Gestão por processos - Unidade 1

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Fundamentos de Gestão de Processos – Unidade 1
Fundamentos de Gestão de Processos
Unidade 1
1. Definições e Conceitos
Diversas são as definições para o termo processo.
A palavra em si origina-se do latim procedere, de
pro, “à frente”, mais cedere, “ir”; ou seja, em sua
etimologia, processo significa “avançar”, “mover”, “ir
adiante”. Assim, um processo, em qualquer assunto,
pode ser entendido como um conjunto de passos
para avançarmos ao encontro a um objetivo pré-
estabelecido.
Como veremos a seguir, na literatura sobre o assunto são apontados inúmeros conceitos
para o termo processo.
Em termos do Serviço Público Federal, no âmbito do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização (GesPública), a Secretaria de Gestão Pública do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (Seges/MPOG), define processo como “um conjunto
integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona
valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” [1].
Também no âmbito do GesPública encontramos definições que traduzem processo como
“um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”
[2], ou ainda, “um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas)” [3].

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Para a Associação de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP,
do inglês Association of Business Process Management Professionals) processo é um “conjunto
definido de atividades ou comportamentos executados por pessoas ou máquinas para alcançar
uma meta ou objetivo. É um trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes” [4].
Tregear [5] afirma que processos “transformam entradas em saídas de acordo com certas
regras e restrições, e são habilitados por diversas pessoas, sistemas e instalações”.
Os processos são definidos por Paim [6] como “objetos de controle e melhoria, mas
também permitem que a organização os utilize como base de registro do aprendizado sobre
como atua, atuou ou atuará em seu ambiente ou contexto organizacional”.
Paim [7] amplia mais o conceito de processo, definindo-o como uma “estruturação-
coordenação-disposição lógico-temporal de ações e recursos com objetivo de gerar um ou mais
resultados para a organização. Podem estar em diferentes níveis de abstração e detalhamento
e relacionados a atividades gerenciais, finalísticas e de apoio”.
De acordo com Gonçalves [8], “não há produto ou serviço sem um processo que suporte
sua produção ou prestação, respectivamente, e todo trabalho realizado nas organizações,
tanto públicas quanto privadas, faz parte de algum processo”.
Segundo Hammer [9], processo pode ser entendido simplesmente como um “conjunto
de atividades que visam produzir um resultado de valor ao cliente”.
Observa-se, de modo geral, que os conceitos disponíveis apontam para o entendimento
de que um processo, por meio de um conjunto pré-estabelecido e sequencial de ATIVIDADES,
transforma INSUMOS em PRODUTOS ou SERVIÇOS, utilizando RECURSOS disponíveis, seguindo
condições estabelecidas pela REGULAMENTAÇÃO.

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Como vimos, processo é a forma como a partir de um ou mais INSUMOS, agregamos
valor através de ATIVIDADES realizadas nas organizações e suas unidades e entregamos um
RESULTADO. O processo é suportado por RECURSOS, que podem ser humanos, sistemas de
informação, equipamentos, edificações, entre outros, e orientado pela REGULAMENTAÇÃO, a
exemplo de políticas, mecanismos de controle, legislações, regras de negócio.
Além disso, temos necessidades da sociedade, pressões externas, pressões políticas,
entre outros fatores, que fazem com que as discussões sobre o processo caminhem além da
sequência de atividades. A visão de processo não é só o conjunto de atividades (elementos
de um fluxo), mas o contexto como um todo. Afinal, é uma forma de se enxergar como uma
organização funciona.
A sequência de atividades que compõe teoricamente um processo agrega valor aos
insumos utilizados, para no final entregar um determinado produto ou serviço, um resultado
para o negócio e prover uma satisfação ao cliente, interno ou externo, o qual solicitou a
execução do processo para que fosse atendida uma necessidade sua.
Tomemos como exemplo o processo genérico de compras. No serviço público, a partir
das necessidades apresentadas pelos agentes públicos, são elaboradas especificações técnicas
(insumos) e realizadas várias atividades para a efetiva aquisição dos materiais e/ou serviços
solicitados (produtos).
Além disso, a execução do processo é norteada por uma série de normas internas e
externas, em especial a lei nº 8.666/93 (regulamentação), sendo utilizados sistemas, pessoal e
equipamentos para a perfeita execução do processo.

