O documento discute a importância da gestão de pessoas nas organizações e a evolução histórica da área de recursos humanos. Apresenta brevemente os principais conceitos da administração de recursos humanos como seu caráter multidisciplinar, contingencial e histórico, desde os primórdios da função de pessoal até as escolas administrativas clássicas de Taylor e Fayol.
1. 2011-2
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
2. 1
Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada.
Material atualizado - Profª Jane Amendola.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
São Paulo: Futura, 2000.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações –
8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004.
VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I.
São Paulo: Pioneira.
VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II.
São Paulo: Pioneira.
CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus,
3a. Edição (compacta), 2004.
SITES E REVISTAS
Revista Exame
Revista Época
Revista Veja
Você S/A
Vencer
Revista Gerenciais (Uninove)
www.uninove.br/biblioteca virtual
www.rh.com.br
www.rhcentral.com.br
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
3. 2
1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)
O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br)
Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e
com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com
relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se
trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de
processos operacionais.
As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de
produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses
exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só
servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em
algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé
da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não
sabem o significado e como agir diante dessas políticas”.
Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de
fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da
qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado.
O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários
demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos
encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase:
marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real.
Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de
relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar,
atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem
conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes
pessoais dos clientes internos.
Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso
cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se
vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais
internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância.
Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado
com o cliente externo.
O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O
cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os
amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes.
Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois
siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom
resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
4. 3
recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será
recompensado.
O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho
experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os
clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir
uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes,
assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais
de distribuição.
O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente
importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de
fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça
principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa
pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos.
O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do
conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união
dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência.
Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado)
como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm
capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe
mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços,
promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela
preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é
loucura.
Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas
ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do
“empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar
oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se
tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e
ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os
empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de
empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento.
Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as
condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem
diferente“.
Atividade em sala (Sugestão)
Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência
dos alunos.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
5. 4
2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas
Teoria de Sistemas
GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Caráter Multivariado da ARH
A ARH é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de
Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do
Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.
Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos
e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional,
nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreira,
desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e
encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes,
interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros,
transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um
sem-número de assuntos extremamente diversificados.
Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva da ARH).
Exemplo de técnicas utilizadas:
Técnicas utilizadas no ambiente Técnicas utilizadas no ambiente
externo interno
Pesquisa de mercado de Rec. Humanos Análise e descrição de cargos
Recrutamento e seleção Avaliação de cargos
Pesquisa de salários e benefícios Treinamento
Relações com sindicatos Avaliação de desempenho
Relações com entidades de formação Plano de carreira
profissional Plano de benefícios sociais
Legislação trabalhista Política salarial
etc. Higiene e Segurança, etc.
Caráter Contingencial da ARH
Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é
contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
6. 5
tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia
administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do
homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos
humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os
recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da
ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e
adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bem-
sucedido em uma organização, em certa época, pode não sê-lo em outra organização,
como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes.
As coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em
consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.
Breve histórico da Área de Recursos Humanos
Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores,
com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou
desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje.
No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção, sendo
que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada
concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as
empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou mesmo
com sua eficiência.
As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em
diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área
acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de
comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das
organizações.
Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamente
resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como ainda são hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político.
Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da
evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização.
Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos e
dos métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenômenos
colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no
trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
7. 6
Escolas Administrativas x Função de Pessoal
A chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais
recentemente do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos
processos de produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram
desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica”
(1906), na busca da maximização da eficiência na produção.
O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela
primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar, Organizar,
Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do
movimento da administração científica ou escola clássica.
Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o trabalhador
era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que
importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação
possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Como
alguém deveria contabilizar as entradas e saídas, pagamentos, descontos e faltas dos
empregados, cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir
ou despedir os faltosos. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e
revestida de muito poder.
Movimento das Relações Humanas
O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo
à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve
como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores.
Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo
modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus
respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social.
O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo, com suas necessidades e
outras variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estava
absolutamente preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o
Chefe de Pessoal.
Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por objetivo
estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,
democracia no trabalho e motivação humana.
É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. A função,
até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal, ganha o status de gerência,
deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
8. 7
A Administração de RH em um ambiente de transformação
A metamorfose cultural do Administrador de RH
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência
Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
Organizacional
Estrutura Organizacional
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
9. 8
TEORIA DOS SISTEMAS
Do Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias, entre
os quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e que
funcionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos.
O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em
constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos.
Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas
(elementos, partes ou órgão, componente do sistema, dinamicamente inter-
relacionados).
Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes, podemos
falar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Desta
forma, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto
de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos
predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de
transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos.
Organismos Organizações
Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios
Morrem Podem ser reorganizadas
Têm ciclo de vida predeterminado Não tem ciclo de vida definido
São seres concretos São seres abstratos
São seres completos São seres incompletos
A doença é um distúrbio no O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela
processo vital organização
Tipos de Sistemas
• Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo,
sendo restrito a entradas e as saídas. São limitados e previsíveis, considerados
sistemas mecânicos, cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e
máquinas.
• Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e
interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos.
Ex: Plantas, seres vivos, etc.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
10. 9
O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:
Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente:
informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc.
Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela
organização, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a
transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.
Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos,
serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente
aos clientes ou usuários da organização.
Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída
com o critério ou padrão previamente estabelecido.
SISTEMA ABERTO
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
FEEDBACK
Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem
capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir com
ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).
A Empresa como um Sistema
Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos,
podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?
Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de
bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCEIROS PRODUTOS / SERVIÇOS
TECNOLOGIA
RECURSOS FÍSICOS
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
11. 10
Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processa-
os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importante
visualizarmos seus parceiros, suas contribuições e motivações:
CONTRIBUIÇÕES INCENTIVOS
PARTICIPANTES
(investimentos pessoais) (retorno esperado)
(parceiros)
Contribuem com... Motivados por...
Lucros e dividendos, valor
ACIONISTAS E
Capital de risco, investimentos; agregado (retorno do
INVESTIDORES
investimento).
Trabalho, esforço pessoal, conhecimentos e Salário, benefícios, retribuições,
EMPREGADOS
habilidades; satisfações.
Materiais, matérias-primas, serviços,
FORNECEDORES Lucros e novos negócios.
insumos básicos, tecnologias;
CLIENTES E Preço, qualidade, satisfação,
Compras pela aquisição dos bens/serviços.
CONSUMIDORES valor agregado.
(*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.
Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo,
em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras, marketing,
recursos humanos etc.
Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos de
componentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planos
específicos.
Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos
sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas
globais da empresa.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
12. 11
3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos
Sistemas de Recursos Humanos
Interação com o Mercado de
ambiente Trabalho
Consecução das Objetivos
Sistema aberto de Reestruturação gerais da
metas de RH
RH da atividade de empresa
RH
Administração
dos desafios
internos
A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a
empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do
sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e
crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-de-
obra disponível.
Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH, a
seguinte forma:
Inputs
Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH.
Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.
Procedimentos
Administração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Administração Participativa,
Negociações.
Outputs
Integração do RH ao negócio, força de trabalho motivada, aumento da produtividade,
maior integração, consecução dos objetivos de RH.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
13. 12
4ª Aula: Objetivos, Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH
A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite às pessoas, que com ela colaboram,
alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas
não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas
muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e
satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.
Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a
espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie
de colaboradores que a organização pretende cultivar.
Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo.
Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de
algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como
uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos funcionários.
Os principais objetivos da ARH são:
Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
motivação para realizar os objetivos da organização:
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos
disponíveis.
A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH,
dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se
encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda a
filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de
bens e serviços, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no
relacionamento com os públicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento
participativo das bases da organização, envolvendo o maior número possível de
funcionários.
A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são os
principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as
políticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas
relações mercado x cliente x produto.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
14. 13
Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto
decorre de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas as
crenças, expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centrada
na análise da organização e não de indivíduos, no que diz respeito a:
• Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do
mercado, etc;
• Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa;
• Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando;
• Motivação e liderança de equipes e trabalho;
• Relações de poder.
