Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO
DE UMA PLANTA INDUSTRIAL:
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
MURILO ANDRADE PAIXÃO
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de
Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio
Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Feira de Santana - Bahia
Novembro/2014

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos
Elaborado por Engo Murilo Andrade Paixão
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como
requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.
Local, Data
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Murilo Andrade Paixão, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
Turma GP01 Feira de Santana - Ba do Programa FGV Management, realizado nas dependências do Energen
Consultoria , no período de 15/01/13 a 25/07/14, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado,” Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos” é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Feira de Santana , Data 15 novembro de 2014
Murilo Andrade Paixão

Dedicatória
A Minha esposa Mabel , minhas filhas Laura e Luana

AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a meus pais Walmer Paixão (in memória) e Mariá Andrade Paixão que me
concederam-me
como filho e sempre me apoiaram na minha vida pessoal e profissional.Eles são meus símbolos de vida e
dedicação.
A minha esposa Mabel, que está sempre ao meu lado me apoiando nos momentos mais importantes das
nossas vidas.
A minhas filhas Laura e Luana, que tenho muito amor e carinho, e motivam meu esforço profissional e
acadêmico.
Finalmente , agradeço a todos os docentes da FGV que contribuíram para minha formação que possibilitou a
elaboração deste trabalho.

RESUMO
PAIXÃO, Murilo Andrade. ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA
INDUSTRIAL. 2014. 50 p. Trabalho de Conclusão do Curso – MBA em Gerenciamento de Projetos,
Fundação Getúlio Vargas Feira de Santana, BA, 2014.
Este trabalho tem como objetivo principal servir de referência para empresários, diretores e gerentes de
fabricas que desejam elaborar a modernização industrial, diante das necessidades de sobrevivência e
crescimento estratégico. O sistema de fabricação deve ser constantemente avaliado e modernizado afim de
atender as exigências legais definidas pelas normas regulamentadoras. O plano do investimento também
prevê uma reestruturação fabril afim de atingir índices competitivos de produtividade , reduzindo custo
operacional. Conseguir fortalecer e manter a marca , um programa de garantia da qualidade assegurada
também são previstos com equipamentos cada vez mais modernos e automatizados.
Palavras Chaves: modernização, reestruturação, sobrevivência, investimento.

ABSTRACT
PASSION, Murilo Andrade. CASE STUDY FOR MODERNIZATION OF AN INDUSTRIAL PLANT.
2014 50 p. Conclusion Work Course - MBA in Project Management, Getulio Vargas Foundation Feira de
Santana, BA, 2014.
This paper aims to serve as a reference for entrepreneurs, managers and directors who wish to develop
factories industrial upgrading, given the survival needs and strategic growth. The manufacturing system
must be constantly evaluated and modernized in order to meet the legal requirements set by regulatory
standards. The investment plan also provides a manufacturing restructuring in order to achieve competitive
levels of productivity, reducing operational costs. Achieve strengthen and maintain the brand , a program to
assure the quality assurance are also provided with increasingly modern and automated equipment.
Key words: modernization, restructuring, survival, investment.

Sumário
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................10
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS..................................................................................................10
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................11
2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.................................................................................................11
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ......................................................................................15
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.................................................................................................15
4. PLANO DE PROJETO ......................................................................................................16
4.1. TERMO DEABERTURA ...............................................................................................16
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO........................................................................................18
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).......................................................22
4.4. PLANO DEGERENCIAMENTO DE ESCOPO ..........................................................31
4.5. PLANO DEGERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................39
4.6. PLANO DEGERENCIAMENTO DE CUSTOS...........................................................45
4.7. PLANO DEGERENCIAMENTO DE QUALIDADE ................................................. 49
4.8. PLANO DEGERENCIAMENTO DERH.....................................................................64
4.9. PLANO DEGERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES .........................................71
4.10. PLANO DEGERENCIAMENTO DERISCOS..........................................................79
4.11. PLANO DEGERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES................................................89
5. CONCLUSÕES .......................................................................................................................103
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................104

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Objetivos Estratégicos
Organizacionais........................................................................................................................................12
Figura 2 - EAP – estrutura analítica
projeto.......................................................................................................................................................23
Figura 3 – Modelo proposto para registro de
mudança....................................................................................................................................................33
Figura 4 – Fluxograma para registro de
mudança....................................................................................................................................................34
Figura 5 - Fluxograma Sistema de Controle de mudanças de
prazos........................................................................................................................................................41
Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade ....................................................64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 –Gráfico Poder x
Interesse........................................................................................................................................14
Quadro 2 – Marcos do
Projeto...........................................................................................................................................21
Quadro 3 – Gráfico de Gantt
......................................................................................................................................................37
Quadro 4 – Lista de
Atividades......................................................................................................................................38
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Diretório time
projeto.....................................................................................................................................................67

1. INTRODUÇÃO 10
1.1.Considerações Iniciais
Este trabalho de conclusão do curso tem por objetivo principal auxiliar um investidor na modernização
industrial através da instalação de novos equipamentos que atinjam os objetivos e metas principais
organizacionais definidos no planejamento estratégico.Utilizamos uma experiência de 25 anos na áreas
industrial envolvendo processos , qualidade , engenharia e projetos.
Com a globalização e abertura do mercado para investimentos internacionais cada vez mais as
empresas brasileiras foram adquiridas por grandes grupos internacionais com objetivos de aumento de
demanda de mercado e liderança no segmento que atuam. O avanço tecnológico dos últimos anos exige
constante investimento para busca do índice cada vez mais eficiência operacional (OEE) . Este último está
aliado a qualidade requerida pelos clientes e segurança estabelecidas nas leis laborais.
O estudo prevê analise de riscos considerando que em qualquer projeto existe uma margem de erro
admissível devido a fatores externos.Porém com ações de prevenção e um planejamento efetivo reduzimos
as possibilidades de falhas de forma significativa viabilizando o investimento e garantindo retorno esperado.
1.2. Apresentação do Projeto
Foram listados diversos projetos alinhados com os objetivos estratégicos mas vamos deter
exclusivamente a instalação de novos equipamentos mais modernos e de acordo
com as necessidades dos clientes.

2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11
2.1. PMBOK 5ª Edição 2012
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo, consideramos assuntos chaves
deste estudo a modernização , reestruturação, investimento e sobrevivência.
2.1 Modernização
Segundo Chiavenato (Chiavenato, Idalberto; Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, pág. 22),
"as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas
ambientais."
A atualização dos processos industriais são necessidades de manutenção do negócio devido a luta pela
sobrevivência.
PESQUISAR ( NET)
2.2 Reestruturação
Segundo Dicionário Aurélio, reestruturar significa “Dar nova estrutura a; reformular em novas bases
estruturais: reestruturar o setor agrícola da economia. / Reorganizar./ Adquirir nova estrutura; reorganizar-
se.
2.3 Investimento
Definido conforme planejamento estratégico corporativo e disponibilidade de recursos definida em reunião
do conselho administrativo.
2.4.Sobrevivência
Segundo o Dicionário inFormal (SP) em 13-03-2012 Alto ou efeito de sobreviver.Aquilo que subsiste após um
desaparecimento,uma perda:sobrevivência de costumes de épocas passadas.Continuar a viver depois de
outro;continuar existindo depois de grave perda.Resistir,enfrentar,atravessar,escapar:sobreviver a todas as
crises.Qualidade ou estado de quem é sobrevivente.