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Área
Demandante
Compras Licitação Financeiro
Solicitação de
aquisição de
bemou
serviço
Contratação
de bemou
serviço
Licitação do
bemou
serviço
demandado
Pagamento
do
fornecedor
Compras de Contratação de Serviços
Processo
Unidades Organizacionais
Atribuições
Após essa apresentação dos conceitos de processo, vamos enfatizar um aspecto, para
eliminar certas dúvidas recorrentes. Quando falamos de processo não estamos falando das
unidades organizacionais, nem das atribuições específicas da área de responsável em um
processo de compras, como citado anteriormente. Estamos falando de como funciona o
processo, o que inclui atividades realizadas por diversas áreas para transformar demandas
internas em efetiva entrega de produtos e serviços.
Um processo não é limitado a uma área funcional e isso fica mais evidente quando nos
deparamos com um problema na aquisição de insumos realizada em um processo de compras,
por exemplo. A origem do problema poderá estar em diversas áreas. Seja no demandante, que
não consegue especificar de forma adequada as suas necessidades de compra; seja na área de
licitações, a qual não elabora adequadamente o edital; seja, ainda, no almoxarifado, que não
controla adequadamente o estoque, levando à execução de compras desnecessárias.
Quando queremos resolver problemas na aquisição de bens e serviços não adianta, por
exemplo, apenas focar dentro da área funcional de compras. É necessário construir uma visão
do processo e entender como as decisões são tomadas ao longo do tempo, e aí sim propor
melhorias com base nessa visão do todo.
1.1. Processo X Projeto
Outro aspecto interessante de se esclarecer nesse momento são as diferenças existentes
entre projetos e processos. A diferença mais marcante reside no fato de que os processos,

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como visto, são caracterizados por uma ou mais atividades continuadas, que sempre devem
produzir os mesmos resultados. Já os projetos são limitados no tempo e visam a obter
resultados únicos, ou seja, diferentes de tudo o que foi feito até então.
Segundo a Metodologia de Gestão de Projetos da Polícia Federal [10],
Um projeto é caracterizado por criar algo novo, único ou singular, que não havia sido feito
antes da mesma maneira. Dessa forma, projetos não se confundem com atividades rotineiras,
as quais se repetem periodicamente desenvolvendo resultados similares a cada novo ciclo.
Podemos dizer que o gerenciamento da produção é uma atividade de rotina, enquanto
o gerenciamento de projetos apresenta desafios sempre diferenciados.
Veja a seguir um resumo com algumas das principais diferenças:
PROCESSOS
• Esforço constante, estável e repetitivo;
• As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo;
• O controle da produtividade é estabelecido em torno das metas de produção;
• Equipe multidisciplinar não é exigência;
• Entrega de produtos padronizados.
PROJETOS
• Representam um esforço temporário e único;
• A equipe planeja e executa o projeto;
• Enfrentam escopos que podem ser desconhecidos;
• Utilizam equipe multidisciplinar;
• Terminam com um resultado único e específico.

