Gestão por processo

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Gestão por processo

  1. 1. UFSCar – UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CUROS DE PÓS-GRADUÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE Prof. Dr. JOSÉ CARLOS DE TOLEDO DISCENTE: CARLOS HENRIQUE PIASSAUSANDO A ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO POR PROCESSO PARA OBTER RESULTADOS EMPRESARIAIS EXPRESSIVOS. AGOSTO DE 2008.
  2. 2. 1. Introdução1.1. ApresentaçãoNos dias de hoje o ambiente empresarial se apresenta cada vez mais mutável e imprevisível,onde a concorrência esta globalizada, os gestores das empresas são forçados a buscaremnovas idéias, conceitos e métodos, a fim de aperfeiçoarem o processo de administração dasorganizações. Aliado a esse enfoque, é importante ressaltar a mudança significativa na formade administrar os resultados das empresas, passando da visão de gerenciamento funcional parao gerenciamento por processo.1.2. ObjetivoO objetivo desse trabalho é apresentar os conceitos e técnicas do gerenciamento porprocessos, bem como demonstrar a sua aplicação num estudo de caso, dentro de uma indústriametalúrgica que produz caldeiras, referente aos processos ligados à área de suprimentos.1.3. AbrangênciaEsse trabalho abrange os conceitos de administração funcional, gerenciamento por processo,estabelecendo as principais características e diferenças conceituais entre as duas abordagens,bem como os métodos para identificação e classificação dos processos chaves da organização.Como restrição de abrangência, não faz parte desse trabalho os estudos sobre a avaliaçãodetalhada da administração funcional, e também, no máximo dois indicadores de desempenhopara cada processo chave identificado. A empresa que vai ser base para o estudo de caso estáinstalada na região de Ribeirão Preto-SP.1.4. Método de PesquisaSegundo Salomon (1978), o trabalho científico consiste na investigação e no tratamento porescrito de questões abordadas metodologicamente. Para Thiollent (1994), a metodologia depesquisa desempenha um papel de “bússola” na atividade dos pesquisadores, esclarecendocada uma das suas decisões por meio de alguns princípios de cientificidade. A coleta deinformação empregada foi realizada por meio de entrevistas, visitas, reuniões, análise dedocumentos e observação livre.1.5. Estrutura do TrabalhoEsse trabalho esta estruturado em quatro capítulos:- O Capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho;- O Capítulo 2 apresenta os conceitos e técnicas de gerenciamento por processo;- O Capítulo 3 apresenta o estudo de caso do trabalho;- O Capítulo 4 apresenta as considerações finais do trabalho.2. Conceitos e Técnicas de Gerenciamento por ProcessoO gerenciamento por processo envolve vários conceitos e técnicas que foram tratadas nessetrabalho; a seguir estão descritos os conceitos e técnicas do gerenciamento por processo, bemcomo o conceito de gerenciamento funcional e um quadro comparativo entre os dois modelosde gestão. 2
  3. 3. 2.1. Conceitos de Gerenciamento por ProcessoInicialmente passamos a definir os seguintes conceitos:- Processo – é um conjunto de procedimentos e controles internos que envolvem a relação entre cliente – fornecedor para se atingir os resultados de uma organização;- Processo-chave – é todo aquele processo que diretamente influencia o resultado da organização;- Processo com qualidade – é a satisfação de três requisitos básicos: eficácia, eficiência e adaptabilidade;- Eficácia – o processo está em condições de satisfazer às necessidades dos clientes;- Eficiência – o processo tem condições para ser eficaz utilizando o mínimo dos recursos disponíveis;- Adaptabilidade – o processo tem condições para auto-regular-se no sentido de satisfazer novos requisitos (mudanças nos requisitos);- Requisitos – condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o preenchimento de certo fim;Existem outras definições de processos, como por exemplo, processo pode ser visto comouma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o fim(objetivo) comum, ou seja, a satisfação do cliente externo.O gerenciamento por processo pode ser definido com a análise e a melhoria contínua