ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO
DE UMA PLANTA INDUSTRIAL:
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
MURILO ANDRADE PAIXÃO
Trabalho apres...
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Estudo d...
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Murilo Andrade Paixão, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
Turm...
Dedicatória
A Minha esposa Mabel , minhas filhas Laura e Luana
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a meus pais Walmer Paixão (in memória) e Mariá Andrade Paixão que me
concederam-me
c...
RESUMO
PAIXÃO, Murilo Andrade. ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA
INDUSTRIAL. 2014. 50 p. Trabalho de Conclusã...
ABSTRACT
PASSION, Murilo Andrade. CASE STUDY FOR MODERNIZATION OF AN INDUSTRIAL PLANT.
2014 50 p. Conclusion Work Course -...
Sumário
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Objetivos Estratégicos
Organizacionais...........................................................
1. INTRODUÇÃO 10
1.1.Considerações Iniciais
Este trabalho de conclusão do curso tem por objetivo principal auxiliar um inv...
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11
2.1. PMBOK 5ª Edição 2012
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste est...
2.5 ESPECIFICAÇÃO TRABALHO DO PROJETO 12
A necessidade do projeto se dará em função de 07 fatores:
 1- Aumento da capacid...
2.5.2 Fatores ambientais da empresa 13
Devido a empresa possuir um plano de metas a se atingir o nível máximo no ranking d...
14
2.5.6 Gráfico Poder X Interesse
Quadro 1 – Gráfico poder e Interesse
Fonte – desenvolvido pelo próprio autor
Stake hold...
3- METODOLOGIA CIENTÍFICA 15
3.1 Considerações iniciais
Este capítulo descreve o método utilizado neste trabalho, que será...
4.. PLANO DE PROJETO 16
4.1. TERMO DE ABERTURA
Modernização de uma planta de alimentos
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
P...
4.1 Produto do projeto 17
O portfólio dos projetos é definido em uma reunião de diretoria onde se estabelecem o plano de
i...
4.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO 18
Instalação de Equipamentos Modernos
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Preparado por Murilo ...
Objetivo do projeto 19
Modernização de uma planta de alimentos num prazo de 05 anos , dentro do orçamento previsto ,
e ate...
Exclusões específicas 20
Não reutilizar o saldo financeiro do projeto em outras despesas de manutenção.
Não estabelecer ma...
21
Marcos do projeto Descrição Término
Fase de Iniciação Equipe projetos definida Maio 2014
Gerente de projeto definido Ma...
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – ANALÍTICO 22
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTO
1.INICIAÇÃO
1.1 VALIDAÇÃO
ESPECIFICAÇÃO ...
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – GRAFICO 23
Figura 2 - EAP – estrutura analítica projeto
Fonte – desenvolvido pe...
24
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.1 Validação especificação do escopo
Preparado por Gerente Projet...
25
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.3 Estudo Alternativas projeto
Preparado por Gerente Projeto Vers...
26
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 2.1 Estudo de lay out
Preparado por Gerente Projeto Versão: 01
Apr...
27
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 2.4 Estudo de Topografia
Preparado por Gerente Projeto Versão: 01
...
28
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 3.1.3 Realizar Concretagem
Preparado por Gerente Projeto Versão: 0...
29
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote:4.2.1 Produção Assistida
Preparado por Gerente Projeto Versão: 01
A...
30
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 5.4 Peças Reservas
Preparado por Gerente Projeto Versão: 01
Aprova...
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 31
Instalações Equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
P...
5.0 Solicitações do Cliente 32
Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais emprega...
33
MODELO PROPOSTO PARA REGISTRO SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
Figura 3 – Modelo proposto para registro de mudança
34
4.4.3 Gerenciamento das configurações (Configuration management)
Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de av...
35
4.4.4 Frequência de avaliação do escopo do projeto
Devem ser apresentados status semanais da evolução do projeto nas re...
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 36
4.5.1 VISÃOGERAL PROJETO – DIAGRAMA DE REDE
37
4.5.2 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO
MES ENTREGA ETAPA
Maio /14 Alternativas Projeto Iniciação
Junho/14 Estudo Lay Out...
4.5.4 LISTA DE ATIVIDADES 38
NOMEDA TAREFA
ID
Instalação de Equipamentos DURAÇÃODIAS
1
1.INICIAÇÃO 12
2
1.1 Validação Espe...
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 39
Instalações de Equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PL...
40
Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja
uma necessidade de m...
41
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
Todo recurso será avaliado conforme impacto na duração das atividade...
42
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
[Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança].
[D...
43
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Cronograma Físico Financeiro
44
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 45
Instalação de equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
...
Seguem modelo como referencia abaixo: 46
2- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais
Sema...
3- Reservas gerenciais 47
O patrocinador aprovou uma reserva gerencial de 20 % do custo total do projeto ; outras reservas...
6- Administração do plano de gerenciamento de custos 48
6.1 Responsável pelo plano
Carlos Hirlan , assistente de projetos ...
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 49
Instalação de Equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEM...
Priorização dos clientes 50
Priorização dos clientes
Cliente1:Sponsor(acionista)
Cliente1:GestâoSuperior
Cliente1:GestãoMé...
Identificação das necessidades 51
Necessidade 1: Atender requisito legal
Necessidade 2: Saúde e Segurança
Necessidade 3: Q...
52
Priorização das necessidades:
Cliente 2: Gestor Superior
Necessidade1:AtenderrequisitoLegal
Necessidade2:SuadeeSeguranç...
53
Priorização das necessidades:
Cliente 3: Gestão média
Necessidade1:AtenderrequisitoLegal
Necessidade2:SuadeeSegurança
N...
54
Priorização das necessidades:
Cliente 4: Colaboradores
Necessidade1:AtenderrequisitoLegal
Necessidade2:SuadeeSegurança
...
55
Priorização das necessidades:
Cliente 5: Consumidor Final
Necessidade1:AtenderrequisitoLegal
Necessidade2:SuadeeSeguran...
56
Priorização balanceada das
necessidades
Cliente1:SPONSOR(acionista)
Cliente2:GestorSuperior
Cliente3:GestãoMédia
Client...
57
Desenvolvimento de especificações
Necessidade 1: Atingir Requisito Legal
Definição operacional: Identificar requisitos ...
58
Atividade de garantia da qualidade: Padrões corporativos, requisitos dos clientes
Necessidade 4: Atendimento a clientes...
Controle da qualidade 59
Ferramenta 1:Brainstorning
Descrição de sua utilização:
Ferramenta de Qualidade a ser usada duran...
60
Descrição de sua utilização: Utilizado para atendimento dos requisitos de segurança , definindo responsáveis ,quando re...
61
Melhoria da qualidade
O Ciclo PDCA é processo cíclico de identificar um problema , analisar , atuar com ações de correç...
Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas 62
Serão classificadas em quatro níveis em função da sua ab...
Administração do plano de gerenciamento da qualidade 63
Responsável pelo plano
Carolina Guimarães – gerente da qualidade s...
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH 64
Instalação de Equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMEN...
Matriz de responsabilidades 65
No Nome Área
Realizaodiagnostico
Treinamento
Padronização
Planos
Escopo
Tempo
Custo
Qualida...
Treinamento 66
Qualquer treinamento a ser realizado deve estar no plano anual de treinamentos conforme previsto no plano d...
Modelo de descrição de cargos 67
DESCRIÇÃO DE CARGO – ASSISTENTE DE P ROJETOS
1. IDENTIFICAÇÃO
Título do Cargo: ASSISTENTE...
68
5.4- Assegurar a aquisição de equipamentos, produtos e serviços de fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo
com...
6. REQUISITOS DO CARGO 69
6.1- Formação Acadêmica
Técnico em Mecânica e/ou Eletrotécnica
6.2- Conhecimentos Específicos
 ...
70
APROVAÇÕES
Murilo Andrade Paixão
Gerente de Projetos
[Assinatura] Data
[Data]
4.8 PLANO GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 71
4.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
Serão utilizado...
72
4.8.3 Eventos de comunicação
Nome do evento: Reunião Diária Coordenadores
Objetivo: Alinhar itens do dia a dia , atuali...
73
Nome do evento: Reunião Mensal de Operações
Objetivo: Apresentar histórico de projetos no mês referencia anterior, resu...
74
Nome do evento: Reunião Mensal do CAM ( comitê de avaliação de mudança)
Objetivo: Solicitar aprovação junto ao gerente ...
4.8.5 Atas de reunião 75
Todos os eventos do projeto deverão apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:...
76
2- Rede Pert ( modelo apenas ilustrativo )
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de tempo
Atividades Críticas – ...
3- Gráfico de Gantt 77
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de tempo Barras de tempo
4 - CURVA “S”
Responsável: Er...
Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) 78
A estrutura de armazenamento e distrib...
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 79
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS R...
RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos 80
Segundo modelo de Windemann , consideraremos dessa forma...
Qualificação dos riscos 81
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos r...
Quantificação dos riscos 82
Consideremos os dados aseguir para quantificação dos riscos:
- Faturamento = 12 milhões/ ano
-...
ANALISE DETALHADA 83
Antes Planejar Respostas ao Riscos
Risco Prob
%
Impacto
Ano
Ve
Impactos
Classe Ação Nova prob
%
Risco...
Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) 84
Na reunião mensal do CAM deve-se realizar avalia...
85
Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas par...
86
5.4 Encerramento –peças reservas Importação peças
reservas implica em
custo alto e prazo longo
entrega
Alta Alta Mitiga...
Reservas de contingência 87
São reservas destinadas aos riscos , com aprovação do CAM ,e liberação do patrocinador conform...
88
Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Serão analisados os risco nas reuniões mensais de resultados e também nas...
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 89
[Digite nome do projeto]
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MA...
FLUXOGRAMADE AQUISIÇÃO – INICIAÇÂO 90
Inicio
Desenvolver o
escopo funcional
definido pelo Cliente
Desenvolver
escopo técni...
EAP REVISADA - PACOTES MAKE OU BUY 91
PACOTES EM AMARELO SÃO MAKE
PACOTES EM VERMELHO SÃO BUY
Estabelecidos 09 (nove) Paco...
92
GRUPO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO x SERVIÇOS “BUY” EAP
GRUPO DESCRIÇÃO CODIGO EAP
I SERVIÇOS DE CONSULTORIA ENGE...
93
Registro de Riscos
Evento de risco Resposta ao risco Momento da Resposta ao risco





CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES
Co...
94
Declaração de Trabalho
Grupo I – Consultoria Engenharia
Especificação funcional:
 Desenvolver escopo do projeto confor...
95
Declaração de Trabalho
Grupo II – Serviços Mecânicos e Elétricos
Especificação funcional:
 Desenvolver serviços confor...
96
APÓS ENVIO DE CARTA CONVITE , DIVULGAÇÃO POR EMAIL FORNECIDO PELO CADASTRO DA EMPRESA
EMPRESA SERÁ ELIMINADA DO PROCESS...
Critérios de avaliação de cotações e propostas 97
Serão considerados os critérios eliminatórios e classificatórios , porém...
Avaliação de fornecedores 98
Seguimos modelo apresentado aseguir quando mensalmente o fornecedor é avaliado seguindo os cr...
99
Conceito Serviços
Associados Avaliação de Serviços Associados SIM NÃO VALOR P.P . Peso Nota
1.Segurança(AvaliaçãoSESMT)...
Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc
Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc
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  1. 1. ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA INDUSTRIAL: INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS MURILO ANDRADE PAIXÃO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle Feira de Santana - Bahia Novembro/2014
  2. 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos Elaborado por Engo Murilo Andrade Paixão e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Local, Data André Bittencourt do Valle Professor Orientador André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo
  3. 3. TERMO DE COMPROMISSO O aluno Murilo Andrade Paixão, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP01 Feira de Santana - Ba do Programa FGV Management, realizado nas dependências do Energen Consultoria , no período de 15/01/13 a 25/07/14, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado,” Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Feira de Santana , Data 15 novembro de 2014 Murilo Andrade Paixão
  4. 4. Dedicatória A Minha esposa Mabel , minhas filhas Laura e Luana
  5. 5. AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a meus pais Walmer Paixão (in memória) e Mariá Andrade Paixão que me concederam-me como filho e sempre me apoiaram na minha vida pessoal e profissional.Eles são meus símbolos de vida e dedicação. A minha esposa Mabel, que está sempre ao meu lado me apoiando nos momentos mais importantes das nossas vidas. A minhas filhas Laura e Luana, que tenho muito amor e carinho, e motivam meu esforço profissional e acadêmico. Finalmente , agradeço a todos os docentes da FGV que contribuíram para minha formação que possibilitou a elaboração deste trabalho.