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Porexemplo,umaindústriadeautomóveissobrevivedeproduzirecomercializarveículos.
Para isso, existe toda uma estrutura de gerenciamento da rotina de produção e vendas, o que
faz parte dos processos.
Um projeto, neste caso, seria o lançamento de um novo modelo de automóvel, no qual
existe uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar algo
novo, diferente de todos os modelos anteriores.
2. Evolução do Sistema Produtivo e das Empresas
As visões sobre processo e suas formas de gerenciamento vêm de uma evolução ao longo
do tempo. E agora veremos com mais detalhes esse movimento evolutivo para entendermos
como chegamos até aqui.
Até a segunda metade do século XVIII, as oficinas artesanais produziam grande parte das
mercadorias consumidas no mundo até então conhecido. Nessas oficinas, também chamadas
de manufaturas, o artesão tinha controle de todo o processo de produção, estabelecendo, por
exemplo, sua jornada de trabalho e o volume a ser produzido.
Não existia uma divisão do trabalho, sendo que os artesões se dedicavam à produção de
uma mercadoria do início ao seu fim, com o domínio de todas as etapas do processo.
Se o produto fosse, por exemplo, uma tapeçaria, o artesão iria pessoalmente à feira e
compraria as fibras e as tinturas, que eram suas matérias primas. Voltava para seu atelier e
fabricava integralmente as peças de tapete. Depois retornava à feira novamente e vendia seus
produtos, ou seja, ele dominava todas as etapas do processo produtivo: ele comprava, ele
produzia e ele mesmo vendia. Para o artesão era mais simples lidar com situações variáveis e

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tomar as decisões necessárias ao bom andamento de seu trabalho.
Com o advento da Revolução Industrial os artesões perderam sua autonomia. Novas
tecnologias e máquinas levaram ao surgimento de fábricas nas quais foi reduzida a execução
manual de grande parte do processo produtivo. Os antigos artesões passaram, então, a ocupar
a função de trabalhadores assalariados a serviço das indústrias.
Surgiu então o conceito de “especialização do trabalho”, baseado na ideia de que
seria melhor ter um profissional especializado em cada etapa do trabalho, partindo-se do
pressuposto de que essa forma de organização aumentaria a produtividade.
Retornando ao caso do tapete, teríamos uma pessoa ou grupo de pessoas responsável
pela compra dos insumos, outro grupo encarregado da produção dos tapetes, outro conjunto
de pessoas encarregado da venda dos produtos finais na feira e, ainda, outro grupo responsável
pelas finanças.
A especialização em uma determinada competência potencializaria a capacidade de
cada indivíduo ou grupo na atividade sob sua responsabilidade e, consequentemente, haveria
aumento de produtividade de modo geral. Porém, se a questão da especialização traria como
vantagem o aumento da produtividade, ela também traria como desafio a necessidade de
coordenar essas atividades inerentes ao processo produtivo, ou melhor, sincronizar e interligar
as diversas atividades.
Os trabalhadores envolvidos no processo teriam de alinhar seu trabalho, já que de nada
adianta comprar matéria prima cada vez mais e por preços mais baratos, se não houvesse
vendas que suportassem a produção. Também não adiantaria vender cada vez mais peças
se não houvesse tempo para produzir mais peças com qualidade para serem entregues aos
clientes nos prazos acordados.
Para o artesão era muito mais fácil lidar com essas variáveis do processo. Se um dia,
por exemplo, ele fosse vender e o cliente quisesse comprar o dobro, ele tinha a noção exata
se teria condições de comprar mais matéria prima, bem como a noção de quanto tempo ele
precisaria para produzir e entregar as peças ao cliente.
Da mesma forma, se um dia ele chegasse pela manhã à feira e encontrasse a matéria
prima sendo oferecida pela metade do preço, ele sabia se valia a pena ou não comprar em
maior quantidade; teria condições de avaliar o espaço que ele tinha disponível no seu atelier
para armazenar, bem como a previsão de demanda para seus produtos, ou seja, a percepção
de quanto tempo ele demoraria para vender a quantidade maior de peças que iria produzir.