dosprocessos, com o objetivo de atender as necessidades e as expectativas dos clientes internos eexternos à organização.Dentro do gerenciamento por processos podemos identificar alguns elementos, tais como:− Fornecedor do Processo;− Proprietário do Processo;− Cliente do Processo;− Medição do Processo;− Estrutura do Processo;− Melhoria do Processo.2.2. Conceitos de Gerenciamento FuncionalAs metodologias que contribuem para a gestão da qualidade total podem ser classificadas emdois tipos de metodologia: as metodologias estatísticas e as metodologias organizacionais.Assim a metodologia organizacional trabalha com dados de linguagem, ou seja, são focadasna orientação de pessoas, reunidas numa Equipe de Melhoria de Processo (EMP), formulandoum determinado problema para logo em seguida desenvolverem e implantarem uma solução.É importante definir metodologia como sendo uma abordagem conceitual, estruturada numaseqüência lógica de passos, empregada para solucionar um determinado problema.2.3. Visão Geral do Gerenciamento Funcional e do Gerenciamento por ProcessoA figura abaixo demonstra o organograma de uma empresa com gerenciamento funcional,fundamentalmente baseada em comandos e controles hierárquicos. Figura 1 – Gerenciamento Funcional 3
  4. 4. A figura a seguir apresenta uma concepção do gerenciamento por processo, baseado na visãoe comprometimento. Processos Fornecedores Clientes Figura 2 – Gerenciamento por processo2.3. Quadro Comparativo de GerenciamentoOs métodos e os estilos de gerenciamento funcional e gerenciamento por processo são bemdistintos, permitindo uma comparação bastante clara entre eles, como podemos observar natabela 1. Gerenciamento Funcional Gerenciamento por Processo− Ótimo das partes (departamentos) − Ótimo do todo (cliente)− Segmentação de tarefas − Inter-relacionamento de processos− Orientação de tarefas − Orientação para cliente− Competição entre pessoas − Cooperação entre equipes− Decisões hierárquicas − Sociocracia− Controle externo sobre pessoas − Equipes autônomas− Treinamento − Aprendizado Tabela 1 – Comparativa entre Gerenciamento Funcional e Gerenciamento por Processo2.4. Metodologia para Gerenciamento por ProcessoA metodologia para gerenciamento por processo é composta por 10 passos bem definidos,descritos abaixo. É importante destacar a necessidade de interpretação e adaptação a cadarealidade, ou seja, deve ser respeitada a cultura, hierarquia e os processos chaves da empresa,quanda da aplicação dessa metodologia.Passo 1- Seleção por processo.Selecionam-se os processos prioritários, por meio da Equipe de Melhoria de Processo,constituída exclusivamente para esse fim, conforme as seguintes fases:− Seleção dos objetivos estratégicos de referência da empresa;− Seleção dos fatores chave (que permitem à organização perseguir os objetivos do negócio);− Seleção dos processos relacionados aos fatores chave;− Seleção dos processos prioritários. 4
  5. 5. Esses processos são associados com seu impacto sobre os negócios (N) e com a qualidade de seudesempenho (Q). A B C D E1 Processo A Impacto2 Processo B Processo C sobr e os3 Negócios (N)45 Processo D Desempenho(Q)Legenda :Desempenho (Q): A- Ótimo B- Bom C- Regular/Discreto D- Suficiente E- InsuficienteImpacto sobre os negócios (N): 5- Fundamental 4- Elevado 3- Médio 2- Modesto 1- FracoNeste caso o Processo D seria prioritário, pois tem um impacto fundamental no êxito dosnegócios e tem um desempenho insuficiente.Na escolha dos processos, os fatores que podem ser considerados são:− Potencial para obtenção de benefícios: financeiros, mercadológicos;− Potencial de melhoria na satisfação de: clientes, funcionários, fornecedores;− Grau de integração com os objetivos ou com o direcionamento estratégico da organização;− Impacto em: segurança física do pessoal e do patrimônio, segurança das informações da empresa, proteção do meio ambiente, imagem global da empresa na comunidade;− Gerenciamento do processo;− Abrangência na organizaçãoPasso 2 - Definição do responsável pelo processo e da equipe de melhoria.Passo 3 - Definição da finalidade (propósito) do processo e de suas fronteiras (ou seja: doinício, fim e das interfaces do processo).Neste passo identifica-se:− A razão pela qual o processo existe− Os fornecedores: materiais, informações, serviços, etc.− Os clientes: produtos e serviços são gerados para quem?Passo 4 - Mapeamento do processo (desenho do fluxograma do processo).Passo 5 - Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho.Passo 6 - Medição do desempenho (conforme os indicadores tradicionalmente adotados).Passo 7 - Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo edefinição dos objetivos de melhoria. 5