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional
surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientação administrativa para impedir que empregados
desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções
específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais
a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos
seguintes fatores:
Antecedentes históricos da organização;
Cultura organizacional e racionalidade;
Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos;
Localização geográfica;
Relações com sindicatos;
Políticas e restrições governamentais.
A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas,
podem levar às seguintes conseqüências:
Aprimoramento das técnicas de administração de RH;
Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização,
principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa
qualidade;
Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;
Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organização;
Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as
oportunidades dentro da organização;
Obtenção de efetiva participação dos empregados.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
15. 14
5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas
OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH
ATIVIDADES
PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO ENVOLVIDAS POLÍTICAS
Pesquisa de Onde recrutar - fontes de recrutamento
Mercado de RH dentro ou fora da organização;
Quem irá
Recrutamento Critérios de seleção de recursos humanos
Provisão trabalhar na
de Pessoas e padrões de qualidade para admissão;
organização
Seleção de Como integrar os novos participantes ao
pessoas ambiente interno
Integração de Como determinar os requisitos básicos da
Pessoas força de trabalho para o desenvolvimento
das tarefas;
Desenho de
Cargos Critérios de planejamento, alocação e
O que as
movimentação interna de recursos
Aplicação pessoas farão Descrição e humanos;
na organização Análise dos
Cargos Critérios de avaliação da qualidade e da
adequação dos recursos humanos através
Avaliação de da avaliação do desempenho.
Desempenho
Remuneração
e Critérios de remuneração direta;
Compensação
Critérios de remuneração indireta;
Benefícios e
Serviços Como manter uma força de trabalho
Como manter
Sociais motivada, participativa e produtiva dentro
as pessoas
Manutenção de um clima organizacional adequado;
trabalhando na Higiene e
organização Segurança do Critérios relativos às condições físicas
Trabalho ambientais de higiene e segurança;
Relações Relacionamento de bom nível com
Sindicais sindicatos e representações do pessoal.
Critérios de diagnósticos e programação
de preparação e de reciclagem;
Critérios de desenvolvimento de recursos
Treinamento e humanos a médio e longo prazo -
Como preparar potencial humano em posições
Desenvolvimento
Desenvolvimento e desenvolver
Organizacional gradativamente elevadas na organização;
pessoas
Criação e desenvolvimento de condições
para garantir a saúde e excelência
organizacional e comportamento dos
colaboradores.
Banco de
Como manter um banco de dados capaz
Dados
de fornecer as informações necessárias
Sistemas de para as análises quantitativas e
Como saber o Informação qualitativas da força de trabalho disponível
que são e o na organização;
Monitoração Controles de
que fazem as
pessoas Freqüência/ Critérios para auditoria permanente da
Produtividade aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os
Balanço Social
recursos humanos da organização.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
16. 15
6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas
Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S)
A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:
Captação e triagem de profissionais no mercado;
Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma
necessidade interna da organização, originada por motivos diversos como, por
exemplo:
• Rotatividade (turnover):
• Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais,
lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.).
• Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados
como, por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc).
Conceito de Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si
novos colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro
de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às
necessidades da empresa.
O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual
a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento
envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de
decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona
como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados.
Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espécie
de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o
processo. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as
características mais importantes exigidas pelo cargo.
Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários,
esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num
instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área
de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento
e Seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
17. 16
De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento
dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser
tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar?
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que
muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falando
aqui de:
Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;
Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo
que estejam trabalhando na própria empresa.
Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial,
pois apresentam vantagens e desvantagens:
TIPO DE FONTE VANTAGENS DESVANTAGENS
Exige potencial de
Mais rápido desenvolvimento para
Mais econômico promoções
Maior motivação para o pessoal Pode gerar conflito de interesses
Recrutamento Proporciona carreira entre os funcionários
Interno Promove lealdade à empresa Pode gerar atitudes negativas
Desenvolve espírito sadio de dos funcionários não promovidos
competição entre pessoas Não pode ser exclusivo, pois
Aproveita investimentos de limita o capital humano da
treinamento. empresa.