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Então,saímosdeumalógicadeprocessoprodutivoexecutadomanualmenteeintegralmente
por artesões (figura 1) para uma situação na qual grupos de indivíduos atuariam em atividades
específicas do processo produtivo, com maior competência, experiência e habilidade, tornando-
se especialistas e, por conseguinte, aumentando a produtividade (figura 2).
Gradativamente, a necessidade de coordenação das atividades executadas pelos
especialistas, levou ao surgimento de estruturas funcionais (figura 3), com unidades ou grupos
de pessoas responsáveis por etapas específicas do processo produtivo (comprar, produzir,
vender), que passaram a ser objeto de coordenação, de modo a atingir os objetivos desejados.
As questões de coordenação das atividades mencionadas anteriormente passam, a
partir desse momento, a impactar mais os processos, e surgem algumas preocupações por
parte daqueles responsáveis pela coordenação das atividades. Vejamos alguns exemplos:
introdução de mecanismos para garantir que se consiga entregar no tempo e nas
condições ideais aquilo que foi vendido;
garantiadequeasreclamaçõesapontadaspelosclientessejamrepassadasparaasdemais
áreas e que as falhas nas atividades de venda, compra ou produção possam ser saneadas; e
tratamento de um pedido de um cliente que deseja um novo tipo de produto, garantindo
que possam ser comprados insumos diferentes e que as necessárias alterações no processo
produtivo sejam realizadas.
Essa visão de ponta a ponta de um processo produtivo (figura 4), incluindo todas as

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atividadespertinentes,édenominadamaisatualmentedevisãodeprocessos.Ograndedesafio
é compatibilizá-la com a visão mais tradicional de estruturas organizacionais, notadamente
funcionais.
2.1. Estrutura Funcional
EmpreendimentosFinanceiraAdministrativa
Presidência
Operação
A figura acima representa uma organização com estrutura funcional, na qual as unidades são
definidas de acordo com a especialização dos operários, havendo uma cadeia de comando vertical.
Na estrutura funcional, o objetivo está focado em se fazer o que parece o melhor para
a área, para a função, sem levar em consideração o que traria um melhor resultado para o
processo como um todo.
Ogerenciamentodasatividadeséverticalizado,comumahierarquiabaseadanaevolução
das pessoas dentro de cada uma das funções da organização.
O trabalho é totalmente voltado à execução de tarefas muito específicas, de acordo com
as experiências, habilidades e objetivos de cada uma das áreas existentes no organograma da
organização. Como visto anteriormente, a própria especialização moldou a estruturação das
empresas de forma funcional, portanto, nada mais natural quando falamos em visão funcional
do que constatar essa orientação para execução de partes específicas do trabalho.
Na visão funcional existe uma forte tendência, entre as diversas áreas, de falta de
interação e troca de informações. As áreas se enxergam como unidades estanques que se
bastam em si mesmas, dispensando e até mesmo evitando a intervenção de alguém “de fora”,
de outra especialidade, em sua área de domínio.

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Porfim,osprocessosquepermeiamaorganizaçãonãotêmresponsáveisdefinidosquando
olhamos de forma funcional. Por essa ótica, ao percorrermos cada uma das diversas funções da
organização que atuam ao longo dos processos, o processo adquire um responsável diferente
que atua de determinada forma e passa o trabalho adiante, sem maiores responsabilidades
pelo trabalho e pelo valor que ainda será agregado ao longo do processo.
2.2. Estrutura por Processos
Administrativa
Presidência
EmpreendimentosFinanceiraOperação
De outro lado, a figura acima representa uma estrutura organizacional voltada para
processos, na qual é necessária uma visão integrada de todas as atividades relacionadas a
um determinado processo produtivo (visão ponta a ponta), ou seja, aquelas que contemplam
integralmente o ciclo de vida dos produtos e serviços.
Na visão por processos, o ambiente externo molda a forma de enxergar as coisas, ou
seja, o trabalho realizado nas diversas áreas ao longo do processo. Os efeitos do ambiente
externo e os requisitos e desejos dos clientes moldam a forma como o processo é pensado,
melhorado e transformado ao longo do tempo.
As atividades deixam de ser gerenciadas somente sob o ponto de vista da função onde é
executado, passando também a perceber de que forma ele poderia contribuir com mais valor
tanto para o trabalho executado antes quanto depois, de forma a alcançar a melhor forma de
realizar cada atividade em prol do processo interfuncional, horizontal, como um todo.
Observa-se uma grande interação entre as funções que atuam ao longo dos processos,
tanto na execução das atividades do dia a dia, quanto na geração de novas ideias, no