  6. 6. RESUMO PAIXÃO, Murilo Andrade. ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA INDUSTRIAL. 2014. 50 p. Trabalho de Conclusão do Curso – MBA em Gerenciamento de Projetos, Fundação Getúlio Vargas Feira de Santana, BA, 2014. Este trabalho tem como objetivo principal servir de referência para empresários, diretores e gerentes de fabricas que desejam elaborar a modernização industrial, diante das necessidades de sobrevivência e crescimento estratégico. O sistema de fabricação deve ser constantemente avaliado e modernizado afim de atender as exigências legais definidas pelas normas regulamentadoras. O plano do investimento também prevê uma reestruturação fabril afim de atingir índices competitivos de produtividade , reduzindo custo operacional. Conseguir fortalecer e manter a marca , um programa de garantia da qualidade assegurada também são previstos com equipamentos cada vez mais modernos e automatizados. Palavras Chaves: modernização, reestruturação, sobrevivência, investimento.
  7. 7. ABSTRACT PASSION, Murilo Andrade. CASE STUDY FOR MODERNIZATION OF AN INDUSTRIAL PLANT. 2014 50 p. Conclusion Work Course - MBA in Project Management, Getulio Vargas Foundation Feira de Santana, BA, 2014. This paper aims to serve as a reference for entrepreneurs, managers and directors who wish to develop factories industrial upgrading, given the survival needs and strategic growth. The manufacturing system must be constantly evaluated and modernized in order to meet the legal requirements set by regulatory standards. The investment plan also provides a manufacturing restructuring in order to achieve competitive levels of productivity, reducing operational costs. Achieve strengthen and maintain the brand , a program to assure the quality assurance are also provided with increasingly modern and automated equipment. Key words: modernization, restructuring, survival, investment.
  8. 8. Sumário 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................10 1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS..................................................................................................10 2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................11 2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.................................................................................................11 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ......................................................................................15 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.................................................................................................15 4. PLANO DE PROJETO ......................................................................................................16 4.1. TERMO DEABERTURA ...............................................................................................16 4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO........................................................................................18 4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).......................................................22 4.4. PLANO DEGERENCIAMENTO DE ESCOPO ..........................................................31 4.5. PLANO DEGERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................39 4.6. PLANO DEGERENCIAMENTO DE CUSTOS...........................................................45 4.7. PLANO DEGERENCIAMENTO DE QUALIDADE ................................................. 49 4.8. PLANO DEGERENCIAMENTO DERH.....................................................................64 4.9. PLANO DEGERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES .........................................71 4.10. PLANO DEGERENCIAMENTO DERISCOS..........................................................79 4.11. PLANO DEGERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES................................................89 5. CONCLUSÕES .......................................................................................................................103 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................104
  9. 9. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Objetivos Estratégicos Organizacionais........................................................................................................................................12 Figura 2 - EAP – estrutura analítica projeto.......................................................................................................................................................23 Figura 3 – Modelo proposto para registro de mudança....................................................................................................................................................33 Figura 4 – Fluxograma para registro de mudança....................................................................................................................................................34 Figura 5 - Fluxograma Sistema de Controle de mudanças de prazos........................................................................................................................................................41 Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade ....................................................64 LISTA DE QUADROS Quadro 1 –Gráfico Poder x Interesse........................................................................................................................................14 Quadro 2 – Marcos do Projeto...........................................................................................................................................21 Quadro 3 – Gráfico de Gantt ......................................................................................................................................................37 Quadro 4 – Lista de Atividades......................................................................................................................................38 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Diretório time projeto.....................................................................................................................................................67
  10. 10. 1. INTRODUÇÃO 10 1.1.Considerações Iniciais Este trabalho de conclusão do curso tem por objetivo principal auxiliar um investidor na modernização industrial através da instalação de novos equipamentos que atinjam os objetivos e metas principais organizacionais definidos no planejamento estratégico.Utilizamos uma experiência de 25 anos na áreas industrial envolvendo processos , qualidade , engenharia e projetos. Com a globalização e abertura do mercado para investimentos internacionais cada vez mais as empresas brasileiras foram adquiridas por grandes grupos internacionais com objetivos de aumento de demanda de mercado e liderança no segmento que atuam. O avanço tecnológico dos últimos anos exige constante investimento para busca do índice cada vez mais eficiência operacional (OEE) . Este último está aliado a qualidade requerida pelos clientes e segurança estabelecidas nas leis laborais. O estudo prevê analise de riscos considerando que em qualquer projeto existe uma margem de erro admissível devido a fatores externos.Porém com ações de prevenção e um planejamento efetivo reduzimos as possibilidades de falhas de forma significativa viabilizando o investimento e garantindo retorno esperado. 1.2. Apresentação do Projeto Foram listados diversos projetos alinhados com os objetivos estratégicos mas vamos deter exclusivamente a instalação de novos equipamentos mais modernos e de acordo com as necessidades dos clientes.
  11. 11. 2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11 2.1. PMBOK 5ª Edição 2012 Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo, consideramos assuntos chaves deste estudo a modernização , reestruturação, investimento e sobrevivência. 2.1 Modernização Segundo Chiavenato (Chiavenato, Idalberto; Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, pág. 22), "as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas ambientais." A atualização dos processos industriais são necessidades de manutenção do negócio devido a luta pela sobrevivência. PESQUISAR ( NET) 2.2 Reestruturação Segundo Dicionário Aurélio, reestruturar significa “Dar nova estrutura a; reformular em novas bases estruturais: reestruturar o setor agrícola da economia. / Reorganizar./ Adquirir nova estrutura; reorganizar- se. 2.3 Investimento Definido conforme planejamento estratégico corporativo e disponibilidade de recursos definida em reunião do conselho administrativo. 2.4.Sobrevivência Segundo o Dicionário inFormal (SP) em 13-03-2012 Alto ou efeito de sobreviver.Aquilo que subsiste após um desaparecimento,uma perda:sobrevivência de costumes de épocas passadas.Continuar a viver depois de outro;continuar existindo depois de grave perda.Resistir,enfrentar,atravessar,escapar:sobreviver a todas as crises.Qualidade ou estado de quem é sobrevivente.
  12. 12. 2.5 ESPECIFICAÇÃO TRABALHO DO PROJETO 12 A necessidade do projeto se dará em função de 07 fatores:  1- Aumento da capacidade produtiva  2- Diminuição do custo operacional  3-Atendimento a requisitos legais  4-Atendimento as necessidades do clientes  5-Melhoria continua da qualidade  6-Garantia da segurança e saúde operacional  7-Sustentabilidade industrial Figura no 01 - Objetivos Estratégicos Organizacionais Fonte : Desenvolvido pelo próprio autor As necessidades do negocio são definidas pelos fatores relatados e são a base de portfólio dos projetos a serem desenvolvidos alinhados com objetivos organizacionais. No planejamento estratégico , definem-se o plano de investimento considerando estes fatores afim de atingirmos a metas e objetivos organizacionais. Objetivos Produtividade Custo Atendimentos Legais Clientes Qualidade Saude e Seguranca
  13. 13. 2.5.2 Fatores ambientais da empresa 13 Devido a empresa possuir um plano de metas a se atingir o nível máximo no ranking do setor de alimentos e seus derivados , os acionistas pretendem adotar políticas de modernização , reestruturação fabril para se tornar referencia no mercado. A expansão no mercado brasileiro requer maiores índices de produtividade e qualidade afim de conquistar e manter novos consumidores. 2.5.3 Ativos de processos organizacionais Por ser uma industria com quase 50 anos de fundação , os equipamentos não possuem mais peças reservas ,apresentam baixa produtividade e alto custo operacional. O consumo de energia é considerado alto devido a ineficiência e conceito ultrapassado desses modelos. Utilizaremos métodos de benchmark com outras empresas do próprio grupo industrial , ou setor de alimentos, objetivando o desenvolvimento tecnológico fabril. 2.5.4 Identificação das Partes Interessadas Cliente 1: Sponsor (acionista) Cliente 2: Gestão Superior ( presidente,diretoria ) Cliente 3: Gestão Média ( gerentes , coordenadores, supervisores) Cliente 4: Colaboradores Cliente 5: Consumidor Final
  14. 14. 14 2.5.6 Gráfico Poder X Interesse Quadro 1 – Gráfico poder e Interesse Fonte – desenvolvido pelo próprio autor Stake holders (SH) com alto poder e interesse – gerenciadas de perto; SH com alto interesse e baixo poder devem ser bem informadas;SH com baixo poder e interesse apenas monitora e SH alto poder e baixo interesse manter satisfeitas.
  15. 15. 3- METODOLOGIA CIENTÍFICA 15 3.1 Considerações iniciais Este capítulo descreve o método utilizado neste trabalho, que será baseado na 5ª Edição do PMBOK® Guide. Serão apresentados os 10 documentos abaixo relacionados: 1. Termo de abertura 2. Declaração de Escopo 3. Plano de Gerenciamento do Escopo 4. Plano de Gerenciamento do Tempo 5. Plano de Gerenciamento dos Custos 6. Plano de Gerenciamento da Qualidade 7. Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos 8. Plano de Gerenciamento das Comunicações 9. Plano de Gerenciamento dos Riscos 10. Plano de Gerenciamento das Aquisições
  16. 16. 4.. PLANO DE PROJETO 16 4.1. TERMO DE ABERTURA Modernização de uma planta de alimentos TERMO DE ABERTURA PROJECT CHARTER Preparado por Murilo Andrade Paixão Versão 01 Aprovado por Paulo Motta [Data] Título do projeto Modernização Industrial de uma Fábrica de Alimentos 1 -Resumo das condições do projeto Com crescente avanço da concorrência de mercado, as empresas produtoras de alimentos tornam-se imprescindíveis modernização e atualização de seus parques industriais visando a manutenção do negócio, bem como o seu crescimento. Devido as novas regulamentações de fabricação ( Normas Regulamentadoras ) e solicitações de clientes, devemos manter processo fabril sempre dentro de modelos de fabricação e atendimento. O estudo define como instalar equipamentos modernos dentro de padrões de qualidade e segurança adequados as novas exigências. 2-Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Murilo Andrade Paixão é o gerente de projeto.Sua autoridade é limitada podendo realizar contratação até R$ 10.000 dentro do investimento previsto inicialmente no escopo do projeto.Ele gerencia sua equipe indicando performance de desempenho de custo e tempo do projeto. Realiza a interface entre equipe e o cliente. 3-Necessidades básicas do trabalho a ser realizado Dividiremos em Modernização e reforma ou desativação de equipamentos , e reestruturação a mudança física da fábrica como piso , telhado , ventilação etc... 4-Descrição do projeto O projeto terá duração de 05 anos
  17. 17. 4.1 Produto do projeto 17 O portfólio dos projetos é definido em uma reunião de diretoria onde se estabelecem o plano de investimentos conforme priorização das necessidades definidas anteriormente. 4.2 Cronograma básico do projeto O projeto terá duração até 05 anos , conforme necessidades levantadas no escopo inicial. 4.3 Estimativas iniciais de custo Estimam-se investir R$ 25 a 40 milhões a depender das alternativas escolhidas inicialmente no projeto. 5 Administração 5.1 Necessidade inicial de recursos O Gerente terá 05 pessoas conforme organograma proposto na reunião de abertura; podendo contratar consultoria externa , caso necessário. 5.2 Necessidade de suporte pela organização O Gestor dos projetos terá apoio da alta administração da empresa. 5.3 Controle e gerenciamento das informações do projeto O gerente de projetos é o responsável por todas informações e documentações do projeto mantendo arquivadas em um diretório comum todos no servidor principal da planta fabril. APROVAÇÕES Paulo Motta Patrocinador [Assinatura] [Data]
  18. 18. 4.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO 18 Instalação de Equipamentos Modernos DECLARAÇÃO DE ESCOPO SCOPE STATEMENT Preparado por Murilo Andrade Paixão Versão 01 Aprovado por Paulo Motta – Patrocinador [Data] 1.1 Definição do Escopo Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais empregadas nestes processos foram as reuniões de operações desenvolvidas da seguinte forma sistemática: Diária – Gerencia de Fabrica, coordenadores qualidade, produção, logística, manutenção e projetos Semanal – Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção , projetos, segurança , recursos humanos , suprimentos e seus respectivos supervisores. Mensal – Diretoria , Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção, projetos, segurança , recursos humanos, suprimentos, compras matéria prima , desenvolvimento de novos produtos. 1.2 Patrocinador Paulo Motta – CEO global 1.3 Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Murilo Andrade Paixão é o gerente de projeto podendo contratar terceiros conforme procedimento de compras , conforme necessidade do projeto. Tem autonomia em gerir contratos e implantar projetos conforme orçamento predefinido atendendo escopo no tempo pré definido com qualidade esperada. Time do projeto Carlos Hirlan Assistente de Projetos Isaias Oliveira Desenhista Projetista Eder Pereira Consultor Externo Eric Vieira Administrativo Descrição do projeto O projeto prevê uma atualização de todo processo e modernização da fábrica.
