No Brasil, existe uma comunidade que pode ser denominada CBGP – Comunidade Brasileira de Gestão de Pessoas. A CBGP é uma comunidade de conhecimento cuja finalidade é difundir o conhecimento sobre Gestão de Pessoas entre seus membros. Como comunidade de conhecimento, a CBGP é um grupo fechado do qual podem fazer parte apenas executivos e consultores de renome da área de Gestão de Pessoas. Existem duas categorias profissionais que se encontram excluidas da CBGP, quais sejam, professores e pesquisadores. A exclusão dessas duas categorias deve-se ao preconceito que existe contra o conhecimento científico. A falta de conhecimento científico, porém, pode ser altamente prejudicial aos profissionais de Gestão de Pessoas. Outro problema é que o conhecimento detido por uma comunidade fechada como a CBGP tende a estagnar por falta de renovação. A troca de ideias é feita sempre entre as mesmas pessoas, e a tendência é as mesmas pessoas possuirem sempre as mesmas ideias. Em tais condições, torna-se difícil contrariar os dogmas estabelecidos e arejar as mentes. Muitas vezes, os membros da comunidade não conseguem enxergar fatos bastante visíveis aos olhos dos outsiders. O autor deste texto percebe sérios problemas de Gestão de Pessoas que parecem não existir para os membros da comunidade.

1. CBGP – Comunidade Brasileira de Gestão de Pessoas:
proibida a entrada de docentes e pesquisadores
Flavio Farah*
Conceito
No Brasil, existe uma comunidade que pode ser denominada CBGP – Comunidade Brasileira de
Gestão de Pessoas.
Uma comunidade é um grupo informal de pessoas que têm algo em comum e que se comunicam
pessoalmente durante longo tempo.
Existem vários tipos de comunidade. No caso, a CBGP se enquadra na categoria denominada comu-
nidade de conhecimento. Uma comunidade de conhecimento é um grupo informal cujos membros
possuem a mesma profissão. A finalidade de uma comunidade desse tipo é partilhar informações,
ideias e práticas a respeito da profissão comum. No caso da CBGP, seu propósito é a difusão, entre
seus membros, do conhecimento sobre Gestão de Pessoas.
Uma comunidade de conhecimento é, pela própria natureza, um grupo fechado, portanto não acessí-
vel ao público em geral. Isto significa que, para fazer parte de uma comunidade de conhecimento,
um indivíduo deve possuir certos requisitos profissionais específicos. No caso da CBGP, formou-se
um consenso implícito no sentido de que, para fazer parte da comunidade, é preciso possuir ao me-
nos um dos seguintes requisitos:
a) ser um executivo de Gestão de Pessoas; ou
b) ser um consultor de renome na área.
A CBGP, portanto, é constituida, em princípio, de todos os executivos brasileiros de Gestão de Pes-
soas e pelos consultores brasileiros conhecidos da área.
A CBGP não se confunde com a ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos. O que a
ABRH faz rotineiramente é organizar e promover atividades da CBGP, sendo que outras entidades
também atuam nesse sentido.
Atividades
As atividades típicas da CBGP são encontros dos quais somente seus membros podem participar.
Exemplo de uma atividade típica da CBGP é o Café com VOCÊ RH. A edição nº 41 da revista Você
RH (dez 2015 – jan 2016) informou que o “último encontro do ano reuniu cerca de 50 executivos de
recursos humanos e debateu a importância de construir uma cultura sólida nas organizações”.
Outras atividades típicas da CBGP são premiações tais como, “os RH’s mais admirados do Brasil”,
“melhores práticas em Gestão de Pessoas” etc.
O grupo de 50 executivos que se reuniu a convite da revista Você RH é exemplo de um subgrupo
temporário da CBGP. Exemplo de um subgrupo permanente é o GERH – Grupo de Estudos de Re-
cursos Humanos.