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detalhamento de melhorias e na implementação de novas rotinas de trabalho.
Os processos passam a ter responsáveis claramente definidos e reconhecidos dentro da
organização, pessoas que são cobradas e responsabilizadas pelo desempenho de processos
como um todo.
2.3. Estruturas Organizacionais - Comparativo
Vejamos a seguir um resumo das principais diferenças entre estruturas organizacionais
gerenciadas funcionalmente e com base em processos.
VISÃO FUNCIONAL
• Visão focada no ambiente interno;
• Gerenciamento vertical das atividades;
• Trabalho orientado à execução de tarefas específicas;
• Pouca interação com outras funções da organização;
• Processos não possuem responsáveis definidos.
VISÃO POR PROCESSOS
• Visão focada no ambiente externo;
• Gerenciamento horizontal de atividades;
• Trabalho orientado ao processo como um todo;
• Alta interação entre as funções que atuam ao longo do processo;
• Processos possuem responsáveis claramente definidos.
3. Chegou a Gestão de Processo

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Com todas essas mudanças ocorridas no processo produtivo e a necessidade de
coordenação das atividades, algumas doutrinas se dedicaram a discutir uma melhor forma de
especializar e coordenar o trabalho realizado dentro das organizações.
A especialização do trabalho veio seguida de outras metodologias ou formas de gestão
de negócios (teorias de qualidade, Sistema de Produção Toyota, Seis Sigma, Reengenharia,
etc.), as quais avançaram em paralelo com o advento da tecnologia da informação.
Nesse contexto, para discutir uma melhor forma de especializar, dividir, organizar e
coordenar o trabalho, surge a gestão de processos, um grande “guarda-chuva” que utiliza
diversas outras metodologias, abordagens e conceitos de forma isolada ou até mesmo em
conjunto, para análise e melhoria dos processos de uma organização.
3.1. Resultados da Gestão de Processos
41%
61%
67%
68%
69%
73%
75%
83%
89%
22%
21%
19%
25%
31%
30%
49%
32%
50%
Suporte a evento específico
Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do
clima organização.
Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos
críticos
Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade
operacional para tomada de decisão
Automação dos processos (aquisição e customização ou
desenvolvimento de sistemas)
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior
satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos
Atendimento (compliance) com normativos, regulações,
legislações, certificações ou modelos de referência
Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria
da interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas)
Documentação de conhecimento tácito Suporte a evento
específico
Principaisresultadosobtidos com iniciativas de BPM até o final de 2010
Resultados Pontuais Resultados Relevantes ou estratégicos
Vamos analisar as variadas formas pelas quais a gestão de processos pode oferecer as
suas contribuições para a melhoria das organizações. Para isso, apresentaremos os resultados
de uma pesquisa [11] sobre gestão de processos nas organizações, realizada pela consultoria
Elo Group no ano de 2012, contemplando profissionais de empresas que atuam em diversos
segmentos de negócio.
As empresas que participaram dessa pesquisa apontaram que, em média, a abordagem
de gestão de processos existe há cerca de três anos na organização e apenas 7% responderam
que ainda não adotam a gestão de Processos como uma iniciativa dentro da empresa.