  19. 19. Objetivo do projeto 19 Modernização de uma planta de alimentos num prazo de 05 anos , dentro do orçamento previsto , e atendendo satisfatoriamente o cliente. Justificativa do projeto Atualização constante do processo fabril afim de atender exigências do mercado visando garantir competitividade, manutenção e ampliação da cadeia de clientes. Produto do projeto Atendimento de metas estratégicas conforme plano de investimento e objetivos organizacionais Expectativa do cliente Projeto atende a linha base: escopo , tempo e custo, Garantindo qualidade do cliente interno e externo. Fatores de sucesso do projeto Projeto com Benchmark de outras plantas do grupo Apoio de especialistas internacionais Baixo risco e impacto de falhas Restrições Cumprir orçamento dentro do ano fiscal Premissas Atender aos procedimentos corporativos Validar com a média gerência nas reuniões de operações Seguir prioridade definida pelo Gerente de Planta Atender legislação das NRs – Normas Regulamentadoras do Ministério do trabalho.
  20. 20. Exclusões específicas 20 Não reutilizar o saldo financeiro do projeto em outras despesas de manutenção. Não estabelecer mais de um usuário por centro de custo do projeto. Não adquirir equipamentos importados sem pré-análise de custos de importação Principais atividades e estratégias do projeto - Geral Priorizar os projetos críticos conforme matriz de necessidades, definido pelo gerente de planta alinhado com os objetivos organizacionais. - Diagnóstico Metodologia adotada conforme Guia PMBOK 5ª Edição 2012, seguindo procedimentos corporativos. - Treinamento Seguir programa de treinamento definido conforme o orçamento anual do recursos humanos RH ( internos e externos). Serão turmas de no máximo 30 pessoas, carga horária de 24 horas cada turma. Entregas do projeto Equipamentos modernos dentro de produtividade estimada e qualidade assegurada. Orçamento do projeto Os projetos terão um orçamento elaborado pelo gerente de projeto submetido a aprovação de um comitê de diretoria e acionistas da empresa conforme um plano de investimentos pré definido; Também é elaborada uma proposta de investimento com payback calculado pelo controler. Plano de entregas e marcos do projeto O ano fiscal determina período de utilização do investimento disponível para os projetos, onde pode ser renovado conforme análise do controler.
  21. 21. 21 Marcos do projeto Descrição Término Fase de Iniciação Equipe projetos definida Maio 2014 Gerente de projeto definido Maio 2014 Project Charter aprovado com Escopo Validado Maio 2014 Fase de preparação Estudo de Lay Out e utilidades concluído e validado Junho 2014 Cronograma e Orçamentos definidos Junho 2014 Interligação Utilidades Junho 2014 Start e Comissionamento concluídos Junho 2014 Aprovação do plano de projeto Junho 2014 Fase de Execução Fundação Civil entregue com laudos de corpo prova Julho 2014 MontagemEquipamento entregue com teste partida Agosto 2014 Fase de Controle Certificados de testes produto aprovados Outubro 2014 Certificado Alinhamento topográfico Agosto 2014 Fase de Encerramento Documentação Técnica Entregue Dezembro 2014 Lições Aprendidas registradas Dezembro 2014 Treinamento Novembro 2014 Termo de Entrega Técnica Assinado Dezembro 2014 CAPEX encerrado Janeiro 2015 Quadro 2 – Marcos do Projeto Registro de Alterações Data Modificado por Descrição das mudanças APROVAÇÕES Paulo Motta Patrocinador [Assinatura] [Data]
  22. 22. 4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – ANALÍTICO 22 INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTO 1.INICIAÇÃO 1.1 VALIDAÇÃO ESPECIFICAÇÃO ESCOPO 1.2 REUNIÃO OPERACIONAL 1.3 ESTUDO DE ALTERNATIVAS DO PROJETO 2.PREPARAÇÃO 2.1 ESTUDO DE LAY OUT 2.2 PROJETO ESTRUTURAL 2.3 PROJETO DE UTILIDADES 2.4 ESTUDO DE TOPOGRAFIA 2.5 ESTUDO DE INSUMOS E MATÉRIAS PRIMAS 3. EXECUÇÃO 3.1 FUNDAÇÃO CIVIL 3.1.1 REALIZAR ESCAVAÇÃO 3.1.2 INSTALAR FERRAGEM 3.1.3 REALIZAR CONCRETAGEM 3.1.4 AGUARDANDO CURA CONCRETO 3.2 INTERLIGAÇÃO DE UTILIDADES 3.3 CONFECÇÃO DE ANEXOS ( ESCADAS E PLATAFORMA ) 3.4 MONTAGEM EQUIPAMENTO 3.4.1 INICIO (START UP) 3.4.2 COMISSIONAMENTO 4. CONTROLE 4.1 ALINHAMENTO TOPOGRÁFICO 4.2 TESTES SEM O PRODUTO 4.2.1 PPRODUÇÃO ASSISTIDA 5. ENCERRAMENTO 5.1 TREINAMENTO OPERACIONAL / MANUTENCAO 5.2 LIÇÕES APRENDIDAS 5.3 DOCUMENTAÇÃO TECNICA 5.3.1 TERMO DE ENTREGA TECNICA 5.4 PEÇAS RESERVAS 6. FECHA INVESTIMENTO CAPEX
  23. 23. 4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – GRAFICO 23 Figura 2 - EAP – estrutura analítica projeto Fonte – desenvolvido pelo próprio autor
  24. 24. 24 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.1 Validação especificação do escopo Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 1.1 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 1 dias Custo estimado R$ 5.000 Principais tarefas a serem realizadas Validação da especificação do Escopo Reunião Operacional Estudo Alternativas do Projeto Recursos previstos  Consultoria externa  Pesquisa Cientifica (Orgãos Especificos)  Normas ABNT compra Predecessores principais do pacote de trabalho 1.2 Reunião Operacional Sucessoras principais do pacote de trabalho 4.0 Controle Riscos associados ao pacote Falta de analise detalhada escopo Critérios de aceitação do pacote Declaração escopo aprovada com assinatura do Sponsor e Gerente de Projeto
  25. 25. 25 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.3 Estudo Alternativas projeto Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 1.3 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 4 dias Custo estimado R$ 10.000 Principais tarefas a serem realizadas Reunião Operacional Visita a outras plantas , outros projetos Recursos previstos  Consultoria externa  Viagens – Benchmarkting Predecessores principais do pacote de trabalho Sucessoras principais do pacote de trabalho 2.0 Preparação Riscos associados ao pacote Falta referencia outro projeto Critérios de aceitação do pacote Projeto Executivo assinado e aprovado pelo Sponsor e Gerente de Projetos
  26. 26. 26 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 2.1 Estudo de lay out Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 2.1 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 4 dias Custo estimado Não há Principais tarefas a serem realizadas Estudo Alternativas do Projeto Recursos previstos  Consultoria externa  Normas Regulamentadoras Predecessores principais do pacote de trabalho 2 Preparação Sucessoras principais do pacote de trabalho 3.1 Fundação Civil Riscos associados ao pacote Falta de projeção para futuras ampliações Critérios de aceitação do pacote Projeto Executivo assinado e aprovado pelo Sponsor e Gerente de Projetos
  27. 27. 27 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 2.4 Estudo de Topografia Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 2.4 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 1 dias Custo estimado R$ 5.000 Principais tarefas a serem realizadas Analise e locação do equipamento e periféricos conforme lay out Recursos previstos  Empresa de topografia Predecessores principais do pacote de trabalho 1.2 Reunião Operacional Sucessoras principais do pacote de trabalho 2.0 Preparação Riscos associados ao pacote Erro de medição – instrumento e forma de medir Critérios de aceitação do pacote Emitir certificados com rastreabilidade RBC (Rede Brasileira Calibração)
  28. 28. 28 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 3.1.3 Realizar Concretagem Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 3.1.3 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 1 dias Custo estimado R$ 15.000 Principais tarefas a serem realizadas Lançamento concreto usinado , vibração e cura. Recursos previstos  Empresa construção civil Predecessores principais do pacote de trabalho 3.1.2 Instalar Ferragem Sucessoras principais do pacote de trabalho 3.1.4 Cura do concreto Riscos associados ao pacote Não respeitar tempo de cura e não umidificar esta etapa Critérios de aceitação do pacote Analise corpos de prova dentro dos padrões desejado APROVAÇÕES Paulo Motta Sponsor [Assinatura] Data 30/05/2014
  29. 29. 29 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote:4.2.1 Produção Assistida Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 4.2.1 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 1 dias Custo estimado R$ 5.000 Principais tarefas a serem realizadas Validação da especificação do Escopo Reunião Operacional Estudo Alternativas do Projeto Recursos previstos  Consultoria externa  Pesquisa Cientifica (Orgãos Especificos)  Normas ABNT compra Predecessores principais do pacote de trabalho 2 Preparação e 4.2 testes com o produto Sucessoras principais do pacote de trabalho 5.0 Encerramento Riscos associados ao pacote Não atender os parâmetros de processo e qualidade esperados e produtividade baixa Critérios de aceitação do pacote Teste de qualidade aprovados , OEE dentro da expectativa
  30. 30. 30 Instalação de Equipamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 5.4 Peças Reservas Preparado por Gerente Projeto Versão: 01 Aprovado por Sponsor [Data] Informações básicas Código EAP 5.4 Responsável Gerente Projeto Prazo estimado 1 dias Custo estimado Não hã – custo da manutenção Principais tarefas a serem realizadas Estudo de manutenção preventiva – reposição peças Recursos previstos  Consulta fabricante  Histórico do equipamento em outra planta industrial Predecessores principais do pacote de trabalho 5 Encerramento Sucessoras principais do pacote de trabalho 6.0 Fecha Investimento Capex Riscos associados ao pacote Equipamento Parado por falta de peças Critérios de aceitação do pacote Check List do fabricante
  31. 31. 4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 31 Instalações Equipamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por Carlos Hirlan – assistente projeto Versão 2 Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente Projeto [Data] 4.1 Coletar os requisitos Durante análise do escopo consideramos os seguintes itens: 1.0 Recebimento de Matéria Prima: - Condições de estoque , local, influência climática. - Transferência para fabricação : método , conservação. - Vias de acesso :- agilidade , inspeção e custos. 2.0 Fabricação (Processo Fabril) - Máquinas - Métodos -Benchmark (referencia) 3.0 Estocagem - Formas - Condições - Mobilidade 4.0 Expedição - Otimização - Conferência
  32. 32. 5.0 Solicitações do Cliente 32 Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais empregadas nestes processos foram as reuniões de operações desenvolvidas da seguinte forma sistemática: Diária – Gerencia de Fabrica, coordenadores qualidade, produção, logística, manutenção e projetos Semanal – Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção , projetos, segurança , recursos humanos , suprimentos e seus respectivos supervisores. Mensal – Diretoria , Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção, projetos, segurança , recursos humanos, suprimentos, compras matéria prima , desenvolvimento de novos produtos. 4.4.1 Descrição dos processos de gerenciamento de escopo As solicitações de mudança devem ser apresentadas em reuniões de operações semanais para análise e discussão do time com gerentes funcionais , caso aprovado será nesta 1ª fase submeter ao comitê de avaliação de mudanças ( CAM ) Caso o comitê (CAM) aprove ou não , retornar todo estudo para reunião semanal de operações. A EAP e a declaração de escopo gerenciam o escopo do projeto sendo controlado as atividades e escopo funcional respectivamente. 4.4.2 Priorização das mudanças de escopo e respostas Prioridade 0 ( zero) – São mudanças urgentíssimas por possuírem um alto impacto no projeto , o sponsor deve ser acionado imediatamente.O gerente deve agir tomando ação imediata , se for caso interrompe o projeto. O CAM também é consultado. Prioridade 1 ( um ) – São mudanças urgentes por possuírem um médio impacto no projeto, o sponsor deve ser acionado.O gerente de projeto deve agir comunicando também aos stakeholders e ao CAM. Prioridade 2 ( dois ) – São mudanças não urgentes por possuírem baixo impacto no projeto (custo e/ou prazo ) , o CAM é acionado e o gerente de projeto pode tomar uma ação mais planejada. O CAM pode autorizar mudança. Prioridade 3 ( três ) – São mudanças leves sem impacto no projeto ( custo e/ou prazo); o CAM é consultado mas o gerente de projetos tem autonomia.