2. A CBGP interage com não membros apenas em eventos abertos ao público. Nesses eventos, é co-
mum serem proferidas palestras nas quais tanto os palestrantes como os ouvintes podem ser mem-
bros e não membros da comunidade. Exemplo típico de um evento desse tipo é o CONARH – Con-
gresso Nacional de Recursos Humanos.
Exclusões
Existem duas categorias profissionais que se encontram excluidas da CBGP:
a) professores;
b) pesquisadores.
Dizer que essas duas categorias estão excluidas da CBGP significa dizer que, como regra, os profes-
sores e pesquisadores brasileiros da área de Gestão de Pessoas não são convidados a fazer parte da
comunidade. O que pode ocorrer é um convite – em caráter excepcional – para participar uma única
vez de uma atividade típica da CBGP, caso o docente ou pesquisador seja suficientemente conheci-
do ou venha a ser recomendado por um membro da comunidade. O próprio autor do presente traba-
lho, professor universitário de Gestão de Pessoas que, como tal, não faz parte da CBGP, certa feita
fez uma breve apresentação sobre Ética Empresarial para o Comitê de Gestão de Pessoas da Câmara
Americana de Comércio. Ele fez a apresentação por ter sido recomendado por um dos membros do
grupo.
Razões da exclusão
Se docentes e pesquisadores se encontram de fato excluidos da CBGP, cabe perguntar a razão. A hi-
pótese que se coloca é que a exclusão dessas duas categorias deve-se ao preconceito que existe con-
tra o conhecimento científico. Executivos e consultores de Gestão de Pessoas acreditam possuir um
conhecimento eminentemente prático da área, ao mesmo tempo em que acreditam que os acadêmi-
cos detêm uma bagagem exclusivamente teórica. Esses mesmos executivos e consultores acreditam
que o único tipo de conhecimento válido, verdadeiro e valioso sobre Gestão de Pessoas é o conheci-
mento prático. Nestas condições, os membros da comunidade não concebem a ideia de que docentes
e cientistas possam ter algo a dizer sobre Gestão de Pessoas que valha a pena ser ouvido. Os mem-
bros da CBGP provavelmente acreditam que não há nem pode haver conhecimento verdadeiro so-
bre Gestão de Pessoas fora de sua comunidade (V. o artigo intitulado “O preconceito contra o co-
nhecimento teórico e a importância prática da teoria”).
Existem evidências que confirmam o distanciamento dos praticantes de Gestão de Pessoas em rela-
ção ao conhecimento científico. Um estudo realizado em 2014 pela empresa de consultoria Carreira
Muller com 435 profissionais de Gestão de Pessoas de 277 empresas brasileiras revelou os meios
pelos quais esses profissionais adquirem conhecimento. Os periódicos científicos não constam da
relação de fontes consultadas pelos profissionais de RH.1
Na verdade, o preconceito dos praticantes de Gestão de Pessoas em relação ao conhecimento cientí-
fico não é recente nem está restrito ao Brasil. Nos Estados Unidos, já em 1960, Douglas McGregor,
autor do famoso livro The Human Side of Enterprise2
(O lado humano da empresa), escrevia:

3. Há algumas (…) razões pelas quais os gerentes mostram-se refratários ao conhecimento científico.
(...)Primeiro, todo gerente se considera ele próprio um cientista social. Sua experiência pessoal
com pessoas, desde sua infância, foi tão rica que ele não sente necessidade de recorrer a terceiros
em busca de conhecimento sobre o comportamento humano. O conhecimento científico (...) parece-
lhe excessivamente teórico e sem conexão com as realidades com as quais ele deve lidar, ao passo
que seu próprio conhecimento baseado na experiência é prático e útil.