2.5 ESPECIFICAÇÃO TRABALHO DO PROJETO 12
A necessidade do projeto se dará em função de 07 fatores:
 1- Aumento da capacidade produtiva
 2- Diminuição do custo operacional
 3-Atendimento a requisitos legais
 4-Atendimento as necessidades do clientes
 5-Melhoria continua da qualidade
 6-Garantia da segurança e saúde operacional
 7-Sustentabilidade industrial
Figura no 01 - Objetivos Estratégicos Organizacionais
Fonte : Desenvolvido pelo próprio autor
As necessidades do negocio são definidas pelos fatores relatados e são a base de portfólio dos
projetos a serem desenvolvidos alinhados com objetivos organizacionais.
No planejamento estratégico , definem-se o plano de investimento considerando estes fatores afim de
atingirmos a metas e objetivos organizacionais.
Objetivos
Produtividade Custo
Atendimentos
Legais
Clientes Qualidade
Saude e
Seguranca

2.5.2 Fatores ambientais da empresa 13
Devido a empresa possuir um plano de metas a se atingir o nível máximo no ranking do setor de
alimentos e seus derivados , os acionistas pretendem adotar políticas de modernização ,
reestruturação fabril para se tornar referencia no mercado. A expansão no mercado brasileiro requer
maiores índices de produtividade e qualidade afim de conquistar e manter novos consumidores.
2.5.3 Ativos de processos organizacionais
Por ser uma industria com quase 50 anos de fundação , os equipamentos não possuem mais
peças reservas ,apresentam baixa produtividade e alto custo operacional. O consumo de energia é
considerado alto devido a ineficiência e conceito ultrapassado desses modelos. Utilizaremos métodos
de benchmark com outras empresas do próprio grupo industrial , ou setor de alimentos, objetivando o
desenvolvimento tecnológico fabril.
2.5.4 Identificação das Partes Interessadas
Cliente 1: Sponsor (acionista)
Cliente 2: Gestão Superior ( presidente,diretoria )
Cliente 3: Gestão Média ( gerentes , coordenadores, supervisores)
Cliente 4: Colaboradores
Cliente 5: Consumidor Final

14
2.5.6 Gráfico Poder X Interesse
Quadro 1 – Gráfico poder e Interesse
Fonte – desenvolvido pelo próprio autor
Stake holders (SH) com alto poder e interesse – gerenciadas de perto; SH com alto interesse e
baixo poder devem ser bem informadas;SH com baixo poder e interesse apenas monitora e SH
alto poder e baixo interesse manter satisfeitas.

3- METODOLOGIA CIENTÍFICA 15
3.1 Considerações iniciais
Este capítulo descreve o método utilizado neste trabalho, que será baseado na 5ª Edição do PMBOK®
Guide. Serão apresentados os 10 documentos abaixo relacionados:
1. Termo de abertura
2. Declaração de Escopo
3. Plano de Gerenciamento do Escopo
4. Plano de Gerenciamento do Tempo
5. Plano de Gerenciamento dos Custos
6. Plano de Gerenciamento da Qualidade
7. Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
8. Plano de Gerenciamento das Comunicações
9. Plano de Gerenciamento dos Riscos
10. Plano de Gerenciamento das Aquisições

4.. PLANO DE PROJETO 16
4.1. TERMO DE ABERTURA
Modernização de uma planta de alimentos
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por Murilo Andrade Paixão Versão 01
Aprovado por Paulo Motta [Data]
Título do projeto
Modernização Industrial de uma Fábrica de Alimentos
1 -Resumo das condições do projeto
Com crescente avanço da concorrência de mercado, as empresas produtoras de alimentos tornam-se
imprescindíveis modernização e atualização de seus parques industriais visando a manutenção do negócio,
bem como o seu crescimento.
Devido as novas regulamentações de fabricação ( Normas Regulamentadoras ) e solicitações de clientes,
devemos manter processo fabril sempre dentro de modelos de fabricação e atendimento.
O estudo define como instalar equipamentos modernos dentro de padrões de qualidade e segurança
adequados as novas exigências.
2-Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade
Murilo Andrade Paixão é o gerente de projeto.Sua autoridade é limitada podendo realizar contratação até R$
10.000 dentro do investimento previsto inicialmente no escopo do projeto.Ele gerencia sua equipe indicando
performance de desempenho de custo e tempo do projeto. Realiza a interface entre equipe e o cliente.
3-Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
Dividiremos em Modernização e reforma ou desativação de equipamentos , e reestruturação a mudança
física da fábrica como piso , telhado , ventilação etc...
4-Descrição do projeto
O projeto terá duração de 05 anos

4.1 Produto do projeto 17
O portfólio dos projetos é definido em uma reunião de diretoria onde se estabelecem o plano de
investimentos conforme priorização das necessidades definidas anteriormente.
4.2 Cronograma básico do projeto
O projeto terá duração até 05 anos , conforme necessidades levantadas no escopo inicial.
4.3 Estimativas iniciais de custo
Estimam-se investir R$ 25 a 40 milhões a depender das alternativas escolhidas inicialmente no projeto.
5 Administração
5.1 Necessidade inicial de recursos
O Gerente terá 05 pessoas conforme organograma proposto na reunião de abertura; podendo contratar
consultoria externa , caso necessário.
5.2 Necessidade de suporte pela organização
O Gestor dos projetos terá apoio da alta administração da empresa.
5.3 Controle e gerenciamento das informações do projeto
O gerente de projetos é o responsável por todas informações e documentações do projeto mantendo
arquivadas em um diretório comum todos no servidor principal da planta fabril.
APROVAÇÕES
Paulo Motta
Patrocinador
[Assinatura] [Data]

4.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO 18
Instalação de Equipamentos Modernos
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Preparado por Murilo Andrade Paixão Versão 01
Aprovado por Paulo Motta – Patrocinador [Data]
1.1 Definição do Escopo
Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais
empregadas nestes processos foram as reuniões de operações desenvolvidas da seguinte forma sistemática:
Diária – Gerencia de Fabrica, coordenadores qualidade, produção, logística, manutenção e projetos
Semanal – Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção , projetos,
segurança , recursos humanos , suprimentos e seus respectivos supervisores.
Mensal – Diretoria , Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção,
projetos, segurança , recursos humanos, suprimentos, compras matéria prima , desenvolvimento de novos
produtos.
1.2 Patrocinador
Paulo Motta – CEO global
1.3 Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade
Murilo Andrade Paixão é o gerente de projeto podendo contratar terceiros conforme procedimento
de compras , conforme necessidade do projeto. Tem autonomia em gerir contratos e implantar
projetos conforme orçamento predefinido atendendo escopo no tempo pré definido com qualidade
esperada.
Time do projeto
Carlos Hirlan
Assistente de Projetos
Isaias Oliveira
Desenhista Projetista
Eder Pereira
Consultor Externo
Eric Vieira
Administrativo
Descrição do projeto
O projeto prevê uma atualização de todo processo e modernização da fábrica.

Objetivo do projeto 19
Modernização de uma planta de alimentos num prazo de 05 anos , dentro do orçamento previsto ,
e atendendo satisfatoriamente o cliente.
Justificativa do projeto
Atualização constante do processo fabril afim de atender exigências do mercado visando garantir
competitividade, manutenção e ampliação da cadeia de clientes.
Produto do projeto
Atendimento de metas estratégicas conforme plano de investimento e objetivos organizacionais
Expectativa do cliente
Projeto atende a linha base: escopo , tempo e custo, Garantindo qualidade do cliente interno e externo.
Fatores de sucesso do projeto
Projeto com Benchmark de outras plantas do grupo
Apoio de especialistas internacionais
Baixo risco e impacto de falhas
Restrições
Cumprir orçamento dentro do ano fiscal
Premissas
Atender aos procedimentos corporativos
Validar com a média gerência nas reuniões de operações
Seguir prioridade definida pelo Gerente de Planta
Atender legislação das NRs – Normas Regulamentadoras do Ministério do trabalho.

Exclusões específicas 20
Não reutilizar o saldo financeiro do projeto em outras despesas de manutenção.
Não estabelecer mais de um usuário por centro de custo do projeto.
Não adquirir equipamentos importados sem pré-análise de custos de importação
Principais atividades e estratégias do projeto
- Geral
Priorizar os projetos críticos conforme matriz de necessidades, definido pelo gerente de planta alinhado com
os objetivos organizacionais.
- Diagnóstico
Metodologia adotada conforme Guia PMBOK 5ª Edição 2012, seguindo procedimentos corporativos.
- Treinamento
Seguir programa de treinamento definido conforme o orçamento anual do recursos humanos RH ( internos e
externos).
Serão turmas de no máximo 30 pessoas, carga horária de 24 horas cada turma.
Entregas do projeto
Equipamentos modernos dentro de produtividade estimada e qualidade assegurada.
Orçamento do projeto
Os projetos terão um orçamento elaborado pelo gerente de projeto submetido a aprovação de um comitê de diretoria e
acionistas da empresa conforme um plano de investimentos pré definido; Também é elaborada uma proposta de
investimento com payback calculado pelo controler.
Plano de entregas e marcos do projeto
O ano fiscal determina período de utilização do investimento disponível para os projetos, onde
pode ser renovado conforme análise do controler.