  33. 33. 33 MODELO PROPOSTO PARA REGISTRO SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Figura 3 – Modelo proposto para registro de mudança
  34. 34. 34 4.4.3 Gerenciamento das configurações (Configuration management) Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja uma necessidade de mudança.Normalmente um fluxo é seguido conforme descrito aseguir: ALTO OU MEDIO PRIORIDADE 0 OU 1 SIM BAIXO OU ZERO PRIORIDADE 2 OU 3 NÃO Figura 4 – Fluxograma para registro de mudança INICIO NECESSIDADE DE MUDANÇA O GERENTE PROJETO REALIZA ANALISE PRÉVIA O CAM É COMUNICADO E CONSULTADO AVALIA IMPACTO PROJETO ANÁLISE IMPACTO SPONSOR AUTORIZA OU NÃO O GP E O CAM AUTORIZAM OU NÃO MUDANÇA NADA A FAZER Divulga Resultado Arquiva
  35. 35. 35 4.4.4 Frequência de avaliação do escopo do projeto Devem ser apresentados status semanais da evolução do projeto nas reuniões de operações onde se verificam o cumprimento do escopo. 5 - Alocação financeira das mudanças de escopo As reservas de contingência do projeto devem prever possíveis mudanças de escopo , caso estas reservas não suportem , o patrocinador ( sponsor ) deve ser consultado e aprovado pelo diretor financeiro da empresa. 5.1 Administração do plano de gerenciamento de escopo 5.1.2 Responsável pelo plano Carlos Hirlan , assistente de projetos , deve ser responsável pelo plano de gerenciamento do escopo. Leonador Rodrigues , gerente de produção , será o suplente do Carlos Hirlan. 5.1.3 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo Na reunião de operações mensal será avaliado o plano de gerenciamento de escopo do projeto assim como todos os demais planos. 5.1.4 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano. Qualquer alteração serão submetidas ao CAM para avaliação. Aprovadas ou não elas são registradas e arquivadas para histórico das solicitações; se aprovada , o plano de gerenciamento de escopo é alterado e será divulgada na reunião de operações. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] Carlos Hirlan Alteração de prazo entrega final. [Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixão Gerente de Projetos [Assinatura] Data
  36. 36. 4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 36 4.5.1 VISÃOGERAL PROJETO – DIAGRAMA DE REDE
  37. 37. 37 4.5.2 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO MES ENTREGA ETAPA Maio /14 Alternativas Projeto Iniciação Junho/14 Estudo Lay Out Preparação Junho/14 Projeto Estrutural Preparação Junho/14 Projeto Utilidades Preparação Julho/14 Fundação Civil Execução Agosto/14 Montagem Equiptos Execução Agosto/14 Interligação Utilidades Execução Setembro/14 Confecção Anexos Execução Agosto/14 Certificado Topografia Controle Outubro/14 Produto Aprovado Controle Novembro/14 Treinamento operacional concluído Encerramento Dezembro/14 Documentação e Entrega técnica Encerramento 4.5.3 GRAFICO DE GANTT Quadro 3 – Gráfico de Gantt
  38. 38. 4.5.4 LISTA DE ATIVIDADES 38 NOMEDA TAREFA ID Instalação de Equipamentos DURAÇÃODIAS 1 1.INICIAÇÃO 12 2 1.1 Validação EspecificaçãoEscopo 1 3 1.2 ReuniãoOperacional 1 4 1.3 Estudo deAlternativas doProjeto 4 5 2.PREPARAÇÃO 10 6 2.1 Estudo delay Out 4 7 2.2 Projeto Estrutural 10 8 2.3 Projeto deUtilidades 6,1 9 2.4 Estudo deTopografia 3,1 10 2.5 Estudo deinsumos ematerias primas 10 11 3. EXECUÇÃO 51 12 3.1 Fundação Civil 4 13 3.1.1 Realizar Escavação 1 14 3.1.2 InstalarFerragem 1 15 3.1.3 Realizar Concretagem 1 16 3.1.4 Aguardar Cura concreto 1 17 3.2 Interligação deutilidades 5 18 3.3 Confecçãode Anexos ( escadas,plataformas) 15 19 3.4 Montagem Equipamento 10,5 20 3.4.1 Inicio(Start) 3 21 3.4.2 Comissionamento 10 22 4. CONTROLE 62,5 23 4.1 Alinhamento Topográfico 15,5 24 4.2 Testes semo produto 10 25 4.2.1 ProduçãoAssistida 10 26 5. ENCERRAMENTO 48,5 27 5.1 TREINAMENTO OPERACIONAL / MANUTENCAO 7 28 5.2 LIÇÕES APRENDIDAS 1 29 5.3 DOCUMENTAÇÃO TECNICA 1 30 5.3.1 TERMO DEENTREGA TECNICA 1 31 5.4 PEÇAS RESERVAS 5 32 6. FECHAINVESTIMENTO CAPEX 1 Quadro 4 – Lista de Atividades
  39. 39. 4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 39 Instalações de Equipamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por: Carlos Hirlan – Assistente de Projeto Versão: [Versão] Aprovado por: Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto Data: [Data] Descrição dos processos de gerenciamento de tempo O prazo considerado crítico vai variar conforme folga mínima do projeto , quanto menor a folga mais crítico será a alteração do prazo. Qualquer alteração no prazo considerada crítica deve ser consultado o CAM ( comitê de avaliação de mudanças) O plano de comunicações prevê alteração no prazo, ou escopo e custo deve ser avaliado pelo CAM , mas comentado na reunião de operações semanal. Quando a alteração do prazo que tenha criticidade , as ações de recuperação serão acionadas afim de minimizar o impacto final do projeto. O Controle dos prazos devem ser realizadas a cada 02 ( dois ) dias utilizando-se do gráfico de rede PERT , gráfico de Gantt , diagrama de marcos , ou planilhas do Excel ( pacote Office ). Priorização das mudanças nos prazos Prioridade 0 ( zero) – Alterações no prazo certamente influenciam negativamente o projeto requer açõs urgentíssimas por possuírem um alto impacto no projeto , o sponsor deve ser acionado imediatamente.O gerente deve agir tomando ação imediata. O CAM também é consultado. Prioridade 1 ( um ) – Alterações no prazo requerem ações urgentes por possuírem um médio impacto no projeto, o sponsor deve ser acionado.O gerente de projeto deve agir comunicando também aos stakeholders e ao CAM.Podem ser adotadas ações de aceleração das tarefas como como o paralelismo (fast tracking) onde duas ou mais tarefas são antecipadas e iniciarem ao mesmo tempo.Outra forma seria adicionando mais recursos no projeto como mais dinheiro ou pessoas nas tarefas afim de reduzir o seu tempo ( crashing).Os custos originados destas ações serão alocados nas reservas gerenciais. Prioridade 2 ( dois ) – Alterações no prazo não requerem ações urgentes por possuírem baixo impacto no projeto (custo e/ou prazo ) , o CAM é acionado e o gerente de projeto pode tomar uma ação mais planejada.O CAM pode autorizar mudança. Prioridade 3 ( três ) – Atrasos considerados pequenos e com leve impacto no projeto ( custo e/ou prazo); o CAM é consultado mas o gerente de projetos tem autonomia , sem necessidade de ações de recuperação.
  40. 40. 40 Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja uma necessidade de mudança.Normalmente um fluxo é seguido conforme descrito aseguir: Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System) ALTO OU MEDIO SIM PRIORIDADE 0 OU 1 BAIXO OU ZERO NÃO PRIORIDADE 2 OU 3 Figura 5 - Fluxograma de Controle de mudanças de prazos INICIO NECESSIDADE DE MUDANÇA O GERENTE PROJETO REALIZA ANALISE PRÉVIA O CAM É COMUNICADO E CONSULTADO AVALIA IMPACTO PROJETO ANÁLISE IMPACTO SPONSOR AUTORIZA OU NÃO O GP E O CAM AUTORIZAM OU NÃO MUDANÇA Ações De recuperação NADA A FAZER
  41. 41. 41 Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos Todo recurso será avaliado conforme impacto na duração das atividades respeitando o limite máximo disponível em cada período. Simula-se a solução através do nivelamento dos recursos , o programa Microsoft Project poderá ser usado; Verifica-se a possibilidade de usar banco de horas , horas extras , compensação de horas, caso positivo o orçamento do projeto é recalculado e apresentado ao CAM. Buffer de tempo do projeto Como foi utilizada a metodologia do caminho crítico na elaboração do cronograma , não temos folga no térmico do projeto; porem o GP juntamente com o CAM podem avaliar impactos no prazo e levarem para o patrocinador do projeto. Frequência de avaliação dos prazos do projeto Todas as semanas na reunião de operações serão apresentados índices de performance dos Prazos dos projetos , porém internamente no setor de projetos a equipe de planejamento acompanha diariamente sua evolução. Alocação financeira para o gerenciamento de tempo As medidas de recuperação do projeto estão previstas nas reservas gerenciais , porém caso haja necessidade extra de mais recursos, o patrocinador deve ser acionado para aprovação. O GP pode acionar as reservas gerenciais , porém tem de ter aprovação do gerente de fábrica. Administração do plano de gerenciamento de tempo Responsável pelo plano Carlos Hirlan , assistente de projetos , será responsável pelo plano de gerenciamento de tempo, suas atualizações e publicações. Eric Vieira , membro do time de projetos , será suplente do Carlos Hirlan. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo Nas reuniões de operações mensais de resultados, o plano de gerenciamento de tempo é avaliado assim como os outros planos de projetos. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano Qualquer solicitação de alteração de tempo devem ser dirigidas ao GP ( gerente de projetos ) que irar seguir o fluxo conforme prioridade consultando o CAM ou patrocinador do projeto conforme a analise do impacto da mudança. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
  42. 42. 42 REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixao Gerente do Projeto [Assinatura] Data [Data]
  43. 43. 43 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS Cronograma Físico Financeiro
  44. 44. 44
  45. 45. 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 45 Instalação de equipamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLAN Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de Projeto Versão 01 Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data] 1 - Descrição dos processos de gerenciamento de custos O controle do custo é considerado crítico quando os valores parciais realizados estão ficando acima do previsto , dessa forma todos os futuros gastos tem de ser conforme o planejado com objetivo de enquadrar dentro do orçamento inicial do projeto. Uma alteração acima de 20 % do valor previsto será considerada crítica e deve ser consultado o CAM ( comitê de avaliação de mudanças) O plano de comunicações prevê alteração no custo, escopo ou prazo devem ser avaliados pelo CAM , mas comentado na reunião de operações semanal. Quando a alteração do custo acima do orçamento , devem ser analisadas para termos compensações com descontos em outras contas para não afetar o custo total do projeto. O Controle dos custos devem ser fetios utilizando-se do método do valor agregado , considerando a performance dos custos ao longo do projeto CPI (Cost Performance Indicator) custos devem ser realizadas controles em planilhas do Excel ( pacote Office ) comparando-se valores previstos , realizados e comprometidos.
  46. 46. Seguem modelo como referencia abaixo: 46 2- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais Semanalmente na reunião de operações , é apresentado status da performance do desempenho de custo CPI a todas as partes interessadas. O plano de comunicações prevê a divulgação dos desembolsos e reservas semanais em relatório especifico e em reunião de operações.