Processo lento e oneroso
Menos seguro e confiável que o
recrutamento interno
Traz “sangue novo” à empresa Pode sinalizar barreiras ao
Renova e enriquece o patrimônio encarreiramento das pessoas
Recrutamento humano da empresa Pode reduzir a lealdade à
Externo Promove criatividade e inovação empresa
com idéias vindas de fora Pode afetar a política salarial da
Sacode o status quo da empresa. empresa quando o novo
funcionário é admitido com
salário mais elevado.
Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no
mercado. As mais utilizadas são:
1. Banco de dados interno
Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de
emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e
arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
18. 17
por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim
de não perder a atratividade.
2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI)
3. Quadros de aviso na portaria
4. Contatos com escolas e universidades
5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em:
Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os
interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.
Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,
indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.
Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificando
nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de
currículos para análise prévia.
Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line
Anúncio fechado:
ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03
anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar
curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação: 22/05/2005
Anúncio Aberto:
AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conforme
legislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou
s/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiação
semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida
Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré.
Anúncio Semi-aberto:
GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica preferencialmente
empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano de saúde e
hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep.
29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicação: 22/05/2005
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
19. 18
6. Agências de emprego
Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o
nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras
exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido
pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários:
variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado.
7. Consultoria em Recrutamento e Seleção
Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das
agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do
nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas
seguintes razões:
• Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil
do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica;
aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação
do cliente.
• Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a
organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.
• Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato
admitido.
Consultoria de outplacement
Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando
pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no
mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara”
o profissional para enfrentar o mercado.
Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes
empresas e não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam de
um a três salários do profissional.
Consultoria de replacement
Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é
basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário
do profissional.
Headhunter
É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução
literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide
organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito
especiais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
20. 19
7ª Aula: Seleção de Pessoas
Conceito de Seleção
Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as
características de cada candidato com o padrão de referência que são as
especificações do cargo.
Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos
seguintes instrumentos:
1) Entrevista de Seleção
2) Aplicação de Testes (testes diversos de aferição)
3) Dinâmica de Grupo
4) Análise Global
5) Laudo Final
6) Exame Médico
1 - Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de
seleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes
estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Uma
entrevista de seleção pode ser:
Não-estruturada
Estruturada
Entrevista Não-Estruturada
É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e
informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e
características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos
certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões.
Entrevista Estruturada
Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões
básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e
sistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor
comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões
para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
21. 20
O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases:
a) Apresentação
b) Preparo
c) Coleta de Dados
d) Análise Comportamental
e) Concessão de Informações
a) Apresentação
É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e
Seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de
se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e
polidez.
b) Preparo
Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e,
sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do
preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à
vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.
c) Coleta de Dados
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e
dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de
pesquisa:
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
1- Idade, estado civil;
2- Nível de energia;
3- Grau motivacional atual;
1- Pessoal 4- Nível de QI e QE;
5- Perfil psicológico de personalidade;
6- Principais aptidões e potencialidades.
1- Perfil das empresas anteriores;
2- Cargos ocupados;
3- Estabilidade;
2-Profissional 4- Realizações ou resultados obtidos;
5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes;
6- É membro de alguma associação ou sindicato?
1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas;
2- Nível de formação;
3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu);
3-Educacional 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos;
5- Idiomas;
6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc.
1- Clubes e igrejas que freqüenta;
2- Esportes praticados;
3- Hobbies;
4-Social 4- É membro de alguma associação para fins sociais?
5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros?
6- Qual o seu fim de semana predileto?
7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias?
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
22. 21
Perguntas mais comuns:
Por que está interessado neste cargo?
Quais são suas ambições profissionais?
Quais são seus pontos fortes?
Quais são seus pontos fracos?
Por que quer sair do seu emprego atual?
Quais suas responsabilidades atuais?
Como era o relacionamento com seu chefe?
Você está satisfeito com sua carreira?
Quais são seus hobbies?
Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real
interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a
bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela
empresa.
d) Análise Comportamental
É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os
momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar
sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as
ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais).
Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a
checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e
necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo.
e) Concessão de Informações
Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à
empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos
econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil
cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a
serem superadas.