21
Marcos do projeto Descrição Término
Fase de Iniciação Equipe projetos definida Maio 2014
Gerente de projeto definido Maio 2014
Project Charter aprovado com Escopo Validado Maio 2014
Fase de preparação Estudo de Lay Out e utilidades concluído e validado Junho 2014
Cronograma e Orçamentos definidos Junho 2014
Interligação Utilidades Junho 2014
Start e Comissionamento concluídos Junho 2014
Aprovação do plano de projeto Junho 2014
Fase de Execução Fundação Civil entregue com laudos de corpo prova Julho 2014
MontagemEquipamento entregue com teste partida Agosto 2014
Fase de Controle Certificados de testes produto aprovados Outubro 2014
Certificado Alinhamento topográfico Agosto 2014
Fase de Encerramento Documentação Técnica Entregue Dezembro 2014
Lições Aprendidas registradas Dezembro 2014
Treinamento Novembro 2014
Termo de Entrega Técnica Assinado Dezembro 2014
CAPEX encerrado Janeiro 2015
Quadro 2 – Marcos do Projeto
Registro de Alterações
Data Modificado por Descrição das mudanças
APROVAÇÕES
Paulo Motta
Patrocinador
[Assinatura] [Data]

4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – ANALÍTICO 22
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTO
1.INICIAÇÃO
1.1 VALIDAÇÃO
ESPECIFICAÇÃO ESCOPO
1.2 REUNIÃO OPERACIONAL
1.3 ESTUDO DE
ALTERNATIVAS DO
PROJETO
2.PREPARAÇÃO
2.1 ESTUDO DE LAY OUT
2.2 PROJETO ESTRUTURAL
2.3 PROJETO DE
UTILIDADES
2.4 ESTUDO DE
TOPOGRAFIA
2.5 ESTUDO DE INSUMOS E
MATÉRIAS PRIMAS
3. EXECUÇÃO
3.1 FUNDAÇÃO CIVIL
3.1.1 REALIZAR ESCAVAÇÃO
3.1.2 INSTALAR FERRAGEM
3.1.3 REALIZAR
CONCRETAGEM
3.1.4 AGUARDANDO CURA
CONCRETO
3.2 INTERLIGAÇÃO DE
UTILIDADES
3.3 CONFECÇÃO DE ANEXOS
( ESCADAS E PLATAFORMA )
3.4 MONTAGEM
EQUIPAMENTO
3.4.1 INICIO (START UP)
3.4.2 COMISSIONAMENTO
4. CONTROLE
4.1 ALINHAMENTO
TOPOGRÁFICO
4.2 TESTES SEM O PRODUTO
4.2.1 PPRODUÇÃO ASSISTIDA
5. ENCERRAMENTO
5.1 TREINAMENTO
OPERACIONAL /
MANUTENCAO
5.2 LIÇÕES APRENDIDAS
5.3 DOCUMENTAÇÃO
TECNICA
5.3.1 TERMO DE ENTREGA
TECNICA
5.4 PEÇAS RESERVAS
6. FECHA
INVESTIMENTO CAPEX

4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – GRAFICO 23
Figura 2 - EAP – estrutura analítica projeto

24
Instalação de Equipamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.1 Validação especificação do escopo
Preparado por Gerente Projeto Versão: 01
Aprovado por Sponsor [Data]
Informações básicas
Código EAP 1.1
Responsável Gerente Projeto
Prazo estimado 1 dias
Custo estimado R$ 5.000
Principais tarefas a serem realizadas
Validação da especificação do Escopo
Reunião Operacional
Estudo Alternativas do Projeto
Recursos previstos
 Consultoria externa
 Pesquisa Cientifica (Orgãos Especificos)
 Normas ABNT compra
Predecessores principais do pacote de trabalho
1.2 Reunião Operacional
Sucessoras principais do pacote de trabalho
4.0 Controle
Riscos associados ao pacote
Falta de analise detalhada escopo
Critérios de aceitação do pacote
Declaração escopo aprovada com assinatura do Sponsor e Gerente de Projeto

25
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.3 Estudo Alternativas projeto
Código EAP 1.3
Visita a outras plantas , outros projetos
Recursos previstos
 Viagens – Benchmarkting
2.0 Preparação
Falta referencia outro projeto
Projeto Executivo assinado e aprovado pelo Sponsor e Gerente de Projetos

26
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 2.1 Estudo de lay out
Código EAP 2.1
Custo estimado Não há
Recursos previstos
 Normas Regulamentadoras
2 Preparação
3.1 Fundação Civil
Falta de projeção para futuras ampliações
Projeto Executivo assinado e aprovado pelo Sponsor e Gerente de Projetos

27
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 2.4 Estudo de Topografia
Código EAP 2.4
Analise e locação do equipamento e periféricos conforme lay out
Recursos previstos
 Empresa de topografia
1.2 Reunião Operacional
2.0 Preparação
Erro de medição – instrumento e forma de medir
Emitir certificados com rastreabilidade RBC (Rede Brasileira Calibração)

28
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 3.1.3 Realizar Concretagem
Código EAP 3.1.3
Lançamento concreto usinado , vibração e cura.
Recursos previstos
 Empresa construção civil
3.1.2 Instalar Ferragem
3.1.4 Cura do concreto
Não respeitar tempo de cura e não umidificar esta etapa
Analise corpos de prova dentro dos padrões desejado
APROVAÇÕES
Paulo Motta
Sponsor
[Assinatura] Data
30/05/2014

29
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote:4.2.1 Produção Assistida
Código EAP 4.2.1
Validação da especificação do Escopo
Recursos previstos
 Pesquisa Cientifica (Orgãos Especificos)
 Normas ABNT compra
2 Preparação e 4.2 testes com o produto
5.0 Encerramento
Não atender os parâmetros de processo e qualidade esperados e produtividade baixa
Teste de qualidade aprovados , OEE dentro da expectativa

30
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 5.4 Peças Reservas
Código EAP 5.4
Custo estimado Não hã – custo da manutenção
Estudo de manutenção preventiva – reposição peças
Recursos previstos
 Consulta fabricante
 Histórico do equipamento em outra planta industrial
5 Encerramento
6.0 Fecha Investimento Capex
Equipamento Parado por falta de peças
Check List do fabricante

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 31
Instalações Equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – assistente projeto Versão 2
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente Projeto [Data]
4.1 Coletar os requisitos
Durante análise do escopo consideramos os seguintes itens:
1.0 Recebimento de Matéria Prima:
- Condições de estoque , local, influência climática.
- Transferência para fabricação : método , conservação.
- Vias de acesso :- agilidade , inspeção e custos.
2.0 Fabricação (Processo Fabril)
- Máquinas
- Métodos
-Benchmark (referencia)
3.0 Estocagem
- Formas
- Condições
- Mobilidade
4.0 Expedição
- Otimização
- Conferência

5.0 Solicitações do Cliente 32
Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais empregadas nestes
processos foram as reuniões de operações desenvolvidas da seguinte forma sistemática:
Diária – Gerencia de Fabrica, coordenadores qualidade, produção, logística, manutenção e projetos
Semanal – Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção , projetos,
segurança , recursos humanos , suprimentos e seus respectivos supervisores.
Mensal – Diretoria , Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção,
projetos, segurança , recursos humanos, suprimentos, compras matéria prima , desenvolvimento de novos
produtos.
4.4.1 Descrição dos processos de gerenciamento de escopo
As solicitações de mudança devem ser apresentadas em reuniões de operações semanais para análise e discussão do
time com gerentes funcionais , caso aprovado será nesta 1ª fase submeter ao comitê de avaliação de mudanças ( CAM
)
Caso o comitê (CAM) aprove ou não , retornar todo estudo para reunião semanal de operações.
A EAP e a declaração de escopo gerenciam o escopo do projeto sendo controlado as atividades e escopo funcional
respectivamente.
4.4.2 Priorização das mudanças de escopo e respostas
Prioridade 0 ( zero) – São mudanças urgentíssimas por possuírem um alto impacto no projeto , o sponsor deve ser
acionado imediatamente.O gerente deve agir tomando ação imediata , se for caso interrompe o projeto. O CAM
também é consultado.
Prioridade 1 ( um ) – São mudanças urgentes por possuírem um médio impacto no projeto, o sponsor deve ser
acionado.O gerente de projeto deve agir comunicando também aos stakeholders e ao CAM.
Prioridade 2 ( dois ) – São mudanças não urgentes por possuírem baixo impacto no projeto (custo e/ou prazo ) , o
CAM é acionado e o gerente de projeto pode tomar uma ação mais planejada.
O CAM pode autorizar mudança.
Prioridade 3 ( três ) – São mudanças leves sem impacto no projeto ( custo e/ou prazo); o CAM é consultado mas o
gerente de projetos tem autonomia.