  47. 47. 3- Reservas gerenciais 47 O patrocinador aprovou uma reserva gerencial de 20 % do custo total do projeto ; outras reservas ( 10 % ) que estão dentro desta reserva. A reserva de contingencia de 10% independente da reserva gerencial também esta prevista. O custo total do projeto é composto pela soma do orçamento do projeto , reservas gerenciais e reservas de contingência. Reservas de Contingência – reservas exclusivas ao plano de riscos Outras Reservas – São outros eventos não contemplados nos riscos dos projetos. Após análise criteriosa do gerente de projeto , e as vezes com aprovação do patrocinador, as reservas podem ser utilizadas. 4- Autonomias O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas: Reservas de Contingência Outras Reservas Gerente de projeto Até $10.000 Até $5000 Gerente de Projeto com liberação do Patrocinador Até $20.000 Até $10000 Somente o patrocinador Acima de $ 20,000 até limite das reservas Acima de $ 10,000 até limite das reservas O Gerente de projeto pode consumir as reservas conforme limites acima e desde que não impactem os custos finais do projeto acima de 20 %. Somente o Patrocinador pode criar novas reservas com o fim das atuais reservas. 5 -Alocação financeira das mudanças no orçamento O gerente de projeto avalia as mudanças de custos em outras reservas em função de mudanças solicitadas mas dentro dos limites previstos. Com fim das reservas gerenciais, apenas o patrocinador poderá solicitar novas reservas aos diretores e presidente da empresa. CUSTO TOTAL 100 % PROJETO 70% OUTRAS RESERVAS 10% RESERVA GERENCIAL 20% RESERVA CONTINGENCIA 10%
  48. 48. 6- Administração do plano de gerenciamento de custos 48 6.1 Responsável pelo plano Carlos Hirlan , assistente de projetos , será responsável pelo plano de gerenciamento de custo, suas atualizações e publicações. Eric Vieira , membro do time de projetos , será suplente do Carlos Hirlan. . 6.2 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos Nas reuniões de operações mensais de resultados, o plano de gerenciamento de custo é avaliado assim como os outros planos de projetos. 7- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano Qualquer solicitação de alteração de custo devem ser dirigidas ao GP ( gerente de projetos ) que irar analisar e consultando o CAM ou patrocinador do projeto conforme a analise do impacto da mudança. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] Carlos Hirlan Reajuste Salarial. [Data] Eric Vieira Aditivo contratual APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixao Gerente de Projeto [Assinatura] Data [Data]
  49. 49. 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 49 Instalação de Equipamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE QUALITY MANAGEMENT PLAN Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projetos Versão 01 Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projetos [Data] Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade Identificação das Partes Interessadas Cliente 1: Sponsor (acionista) Cliente 2: Gestão Superior ( presidente,diretoria ) Cliente 3: Gestão Média ( gerentes , coordenadores, supervisores) Cliente 4: Colaboradores Cliente 5: Consumidor Final
  50. 50. Priorização dos clientes 50 Priorização dos clientes Cliente1:Sponsor(acionista) Cliente1:GestâoSuperior Cliente1:GestãoMédia Cliente1:Colaboradores Cliente1:ConsumidorFinal Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Cliente 1:Sponsor (acionista) 5 5 1 1/5 11,2 0,280 Cliente 2: Gestor Superior 1/5 5 5 1 11,2 0,280 Cliente 3: Gestão Media 1 1/5 1 1 3,2 0,008 Cliente 4: Colaboradores 1 1/5 1 5 7,2 0,180 Cliente 5: Consumidor Final 5 1 1 1/5 7,2 0,180 Total Geral 40
  51. 51. Identificação das necessidades 51 Necessidade 1: Atender requisito legal Necessidade 2: Saúde e Segurança Necessidade 3: Qualidade Necessidade 4: Atendimento aos Clientes Necessidade 5: Custo Priorização das necessidades: Cliente 1: SPONSOR (Acionista) Necessidade1:AtenderrequisitoLegal Necessidade2:SuadeeSegurança Necessidade3:Qualidade Necessidade4:AtendimentoaosClientes Necessidade5:Custo Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Atender requisito legal 1 5 5 10 21 0,358 Necessidade 2: Saúde e Segurança 1 5 5 5 16 0,273 Necessidade 3: Qualidade 1/5 1/5 5 10 15,4 0,262 Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1/5 1/5 1/5 5 5,6 0,095 Necessidade 5: Custo 1/10 1/5 1/10 1/5 0,6 0,010 Total Geral 58,6
  52. 52. 52 Priorização das necessidades: Cliente 2: Gestor Superior Necessidade1:AtenderrequisitoLegal Necessidade2:SuadeeSegurança Necessidade3:Qualidade Necessidade4:AtendimentoaosClientes Necessidade5:Custo Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Atender requisito legal 1/5 1/10 1 1/5 1,5 0,025 Necessidade 2: Saúde e Segurança 5 1 10 5 21 0,348 Necessidade 3: Qualidade 10 1 10 5 26 0,431 Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1 1/10 1/10 1/5 1,4 0,023 Necessidade 5: Custo 5 1/5 1/5 5 10,4 0,172 Total Geral 60,3
  53. 53. 53 Priorização das necessidades: Cliente 3: Gestão média Necessidade1:AtenderrequisitoLegal Necessidade2:SuadeeSegurança Necessidade3:Qualidade Necessidade4:AtendimentoaosClientes Necessidade5:Custo Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Atender requisito legal 10 1 5 5 21 0,349 Necessidade 2: Saúde e Segurança 1/10 1 5 5 11,1 0,185 Necessidade 3: Qualidade 1 1 1/10 1/5 2,30 0,038 Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1/5 1/5 10 10 20,2 0,336 Necessidade 5: Custo 1/5 1/5 5 1/10 5,50 0,091 Total Geral 60,1
  54. 54. 54 Priorização das necessidades: Cliente 4: Colaboradores Necessidade1:AtenderrequisitoLegal Necessidade2:SuadeeSegurança Necessidade3:Qualidade Necessidade4:AtendimentoaosClientes Necessidade5:Custo Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Atender requisito legal 1 5 5 5 16 0,377 Necessidade 2: Saúde e Segurança 1 5 1 5 12 0,283 Necessidade 3: Qualidade 0,2 0,2 1 5 6,4 0,151 Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 0,2 1 1 5 7,2 0,170 Necessidade 5: Custo 0,2 0,2 0,2 0,2 0,8 0,020 Total Geral 42,4
  55. 55. 55 Priorização das necessidades: Cliente 5: Consumidor Final Necessidade1:AtenderrequisitoLegal Necessidade2:SuadeeSegurança Necessidade3:Qualidade Necessidade4:AtendimentoaosClientes Necessidade5:Custo Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Atender requisito legal 5 10 1/5 5 20,2 0,295 Necessidade 2: Saúde e Segurança 1/5 10 1 5 16,2 0,237 Necessidade 3: Qualidade 1/10 1/10 1/10 1/5 0,5 0,007 Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 5 1 10 10 26 0,380 Necessidade 5: Custo 1/5 1/5 5 1/10 5,5 0,080 Total Geral 68,4
  56. 56. 56 Priorização balanceada das necessidades Cliente1:SPONSOR(acionista) Cliente2:GestorSuperior Cliente3:GestãoMédia Cliente4:Colaboradores Cliente5:ConsumidorFinal Total da linha N 1: Atingir requisito Legal 0,280 X 0,358 = 0,100 0,280 X 0,025 = 0,007 0,008 X 0,349 = 0,028 0,180 X 0,377 = 0,068 0,180 X 0,295 = 0,053 0,256 N 2:Saúde e Segurança 0,200 X 0,273 = 0,054 0,311 X 0,348 = 0,108 0,088 X 0,185 = 0,016 0,200 X 0,283 = 0,057 0,200 X 0,237 = 0,047 0,283 N 3: Qualidade 0,200 X 0,262 = 0,052 0,311 X 0,431 = 0,134 0,088 X 0,038 = 0,003 0,200 X 0,151 = 0,030 0,200 X 0,010 = 0,001 0,221 N 4: Atendimento a clientes 0,200 X 0,095 = 0,019 0,311 X 0,023 = 0,007 0,088 X 0,336 = 0,030 0,200 X 0,170 = 0,034 0,200 X 0,380 = 0,076 0,167 N 5: Custo 0,200 X 0,010 = 0,002 0,311 X 0,172 = 0,054 0,088 X 0,091 = 0,008 0,200 X 0,020 = 0,004 0,200 X 0,080 = 0,016 0,083 Total: 1,0101
  57. 57. 57 Desenvolvimento de especificações Necessidade 1: Atingir Requisito Legal Definição operacional: Identificar requisitos das leis trabalhistas, ministério do trabalho, entre outros aplicados a industria afim de manter a empresa dentro dos padrões legais. Valor a ser medido: Atender as NRs Normas Regulamentadoras Ministério Trabalho, Atender a legislação trabalhista (CLT) . Necessidade 2: Saúde e Segurança Definição operacional: As praticas operacionais devem atender 100% as legislações de saúde , segurança trabalhista. Valor a ser medido: , Normas da saúde , segurança e medicina ocupacional SSMO. Necessidade 3: Qualidade Definição operacional: Fornecer aos clientes com índices de aprovação Mínimo 98% do especificado. Valor a ser medido: Considerar itens de reclamação menor que 2% dos produto/serviços fornecidos aos clientes no período de 02 meses. Necessidade 4: Atendimento a clientes Definição operacional: Atendimento 99% , considerando índice Maximo 1% reclamações num período de 02 meses Valor a ser medido: Considerar através de pesquisa de satisfação aos clientes com grau de rejeição Máxima de 1% num período de 02 meses. Necessidade 5: Custo Definição operacional: O custo operacional na formação de preço final não pode ultrapassar 30% preço final do produto. Valor a ser medido: O preço final do produto deve possuir 30% de custo operacional. Garantia da qualidade Necessidade 1: Atingir Requisito Legal Atividade de garantia da qualidade: Treinamento e Auditorias Necessidade 2: Saúde e Segurança Atividade de garantia da qualidade: Treinamento, Bechmarketing e Auditoria Necessidade 3: Qualidade
  58. 58. 58 Atividade de garantia da qualidade: Padrões corporativos, requisitos dos clientes Necessidade 4: Atendimento a clientes Atividade de garantia da qualidade: Pesquisas de Satisfação Necessidade 5: Custo Atividade de garantia da qualidade: Formação de Preço Contábil Necessidade Especificação Atividade de garantia Cronograma Responsável Atingir Requisito Legal Atender as NRs ( normas regulamentadoras ministério trabalho Treinamento e Auditorias Todas as fases , incluindo planejamento,e testes no final Gerente de Projeto Saúde e Segurança Atender as NRs e procedimentos da legislação trabalhista Treinamento e Auditorias Todas as fases incluindo planejamento e testes no finaluto Gerente projeto e Gerente de Segurança Qualidade Atender especificação do cliente e índice de reclamação menor 2% Treinamento, BenckMarketing e auditorias Durantes as fases de planejamento,produção e testes. Gerente de projeto e Gerente da Qualidade Atendimento a Clientes Índice Maximo 1% Em 02 meses Pesquisa de satisfação Durantes fases de pos- vendas Gerente de Projetos e Gerente de Vendas Custo Custo operacional Maximo 30% no preço final do produto Formação do preço produto Durante fase Planejamento Gerentes de projeto e Gerente produção
  59. 59. Controle da qualidade 59 Ferramenta 1:Brainstorning Descrição de sua utilização: Ferramenta de Qualidade a ser usada durante todo processo de analise de custo , qualidade e atendimento aos clientes. Ferramenta 2: Diagrama de Ishikawa (Peixe) Descrição de sua utilização: Ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema , dessa forma analisa seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Podendo ser utilizada nas necessidades de analise de custo qualidade e atendimento a clientes. Ferramenta 3: Diagrama de Pareto Descrição de sua utilização: Ferramenta Utilizada na identificação e solução de problemas em atendimento aos clientes.Gráfico que determina as frequências ordenando as maiores e menores problemas identificado-as e dessa forma prioriza as ações. Ferramenta 4: 5W2H
  60. 60. 60 Descrição de sua utilização: Utilizado para atendimento dos requisitos de segurança , definindo responsáveis ,quando realizará as ações , como e porque de cada requisito. O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Se elabora um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quemserá feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) Ferramenta 5:Histograma Descrição de sua utilização: Esta ferramenta , representa a quantidade ou frequência com que o valor de um conjunto de informações , distribuindo a frequência indicando a distribuição de cada uma delas. Também podendo ser usada na analise de dados do cliente, qualidade de produto.
  61. 61. 61 Melhoria da qualidade O Ciclo PDCA é processo cíclico de identificar um problema , analisar , atuar com ações de correção, confirma ou não a efetividade das ações e padronização , e caso não sejam efetivas reiniciar ciclo para atingimento de metas desejadas. Descrevemos aseguir as etapas do ciclo:  P (Plan) = Planejamento – Identifica o problema e suas características, estabelece metas, e o método para alcançar as metas propostas.Elaborar um plano de ação com medidas as causas principais.  D (Do) = Execução – Conforme previsto na etapa de planejamento , aplicar o plano de ação coletando informações para verificação na etapa seguinte; treinamento e treinamento são usados nesta etapa.  C(Check) = Verificação – Verificar os resultados do trabalho executado, se estão de acordo com as metas propostas.  A(Action) = Ação – Atuar no processo em função dos resultados ,adotando um padrão caso as metas foram alcançadas; ou resulta numa ação corretiva do planejamento em função dos resultados não serem atingidos. Ciclo PDCA é um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente , sem um fim definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria continua, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA.