2 - Aplicação de Testes
Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto
à finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados:
Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou
prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores,
ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal
mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros
contábeis, folha de pagamento, etc).
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
23. 22
Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas
situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas
para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.
Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características
especificas do indivíduo. Podem ser divididos em:
• Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos:
Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.
• Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno
dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil
comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch,
PMK e outros.
Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se
concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha
em branco uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas
diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão,
velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.
3 - Dinâmica de Grupo
Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um
profissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um
exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com
relação a um perfil esperado.
4 - Análise Global
Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de
realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de
confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.
Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o
levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas
anteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc.
De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar
uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
24. 23
5 - Laudo Final
É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S
recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o
respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas.
O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão
para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a
decisão da contratação.
Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica
para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua
documentação, para efetuar os registros legais.
6 - Exame Médico
O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um
especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de
saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.
7 - Registro de Admissão
Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com
toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se
um empregado da empresa.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
25. 24
8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários
Política Salarial
Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S)
Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e
Salário.
O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.
Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a
chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a
acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais,
horas extras, gratificações, bônus, comissões etc.
Fórmula da Remuneração
R = S + B onde:
R = Remuneração
S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)
B = Benefícios
Conceito de Salário
Existem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definições
sobre o termo salário são:
Tipo de Salário Definição
1.Salário O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
Nominal todos os documentos legais.
2.Salário Valor recebido pelo empregado, já descontado as obrigações
Efetivo legais (INSS, IR etc...)
3.Salário É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra
Complessivo etc...)
4.Salário É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas
Profissional profissões (médicos, engenheiros, etc...)
6.Salário É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
Absoluto descontos, e que determina o seu orçamento.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
26. 25
CARGOS
Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de
legislação, custo de vida, produtividade...
Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH
para atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações da
política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar por
fazê-lo com uma equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externa
especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comitê de Salários, composto
por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes
características:
Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização;
Os que têm contatos com o público interno;
Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;
Bons negociadores;
Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).
Programa de Gestão de Cargos e Salários
Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e
salários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos
que integram a sua construção:
• Análise de Função
• Descrição de Cargos
• Avaliação de Cargos
• Pesquisa de Cargos
• Política de Remuneração
• Construção da Estrutura Salarial
Análise de Função
Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções que
compõem um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhor
entender essa análise é necessário conceituar:
Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o
serviço de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o
cargo.
Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que as compõem.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
27. 26
1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função
A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a
realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:
Observação in loco
Entrevista com o ocupante do cargo
Questionário a ser preenchido pelo ocupante
Método combinado
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos
acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de
informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta
aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho.
2) Áreas de Análise
Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles:
Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais
adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.
Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que
este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.
Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e
aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo.
Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será
realizado.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da
entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que
poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por
ser interessado direto nos resultados do trabalho.
Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informações
paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua
veracidade.
Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes
complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a
situação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que determinado
cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido
pela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informações, por exemplo, com
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
28. 27
o superior imediato e com outros pares - e „concluir‟ pela sua observação e
conhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a
contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente
registrar o depoimento do ocupante do cargo. É importante ter em mente que as
informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões
fundamentais na análise de uma tarefa:
1. O que o ocupante faz...
2. Como o ocupante faz...
3. Por que o ocupante faz...
Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente
pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distorções
indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É
preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da
organização, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.
À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de
Cargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista, o
analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. É
importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista, para evitar a
„perda‟ dos inputs recebidos.
As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas:
descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores
são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.
Descrição de Cargos
Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no
passo anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como:
escolaridade, experiência etc.
1) Cruzamento das Informações
Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do
ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da
descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final.
Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.
2) Manual de Descrição de Cargos
O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da
empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Ao
condensar essas informações, esse manual reverte-se de grande importância pelo fato
de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também, a
base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
29. 28
Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou seja,
deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as
informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa.
Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras:
• Anualmente por iniciativa do órgão de C&S;
• A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar
modificações introduzidas no perfil do cargo.