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A partir dos resultados da pesquisa, percebe-se que documentar os processos
para proteger o conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido pelas
organizações, seguido pelo aumento da eficiência dos processos e pelo atendimento a
compliance (conformidade com normas e regulamentos).
Pode-se constatar, portanto, que as organizações ainda buscam e têm uma grande
preocupação em ter resultados com iniciativas em gestão de processos que tenham como foco
a documentação e a internalização do conhecimento através do desenvolvimento de manuais
para seus processos.
Comparando-se a pesquisa atual com a anterior [12], realizada no ano de 2010,
constata-se que os resultados relevantes apresentados pela gestão de processos têm migrado
paulatinamente para incremento da eficiência dos processos, saindo de 73% em 2010 e
alcançando 83% em 2011, elevação de 10%. Já os resultados voltados para a documentação
dos processos cresceram de 85% para 89%, ou seja, variação de 4%.
As pesquisas mostram uma importante tendência, qual seja, a de utilizar a gestão de
processos não apenas para documentar ou representar processos atuais em fluxogramas,
mas também entender quais são os desafios, os problemas a serem resolvidos e utilizar essa
ferramenta para solucionar essas questões e melhorar a eficiência dos processos.
Como vimos, então, há uma tendência em se pensar a gestão de processos como uma
forma de melhorar a eficiência dos processos e, por consequência, das organizações.
Vamos entender um pouco mais esse movimento refletindo novamente sobre o processo
genérico de compras de uma organização qualquer, em relação ao qual foi identificado um

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grande número de situações que têm prejudicado o seu desempenho, como:
• compras não são pensadas de acordo com as metas estratégicas da organização;
• áreas que fazem as solicitações de compras de formas diferentes e em prazos
inadequados;
• burocracia excessiva e lentidão na execução do processo;
• utilização de sistemas de informação diferentes e não integrados ao longo do processo;
• falta de planejamento para recebimento, guarda e distribuição dos produtos.
Encontrar soluções para os problemas nos processos de nossa organização não é tarefa
fácil. Mas situações como essa não são raras. Na verdade, são muito comuns, como poderemos
constatar a seguir, quando forem apresentados os resultados de pesquisas e análises realizadas
por importantes fontes internacionais que demonstram as dificuldades vividas por muitas
organizações brasileiras ou internacionais, públicas ou privadas, para gerir seus negócios.
Vamos partir de pesquisa realizada pela Harris Interactive em 2010, com mais de 23 mil
funcionários que atuam em diversas organizações nos Estados Unidos. A pesquisa comparou
as organizações, proporcionalmente, a um time de futebol. Segundo os dados da pesquisa, se
uma organização fosse um time de futebol, dos 11 jogadores em campo, apenas:
• 4 saberiam para que lado atacar;
• 2 se preocupariam em ganhar o jogo; e

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• 2 não estariam competindo contra o seu próprio time.
OutrodadorecentevemdaMckinsey,umaconsultoriadepontanocenáriointernacional,
a qual identificou em um estudo que as organizações tentam fazer mudanças e implantar
melhorias para resolver seus problemas, mas, em média, apenas um terço dos casos tem
sucesso, ou seja, somente uma de cada três tentativas de mudança dá certo.
O professor Kottler, importante autor sobre Gestão da Mudança, em um artigo escrito
para a Harvard, identificou que as organizações, de forma geral, estão tentando mudar no seu
cotidiano, porém 70% dessas iniciativas falham por motivos diversos. E em 68% dos casos as
organizações nem chegam a avaliar o sucesso dessas iniciativas.
Os professores Norton e Kaplan, autores do BSC (Balanced Scorecard), que virou uma
ferramenta consagrada de gestão estratégica, dizem que as estratégias não dão certo porque
foram mal concebidas. As pessoas têm ideias, mas têm dificuldade de executá-las.
Essas evidências ilustram a tentativa das organizações em melhorar suas rotinas, em
resolver de alguma forma seus problemas, mas que por vezes não tem dado certo por conta
da imaturidade da gestão em lidar com os desafios atuais que se apresentam no contexto
competitivo atual, nesse novo paradigma de gestão.
Possuir problemas na gestão das organizações não é uma peculiaridade do Brasil ou de
empresasbrasileiras.Organizaçõesemtodoomundosedefrontamcomumasériedeproblemas
e visualizam frequentemente uma série de oportunidades de melhorias, porém, comumente
têm dificuldades de transformar as oportunidades em realidade ou de resolver seus problemas.
A Gestão por Processos pode minimizar essas dificuldades, sendo, assim, consagrada
como uma importante abordagem de gestão mundial atualmente.