  62. 62. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas 62 Serão classificadas em quatro níveis em função da sua abrangência (projeto, local, outras áreas), impacto (custo e prazo) e urgência. Descrito aseguir: Prioridade 0: Mudanças de alto impacto no fator de sucesso do projeto, que determina uma tomada de decisão do gerente de projeto com o patrocinador, uma vez que envolve outras áreas e o gerente de projeto pode não ter poder suficiente para agir junto as outras áreas. Prioridade 1: Mudança de alto impacto nos custos e/ou prazos do projeto, que por serem de caráter urgente necessitam que o gerente tome decisões rápidas quanto as medidas a serem adotadas para correção. Se fazendo valer de reuniões e convocações em caráter de urgência, cabendo a informação ao patrocinador em função do teor do impacto no projeto, seja por custo ou prazo. Prioridade 2: Mudanças de baixo impacto em custo e prazo, porém que são fundamentais o seu tratamento por serem pontos de sucesso no projeto. Podendo ser realizadas por intervenção da própria equipe de projeto. Prioridade 3: Mudanças não urgentes mas que podem ser impactantes ao fator de sucesso do projeto. Devem ser elaborados planos de ação para seu tratamento e delegado a equipe ou lideres o seu encaminhamento. Ignoradas: devem ser assim tratadas por não agregarem valor ou impactarem no projeto. Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) As mudanças nos requisitos de qualidade serão priorizadas em função do grau de prioridade estabelecido pelo sistema de controle de mudanças, conforme é apresentado no fluxograma abaixo: Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto Devem ser avaliados em conformidade com as reuniões do comitê CAM definidas no calendário do projeto e descritas no plano de comunição. Sendo também necessária quando o especialista da área julgar necessária e convocar em caráter emergencial a reunião. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade Devem ser alocadas em reservas gerenciais, porém quando valor exceder ao estimado o gerente deverá ser informado previamente para medidas cabíveis junto ao patrocinador e se for caso viabilizar a utilização da contingência de risco ou aumento da reserva gerencial.
  63. 63. Administração do plano de gerenciamento da qualidade 63 Responsável pelo plano Carolina Guimarães – gerente da qualidade será responsável pelo cumprimento do plano da qualidade. Daniela Santana – supervisora da qualidade será suplente responsável pelo cumprimento do plano da qualidade. Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade Atualização mensal, nas reuniões de operações de resultado como todos os outros de gerenciamento. Esta reunião esta prevista no plano de gerenciamento de comunicações. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano As alterações não previstas neste plano devem ser submetidas ao comitê CAM para análise prévia seguindo os procedimentos de controle de mudanças. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] Carolina Guimarães Solicitação de cliente. [Data] Daniela Santana Atendimento alteração norma corporativa APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixao Gerente de Projeto [Assinatura] Data [Data]
  64. 64. 4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH 64 Instalação de Equipamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS STAFF MANAGEMENT PLAN Preparado por Murilo Andrade Paixao Versão [Versão] Aprovado por Paulo Mota [Data] Organograma do projeto Diretório do time do projeto (Team directory) No Nome Área e-mail Telefone 1 Murilo Andrade Paixão Gerente de Projetos Mapaixao25@gmail.com 07588385890 2 Carlos Hirlan Assistente de Projetos Chirlan26@gmail.com 07381911417 3 Eric Vieira Membro do time Evieira@gmail.com 07381241597 4 Eder Pereira Consultor Externo Epereira@gmai.com 01591342018 5 Sandro Silva Membro do time Adm Ssilva@gmail.com 07191271517 6 Daniel Santos Membro do time Adm Dsantos@gmail.com 01691241257 Tabela 1 – Diretório time projeto Projects Coordinator Murilo A Paixao MBA Especilalist Trainee Adm routine Eric Vieira Projects Assistant Carlos Hirlan External Consulting Eder Projects Adm Sandro Projects Documents Daniel
  65. 65. Matriz de responsabilidades 65 No Nome Área Realizaodiagnostico Treinamento Padronização Planos Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Riscos Suprimentos 1 Murilo Andrade Paixão Gerente de Projetos R A A R R R R R R R A 2 Carlos Hirlan Assistente de Projetos A S S S S S S S S A 3 Eric Vieira Membro do time A A A A 4 Eder Pereira Consultor Externo A R A A 5 Sandro Silva Membro do time Adm S A A A R 6 Daniel Santos Membro do time Adm S R A A S R – responsável A – Apoio S - Suplente Novos recursos, realocação e substituição de membros do time O gerente de projetos é responsável direto pela definição de sua equipe , dimensionamento de acordo com recursos previstos no plano de gestão de custos , avaliação, e substituição. Qualquer novo recurso que porventura não tinha sido estimados previamente devem ser aprovados pelo sponsor caso ultrapasse as metas de custos definidas.Caso estejam dentro da meta de desembolso prevista, o próprio gerente de projeto Autoriza a sua contratação.
  66. 66. Treinamento 66 Qualquer treinamento a ser realizado deve estar no plano anual de treinamentos conforme previsto no plano de investimentos e conforme requisitos da descrição do seu cargo; qualquer exceção a regra deve ter aprovação do sponsor. Avaliação de resultados do time do projeto A avaliação é feita anual e , porém o gerente de projetos a cada semestre dar um feed back por meta cumprida. A descrição de cargos define suas atribuições que serão analisadas e discutidas com cada membro da equipe separadamente. Bonificação Haverá apenas no plano anual de participação nos lucros onde seu desempenho individual contribui com o peso de 45% na pontuação total. Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time O resultado de avaliação do time será trimestral com reporte apenas para o gerente de fabrica e gerente RH, salvo alguma anormalidade detectada pelo gerente de projeto será notificada imediatamente. Alocação financeira para o gerenciamento de RH Todos os recursos estão previstos no plano de gerenciamento de custos , e aprovados pelo sponsor. Caso ocorra alguma necessidade especial será levada em reunião operacional e aprovada pelo gerente de planta. Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos Responsável pelo plano Murilo Andrade Paixão – gerente de projetos, será responsável direto. Carlos Hirlan – Assistente de Projetos, será o suplente. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH O plano será avaliado trimestralmente na reunião de operações Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
  67. 67. Modelo de descrição de cargos 67 DESCRIÇÃO DE CARGO – ASSISTENTE DE P ROJETOS 1. IDENTIFICAÇÃO Título do Cargo: ASSISTENTE DE PROJETOS CBO: Área: Ocupante do Cargo: Carlos Hirlan Empresa: Localidade : 2. SUMÁRIO DO CARGO Responsável por- Auxiliar o setor de projetos no planejamento, desenvolvimento, e implantação de projetos de melhoria, expansão e desenvolvimento, constantes do plano anual de investimentos, garantindo a execução dos trabalhos de acordo com a qualidade requerida pelos clientes, dentro dos prazos estabelecidos, a custos compatíveis e atendendo a aspectos vigentes, para assegurar melhorias dos processos de fabricação de chocolate e a compatibilização da satisfação dos colaboradores, clientes e fornecedores com os resultados esperados pela empresa. 4. ORGANOGRAMA 4.1 Título do cargo do superior de seu superior: Gerente de Projetos 4.2 Título do cargo de seu superior: Gerente de Fabrica 4.3 Título dos cargos de seus pares: Assistente Planejamento Manutenção 5. RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS 5.1- Assegurar a absorção de novas tecnologias, através da implantação de ações para adequar os equipamentos às necessidades dos produtos e processos em desenvolvimento, dentro do plano estratégico e industrial da empresa. 5.2- Assegurar a análise de viabilidade econômica e de retorno de investimentos, através de estudos técnicos e econômicos para os novos projetos, dentro dos planos de investimento da empresa 5.3- Assegurar o planejamento, coordenação e implantação dos projetos, através do deligenciamento de todas as fases envolvidas, para buscar o maximização de resultados nos equipamentos e processos
  68. 68. 68 5.4- Assegurar a aquisição de equipamentos, produtos e serviços de fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo com os interesses da empresa. 5.5- Assegurar o treinamento e a atualização tecnológica, através do assessoramento as chefias de produção e manutenção em assuntos ligados aos novos projetos, visando atingir a disponibilidade e as condições operacionais almejadas. 5.6- Assegurar a recepção e adequação dos equipamentos, produtos e serviços adquiridos, através de inspeções técnicas realizadas em fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo com os interesses da empresa. 5.7 - Assegurar aquisições no mercado, que busque a padronização interna de componentes, produtos e processos através de aquisições de equipamentos que maximizem a disponibilidade, manutenção e operacionalidade dos mesmos 5.8 – Assegurar a confidencialidade e o bom relacionamento técnico com o Grupo através de ações nos processos de transferência de tecnologia e aquisição de projetos 5.10 - Assegurar a implementação e divulgação da política de segurança, através da orientação dos projetos e participação nas reuniões da CIPA. 5.11- Implementar / manter a eficácia da Política de Gestão Integrada, no âmbito de sua área de trabalho e nas inter- relações com todos os órgãos da Empresa, atuando no cumprimento / melhoria das normas e procedimentos, prestando assessorias e informações, visando a manutenção e a melhoria dos processos de trabalho.