Modelo - Descrição de Cargo
Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: Recursos Humanos
Descrição Sumária
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e
processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrição Detalhada
. Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de
conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo.
. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando
publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas.
. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas.
Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes
com o estabelecido na política de administração salarial.
. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e
salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou
dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários
para o reajuste salarial dos empregados envolvidos.
Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação
1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de Salários e
Estatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática.
2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo
3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a
solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais
convenientes. Trabalho exige ação independente.
4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a
informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode
provocar embaraços internos.
5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se
cometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.
6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e
representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de
tipos variados.
7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.
Data da elaboração: _____/______/______
Aprovações:
Titular Chefe Imediato Cargos e Salários
______________ ________________ ___________________
Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96)
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
30. 29
POLÍTICA SALARIAL
Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa
em relação aos salários praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de
cargos e salários; salários de admissão; previsão de reajustes salariais (legais ou
institucionais).
Como se constrói uma política salarial?
a) Diagnóstico da empresa;
b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração;
c) Determinar que componentes devem ser adotados;
d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional.
Fases para elaboração de uma estrutura salarial
a) Agrupamento dos cargos;
b) Determinação da curva de referência do mercado;
c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura.
Sistemas de Remuneração
Princípios Gestão Tradicional Gestão Moderna
Identifique e comunique as
Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do
diretrizes relacionadas ao
Valor da na média e acima do mercado. salário em função dos
valor da recompensa,
Pagar bônus aos gerentes e resultados.
recompensa incluindo os aspectos
diretores mediante o atendimento Recompensar
objetivos (monetário) e o
de metas. desempenhos excepcionais.
simbólico.
Apuração dos resultados
Timing de Defina o timing entre o
Bônus serão pagos para composição da parte
cumprimento dos objetivos e
reconhecimento semestralmente ou anualmente. variável do salário será feita
o reconhecimento.
a cada três meses.
Metas serão propostas
Estabelecimento Garanta que as metas sejam Metas serão negociadas entre pelas células e times de
estabelecidas de forma lideres e liderados com base nos trabalho com base nos
de metas negociada. objetivos estratégicos. objetivos estratégicos dos
negócios.
Desenvolvimento dos s
Defina como prioridade o Manter programas bem
será gerenciado no contexto
desenvolvimento das estruturados de educação,
Desenvolvimento habilidades e competências, desenvolvimento e treinamento do sistema de remuneração
por habilidades e
individuais e grupais para todos os s
competências.
Defina e divulgue a
Atração e Atrair s empreendedores,
orientação da empresa sobre Atrair s maduros e experientes
retenção dispostos a assumir riscos.
o tipo de que deseja atrair
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
31. 30
9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira
CARREIRA E SUCESSÃO:
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá
validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades
desenvolvidas pelo indivíduo.
Sendo assim, o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante
na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de
suas competências e principalmente a entender a si próprio, tornando mais fácil a
condução de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqüentemente
aumentando seu nível de satisfação.
O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta
a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus
talentos, potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da
organização.
É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que um
plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou
diversificação crescentes.
O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e
atitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada
vez mais complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo
sua capacitação, o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais
desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor
status.
O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que
cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As
organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de
competências agregadas pelos profissionais, promovendo assim a retenção dos
melhores talentos, uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de
ascensão profissional.
As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, porém é
importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista, clara e
apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos
de carreira e preferências profissionais.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
32. 31
Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a auto-
avaliação e o auto-conhecimento, para à partir daí, desenvolver os objetivos de carreira
e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos.
A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação
profissional e remuneração mais adequada, está no direcionamento dos objetivos que
ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porém, se o desenvolvimento de
competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas
atividades, na empresa onde está inserido, provavelmente ele irá buscar outra empresa
que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades, assim como o
aproveitamento adequado de suas atitudes.
Dessa forma, as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus
talentos, caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande
potencial de empregabilidade.
Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado, deve-se observar
os fatores determinantes para sua elaboração:
PREVISÃO
DAS
VAGAS TREINAMENTO
PLANO SUBSTITUIÇÃO
PLANO
AVALIAÇÃO DE CONTRATAÇÃO
DE
DE SUCESSÃO AÇÃO
POTENCIAL PROMOÇÃO
PROGRAMA DE
AVALIAÇÃO MELHORIA DE
DE DESEMPENHO
DESEMPENHO
A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e, para isso,
é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Para a confecção do plano de
sucessão, precisamos das previsões das vagas, avaliação de potencial e de
desempenho; como resultado, obtém-se um plano de ação que pode incluir
treinamento, substituição, contratação, promoção, transferência e programa de melhoria
de desempenho.
Previsão de Vagas
É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões para
dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de
pessoal.
Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas
necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6
meses ou 1 ano, em função de mudanças nos planos organizacionais, fatos externos
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
33. 32
ou rotação de pessoal. Com isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoas
por unidade.
Avaliação de Potencial
Refere-se à capacitação do indivíduo, ou seja, da sua vivência profissional, seus
conhecimentos atuais, sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos,
habilidades e aptidões. A análise desses fatores permite que o superior faça um
prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior, mediante a
análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores, como por
exemplo:
Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas;
Interesses por tipos de trabalho;
Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros;
Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento;
Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia;
Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses
objetivos.
Avaliação de Desempenho
Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como a
avaliação de potencial, a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo
superior hierárquico. Há vários métodos para avaliar o desempenho, que se constituem
em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas.
Plano de sucessão
É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Verifica
os possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dos
prováveis candidatos a essas vagas.
O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de
desempenho e potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita por
meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição.
O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem, no
evento de uma vaga de cargo”. O gráfico de substituição permite análise rápida do
quadro sucessório da organização, apesar da limitação quanto ao volume de
informações.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
34. 33
10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
O que é Avaliação de Desempenho?
É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos
de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.
Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.
Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.
Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.
Fornecer feedback aos empregados.
Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito.
Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho
O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos
organizacionais:
Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela
organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo
empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator
numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente
(refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado).
Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e
atinge o volume de informações que lhe é proposto.
Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores, das
atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré-
definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer
suas funções dentro ou fora da organização.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das
organizações. Entre eles, destacam-se os seguintes:
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
35. 34
Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização
define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade
quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa,
criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala
desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos
que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance
final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.
Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de
quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas
séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá
assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.
Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às
tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de
avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a
discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou
frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador
desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá
manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada
obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos
resultados e não a personalidade do avaliado.
Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte
das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes
democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à
organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado
recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que
tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores, etc.
Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição
de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem
adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para
o próximo período.
Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades
para a função.
Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos
para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas,
liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).
Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos,
trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
36. 35
Compromisso de ação conjunta
É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja
uma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e
argumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados
obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período
futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa.
Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um
plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte.
Responsabilidade pela avaliação
É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de
seus subordinados. Para isso o responsável deverá:
Visualizar amplamente a organização em que trabalha
Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações
Identificar necessidades de correções e ajustes
Informar atitudes e resultados
Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e
profissional
Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é
necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. A
chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto
com o funcionário, analisar as condições que promoverão a mudança.
Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quando
fazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações:
(1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações, atos,
comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia.
(2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente,
formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critérios
previamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, da
periodicidade e dos resultados obtidos.
Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de
desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com os
funcionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos
mesmos, explicando suas razões.
A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um
estado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver.
A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenho
do funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da
empresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não
sabe da avaliação feita por sua chefia.
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
37. 36
Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão
acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber
atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo
para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento.
Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.
A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a
apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.
Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá
condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional
do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso.
Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas
formas. Por exemplo:
Definindo o grau de contribuição de cada funcionário;
Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;
Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de
ocupar outras funções de maior complexidade;
Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;
Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar
mais satisfeito;
Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em
determinadas áreas de seu trabalho;
Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios;
Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e
fracos, procurando corrigir as deficiências;
Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da
análise de resultados;
A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo
dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de
Desenvolvimento:
Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário;
Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e
subordinado;
Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo
funcionário, e...
Subsidiar processos / decisões administrativas:
Promoções - Transferências - Treinamentos
Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed.,
São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa
ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.