  6. 6. Passo 8 - Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade demelhorias e realizá-las.Passo 9 - Estabelecer os itens de controle (para controle do desempenho dos resultadosdo processo, em conjunto com os clientes do processo) e os itens de verificação (paraverificação/acompanhamento do desempenho na entrada e nas atividades/subprocessosinternos do processo).Passo 10 - Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle,padronizar (normatizar) o processo (mudanças) e indicar novas prioridades demelhoria.A seguir estão destacado os conceitos de itens de controle e itens de verificação.− Itens de controle – referem-se ao efeito, à saída ou produto do processo. São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos do processo. Um conjunto de características mensuráveis para se garantir as exigências do cliente (explícitas) e as exigências que estão implícitas. Os itens de controle de um processo devem ser definidos em conjunto com o cliente (a partir de suas necessidades).− Itens de verificação – referem-se às causas ou condições, isto é, às entradas e ao processamento interno ao processo. São índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Os itens de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.Não se deve estabelecer um item de controle sobre algo que não se possa exercer controle, ouseja, a cada item de controle deve-se ter itens de verificação associados. Os itens de controlepodem ser estabelecidos através de definições a seguir: definir qual o produto do processo;definir qual o cliente(s) do processo; definir os itens de controle relativos à qualidadeintrínseca do produto; definir os itens de controle de custo do processo; definir os itens decontrole de entrega (condições de entrega); definir os itens de controle de segurança (dosclientes e do pessoal interno) e definir os itens de controle relativos à motivação/moral dopessoal envolvido no processo.3. Estudo de CasoO estudo de caso apresentado foi elaborado com a participação efetiva da alta administraçãoda empresa e, também, através do comprometimento dos gestores e colaboradores dosprocessos avaliados.3.1. Apresentação da EmpresaFundada em 1993, a empresa iniciou suas atividades voltadas a atender o setorsucroalcooleiro e sucocítrico na fabricação e montagem de equipamentos industriais. Comcapital nacional, a empresa possui em sua relação de obras executadas, produtos e serviços detecnologia de ponta e alto desempenho, atendendo as exigências dos setores de atuação eoferecendo soluções de processo e produção. Instalada estrategicamente na região de RibeirãoPreto – SP, a empresa possui 35.000m2 de área disponível, dos quais 15.000m2 são galpõesindustriais equipados com pontes rolantes, possui também pessoal altamente capacitado emaquinário de ponta para a execução dos produtos e serviços contratados. Para isto, possuicontrato de fornecimento de tecnologia com as mais atuantes empresas de engenharia dossetores. Contando com a experiência profissional de seus diretores e gestores, bem como umcorpo profissional de formação específica, apta a operar com o mais alto nível de qualidade deatendimento, sendo prioridades a qualidade de fabricação e prazo de entrega de seus produtos.A empresa encontra-se pronta a atender as exigências do mercado atual, colocando-se à 6