  69. 69. 6. REQUISITOS DO CARGO 69 6.1- Formação Acadêmica Técnico em Mecânica e/ou Eletrotécnica 6.2- Conhecimentos Específicos  Informática - MS Project , Excel , Word e Power Point  Aplicativo Basico Autocad ou Solid Works  Organização e métodos (Visão Sistêmica)  Manutenção Mecânica  Materiais de Construção Mecânica  Automação Industrial  Inglês Básico  Conceitos Básicos Iso 9000 ,14.000 , BPF e BRC  Básico de desenho Técnico Mecânico  Análise Econômico-financeira de projetos  Tubulações e acessórios 6.3- Idioma INGLÊS BASICO E/;OU ESPANHOL BASICO 7. APROVAÇÕES Do Ocupante Do Gerente Projetos Da GERH
  70. 70. 70 APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixão Gerente de Projetos [Assinatura] Data [Data]
  71. 71. 4.8 PLANO GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 71 4.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações Serão utilizados recursos como emails , registros impressos , divulgação em mural , atas de reunião , relatórios técnicos apresentados nas reuniões de operações. Serão mantidas pastas dos projetos atualizadas semanalmente no servidor em um diretório com o nome do projeto que poderá ser acessado por todos apenas para leitura. 4.8.2 Matriz de comunicação ID Objetivo/Conteúdo da mensagem Alvo Canal/evento Periodicidade Responsável Armazenamento 1.1 Validar especificação escopo Cliente Reunião Operações Plano gerenciamento de escopo no inicio projeto Gerente de Projeto Relatório assinado por todos envolvidos 1.2 Reunião operacional Kick off Sponsor, Ger Fabrica, Cliente Reunião especifica Um vez por projeto Gerente de Projeto Ata de reunião 1.3 Estudar alternativas do projeto Cliente , Gerente Fabrica Reunião especifica Uma vez por projeto Gerente de Projeto Ata reunião
  72. 72. 72 4.8.3 Eventos de comunicação Nome do evento: Reunião Diária Coordenadores Objetivo: Alinhar itens do dia a dia , atualizar pendências com gerencia de fabrica , comunicados envolvendo participantes. Metodologia: Uso de quadro preenchido a mão com colunas da cada área , explanando a situação item a item. Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção Envolvidos: Gerente Fábrica e coordenadores Frequência: diária Duração: 1 a 1:30 h Local: Sala de Gerencia de Fábrica Método : Projetor de slide Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão Nome do evento: Reunião Semanal de Operações Objetivo: Apresentar status semanal de projetos, resultados, gráficos de desempenhos, índices de produtividade, histórico análises qualidades, reclamações clientes, relatório de horas extras. Metodologia: Uso de data show com apresentações pré-elaboradas em Power Point (Windows) Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção, supervisores destas áreas , gerente recursos humanos Envolvidos: Gerente Fábrica, Gerentes, Coordenadores e supervisores. Frequência: semanal (preferencialmente qualquer dia apartir da 3ª feira) Duração: 2 a 3 h Local: Sala de Reuniões – capacidade mínimo 20 pessoas Método : Projetor de slide Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão
  73. 73. 73 Nome do evento: Reunião Mensal de Operações Objetivo: Apresentar histórico de projetos no mês referencia anterior, resultados mensais dos gráficos de desempenhos, índices de produtividade, histórico análises qualidades, reclamações clientes, relatório de horas extras. Metodologia: Uso de data show com apresentações pré-elaboradas em Power Point (Windows) Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção, supervisores destas áreas , gerente recursos humanos Envolvidos: Gerente Fábrica, Gerentes, Coordenadores e supervisores. Frequência: mensal (preferencialmente 05 dias após fechamento do mês) Duração: 2 a 3 h Local: Sala de Reuniões – capacidade mínimo 20 pessoas Método : Projetor de slide Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão
  74. 74. 74 Nome do evento: Reunião Mensal do CAM ( comitê de avaliação de mudança) Objetivo: Solicitar aprovação junto ao gerente de fabrica e sponsor. Metodologia: Uso de quadro preenchido a mão com colunas da cada área , explanando a situação item a item. Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção Envolvidos: Gerente Fábrica , Sponsor, coordenadores Frequência: mensal ou extraordinária ( prioridade 0 , 1 , 2 e 3) Duração: 2 a 3 h Local: Sala de Gerencia de Fábrica Método : Projetor de slide Arquivamento : Impresso assinado por todos presentes no evento e mídia em arquivo eletrônico escaneado protegido no servidor com data , numero da revisão. 4.8.4 Cronograma dos eventos de comunicação Nome do evento Frequência Início Término Reunião diária dos coordenadores Seg a Sex 9:30 10:30 Reunião semanal de operações Semanal 8:30 10:30 a 11:30 Reunião mensal de operações (resultados) Mensal 8:30 10:30 a 11:30 Reunião CAM Mensal 8:30 10:30 a 11:30
  75. 75. 4.8.5 Atas de reunião 75 Todos os eventos do projeto deverão apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:  Data, horário e local da reunião;  Relator  Presentes:  Objetivos e Pauta;  Decisões tomadas;  Pendências não solucionadas;  Lições aprendidas  Encaminhamentos com responsáveis e datas 4.8.6 Relatórios do projeto Todos os relatórios serão atualizados a cada 02 dias, disponibilizado apenas para leitura as partes interessadas Sponsor, Presidente, Diretoria ,Gerentes , Colaboradores. Local – Servidor – Diretório ...C:/ projetos Qualquer solicitação extra pode ser comunicado ao gerente de projeto que tem como apresentar em caráter parcial. Os relatórios incluem EAP , Rede Pert , Gráfico de Gantt e Curva S (avanço físico e financeiro) 1- EAP Responsável: Eric Vieira Área: gerenciamento de escopo. Atividades concluídas (azul) , em execução (amarelo) , não iniciadas (verde)
  76. 76. 76 2- Rede Pert ( modelo apenas ilustrativo ) Responsável: Eric Vieira Área: gerenciamento de tempo Atividades Críticas – vermelho Atividades Não críticas - Azul
  77. 77. 3- Gráfico de Gantt 77 Responsável: Eric Vieira Área: gerenciamento de tempo Barras de tempo 4 - CURVA “S” Responsável: Eric Vieira Área: gerenciamento de tempo e custo Demonstra avanço físico financeiro do projeto R$ 0.00 R$ 10.00 R$ 20.00 R$ 30.00 R$ 40.00 R$ 50.00 R$ 60.00 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 MarcoZero 1ªsemana 2ªsemana 3ªsemana 4ªsemana 5ªsemana 6ªsemana 7ªsemana 8ªsemana 9ªsemana 10ªsemana 11ªsemana 12ªsemana 13ªsemana 14ªsemana 15ªsemana 16ªsemana 17ªsemana 18ªsemana CURVAS "S" AVANÇO FÍSICO E FINANCEIRO Avanço Físico Acum. % Avanço Financeiro Acum. R$ x 1000
  78. 78. Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) 78 A estrutura de armazenamento e distribuição será feito pela rede intranet podendo ser acessada por outro computador dentro da fabrica, em outra filial e matriz. O acesso as informações será definida pelo Sponsor , gerente de fábrica e gerente de projetos. Qualquer outro usuário que queira acessar ,terá de pedir autorização ao gerente de projeto que sucessivamente solicitará aprovação. Após aprovado o suporte técnico disponibiliza uma senha de acesso ao usuário. Os recursos a serem utilizados neste projeto assim como outros , estão dentro do plano de investimento previsto no ano fiscal para o departamento de T.I. (tecnologia da informação). Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações A alocação financeira destes custos do projeto estão dentro das despesas administrativas , não sendo utilizados recursos do projeto; porém os custos de pessoal para elaboração e divulgação dos relatórios , foram previstos na planilha de recursos no gerenciamento de custos. Administração do plano de gerenciamento das comunicações Responsável pelo plano Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto. Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] Carlos Hirlan Atualização devido reunião CAM. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixão Gerente de Projeto [Assinatura] Data
  79. 79. 4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 79 INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN Preparado por Carlos Hirlan – Assistente projetos Versão [Versão] Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projeto [Data] Descrição dos processos de gerenciamento de riscos - Nas etapas de analise do escopo e planejamento do projeto (elaboração da EAP) realizamos a identificação e listagem dos riscos (causa raiz e efeito) .O levantamento dos riscos são previstos e utilizados no plano de gerenciamento dos riscos. Eventualmente ao longo do projetos podem ser identificados novos riscos , que também serão controlados e monitorados pelo plano que será atualizado.Neste caso serão adicionados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos. - Utilizaremos a técnica brainstorming nas reuniões iniciais. - Riscos Internos e externos , são analisados e farão parte do plano de respostas ao risco. - A estratégia para respostas aos riscos serão: para ameaças – aceitar , evitar , transferir e mitigar ; e para Oportunidades serão: Aceitar , compartilhar e ampliar; Os riscos devem ser registrados e documentados depois de devidamente discutidos nas reuniões de operações mensais ; ou salve necessário alteração extraordinária.
  80. 80. RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos 80 Segundo modelo de Windemann , consideraremos dessa forma. Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados na estrutura a seguir. 0- Instalação de Equipamentos 1- Iniciação 1.1 Validar especificação escopo 1.2 Estudo alternativas Projeto 2- Preparação 2.1 Estudo de Lay out 2.4 Estudo de topografia 3- Execução 3.1.3 Realização da concretagem 4- Controle 4.2.1 Produção assistida 5- Encerramento 5.4 Peças Reservas
  81. 81. Qualificação dos riscos 81 Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir: Probabilidade Baixa – É considerada pequena a probabilidade de ocorrência.(< 20%) Media – É considerável a probabilidade de ocorrência ( Entre 20 a 50 %) Alta – É considerado ocorrência de probabilidade certa ( > 50%) Gravidade Baixa– Tem impacto não significativo , baixo custo e tempo aceitáveis Media – Tem impacto significativo , afetando o resultados final do projeto. Alta – Tem impacto muito significativo , podendo ter resultados afetados de forma grave. Gráfico Qualificação dos riscos Fonte – desenvolvido pelo próprio autor
  82. 82. Quantificação dos riscos 82 Consideremos os dados aseguir para quantificação dos riscos: - Faturamento = 12 milhões/ ano -Despesas montagem = 226 mil -Despesas Administrativas = 50 mil -Despesas Materiais = 100 mil A) Valor base do investimento(Vb) = Faturamento – Despesas Vb = 12 M – ( 0,226+0,05+0,100) = 11,624 Milhões B) Valor esperado antes respostas ao riscos (Vesp) Vesp = Vb – Vesp ameaças + Vesp oportunidades Vesp = 11,624 milhões – ( 54 mil ) + 144 mil Vesp = 11,714 milhões. C) Custo Plano de respostas ao risco Custo = 5 mil+ 10 mil+ 5 mil + 15 mil =35 mil D) Valor esperado após respostas ao risco Vesp = Vb -custo – VespAmeaças+Vespoportunidades Vesp = 11,624 Milhões – 35 mil - 80,75mil + 96 mil Vesp = 11,604 Milhões E) Pior Caso = 11,624 milhões – impactos ruins (80,75mil) = 11,543 milhões Melhor caso = 11,624 milhões + impactos bons ( 96 mil ) = 11,720 milhões F) Vesp Pior Caso = Vb – custo-– impactos ruins (80,75mil) = 11,508,25 milhões Vesp Melhor Caso = Vb – custo + impactos bons ( 96 mil ) = 11,625 milhões CONCLUSÃO , o plano de respostas ao riscos piorou o projeto diminuiu em 110 mil Vesp , e os cenários pessimista e otimista também pioraram ; eu adotaria apenas ações para impacto positivo aos riscos.(desenvolver fornecedores nacionais) Ruim Pior caso 11,546 11,508 Vesperado 11,714 11,604 Valor base 11,624 11.589 Melhor Caso 11,720 11,625
  83. 83. ANALISE DETALHADA 83 Antes Planejar Respostas ao Riscos Risco Prob % Impacto Ano Ve Impactos Classe Ação Nova prob % Risco Ve impactos Custo 1.1 Valida Escopo 60 Alta 10 mil - 6 mil A Mitigar 40 -4 mil 5 mil 1.3 Estudo Alternativas 40 Media 10 mil - 4mil A Mitigar 60 -6 mil 10 mil 2.1 Estudo lay out 40 media 10 mil -4 mil A Aceitar 40 -4 mil Zero 2.4 Estudo Topografia 20 baixa 30 mil - 6mil A Mitigar 80 -24 mil 5 mil 3.1.3 Concretagem 40 media 25 mil - 10 mil A Evitar 75 -18,75mil 15 mil 4.2.1 Produção assistida 40 media 60 mil -24 mil A Aceitar 40 -24 mil Zero 5.4Peças Reservas 60 alta 240 mil +144 mil O Mitigar 40 + 96 mil Zero Classe A=> Ameaça O => oportunidade
  84. 84. Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) 84 Na reunião mensal do CAM deve-se realizar avaliação dos riscos anteriores e possibilidade de novos riscos Considerar seguinte fluxo. Abertura de novo Projeto Analise Escopo Técnicas Brainstorming Identificar Riscos Implantar Plano Gerenciamento Riscos Reunião Mensal CAM Rever todos os riscos Rever plano de resposta aos riscos Atualizar plano de projeto
  85. 85. 85 Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir. Item Fase Risco Prob abilid ade Grav idade Resposta s aos Riscos Descrição Custo Com o tempo 1.1 Iniciação -Validar Especificação escopo Falta de analise detalhada Alta Alta Mitigar Levantamento estatísticos em campo para fortalecer análise prévia Custos Consultoria R$ 5 mil Diminui 1.3 Iniciação-Estudos Alternativas Projeto Falta referencia de outro projeto Média Alta Mitigar Realizar visita técnica em outra planta industrial pelo gerente de projeto analisar projeto similar. Viagens e estadia R$ 10 mil Diminui 2.1 Preparação - Estudo de Lay out Falta projeção para futuras ampliações Media Media Aceitação passiva Prever ampliação da planta no projeto de investimentos, recursos de novo projeto devem prevê relocação do equipamento. Não há. Discutir reunião de abertura com participação sponsor. Constante 2.4 Preparação– Estudo de topografia Falha de instrumentos erro de medição Baixa Alta Mitigar Contratar empresa certificada RBC Terceiros R$ 5 mil Diminui 3.1.3 Execução – Realizar concretagem Concreto fora de especificação Media Alta Evitar Exigir teste de corpo de prova do concreto usinado afim de garantir qualidade Terceiro R$ 15 mil Elimina 4.2.1 Controle – produção Assistida Falhas na operação Media Media Aceitação Passiva Exigir garantia fabricante solução do problema Não há pois está previstocontrato de fornecimento Diminui
  86. 86. 86 5.4 Encerramento –peças reservas Importação peças reservas implica em custo alto e prazo longo entrega Alta Alta Mitigar Desenvolver fornecedores nacionais Não há pois está dentro da rotina de manutenção. Diminui
  87. 87. Reservas de contingência 87 São reservas destinadas aos riscos , com aprovação do CAM ,e liberação do patrocinador conforme limites definidos na tabela abaixo. Gerente de projetos pode ultrapassar o limite definido da reserva desde que o patrocinador aprove; para novas reservas , apenas o patrocinador pode aprovar. Essa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projetos consumir toda a reserva, desde que em diferentes eventos.