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4. A Gestão de Processos Focada na Melhoria
Vamos discutir mais detidamente a Gestão de Processos focada na melhoria das
organizações e seus processos. Antes, porém, o que você está vendo?
E agora?
Mas é a mesma figura...
E nesta outra, o que você vê?
Preste atenção na figura que se forma nos troncos das árvores? Será Napoleão?
Isso mesmo.

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Nossa forma de interpretar muda de acordo com o ângulo de visão. Assim acontece
nas situações cotidianas. Há inúmeras maneiras de enxergar a realidade e, muitas vezes, não
conseguimos sequer parar para fazer essa reflexão, pois estamos demasiadamente envolvidos
com a execução das nossas atribuições e não paramos para analisar como podemos mudar,
para melhorar a forma como fazemos as coisas.
O importante é perceber que estamos em um ambiente em constante mudança e que
precisamos nos adaptar com agilidade, sob pena de perder as oportunidades. Para isso é
necessário refletir sobre aquilo que executamos, e não simples e mecanicamente executar.
Seguindo adiante, vamos refletir sobre os seguintes aspectos sobre nossa organização:
• como geramos melhorias em seus processos;
• como são gerados novos processos;
• como são adicionadas mudanças nas rotinas de trabalho.
1. Pensemos na organização como se fosse uma fábrica. Vamos pensar agora qual o
tratamento dado às ideias apresentadas ou oportunidades de melhoria identificadas.
Para isso vamos considerar às seguintes questões:
2. Quando alguém tem uma ideia, as pessoas sabem como fazer para que essa ideia
vire uma nova rotina? As pessoas sabem como isso acontece na organização?
3. A partir do momento que alguém tem uma ideia, está claro para todos na organização
para quem essas ideias devem ser dirigidas?

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4. Como são definidos os detalhamentos e rotinas necessárias para implementar essa
ideia?
5. Como essa ideia deve ser analisada e quem aprova a sua implantação?
6. Quantas melhorias existem diagnosticadas, identificadas e detalhadas, que estão
guardadas ao longo da organização e não viraram realidade? E por que isso acontece?
Será que a ideia era ruim, era difícil justificá-la ou faltou alguma capacidade de
priorização para que iniciássemos a sua implantação?
7. Quanto tempo demora desde que alguém tem uma nova ideia até que um novo
processo esteja implantado?
8. Por que as boas ideias não estão virando novas rotinas de trabalho, novos processos?
9. Para aquelas que viram processos, as soluções estão saindo com qualidade? Se a
nova rotina fosse um produto, qual seria a confiabilidade desse produto?
Vamos tentar pensar de outra forma acerca do fluxo de transformação ou implantação
de ideias ou melhorias:
1. Como nossa organização faz essa transformação de ideias em novos processos
implantados?
2. Esse fluxo de transformação funciona adequadamente na nossa organização?
3. As responsabilidades pelas transformações estão claramente estabelecidas?
4. Poucas melhorias estão guardadas e poucas são as ideias que não viram realidade?
5. Sabemos como fazer para uma boa ideia virar realidade?
6. Temos uma boa capacidade para priorizar essas ideias, de forma que não fiquem um
monte de ideias paradas e poucas implantadas?
7. E,aofinal,osnovosprocessosquesãoimplantadosestãosendofeitoscomqualidade?
A partir dessas reflexões, fatalmente chegaremos á conclusão de que, realmente, não
é tarefa simples e rotineira solucionar os problemas que afetam os resultados dos processos.
Isso requer uma abordagem sistemática e bem estruturada, que defina responsabilidades,
fluxos de trabalho, formas de mensuração do desempenho dos nossos processos, formas de
coleta e análise de problemas, entre outros elementos.