33
MODELO PROPOSTO PARA REGISTRO SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
Figura 3 – Modelo proposto para registro de mudança

34
4.4.3 Gerenciamento das configurações (Configuration management)
Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja uma
necessidade de mudança.Normalmente um fluxo é seguido conforme descrito aseguir:
ALTO OU MEDIO
PRIORIDADE 0 OU 1 SIM
BAIXO OU ZERO
PRIORIDADE 2 OU 3 NÃO
Figura 4 – Fluxograma para registro de
mudança
INICIO
NECESSIDADE DE
MUDANÇA
O GERENTE PROJETO
REALIZA ANALISE
PRÉVIA
O CAM É
COMUNICADO E
CONSULTADO
AVALIA
IMPACTO
PROJETO
ANÁLISE
IMPACTO
SPONSOR
AUTORIZA OU NÃO
O GP E O CAM
AUTORIZAM OU
NÃO MUDANÇA
NADA A
FAZER
Divulga
Resultado
Arquiva

35
4.4.4 Frequência de avaliação do escopo do projeto
Devem ser apresentados status semanais da evolução do projeto nas reuniões de operações
onde se verificam o cumprimento do escopo.
5 - Alocação financeira das mudanças de escopo
As reservas de contingência do projeto devem prever possíveis mudanças de escopo , caso estas reservas não suportem
, o patrocinador ( sponsor ) deve ser consultado e aprovado pelo diretor financeiro da empresa.
5.1 Administração do plano de gerenciamento de escopo
5.1.2 Responsável pelo plano
Carlos Hirlan , assistente de projetos , deve ser responsável pelo plano de gerenciamento do escopo.
Leonador Rodrigues , gerente de produção , será o suplente do Carlos Hirlan.
5.1.3 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo
Na reunião de operações mensal será avaliado o plano de gerenciamento de escopo do projeto assim como todos os
demais planos.
5.1.4 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano.
Qualquer alteração serão submetidas ao CAM para avaliação. Aprovadas ou não elas são registradas e arquivadas para
histórico das solicitações; se aprovada , o plano de gerenciamento de escopo é alterado e será divulgada na reunião de
operações.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
[Data] Carlos Hirlan Alteração de prazo entrega final.
[Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
Gerente de Projetos [Assinatura]
Data

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 36
4.5.1 VISÃOGERAL PROJETO – DIAGRAMA DE REDE

37
4.5.2 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO
MES ENTREGA ETAPA
Maio /14 Alternativas Projeto Iniciação
Junho/14 Estudo Lay Out Preparação
Junho/14 Projeto Estrutural Preparação
Junho/14 Projeto Utilidades Preparação
Julho/14 Fundação Civil Execução
Agosto/14 Montagem Equiptos Execução
Agosto/14 Interligação Utilidades Execução
Setembro/14 Confecção Anexos Execução
Agosto/14 Certificado Topografia Controle
Outubro/14 Produto Aprovado Controle
Novembro/14
Treinamento operacional concluído Encerramento
Dezembro/14 Documentação e Entrega técnica Encerramento
4.5.3 GRAFICO DE GANTT
Quadro 3 – Gráfico de Gantt

4.5.4 LISTA DE ATIVIDADES 38
NOMEDA TAREFA
ID
Instalação de Equipamentos DURAÇÃODIAS
1
1.INICIAÇÃO 12
2
1.1 Validação EspecificaçãoEscopo 1
3
1.2 ReuniãoOperacional 1
4
1.3 Estudo deAlternativas doProjeto 4
5
2.PREPARAÇÃO 10
6
2.1 Estudo delay Out 4
7
2.2 Projeto Estrutural 10
8
2.3 Projeto deUtilidades 6,1
9
2.4 Estudo deTopografia 3,1
10
2.5 Estudo deinsumos ematerias primas 10
11
3. EXECUÇÃO 51
12
3.1 Fundação Civil 4
13
3.1.1 Realizar Escavação 1
14
3.1.2 InstalarFerragem 1
15
3.1.3 Realizar Concretagem 1
16 3.1.4 Aguardar Cura
concreto 1
17
3.2 Interligação deutilidades 5
18 3.3 Confecçãode Anexos (
escadas,plataformas) 15
19
3.4 Montagem Equipamento 10,5
20
3.4.1 Inicio(Start) 3
21
3.4.2 Comissionamento 10
22
4. CONTROLE 62,5
23
4.1 Alinhamento Topográfico 15,5
24
4.2 Testes semo produto 10
25
4.2.1 ProduçãoAssistida 10
26
5. ENCERRAMENTO 48,5
27 5.1 TREINAMENTO OPERACIONAL /
MANUTENCAO 7
28
5.2 LIÇÕES APRENDIDAS 1
29
5.3 DOCUMENTAÇÃO TECNICA 1
30 5.3.1 TERMO DEENTREGA
TECNICA 1
31
5.4 PEÇAS RESERVAS 5
32
6. FECHAINVESTIMENTO CAPEX 1
Quadro 4 – Lista de Atividades

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 39
Instalações de Equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por: Carlos Hirlan – Assistente de Projeto Versão: [Versão]
Aprovado por: Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto Data: [Data]
Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
O prazo considerado crítico vai variar conforme folga mínima do projeto , quanto menor a folga mais crítico será a alteração do
prazo.
Qualquer alteração no prazo considerada crítica deve ser consultado o CAM ( comitê de avaliação de mudanças)
O plano de comunicações prevê alteração no prazo, ou escopo e custo deve ser avaliado pelo CAM , mas comentado na reunião
de operações semanal.
Quando a alteração do prazo que tenha criticidade , as ações de recuperação serão acionadas afim de minimizar o impacto final
do projeto.
O Controle dos prazos devem ser realizadas a cada 02 ( dois ) dias utilizando-se do gráfico de rede PERT , gráfico de Gantt ,
diagrama de marcos , ou planilhas do Excel ( pacote Office ).
Priorização das mudanças nos prazos
Prioridade 0 ( zero) – Alterações no prazo certamente influenciam negativamente o projeto requer açõs urgentíssimas por
possuírem um alto impacto no projeto , o sponsor deve ser acionado imediatamente.O gerente deve agir tomando ação imediata.
O CAM também é consultado.
Prioridade 1 ( um ) – Alterações no prazo requerem ações urgentes por possuírem um médio impacto no projeto, o sponsor deve
ser acionado.O gerente de projeto deve agir comunicando também aos stakeholders e ao CAM.Podem ser adotadas ações de
aceleração das tarefas como como o paralelismo (fast tracking) onde duas ou mais tarefas são antecipadas e iniciarem ao mesmo
tempo.Outra forma seria adicionando mais recursos no projeto como mais dinheiro ou pessoas nas tarefas afim de reduzir o seu
tempo ( crashing).Os custos originados destas ações serão alocados nas reservas gerenciais.
Prioridade 2 ( dois ) – Alterações no prazo não requerem ações urgentes por possuírem baixo impacto no projeto (custo e/ou
prazo ) , o CAM é acionado e o gerente de projeto pode tomar uma ação mais planejada.O CAM pode autorizar mudança.
Prioridade 3 ( três ) – Atrasos considerados pequenos e com leve impacto no projeto ( custo e/ou prazo);
o CAM é consultado mas o gerente de projetos tem autonomia , sem necessidade de ações de
recuperação.