  7. 7. disposição para a fabricação de equipamentos, melhoria de plantas atuais e execução de novasplantas.A empresa pesquisada utiliza a metodologia de gerenciamento funcional, demonstrado noorganograma baixo: Diretoria Executiva Assessoria Assessoria de Jurídica Marketing Tecnologia da Comitê Informação Técnico Área Área de Área Área de Área Comercial Suprimentos Industrial Montagem Administrativa Externa Figura 3 – Organograma da Empresa Pesquisada3.2. Processos IdentificadosNa identificação dos processos, foram efetuadas duas reuniões, uma com a alta administraçãoda empresa para entendimentos da visão estratégica e concentração de riscos. A outra reuniãofoi com os gestores das áreas da empresa para entendimento operacional dos processos.Os processos identificados após as duas reuniões foram:− Compra de Materiais;− Recebimento de Mercadoria;− Controle de Estoque de Materiais;− Contas a Pagar;− Orçamento de Venda;− Faturamento;− Contas a Receber;− Tesouraria;− Engenharia e Projetos;− Planejamento e Controle da Produção (PCP);− Produção;− Controle da Qualidade;− Manutenção Industrial;− Expedição;− Transporte;− Montagem Externa;− Ativo Imobilizado;− Livros Fiscais; 7
  8. 8. − Contabilidade;3.3. Processos Selecionados para Aplicação da MetodologiaOs processos selecionados para o nosso estudo de caso estão subordinados a Área deSuprimentos da empresa, são eles:− Compra de Materiais;− Recebimento de Mercadoria;− Controle de Estoque de Materiais.Esses processos podem ser entendidos como sendo a saída dos recursos financeiros daempresa.A redução do escopo de aplicação da metodologia de gerenciamento por processo faz-senecessária, por se tratar de um trabalho acadêmico; na prática deve ser aplicada à metodologiapara todos os processos selecionados.3.4. Aplicação da Metodologia de Gerenciamento por ProcessoNo caso dos processos selecionados foram aplicados os 10 passos da metodologia degerenciamento por processo, conforme descrito a seguir.Passo 1 – Seleção por processoNa reunião com a alta administração da empresas, foram identificados os objetivosestratégicos da empresa, relacionados com a fabricação e montagem de equipamentos aosclientes, dentro de prazos contratados, qualidade garantida, através da utilização adequada dosrecursos materiais, financeiros e humanos.Os fatores chaves identificados foram:− Os fornecedores e prestadores de serviços comprometidos com a parceria estabelecida;− Os recebimentos dos materiais, dentro da qualidade, preços e prazos negociados;− A armazenagem dos materiais dentro de padrões de qualidade normalizados.Na aplicação da avaliação dos processos selecionados foram obtidos os seguintes resultados: Ótimo Bom Regular Suficiente InsuficienteFracoModesto Impacto sobre osMédio NegóciosElevado Compras (N)Fundamental Recebimento Estoque Desempenho(Q)Nesse caso o processo Controle de Estoque de Materiais é prioritário, pois tem impactofundamental sobre o negócio, com desempenho insuficiente.Passo 2 – Definição do responsável pelo processo e da equipe de melhoriaA nomeação do responsável pelo processo de Controle de Estoque de Materiais, foi pelocritério de conhecimento técnico dos equipamentos da empresa e experiência comprovada nafunção – Gerente de Suprimentos.A Equipe de Melhoria de Processo foi criada com os seguintes profissionais:− 1 comprador de materiais;− 1 analista de PCP; 8
  9. 9. − 1 almoxarife;− 1 analista de projetos.Ficou determinado que a Equipe de Melhoria de Processo de Controle de Estoque deMateriais se reunirá uma vez por semana, com a presença do Diretor Industrial, visandoapresentar as melhorias alcançadas e as pendências dos trabalhos. Todas as definições edecisões devem ser registradas em ata e publicadas dentro da empresa, nos quadros de avisose jornal interno.Passo 3 – Definição da finalidade do processo e de suas fronteirasO processo de Controle de Estoque de Materiais tem como propósito registrar as entradas,movimentações e saídas dos materiais da empresa. O início desse processo é o registro dosrecebimentos dos materiais recepcionados pelo processo de recebimento de materiais, atravésdos pedidos de compras e nota fiscal do fornecedor. O final desse processo é caracterizadopela entrega dos materiais para o processo de produção, através dos registros das requisiçõesde materiais (RI).Passo 4 – Mapeamento do processoO fluxograma do processo de Controle de Estoque de Materiais foi revisado pela Equipe deMelhoria de Processo, conforme descrito abaixo. PRO EDIM C ENTO NAÁ S REA: Almoxarifado PROCEDIMENTO EXTER : S NOS