ 2 ( ! & )! ) AB ; ! ) : ) (! B ) ), C .// $ #$ 9 ( ) ) ), $ ) 8 1 : A A #$ ) ), $ 2 (! &% 2 @ ;1 % : ) #$ ) ) : & % : 5 ) & $ 2 (! & ( C () ( 1 C () ( 1 .//< F ( ) )( D ! .//< 1 F ( ) )( C : ! #$ ) )! )$ ) ! #$ ( #$ ) : A $ 2 (! &- 8 2 )! #$ A ( $ 2 (! &- 8 2 ) E4 8 2 G # ( ! ) $ 2 (! & 4 D ! - .//9 : ?< REVISTA SQL MAGAZINE, Gerenciamento de projetos de data warehouse, Edição 34 2006, p.6. REVISTA B2B MAGAZINE, Capital intelectual. São Paulo: Padrão Editorial. Outubro de 2005, p.68.

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