40
Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja
uma necessidade de mudança.Normalmente um fluxo é seguido conforme descrito aseguir:
Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)
ALTO OU MEDIO
SIM
PRIORIDADE 0 OU 1
BAIXO OU ZERO NÃO
PRIORIDADE 2 OU 3
Figura 5 - Fluxograma de Controle de mudanças de prazos
INICIO
NECESSIDADE DE
MUDANÇA
O GERENTE PROJETO
REALIZA ANALISE
PRÉVIA
O CAM É
COMUNICADO E
CONSULTADO
AVALIA
IMPACTO
PROJETO
ANÁLISE
IMPACTO
SPONSOR
AUTORIZA OU
NÃO
O GP E O CAM
AUTORIZAM OU
NÃO MUDANÇA
Ações
De recuperação
NADA A FAZER

41
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
Todo recurso será avaliado conforme impacto na duração das atividades respeitando o limite máximo disponível em cada
período.
Simula-se a solução através do nivelamento dos recursos , o programa Microsoft Project poderá ser usado; Verifica-se a
possibilidade de usar banco de horas , horas extras , compensação de horas, caso positivo o orçamento do projeto é recalculado e
apresentado ao CAM.
Buffer de tempo do projeto
Como foi utilizada a metodologia do caminho crítico na elaboração do cronograma , não temos folga no térmico do projeto;
porem o GP juntamente com o CAM podem avaliar impactos no prazo e
levarem para o patrocinador do projeto.
Frequência de avaliação dos prazos do projeto
Todas as semanas na reunião de operações serão apresentados índices de performance dos
Prazos dos projetos , porém internamente no setor de projetos a equipe de planejamento acompanha diariamente sua evolução.
Alocação financeira para o gerenciamento de tempo
As medidas de recuperação do projeto estão previstas nas reservas gerenciais , porém caso haja necessidade extra de mais
recursos, o patrocinador deve ser acionado para aprovação.
O GP pode acionar as reservas gerenciais , porém tem de ter aprovação do gerente de fábrica.
Administração do plano de gerenciamento de tempo
Responsável pelo plano
Carlos Hirlan , assistente de projetos , será responsável pelo plano de gerenciamento de tempo, suas atualizações e
publicações.
Eric Vieira , membro do time de projetos , será suplente do Carlos Hirlan.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo
Nas reuniões de operações mensais de resultados, o plano de gerenciamento de tempo é avaliado
assim como os outros planos de projetos.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação de alteração de tempo devem ser dirigidas ao GP ( gerente de projetos ) que irar seguir o fluxo conforme
prioridade consultando o CAM ou patrocinador do projeto conforme a analise do impacto da mudança. Serão mantidos
registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

42
[Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança].
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
Murilo Andrade Paixao
Gerente do Projeto
[Assinatura] Data
[Data]

43
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Cronograma Físico Financeiro

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 45
Instalação de equipamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de Projeto Versão 01
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data]
1 - Descrição dos processos de gerenciamento de custos
O controle do custo é considerado crítico quando os valores parciais realizados estão ficando acima do
previsto , dessa forma todos os futuros gastos tem de ser conforme o planejado com objetivo de
enquadrar dentro do orçamento inicial do projeto.
Uma alteração acima de 20 % do valor previsto será considerada crítica e deve ser consultado o CAM (
comitê de avaliação de mudanças)
O plano de comunicações prevê alteração no custo, escopo ou prazo devem ser avaliados pelo CAM ,
mas comentado na reunião de operações semanal.
Quando a alteração do custo acima do orçamento , devem ser analisadas para termos compensações
com descontos em outras contas para não afetar o custo total do projeto.
O Controle dos custos devem ser fetios utilizando-se do método do valor agregado , considerando a
performance dos custos ao longo do projeto CPI (Cost Performance Indicator) custos devem ser
realizadas controles em planilhas do Excel ( pacote Office ) comparando-se valores previstos , realizados
e comprometidos.

Seguem modelo como referencia abaixo: 46
2- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais
Semanalmente na reunião de operações , é apresentado status da performance do desempenho de custo CPI a todas as partes
interessadas.
O plano de comunicações prevê a divulgação dos desembolsos e reservas semanais em relatório especifico e em reunião de
operações.

3- Reservas gerenciais 47
O patrocinador aprovou uma reserva gerencial de 20 % do custo total do projeto ; outras reservas
( 10 % ) que estão dentro desta reserva.
A reserva de contingencia de 10% independente da reserva gerencial também esta prevista.
O custo total do projeto é composto pela soma do orçamento do projeto , reservas gerenciais e reservas de contingência.
Reservas de Contingência – reservas exclusivas ao plano de riscos
Outras Reservas – São outros eventos não contemplados nos riscos dos projetos.
Após análise criteriosa do gerente de projeto , e as vezes com aprovação do patrocinador, as reservas podem ser utilizadas.
4- Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas:
Reservas de
Contingência
Outras Reservas
Gerente de projeto Até $10.000 Até $5000
Gerente de Projeto com
liberação do Patrocinador
Até $20.000 Até $10000
Somente o patrocinador Acima de $ 20,000 até
limite das reservas
Acima de $ 10,000 até limite
das reservas
O Gerente de projeto pode consumir as reservas conforme limites acima e desde que não impactem os custos
finais do projeto acima de 20 %.
Somente o Patrocinador pode criar novas reservas com o fim das atuais reservas.
5 -Alocação financeira das mudanças no orçamento
O gerente de projeto avalia as mudanças de custos em outras reservas em função de mudanças solicitadas mas dentro dos limites
previstos.
Com fim das reservas gerenciais, apenas o patrocinador poderá solicitar novas reservas aos diretores e presidente da empresa.
CUSTO TOTAL
100 %
PROJETO
70%
OUTRAS RESERVAS
10%
RESERVA
GERENCIAL 20%
RESERVA
CONTINGENCIA 10%

6- Administração do plano de gerenciamento de custos 48
6.1 Responsável pelo plano
Carlos Hirlan , assistente de projetos , será responsável pelo plano de gerenciamento de custo, suas atualizações e
publicações.
Eric Vieira , membro do time de projetos , será suplente do Carlos Hirlan.
.
6.2 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos
Nas reuniões de operações mensais de resultados, o plano de gerenciamento de custo é avaliado
assim como os outros planos de projetos.
7- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação de alteração de custo devem ser dirigidas ao GP ( gerente de projetos ) que irar analisar e consultando o
CAM ou patrocinador do projeto conforme a analise do impacto da mudança. Serão mantidos registros de todas alterações
aprovadas ou não aprovadas.
[Data] Carlos Hirlan Reajuste Salarial.
[Data] Eric Vieira Aditivo contratual
APROVAÇÕES
Gerente de Projeto
[Assinatura] Data
[Data]

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 49
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projetos Versão 01
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projetos [Data]
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
Identificação das Partes Interessadas
Cliente 1: Sponsor (acionista)
Cliente 2: Gestão Superior ( presidente,diretoria )
Cliente 3: Gestão Média ( gerentes , coordenadores, supervisores)

Priorização dos clientes 50
Priorização dos clientes
Cliente1:Sponsor(acionista)
Cliente1:GestâoSuperior
Cliente1:GestãoMédia
Cliente1:Colaboradores
Cliente1:ConsumidorFinal
Total da linha Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total
geral
Cliente 1:Sponsor (acionista) 5 5 1 1/5 11,2 0,280
Cliente 2: Gestor Superior 1/5 5 5 1 11,2 0,280
Cliente 3: Gestão Media 1 1/5 1 1 3,2 0,008
Cliente 4: Colaboradores 1 1/5 1 5 7,2 0,180
Cliente 5: Consumidor Final 5 1 1 1/5 7,2 0,180
Total Geral 40

Identificação das necessidades 51
Necessidade 1: Atender requisito legal
Necessidade 2: Saúde e Segurança
Necessidade 3: Qualidade
Necessidade 4: Atendimento aos Clientes
Necessidade 5: Custo
Priorização das necessidades:
Cliente 1: SPONSOR (Acionista)
Necessidade1:AtenderrequisitoLegal
Necessidade2:SuadeeSegurança
Necessidade3:Qualidade
Necessidade4:AtendimentoaosClientes
Necessidade5:Custo
decimal
relativo =
total da
linha / total
geral
Necessidade 1: Atender requisito legal 1 5 5 10 21 0,358
Necessidade 2: Saúde e Segurança 1 5 5 5 16 0,273
Necessidade 3: Qualidade 1/5 1/5 5 10 15,4 0,262
Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1/5 1/5 1/5 5 5,6 0,095
Necessidade 5: Custo 1/10 1/5 1/10 1/5 0,6 0,010
Total Geral 58,6