FLUXOGRAMA DO PROCESSO InícioPROCESSO : Estoques - EntradaPROCEDIMENTOS NA ÁREA : Almoxarifado PROCEDIMENTOS EXTERNOS : Início Almoxarifado ÁREAs PCP Verifica Enviam requisições Almoxarifado Recebimento disponibilidade de Gera requisições de de materiais via material materiais via sistema sistema Recebe nota fiscal Envia material e e material nota fiscal Produção Retira material Almoxarifado mediante Digita item e requisição quantidade Sistema Compras conferida Tem em N estoque ? Processa Gera solicitações solicitações Sistema Sistema S Nota Fiscal Confere item e Pendente quantidade Almoxarifado Sistema Sistema Baixa requisição Gera lançamentos N via sistema fiscais Libera Nota Fiscal Divergências ? Pendente S Sistema Contabilidade Almoxarifado Recebimento Compras Sistema Gera lançamentos Processa Solicita correções Faz correções Faz correções contábeis lançamentos Baixa Pedido Sistema Almoxarifado Sistema Sistema Sistema Gera lançamentos Gera lançamentos Gera lançamentos Gera lançamentos Separa material de custos Contas a Pagar fiscais contábeis Contabilidade Processa lançamentos Área Almoxarifado Contas a Pagar Recebe material Arquiva requisição Processa lançamentos Almoxarifado S Material prima Imprime etiqueta para OS? de reserva para OS Fim N Almoxarifado Guarda material no almoxarifado Almoxarifado Almoxarifado Digita local de Libera Nota Fiscal armazenagem Sistema Fim Banco de Dados de Produtos 9
  10. 10. Figura 3 – Fluxograma do processo de Controle de Estoque de MateriaisPasso 5 – Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenhoOs clientes do processo de Controle de Estoque de Materiais são:− Processo de PCP;− Processo de Produção;− Processo de Contas a Pagar;− Processo de Livros Fiscais;− Processo de Contabilidade.Em reunião da Equipe de Melhoria de Processo de Controle de Estoque de Materiais, com osclientes dos processos relacionados acima, foram identificadas as seguintes necessidades:− PCP – disponibilidade de materiais dentro da programação de produção;− Produção – tempo de atendimento das requisições de matérias (RI);− Contas a Pagar – informações de fornecedores, data do pagamento e valor do pagamento;− Livros Fiscais – informações de número da nota fiscal de entrada, alíquota de impostos, código do CFO, valores dos impostos;− Contabilidade – informações de código dos produtos, quantidade de entrada, valor de entrada, quantidade de movimentações e valor de saída.Após reuniões da Equipe de Melhoria de Processo de Controles de Estoque de Materiaisforam definidos os seguintes indicadores de desempenho:− Custo de carregamento;− Custo de falta;− Custo total;− Estoque mínimo;− Curva ABC das matérias primas;− Rotatividade das matérias primas.Passo 6 – Medição do desempenhoNa medição do desempenho, apresentaremos os resultados de dois dos seis indicadoresrelacionados acima. O primeiro é o estoque mínimo ou também chamado estoque desegurança, determina a quantidade mínima que existe no estoque, destinada a cobrir eventuaisatrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processoprodutivo, sem o risco de faltas, segundo Garcia (2001). Entre as causas que ocasionavamestas faltas, podem-se citar as seguintes: oscilações no consumo; oscilações nas épocas deaquisição, ou seja, atraso no tempo de reposição; variação na quantidade, quando o controlede qualidade rejeita um lote e diferenças de inventário. O segundo é a curva ABC de estoquedas matérias primas. A mais importante técnica para administrar os estoques é a chamadaanálise ABC. A forma prática da aplicação de análise ABC, obtém-se por ordenação dos itensem função do seu valor relativo, segundo Slack (1993). A técnica ABC, é a única que trás 10