Toda ação gerencial baseia-se em suposições, generalizações e hipóteses, ou seja, em teorias. Tais
teorias frequentemente são implícitas, inconscientes e até conflitantes; não obstante, elas estão na
raiz das previsões feitas pelo gerente de que, se ele fizer A, a consequência será B. Teoria e prática
são inseparáveis. (p. 6)
É possível fazer suposições teóricas que sejam adequadas ou inadequadas; é, porém, impossível
decidir ou agir gerencialmente sem ser influenciado por tais suposições, quer adequadas, quer não.
A insistência em ser prático na verdade significa “Vamos aceitar minhas suposições teóricas sem
discussão”. O costume de agir sem examinar as próprias suposições teóricas acarreta, às vezes,
notáveis inconsistências no comportamento gerencial. (p. 7)
Outra maneira comum de negar a importância da teoria para as decisões gerenciais é afirmar que
a administração é uma arte. (…) Insistir, porém, em que a administração é uma arte significa ape-
nas negar a importância prática do conhecimento teórico. O conhecimento científico (…) frequen-
temente contradiz a experiência pessoal e ameaça destruir ilusões que são muito reverenciadas pe-
lo gerente. A saída é rejeitar esse tipo de conhecimento. (p. 8)
O comportamento humano é previsível, mas (…) o acerto das previsões depende da exatidão das
premissas teóricas em que se baseia. De fato, não existe previsão sem teoria; todas as decisões ge-
renciais assentam-se em crenças sobre o comportamento humano. Se o gerente adotar a postura do
avestruz, recusando-se a examinar suas crenças sob a ideia equivocada de que assim está “sendo
prático” ou de que “administração é uma arte”, seu progresso será difícil. Somente se examinar
e testar suas crenças e premissas teóricas (…) é que o gerente poderá melhorar sua capacidade de
prever o comportamento humano. (p. 11)
Ainda nos Estados Unidos, Rynes e outros conduziram mais recentemente um estudo no qual entre-
vistaram 959 membros da SHRM (Society for Human Resource Management), dos quais 49% ge-
rentes, 26% diretores e 18% vice-presidentes de recursos humanos, além de 7% pertencentes a ou-
tras áreas funcionais, com experiência média de 14 anos em RH. A finalidade do estudo era saber se
as crenças desses profissionais eram consistentes com as descobertas dos pesquisadores a respeito
de práticas eficazes de gestão de pessoas. A pesquisa revelou que havia muita discrepância entre as
crenças dos profissionais e as descobertas dos pesquisadores e que a área onde essa discrepância era
maior era a de seleção. Exemplos: 1) Em relação à concordância com a afirmativa: a conscienciosi-
dade é um previsor de desempenho melhor do que a inteligência, nada menos que 82% dos entre-
vistados com ela concordaram, erradamente, ou não souberam responder; 2) Em relação à concor-
dância com a afirmativa: as empresas que testam candidatos em relação a seus valores apresentam
desempenho melhor do que aquelas que aplicam testes de inteligência, 84% dos respondentes com
ela concordaram, também erradamente, ou não souberam responder.3

4. Além de testar as crenças dos entrevistados, também se perguntou onde eles adquiriam informação.
As respostas revelaram que o único periódico que os respondentes liam com frequência era o HR
Magazine (equivalente norte-americano da revista brasileira Melhor Gestão de Pessoas). Em con-
traste, os principais periódicos orientados para a pesquisa – Journal of Applied Psychology e Per-
sonnel Psychology – nunca eram lidos.4
A falta de conhecimento científico, todavia, pode ser altamente prejudicial aos profissionais de Ges-
tão de Pessoas. Vejamos um exemplo.