52
Cliente 2: Gestor Superior
Necessidade5:Custo
decimal
relativo =
total da
linha /
total
geral
Necessidade 1: Atender requisito legal 1/5 1/10 1 1/5 1,5 0,025
Necessidade 3: Qualidade 10 1 10 5 26 0,431
Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1 1/10 1/10 1/5 1,4 0,023
Necessidade 5: Custo 5 1/5 1/5 5 10,4 0,172
Total Geral 60,3

53
Cliente 3: Gestão média
Necessidade5:Custo
decimal
relativo =
total da
linha /
total
geral
Necessidade 2: Saúde e Segurança 1/10 1 5 5 11,1 0,185
Necessidade 3: Qualidade 1 1 1/10 1/5 2,30 0,038
Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1/5 1/5 10 10 20,2 0,336
Necessidade 5: Custo 1/5 1/5 5 1/10 5,50 0,091
Total Geral 60,1

54
Necessidade5:Custo
decimal
relativo =
total da
linha /
total
geral
Necessidade 3: Qualidade 0,2 0,2 1 5 6,4 0,151
Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 0,2 1 1 5 7,2 0,170
Necessidade 5: Custo 0,2 0,2 0,2 0,2 0,8 0,020
Total Geral 42,4

55
Necessidade5:Custo
decimal
relativo =
total da
linha /
total
geral
Necessidade 1: Atender requisito legal 5 10 1/5 5 20,2 0,295
Necessidade 2: Saúde e Segurança 1/5 10 1 5 16,2 0,237
Necessidade 3: Qualidade 1/10 1/10 1/10 1/5 0,5 0,007
Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 5 1 10 10 26 0,380
Necessidade 5: Custo 1/5 1/5 5 1/10 5,5 0,080
Total Geral 68,4

56
Priorização balanceada das
necessidades
Cliente1:SPONSOR(acionista)
Cliente2:GestorSuperior
Cliente3:GestãoMédia
Cliente4:Colaboradores
Cliente5:ConsumidorFinal
Total da linha
N 1: Atingir requisito Legal
0,280
X
0,358
=
0,100
0,280
X
0,025
=
0,007
0,008
X
0,349
=
0,028
0,180
X
0,377
=
0,068
0,180
X
0,295
=
0,053
0,256
N 2:Saúde e Segurança
0,200
X
0,273
=
0,054
0,311
X
0,348
=
0,108
0,088
X
0,185
=
0,016
0,200
X
0,283
=
0,057
0,200
X
0,237
=
0,047
0,283
N 3: Qualidade
0,200
X
0,262
=
0,052
0,311
X
0,431
=
0,134
0,088
X
0,038
=
0,003
0,200
X
0,151
=
0,030
0,200
X
0,010
=
0,001
0,221
N 4: Atendimento a clientes
0,200
X
0,095
=
0,019
0,311
X
0,023
=
0,007
0,088
X
0,336
=
0,030
0,200
X
0,170
=
0,034
0,200
X
0,380
=
0,076
0,167
N 5: Custo
0,200
X
0,010
=
0,002
0,311
X
0,172
=
0,054
0,088
X
0,091
=
0,008
0,200
X
0,020
=
0,004
0,200
X
0,080
=
0,016
0,083
Total: 1,0101

57
Desenvolvimento de especificações
Necessidade 1: Atingir Requisito Legal
Definição operacional: Identificar requisitos das leis trabalhistas, ministério do trabalho,
entre outros aplicados a industria afim de manter a empresa dentro dos padrões
legais.
Valor a ser medido: Atender as NRs Normas Regulamentadoras Ministério Trabalho,
Atender a legislação trabalhista (CLT) .
Definição operacional: As praticas operacionais devem atender 100% as legislações de saúde , segurança trabalhista.
Valor a ser medido: , Normas da saúde , segurança e medicina ocupacional
SSMO.
Definição operacional: Fornecer aos clientes com índices de aprovação
Mínimo 98% do especificado.
Valor a ser medido: Considerar itens de reclamação menor que 2% dos produto/serviços
fornecidos aos clientes no período de 02 meses.
Necessidade 4: Atendimento a clientes
Definição operacional: Atendimento 99% , considerando índice Maximo 1% reclamações num período de 02 meses
Valor a ser medido: Considerar através de pesquisa de satisfação aos clientes com grau de rejeição
Máxima de 1% num período de 02 meses.
Definição operacional: O custo operacional na formação de preço final não pode ultrapassar 30% preço final do produto.
Valor a ser medido: O preço final do produto deve possuir 30% de custo operacional.
Garantia da qualidade
Necessidade 1: Atingir Requisito Legal
Atividade de garantia da qualidade: Treinamento e Auditorias
Atividade de garantia da qualidade: Treinamento, Bechmarketing e Auditoria

58
Atividade de garantia da qualidade: Padrões corporativos, requisitos dos clientes
Necessidade 4: Atendimento a clientes
Atividade de garantia da qualidade: Pesquisas de Satisfação
Atividade de garantia da qualidade: Formação de Preço Contábil
Necessidade Especificação Atividade de
garantia
Cronograma Responsável
Atingir Requisito
Legal
Atender as NRs (
normas
regulamentadoras
ministério trabalho
Treinamento e
Auditorias
Todas as fases ,
incluindo
planejamento,e testes
no final
Gerente de
Projeto
Saúde e
Segurança
Atender as NRs e
procedimentos da
legislação
trabalhista
Treinamento e
Auditorias
Todas as fases
incluindo planejamento
e testes no finaluto
Gerente projeto e
Gerente de
Segurança
Qualidade Atender
especificação do
cliente e índice de
reclamação
menor 2%
Treinamento,
BenckMarketing e
auditorias
Durantes as fases de
planejamento,produção
e testes.
Gerente de
projeto e Gerente
da Qualidade
Atendimento a
Clientes
Índice Maximo 1%
Em 02 meses
Pesquisa de
satisfação
Durantes fases de pos-
vendas
Gerente de
Projetos e
Gerente de
Vendas
Custo Custo operacional
Maximo 30% no
preço final do
produto
Formação do
preço produto
Durante fase
Planejamento
Gerentes de
projeto e Gerente
produção

Controle da qualidade 59
Ferramenta 1:Brainstorning
Descrição de sua utilização:
Ferramenta de Qualidade a ser usada durante todo processo de analise de custo , qualidade e
atendimento aos clientes.
Ferramenta 2: Diagrama de Ishikawa (Peixe)
Ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema , dessa forma analisa seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Podendo ser utilizada nas necessidades de analise de custo qualidade e atendimento a clientes.
Ferramenta 3: Diagrama de Pareto
Ferramenta Utilizada na identificação e solução de problemas em atendimento aos clientes.Gráfico que determina as frequências
ordenando as maiores e menores problemas identificado-as e dessa forma prioriza as ações.
Ferramenta 4: 5W2H

60
Descrição de sua utilização: Utilizado para atendimento dos requisitos de segurança , definindo responsáveis ,quando realizará
as ações , como e porque de cada requisito.
O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Se
elabora um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo,
em qual área e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quemserá feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Ferramenta 5:Histograma
Descrição de sua utilização: Esta ferramenta , representa a quantidade ou frequência com que o valor de um conjunto de
informações , distribuindo a frequência indicando a distribuição de cada uma delas. Também podendo ser usada na analise
de dados do cliente, qualidade de produto.