  11. 11. resultados imediatistas em fase da sua simplicidade de aplicação. Com a ordenação dos itenspelo seu valor relativo, passa-se a classificá-los em três grupos chamados A, B e C.Os estoques mínimos e máximos dos itens relacionados a seguir, referem-se aos primeirositens de cada item da curva ABC de estoque, apresentado na tabela 2. Código Descrição Curva UND Mínimo Pedido Máximo1.10.10.112 Chapa de aço 5/8 pol A Kg 180.000 205.000 250.0003.31.30.339 Gás CO2 Líquido B m3 6.500 10.000 15.0005.55.50.569 Eletrodo de solda C Kg 870 930 980 Tabela 2 – Quadro de Mínimo e Máximo de Itens de Estoque AtualA representatividade dos itens relacionados acima está proporcionalmente ao valor total deestoque da empresa, em julho de 2008, no valor de R$ 6,8 milhões, então, a chapa de açocorresponde a 18%, o gás CO2 líquido, 8,9% e os eletrodos de solda, 3,2% sobre o valor totalde estoque.Passo 7 – Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo edefinição dos objetivos de melhoria.Os fornecedores dos itens principais foram selecionados e definidos em conjunto os requisitosde compromissos, principalmente os três objetivos de melhoria, descritos a seguir:- Cumprimento rigoroso das especificações descritas no pedido de compra;- Diminuição dos prazos de entrega dos itens solicitados;- Acondicionamento dos itens solicitados, dentro das especificações técnicas.Para os membros do processo foram definidos os seguintes compromissos:- Revisão do check list de recebimento de materiais;- Atualização da “lista negra” de fornecedores;- Inexistência da possibilidade de entrega de materiais sem requisição de materiais;- Aumento da integração de comunicação entre os membros dos processos de compras,contas a pagar e PCP, referente aos controles internos;Passo 8 – Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade demelhorias e realizá-las.Sub-processos que foram analisados pela Equipe de Melhoria de Processo: recebimento demateriais, entregas e retiradas de materiais de estoque. As principais atividades dosrecebimentos de materiais analisadas foram: comparação do pedido com a nota fiscal decompras, verificação da especificação técnica do material e tratamento de itens rejeitados. Naretirada do material do estoque, as atividades foram analisadas com o seguinte enfoque:preenchimento correto da requisição de materiais, separação correta dos materiais e baixaimediata das requisições de materiais, no sistema de controle de estoque.As necessidades de melhorias definidas pela Equipe de Melhoria de Processos foram:diminuição em até 30% das diferenças existentes na comparação do pedido com a nota fiscalde compra de material e diminuição de até 15% dos erros de preenchimento das requisiçõesde materiais feitas manualmente.A realização dessas melhorias possibilitou os seguintes resultados: diminuição em até 37%das diferenças existentes na comparação do pedido com a nota fiscal de compra de material e 11
  12. 12. diminuição de até 11% dos erros de preenchimento das requisições de materiais feitasmanualmente.Passo 9 – Estabelecer os itens de controle e os itens de verificação.Os itens de controles definidos pelos clientes do processo de controle de estoque em conjuntocom a Equipe de Melhoria de Processo foram:− IC1: Relação de materiais programados X materiais pendentes;− IC2: Listagem de requisições de materiais não atendidas;− IC3: Relação de fornecedores com entrega de materiais atrasada;− IC4: Inventário de notas fiscais de compras recebidas e contabilizadas.Os itens de verificação definidos pelos clientes do processo de controle de estoque emconjunto com a Equipe de Melhoria de Processo foram:− IV1: Desempenho de entrega de materiais por fornecedor;− IV2: Quantidade de requisições de materiais não atendidas;− IV3: Quantidade de fornecedores com entregas atrasadas;− IV4: Diferença entre a quantidade de notas fiscais recebidas X notas ficais contabilizadas.Passo 10 – Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle,padronizar (normatizar) o processo (mudanças) e indicar novas prioridades demelhoria.As melhorias comprovadas dos itens de controle (IC), foram possíveis através de uma açãoem conjunto da Equipe de Melhoria de Processo, fornecedores e clientes internos do processode controle de estoque descritos na tabela 3, no período de três meses:Itens de Controle Antes DepoisIC1: Relação de materiais programados X materiais pendentes 48% 12% pendentes pendentesIC2: Listagem de requisições de materiais não atendidas 23% não 5% não atendidas atendidasIC3: Relação de fornecedores com entrega de materiais atrasada 18% em 4% em atraso atrasoIC4: Inventário de notas fiscais de compras recebidas e 13% 2%contabilizadas diferença diferença Tabela 3 – Quadro de Itens de ControleAs padronizações de procedimentos mais significativas efetuadas pela Equipe de Melhoria deProcesso foram:− Revisão da programação dos tempos de máquina e custo de mão-de-obra;− Revisão das estruturas dos principais projetos de equipamentos;− Desenvolvimento e implantação de novas funções no sistema de informação de PCP;− Atualização rigorosa do cadastro dos principais fornecedores;− Especificação de novas políticas de fornecedores de matéria prima;− Reunião técnica e comercial com os principais fornecedores; 12