  88. 88. 88 Frequência de avaliação dos riscos do projeto Serão analisados os risco nas reuniões mensais de resultados e também nas reuniões do CAM Alocação financeira para o gerenciamento de riscos Devem ser alocadas nas reservas de contingência , conforme previsto os limites definidos.Com qualquer necessidade adicional o gerente de projeto deve solicitar alterações conforme aprovação do sponsor. Administração do plano de gerenciamento de riscos Responsável pelo plano Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto. Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto. Frequência de atualização do plano de gerenciamento dos riscos Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados Outros assuntos relacionados ao gerenciamento dos riscos do projeto não previstos neste plano Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] Eric Vieira Atualização plano [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES Murilo Andrade Paixão Gerente de Projeto [Assinatura] Data [Data]
  89. 89. 4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 89 [Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projeto Versão [Versão] Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data] Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições Segundo PMbok 5ª Ed. , engloba os processos necessários para compra de produtos serviços ou produtos de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Através da EAP definiremos os pacotes make or buy estabelecendo critérios de controle. Adotaremos os pacotes buy como sendo o foco da nossa análise definindo um plano de gerenciamento de aquisições.Já os pacotes make para definidos e controlados pelo plano de projeto global. Em seguida faremos uma mapa de aquisições definindo o que será contratado, referencia da EAP, lista de fornecedores ,restrições de custo e prazo para cada caso. Registraremos tipos de riscos em cada pacote de trabalho e respostas a estes riscos. Elaboraremos a declaração de trabalho contendo especificação, qualidade, garantia, prazos,treinamentos, e local de entrega. Definirmos a declaração de escopo e proposta técnica comercial a ser escolhida. Realizaremos a equalização das propostas conforme requisitos previamente definidos e divulgados. Os critérios de avaliação das propostas , eliminatórios e classificatórios.Definido os vencedores, estabelecer os tipos de contratos. Após condução dos trabalhos , com avaliações de progresso físico encerraremos as aquisições.
  90. 90. FLUXOGRAMADE AQUISIÇÃO – INICIAÇÂO 90 Inicio Desenvolver o escopo funcional definido pelo Cliente Desenvolver escopo técnico Pela equipe projeto Elabora declaração de trabalho Envia aos fornecedores cadastrados
  91. 91. EAP REVISADA - PACOTES MAKE OU BUY 91 PACOTES EM AMARELO SÃO MAKE PACOTES EM VERMELHO SÃO BUY Estabelecidos 09 (nove) Pacotes Buy 2.2 Projeto Estrutural 2.3 Projeto Utilidades 2.4 Elaboração Topografia 3.1 Fundação Civil (inclui escavação,ferragem,concretagem e cura) 3.2 Interligação de Utilidades 3.3 Confecção de anexos 3.4 Montagem do equipamento ( Inicio, comissionamento ) 4.1 Alinhamento Topográfico 5.1 Treinamento Operacional
  92. 92. 92 GRUPO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO x SERVIÇOS “BUY” EAP GRUPO DESCRIÇÃO CODIGO EAP I SERVIÇOS DE CONSULTORIA ENGENHARIA PROJETOS , DETALHAMENTO DESENHOS 2.2 e 2.3 II SERVIÇOS MECANICOS, ELETRICOS 3.2, 3.3 e 3.4 III SERVIÇOS CIVIS ( CONCRETAGEM , FUNDAÇÃO) 3.1 IV SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA 2.4, 4.1 Obs.: O treinamento operacional ( Cod 5.1 EAP )deverá feito pelo fabricante do equipamento , custos previamente inclusos no contrato de compra. Mapa de Aquisições Projeto: Instalação de equipamentos Limites Concorrência Item a ser contratado Referência na EAP Vendor list OrçamentoR$ Prazo Dias Grupo I Consultoria Engenharia 2.2 e 2.3 Drum Enga 16,000 15 d OF Consultoria 18,000 20 d Alamo Enga 17,500 30 d Limites 16,000 16 d Grupo II Serviços Mecanicos,Eletricos 3.2 ,3.3 e 3.4 Triangulo 110,000 25 d Alfa 120,000 30 d Leomar Naval 130,000 35 d Limites 113000 30 d Grupo III Serviços Civis 3.1 LGermano 42,000 4 d CM enga 54,000 5 d Oceanica 47,000 6 d Limites 45000 4 d Grupo IV Serviços Topografia 2.4, 4.1 Daltino Serviços 2,900 6 d JR topografia 3,000 6 d Topografia e Cia 3,500 6 d Limites 3000 7 d
  93. 93. 93 Registro de Riscos Evento de risco Resposta ao risco Momento da Resposta ao risco      CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES Consideramos os seguintes pesos para avaliação do progresso das fases do projeto. Critérios de Medição as Fases Descrição Criterio Peso Consultoria Engenharia  Relatorio entregue e aprovado 20% Fundação Civil  Base construida e laudos resisitencia entregues 30 % Montagem Mecanica e Eletrica  Equipamentos montados e testados e aprovação dos setores envolvidos (segurança ,qualidade, processo e produção) 50 % Topografia  Relatórios técnicos entregues 10 %
  94. 94. 94 Declaração de Trabalho Grupo I – Consultoria Engenharia Especificação funcional:  Desenvolver escopo do projeto conforme solicitação em reunião de operações Qualidade:  Atedderas nomas regulamentadoras NRs  Comprovar através de moledos existentes ou calculos demonstrativos Selecionar candidatos com:  Minimo Mestrado ou Doutorado  Experiência na indústria: Mínimo 15 anos  Disponibilidade de viagem: sim  Disponibilidade de horário: sim  Atende fora do horário habitual. Garantia:  Do custo totaldo contrato serão retidos 20% , para pagamento 90 dias após a entrega de todos os trabalhos Prazo:  Conforme cronograma do projeto  Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp Suporte:  Divulgar as vagas na mídia escrita e falada. Treinamentos:  A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante. Manutenção:  Repor os consultores que não comparecerem no maximo 72 horas,a custo zero.
  95. 95. 95 Declaração de Trabalho Grupo II – Serviços Mecânicos e Elétricos Especificação funcional:  Desenvolver serviços conforme proposta tecnica e escopo tecnico. Qualidade:  Atedderas nomas regulamentadoras NRs  Controle de Qualidade conforme critérios de aceitação das fases do projeto Selecionar candidatos com:  Minimo Treinamento NR 08 e N 12  Experiência na indústria: Mínimo 5 anos  Disponibilidade de viagem: sim  Disponibilidade de horário: sim Garantia:  Medição semanal conforme quadro de avanço fisico (progresso) Prazo:  Conforme cronograma do projeto  Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp Suporte:  Dispor de materais de uso conforme condições de segurança industrial requerida. Treinamentos:  A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante. Manutenção:  Repor o funcionario que não comparecerem no maximo 48 horas,a custo zero. Critérios Eliminatórios Contratação de empresa de mão-de-obra operacional Atende aos critérios eliminatórios Fornecedor 1. Capacidade Técnica 2. Abrangência nacional 3. Referências de outros clientes de grande porte 4. Certificados negativos de INSS, FGTS.
  96. 96. 96 APÓS ENVIO DE CARTA CONVITE , DIVULGAÇÃO POR EMAIL FORNECIDO PELO CADASTRO DA EMPRESA EMPRESA SERÁ ELIMINADA DO PROCESSO DEVIDO SE NÃO APRESENTAR ATENDIMENTO A PELO MENOS UM ITEM ACIMA Critérios Classificatórios Grupo de serviço - Atende aos critérios classificatórios Fornecedor 1. Preço 2. Qualificação técnica 3. Posicionamento no mercado 4. Metodologia de trabalho 5. Prazo Gerenciamento e tipos de contratos Sugiro utilização do contrato de preço fixo ,obrigando os fornecedores cumprirem as datas e objetivos traçados previamente no escopo do produto ou serviço a ser fornecido. Caso ocorra alteração do escopo ao longo dos trabalhos , nova revisão é feita pelo setor de compras , com aprovação do CAM e sponsor. Chamamos de aditivo contratual prevista nas clausulas preliminares. O modelo “Turn Key” é o ideal quando a equipe de projetos é reduzida e contratamos uma empresa especializada no projeto. No modelo “Turn Key” o contratante recebe “as chaves” do equipamento para funcionamento. O fornecedor é responsável por aquisição de materiais , mão de obra , equipamentos auxiliares de movimentação de carga e/ou outro qualquer ferramenta que auxilie sua montagem. Unicamente serão realizados contratos por fornecedores cadastrados e aprovados nos critérios eliminatórios independente se as propostas técnico- comerciais foram serem aceitas ou não; estes fornecedores possuem contratos por um período de 01 ( ano) podendo ou não ser renovada em função de sua avaliação de desempenho. O gestor de suprimentos realiza o cumprimento dos contratos que são definidos pela área jurídica. A área jurídica terá um modelo de contrato para cada tipo de grupo de serviços ou produtos ofertados, seguindo os critérios corporativos de risco, custos envolvidos e garantia pós venda.
  97. 97. Critérios de avaliação de cotações e propostas 97 Serão considerados os critérios eliminatórios e classificatórios , porém se o fornecedor já tenha serviços prestados também consideramos o critério de avaliação de fornecedores. Sequencia de formação da proposta técnico-comercial Pela equipe de projetos Pelo cliente Aprovados Carta de Intenções Escopo Técnico Escopo Funcional Envia escopo técnico funcional ao setor de suprimentos Fornecedores cadastrados Empresas não cadastrados /Critérios Eliminatórios Envio Convites Avaliação Critérios Classificatório Aprovação técnica projetos Negociação comercial pelo suprimentos su Proposta vencedora Aprovação Gerente Planta Contrato Assinado
  98. 98. Avaliação de fornecedores 98 Seguimos modelo apresentado aseguir quando mensalmente o fornecedor é avaliado seguindo os critérios definidos no quadro abaixo: São 09 ( nove ) Critérios avaliados como: 1- Segurança Estes itens são avaliados pelo gestor de Segurança , Saúde e Medicina do Trabalho - SESMT 2- Colaboração – Avaliado pela equipe de projetos 3- Capacidade Técnica – Avaliado pela equipe técnica , apresentar pelo menos duas referencias de empresas onde realizaram trabalhos. 4-Equipamentos e Ferramentas utilizadas- Avaliar de previamente antes de iniciar serviços pela equipe de segurança e projetos. 5-Recursos humanos – Avaliado pela equipe de projetos 6-Responsabilidades- Avaliado com equipe de projetos 7-Planejamento - Avaliado com equipe de projetos 8-Qualidade - Avaliado com equipe de projetos e cliente final.
  99. 99. 99 Conceito Serviços Associados Avaliação de Serviços Associados SIM NÃO VALOR P.P . Peso Nota 1.Segurança(AvaliaçãoSESMT) Consiste na prevenção contra acidentes e na orientação de seu pessoal sobre a segurança do trabalho 1.1 - No período avaliado ocorreu algum acidente do trabalho ( CPT, SPT ou AA ) envolvendo qualquer pessoa ? 50% 0,0% 0,25 0,00 1.2 - Os documentos PCMSO, PPRA ou PCMAT encontram-se disponiveis e regularizados no SESMT ? A copia da ART de elaboração do PPRA esta disponível no SESMT ? A empresa atende os requisitos da NR4 sobre necessidade de Tec/EngSegurança ? Formou CIPA (> 20 func) ? Todos os seus funcionários tem a habilitação elétrica exigida pela NR10 ? 15% 0,0% 1.3 - Os funcionários fizeram uso constante de EPI’s nas áreas de trabalho? Os EPI´s são de boa qualidade e estavam em bom estado de conservação ? As fichas de entrega de EPI´s encontram-se atualizadas ? Os uniformes uitlizados pelos funcionários estão em boas condições de uso ? O vestiário é adequado às necessidades e encontra-se limpo ? 10% 0,0% 1.4 - Executou seu Plano de Ação de Segurança (Road Map) conforme previsto ? Orientou-se e preocupou-se com os pontos perigosos no local de trabalho, preocupou-se e manteve esquema de sinalização adequada da obra, evitando ocorrência de acidente pessoais, preocupou-se com situações ergonômicas inadequadas ? 5% 0,0% 1.5 - Manuseou adequadamente os equipamentos e ferramentas fazendo inspeções e manutenções periódicas. Não houve ocorrência de acidentes materiais ? Os equipamentos utilizados encontram-se em bom estado de conservação ? 5% 0,0% 1.6 - No período avaliado houve participação dos funcionários da empresa na campanha de quase acidente? 10% 0,0% 1.7 - Manteve limpa e organizada a área de trabalho, preocupou-se com o programa 5s, realizou reuniões de segurança semanal com os funcionários ? 5% 0,0%

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