61
Melhoria da qualidade
O Ciclo PDCA é processo cíclico de identificar um problema , analisar , atuar com ações de correção, confirma ou não a
efetividade das ações e padronização , e caso não sejam efetivas reiniciar ciclo para atingimento de metas desejadas.
Descrevemos aseguir as etapas do ciclo:
 P (Plan) = Planejamento – Identifica o problema e suas características, estabelece metas, e o método para alcançar as
metas propostas.Elaborar um plano de ação com medidas as causas principais.
 D (Do) = Execução – Conforme previsto na etapa de planejamento , aplicar o plano de ação coletando informações para
verificação na etapa seguinte; treinamento e treinamento são usados nesta etapa.
 C(Check) = Verificação – Verificar os resultados do trabalho executado, se estão de acordo com as metas propostas.
 A(Action) = Ação – Atuar no processo em função dos resultados ,adotando um padrão caso as metas foram alcançadas; ou
resulta numa ação corretiva do planejamento em função dos resultados não serem atingidos.
Ciclo PDCA é um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente , sem um fim definido. Com as ações corretivas ao final
do primeiro ciclo é desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria continua, iniciando assim todo o
processo do Ciclo PDCA.

Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas 62
Serão classificadas em quatro níveis em função da sua abrangência (projeto, local, outras áreas), impacto (custo e prazo) e
urgência. Descrito aseguir:
Prioridade 0: Mudanças de alto impacto no fator de sucesso do projeto, que determina uma tomada de decisão do gerente de
projeto com o patrocinador, uma vez que envolve outras áreas e o gerente de projeto pode não ter poder suficiente para agir
junto as outras áreas.
Prioridade 1: Mudança de alto impacto nos custos e/ou prazos do projeto, que por serem de caráter urgente necessitam que o
gerente tome decisões rápidas quanto as medidas a serem adotadas para correção. Se fazendo valer de reuniões e convocações
em caráter de urgência, cabendo a informação ao patrocinador em função do teor do impacto no projeto, seja por custo ou prazo.
Prioridade 2: Mudanças de baixo impacto em custo e prazo, porém que são fundamentais o seu tratamento por serem pontos
de sucesso no projeto. Podendo ser realizadas por intervenção da própria equipe de projeto.
Prioridade 3: Mudanças não urgentes mas que podem ser impactantes ao fator de sucesso do projeto. Devem ser elaborados
planos de ação para seu tratamento e delegado a equipe ou lideres o seu encaminhamento.
Ignoradas: devem ser assim tratadas por não agregarem valor ou impactarem no projeto.
Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
As mudanças nos requisitos de qualidade serão priorizadas em função do grau de prioridade estabelecido pelo sistema
de controle de mudanças, conforme é apresentado no fluxograma abaixo:
Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade
Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
Devem ser avaliados em conformidade com as reuniões do comitê CAM definidas no calendário do projeto e descritas no plano
de comunição. Sendo também necessária quando o especialista da área julgar necessária e convocar em caráter emergencial a
reunião.
Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Devem ser alocadas em reservas gerenciais, porém quando valor exceder ao estimado o gerente deverá ser informado
previamente para medidas cabíveis junto ao patrocinador e se for caso viabilizar a utilização da contingência de risco ou
aumento da reserva gerencial.

Administração do plano de gerenciamento da qualidade 63
Carolina Guimarães – gerente da qualidade será responsável pelo cumprimento do plano da qualidade.
Daniela Santana – supervisora da qualidade será suplente responsável pelo cumprimento do plano da qualidade.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
Atualização mensal, nas reuniões de operações de resultado como todos os outros de gerenciamento.
Esta reunião esta prevista no plano de gerenciamento de comunicações.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano
As alterações não previstas neste plano devem ser submetidas ao comitê CAM para análise prévia seguindo os procedimentos de
controle de mudanças. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
[Data] Carolina Guimarães Solicitação de cliente.
[Data] Daniela Santana Atendimento alteração norma corporativa
APROVAÇÕES
Gerente de Projeto
[Assinatura] Data
[Data]

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH 64
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Preparado por Murilo Andrade Paixao Versão [Versão]
Aprovado por Paulo Mota [Data]
Organograma do projeto
Diretório do time do projeto (Team directory)
No Nome Área e-mail Telefone
1 Murilo Andrade Paixão Gerente de Projetos Mapaixao25@gmail.com 07588385890
2 Carlos Hirlan Assistente de Projetos Chirlan26@gmail.com 07381911417
3 Eric Vieira Membro do time Evieira@gmail.com 07381241597
4 Eder Pereira Consultor Externo Epereira@gmai.com 01591342018
5 Sandro Silva Membro do time Adm Ssilva@gmail.com 07191271517
6 Daniel Santos Membro do time Adm Dsantos@gmail.com 01691241257
Tabela 1 – Diretório time projeto
Projects
Coordinator
Murilo A Paixao
MBA Especilalist
Trainee
Adm routine
Eric Vieira
Projects
Assistant
Carlos Hirlan
External
Consulting
Eder
Projects Adm
Sandro
Projects
Documents
Daniel

Matriz de responsabilidades 65
No Nome Área
Realizaodiagnostico
Treinamento
Padronização
Planos
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Suprimentos
1
Murilo Andrade
Paixão
Gerente de Projetos R A A R R R R R R R A
2 Carlos Hirlan
Assistente de
Projetos
A S S S S S S S S A
3 Eric Vieira Membro do time A A A A
4 Eder Pereira Consultor Externo A R A A
5 Sandro Silva
Membro do time
Adm
S A A A R
6 Daniel Santos
Membro do time
Adm
S R A A S
R – responsável A – Apoio S - Suplente
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time
O gerente de projetos é responsável direto pela definição de sua equipe , dimensionamento de acordo com recursos
previstos no plano de gestão de custos , avaliação, e substituição.
Qualquer novo recurso que porventura não tinha sido estimados previamente devem ser aprovados pelo sponsor caso ultrapasse
as metas de custos definidas.Caso estejam dentro da meta de desembolso prevista, o próprio gerente de projeto
Autoriza a sua contratação.

Treinamento 66
Qualquer treinamento a ser realizado deve estar no plano anual de treinamentos conforme previsto no plano de investimentos e
conforme requisitos da descrição do seu cargo; qualquer exceção a regra deve ter aprovação do sponsor.
Avaliação de resultados do time do projeto
A avaliação é feita anual e , porém o gerente de projetos a cada semestre dar um feed back por meta cumprida.
A descrição de cargos define suas atribuições que serão analisadas e discutidas com cada membro da equipe separadamente.
Bonificação
Haverá apenas no plano anual de participação nos lucros onde seu desempenho individual contribui com o peso de 45% na
pontuação total.
Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time
O resultado de avaliação do time será trimestral com reporte apenas para o gerente de fabrica e gerente RH, salvo alguma
anormalidade detectada pelo gerente de projeto será notificada imediatamente.
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Todos os recursos estão previstos no plano de gerenciamento de custos , e aprovados pelo sponsor. Caso ocorra alguma
necessidade especial será levada em reunião operacional e aprovada pelo gerente de planta.
Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
Murilo Andrade Paixão – gerente de projetos, será responsável direto.
Carlos Hirlan – Assistente de Projetos, será o suplente.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano será avaliado trimestralmente na reunião de operações
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de
mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

Modelo de descrição de cargos 67
DESCRIÇÃO DE CARGO – ASSISTENTE DE P ROJETOS
1. IDENTIFICAÇÃO
Título do Cargo: ASSISTENTE DE PROJETOS CBO:
Área:
Ocupante do Cargo: Carlos Hirlan Empresa:
Localidade
:
2. SUMÁRIO DO CARGO
Responsável por- Auxiliar o setor de projetos no planejamento, desenvolvimento, e implantação de projetos de
melhoria, expansão e desenvolvimento, constantes do plano anual de investimentos, garantindo a execução dos
trabalhos de acordo com a qualidade requerida pelos clientes, dentro dos prazos estabelecidos, a custos compatíveis e
atendendo a aspectos vigentes, para assegurar melhorias dos processos de fabricação de chocolate e a
compatibilização da satisfação dos colaboradores, clientes e fornecedores com os resultados esperados pela empresa.
4. ORGANOGRAMA
4.1 Título do cargo do superior de seu superior: Gerente de Projetos
4.2 Título do cargo de seu superior: Gerente de Fabrica
4.3 Título dos cargos de seus pares: Assistente Planejamento Manutenção
5. RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS
5.1- Assegurar a absorção de novas tecnologias, através da implantação de ações para adequar os equipamentos às
necessidades dos produtos e processos em desenvolvimento, dentro do plano estratégico e industrial da empresa.
5.2- Assegurar a análise de viabilidade econômica e de retorno de investimentos, através de estudos técnicos e
econômicos para os novos projetos, dentro dos planos de investimento da empresa
5.3- Assegurar o planejamento, coordenação e implantação dos projetos, através do deligenciamento de todas as
fases envolvidas, para buscar o maximização de resultados nos equipamentos e processos