Um estudo feito com psicólogos da área de recrutamento e seleção de pessoas de 33 empresas do
Estado de São Paulo sobre testes psicológicos e outros métodos utilizados em processos seletivos
revelou uma contradição no modo pelo qual os recrutadores entendem validade, pois muitos afir-
mam utilizar determinados testes em virtude de sua validade, mesmo quando não existem estudos
empíricos sobre a validade dos testes citados.5
Segundo os autores do estudo, “(...) a análise geral
dos resultados indicou que a maioria dos testes escolhidos pelos recrutadores, apesar de não possuir
estudos sobre validade no contexto brasileiro, muito menos parâmetros de validade preditiva, é
largamente utilizada no contexto de seleção.” (...) “Os resultados denotam uma contradição entre a
noção que os recrutadores têm de validade e o conceito técnico proposto pela Psicologia (...)” 6
Em
outras palavras, embora validade seja um conceito técnico preciso, e um conceito básico quando se
trata de processos seletivos, existem indícios de que esse conceito é desconhecido pelos psicólogos-
selecionadores, que são profissionais-chave em matéria de recrutamento e seleção de pessoas. Con-
clui-se, portanto, haver evidências de que vários psicólogos organizacionais ministram testes psico-
lógicos não aprovados pelo CFP (Conselho Federal de Psicologia), fato que constitui infração ao
Código de Ética da categoria.
Existe ainda um outro problema. O conhecimento detido por uma comunidade fechada tal como a
CBGP tende a estagnar por falta de renovação. A troca de ideias é feita sempre entre as mesmas
pessoas, e a tendência é as mesmas pessoas possuirem sempre as mesmas ideias. Em tais condições,
torna-se difícil contrariar os dogmas estabelecidos e arejar as mentes. Muitas vezes, os membros da
comunidade não conseguem enxergar fatos bastante visíveis aos olhos dos outsiders. Por exemplo,
a própria existência da CBGP com suas características, detectada pelo autor do presente artigo, pelo
que se sabe não foi percebida pelos membros da comunidade.
Este autor também percebe sérios problemas de Gestão de Pessoas que parecem não existir para os
membros da comunidade, problemas que, a seu ver, retardam o desenvolvimento dos integrantes da
CBGP e, consequentemente, prejudicam o desempenho das respectivas empresas. Exemplos: deci-
sões sobre Gestão de Pessoas baseadas não em conhecimento científico, mas em crenças do senso
comum que se revelam falsas; problemas de Gestão de Pessoas abordados sem questionamento das
respectivas premissas e combatendo-se seus efeitos em vez de se identificar as respectivas causas;
processos de Gestão de Pessoas implantados sem conceituação clara e precisa das variáveis organi-
zacionais envolvidas; etc. (V. o artigo intitulado “Manifesto pela sabedoria em Gestão de Pessoas”).
Os membros da CBGP precisam refletir com cuidado sobre a exclusão de professores e pesquisado-
res bem como sobre seu preconceito em relação ao conhecimento científico. Seria conveniente que
os integrantes da comunidade pensassem seriamente na possibilidade de oficializar a prática de ou-
vir periodicamente – com espírito desarmado, isto é, sem prevenção – docentes e cientistas da área
para verificar se estes têm alguma contribuição a dar neste assunto que é tão vasto e ao mesmo tem-
po tão importante para o sucesso das empresas.

5. Notas
1
CARREIRA MULLER. “Perfil e comportamento do profissional de RH no Brasil”, Você RH, ed. 36, fev/mar 2015.
2
McGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
3
RYNES, Sara L., Amy E. Colbert e Kenneth G. Brown. “HR professionals’ beliefs about effective human resource
practices: correspondence between research and practice”, Human Resource Management, Summer 2002, 41(2): 149-
174. Disp. em: http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2013/01/HR-Professionals-Beliefs-About-Effective-Human-
Resource-Practices_Correspondence-Between-Research-and-Practice.pdf
4
RYNES, Sara L., Amy E. Colbert e Kenneth G. Brown. Ob. cit.
5
PEREIRA, Fabiana Marques e outros. “Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores”,
Psicologia: Teoria e Prática, 2003, 5(2):83-98. p. 83. Disp. em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/ptp/v5n2/v5n2a08.pdf
6
Idem. p. 95.
*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão
de pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com