  13. 13. − Revisão dos procedimentos de retirada de materiais do estoque;− Qualificação técnica dos almoxarifes/estoquistas;− Análise pontual dos indicadores de verificação estabelecidos.As novas prioridades de melhoria apontadas pela Equipe de Melhoria de Processo e pelosclientes internos do processo de controle de estoques são:− Criação de novos itens de controles e itens de verificação específicos para a gestão de estoque;− Aplicação da metodologia de gerenciamento por processo no processo de produção;− Iniciação do processo de certificação de ISO 9001/2000 dentro da empresa.4. Considerações FinaisO presente artigo buscou por meio de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, demonstrar aaplicação da metodologia de gerenciamento por processo. Com a aplicação dessa metodologiafoi possível solucionar parte dos problemas dos procedimentos, referente ao processo decontrole de estoque, através da Equipe de Melhoria de Processo (EMP). Um ponto importantea ser destacado é que a EMP conseguiu dominar o método de gerenciamento por processo,pois a mesma estava se preparando para fazer esse mesmo trabalho na Área de Produção,esperando melhorar a qualidade dos procedimentos, controles internos e dos resultados deprodução.Esta pesquisa bibliográfica e o estudo de caso permitiram concluir que:− O método de gerenciamento por processo é bastante estruturado e completo;− O método de gerenciamento por processo representa uma mudança significativa na forma de entender e administrar uma empresa;− A aplicação desse método deve ser pelo objetivo de satisfação do cliente externo ou interno;− A criação da Equipe de Melhoria de Processo foi um passo determinante na melhoria dos procedimentos do processo de controle de estoque;− A relação de necessidades de melhorias dos clientes internos do processo de controle de estoque permitiu estruturar a revisão dos procedimentos e estabelecer os itens de controles, bem como os itens de verificação da empresa;− A definição de novas políticas de fornecedores e a reunião com os principais fornecedores da empresa, permitiram melhorar a qualidade da matéria prima, dentro de qualidade, prazo de entrega e condições de pagamento acordados;− A identificação e monitoramento dos três principais itens de estoque, utilizando-se o método da Curva ABC, foi importante para determinar a melhoria da qualidade desses itens e, também, dimensionar os desembolsos financeiros;− Com a aplicação dos itens de controles foi possível baixar significativamente a relação entre as matérias-primas programadas versos as matérias-primas pendentes, na Área de PCP.Durante a elaboração desse artigo foi possível identificar alguns pontos que poderão serexplorados em outros trabalhos: 13
  14. 14. − Reestruturação da empresa focando a implantação do método de gerenciamento por processo, trocando o organograma funcional pelo de processos, bem como qualificando os gestores dentro dessa nova realidade.Referências:ALMEIDA, L.G., Gerência de processos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993.GARCIA, Eduardo Saggioro, LACERDA, Leonardo Salgado, AROZO, Rodrigo,“Gerenciando Incertezas noPlanejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança”, Tecnologística. Fevereiro, 2001.HARRINGTON, H.J., Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo, Makron Books, 1993.SALOMON, Como Fazer uma Monografia – Elementos de Metodologia de Trabalho Cientifico, BeloHorizonte, Interlivros Editora, 1978.SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ação. São Paulo, Cortez, 1994. 14

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