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Precisamos aumentar a nossa capacidade de receber ideias, promover melhorias e
transformar as rotinas de trabalho. A preocupação não pode ser dizer para todos que temos
a gestão por processos implantada, mas, sim, afirmar que temos capacidade de pegar ideias,
criar melhorias e mudar a forma como trabalhamos.
É isso mesmo. A gestão de processos pode ser um método para sistematizar a forma
como aplicamos melhorias nas rotinas existentes ou criamos novas rotinas de trabalho, a
partir de um conjunto de ideias. É um meio de aumentarmos a nossa capacidade de, a, partir
de pegar ideias, discutir melhorias e transformar as rotinas de trabalho.
A gestão de processos pode, ainda, ter formas de aplicação e alcances diferenciados.
Alguns utilizam a gestão de processos não como algo que suporta a organização como um
todo, mas como uma iniciativa pontual baseada em um processo específico. Por exemplo,
quando se quer reestruturar o processo de compras e se utiliza a gestão de processos, então,
somente para reestruturar esse
processo.
Alguns utilizam a Gestão de
Processos como se ela fosse uma
tecnologia de automação, ou seja,
gerir processos é automatizá-los.
Nesses casos, menor é o foco em
outras ações como reestruturação
de atividades e identificação de
competências.

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Não se pode ver a gestão de processos com um fim em si mesmo. Devemos ter a intenção
de querer melhorar, mudar, transformar as rotinas de trabalho, e a gestão por processos se
encaixa nesse contexto como uma ferramenta que está disponível para ser utilizada com esse
objetivo.
O que estamos falando é reunir as pessoas e áreas para solucionar problemas e implantar
melhorias nos processos. É assim que pensamos a gestão de processos na Polícia Federal.

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16. Bibliografia
[1]MINISTÉRIODOPLANEJAMENTO,ORÇAMENTOEGESTÃO.GuiadeGestãodeProcessosdoGoverno.
2009. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.0851676103/
Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf>. Acesso em: 3 de outubro de
2012.
[2] MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. GesPública - Carta de Serviços ao
Cidadão. Disponível em: <http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/apresentacao-carta-de-
servicos-ao-cidadao/download>. Acesso em: 3 de outubro de 2012.
[3] MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. GesPública - Guia de Gestão de
Processos. 2009. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_
gestao_de_processos.pdf>. Acesso em: 3 de outubro de 2012.
[4] ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - ABPMP. BPM CBOK - Guia
para Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0 –
Primeira liberação em português, 2009.
[5] TREGEAR, Roger; JESUS, Leandro; MACIEIRA, André. Estabelecendo o Escritório de Processos.
Rio de Janeiro: Elo Group, 2010. Disponível em: <http://www.elogroup.com.br/base_livros.html>.
Acesso em: 13 jun. 2011, 12:23:11.
[6] PAIM, Rafael [et. al.]. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto alegre: Bookman, 2009.
[7] PAIM, Rafael [et. al.]. Estruturação de Escritório de Processos. GPI e NP2 Tec, Relatório de
Pesquisa. 2008. Disponível em: <http://seer.unirio.br/index.php/monografiasppgi/article/
viewFile/216/221>. Acesso em: 15 ago. 2010, 12:42:07.
[8] GONÇALVES, J. E. L. As Empresas São Grandes Coleções de Processos. Revista de Administração de
Empresas (ERA). , v. 40, n.1, p. 6-19, Jan./mar. 2000.
[9] HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
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[10] POLÍCIA FEDERAL (EGPE/GAB/DG). Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Polícia Federal
(MGP-PF). Brasília, 2010.
[11] ELO GROUP CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO LTDA. Apresentação 4ª Pesquisa em Iniciativas
de BPM. Rio de Janeiro, 2012.

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