68
5.4- Assegurar a aquisição de equipamentos, produtos e serviços de fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo
com os interesses da empresa.
5.5- Assegurar o treinamento e a atualização tecnológica, através do assessoramento as chefias de produção e
manutenção em assuntos ligados aos novos projetos, visando atingir a disponibilidade e as condições operacionais
almejadas.
5.6- Assegurar a recepção e adequação dos equipamentos, produtos e serviços adquiridos, através de inspeções
técnicas realizadas em fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo com os interesses da empresa.
5.7 - Assegurar aquisições no mercado, que busque a padronização interna de componentes, produtos e processos
através de aquisições de equipamentos que maximizem a disponibilidade, manutenção e operacionalidade dos
mesmos
5.8 – Assegurar a confidencialidade e o bom relacionamento técnico com o Grupo através de ações nos processos de
transferência de tecnologia e aquisição de projetos
5.10 - Assegurar a implementação e divulgação da política de segurança, através da orientação dos projetos e
participação nas reuniões da CIPA.
5.11- Implementar / manter a eficácia da Política de Gestão Integrada, no âmbito de sua área de trabalho e nas inter-
relações com todos os órgãos da Empresa, atuando no cumprimento / melhoria das normas e procedimentos,
prestando assessorias e informações, visando a manutenção e a melhoria dos processos de trabalho.

6. REQUISITOS DO CARGO 69
6.1- Formação Acadêmica
Técnico em Mecânica e/ou Eletrotécnica
6.2- Conhecimentos Específicos
 Informática - MS Project , Excel , Word e Power Point
 Aplicativo Basico Autocad ou Solid Works
 Organização e métodos (Visão Sistêmica)
 Manutenção Mecânica
 Materiais de Construção Mecânica
 Automação Industrial
 Inglês Básico
 Conceitos Básicos Iso 9000 ,14.000 , BPF e BRC
 Básico de desenho Técnico Mecânico
 Análise Econômico-financeira de projetos
 Tubulações e acessórios
6.3- Idioma
INGLÊS BASICO E/;OU ESPANHOL BASICO
7. APROVAÇÕES
Do Ocupante
Do Gerente Projetos
Da GERH

70
APROVAÇÕES
Gerente de Projetos
[Assinatura] Data
[Data]

4.8 PLANO GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 71
4.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
Serão utilizados recursos como emails , registros impressos , divulgação em mural , atas de reunião , relatórios técnicos
apresentados nas reuniões de operações.
Serão mantidas pastas dos projetos atualizadas semanalmente no servidor em um diretório com o nome do projeto que poderá
ser acessado por todos apenas para leitura.
4.8.2 Matriz de comunicação
ID Objetivo/Conteúdo
da mensagem
Alvo Canal/evento Periodicidade Responsável Armazenamento
1.1 Validar
especificação escopo
Cliente Reunião
Operações
Plano
gerenciamento
de escopo no inicio
projeto
Gerente de
Projeto
Relatório
assinado por
todos
envolvidos
1.2 Reunião operacional
Kick off
Sponsor,
Ger
Fabrica,
Cliente
Reunião
especifica
Um vez por
projeto
Gerente de
Projeto
Ata de reunião
1.3 Estudar alternativas
do projeto
Cliente ,
Gerente
Fabrica
Reunião
especifica
Uma vez por
projeto
Gerente de
Projeto
Ata reunião

72
4.8.3 Eventos de comunicação
Nome do evento: Reunião Diária Coordenadores
Objetivo: Alinhar itens do dia a dia , atualizar pendências com gerencia de fabrica , comunicados envolvendo
participantes.
Metodologia: Uso de quadro preenchido a mão com colunas da cada área , explanando a situação item a item.
Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção
Envolvidos: Gerente Fábrica e coordenadores
Frequência: diária
Duração: 1 a 1:30 h
Local: Sala de Gerencia de Fábrica
Método : Projetor de slide
Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão
Nome do evento: Reunião Semanal de Operações
Objetivo: Apresentar status semanal de projetos, resultados, gráficos de desempenhos, índices de produtividade,
histórico análises qualidades, reclamações clientes, relatório de horas extras.
Metodologia: Uso de data show com apresentações pré-elaboradas em Power Point (Windows)
Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção,
supervisores destas áreas , gerente recursos humanos
Envolvidos: Gerente Fábrica, Gerentes, Coordenadores e supervisores.
Frequência: semanal (preferencialmente qualquer dia apartir da 3ª feira)
Duração: 2 a 3 h
Local: Sala de Reuniões – capacidade mínimo 20 pessoas

73
Nome do evento: Reunião Mensal de Operações
Objetivo: Apresentar histórico de projetos no mês referencia anterior, resultados mensais dos gráficos de desempenhos,
índices de produtividade, histórico análises qualidades, reclamações clientes, relatório de horas extras.
Metodologia: Uso de data show com apresentações pré-elaboradas em Power Point (Windows)
Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção,
supervisores destas áreas , gerente recursos humanos
Envolvidos: Gerente Fábrica, Gerentes, Coordenadores e supervisores.
Frequência: mensal (preferencialmente 05 dias após fechamento do mês)
Duração: 2 a 3 h
Local: Sala de Reuniões – capacidade mínimo 20 pessoas

74
Nome do evento: Reunião Mensal do CAM ( comitê de avaliação de mudança)
Objetivo: Solicitar aprovação junto ao gerente de fabrica e sponsor.
Metodologia: Uso de quadro preenchido a mão com colunas da cada área , explanando a situação item a item.
Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e
manutenção
Envolvidos: Gerente Fábrica , Sponsor, coordenadores
Frequência: mensal ou extraordinária ( prioridade 0 , 1 , 2 e 3)
Duração: 2 a 3 h
Local: Sala de Gerencia de Fábrica
Arquivamento : Impresso assinado por todos presentes no evento e mídia em arquivo eletrônico escaneado protegido
no servidor com data , numero da revisão.
4.8.4 Cronograma dos eventos de comunicação
Nome do evento Frequência Início Término
Reunião diária dos coordenadores Seg a Sex 9:30 10:30
Reunião semanal de operações Semanal 8:30 10:30 a 11:30
Reunião mensal de operações (resultados) Mensal 8:30 10:30 a 11:30
Reunião CAM Mensal 8:30 10:30 a 11:30

4.8.5 Atas de reunião 75
Todos os eventos do projeto deverão apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:
 Data, horário e local da reunião;
 Relator
 Presentes:
 Objetivos e Pauta;
 Decisões tomadas;
 Pendências não solucionadas;
 Lições aprendidas
 Encaminhamentos com responsáveis e datas
4.8.6 Relatórios do projeto
Todos os relatórios serão atualizados a cada 02 dias, disponibilizado apenas para leitura as partes interessadas
Sponsor, Presidente, Diretoria ,Gerentes , Colaboradores.
Local – Servidor – Diretório ...C:/ projetos
Qualquer solicitação extra pode ser comunicado ao gerente de projeto que tem como apresentar em caráter parcial.
Os relatórios incluem EAP , Rede Pert , Gráfico de Gantt e Curva S (avanço físico e financeiro)
1- EAP
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de escopo.
Atividades concluídas (azul) , em execução (amarelo) , não iniciadas (verde)

76
2- Rede Pert ( modelo apenas ilustrativo )
Área: gerenciamento de tempo
Atividades Críticas – vermelho Atividades Não críticas - Azul

3- Gráfico de Gantt 77
Área: gerenciamento de tempo Barras de tempo
4 - CURVA “S”
Área: gerenciamento de tempo e custo
Demonstra avanço físico financeiro do projeto
R$ 0.00
R$ 10.00
R$ 20.00
R$ 30.00
R$ 40.00
R$ 50.00
R$ 60.00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
MarcoZero
1ªsemana
2ªsemana
3ªsemana
4ªsemana
5ªsemana
6ªsemana
7ªsemana
8ªsemana
9ªsemana
10ªsemana
11ªsemana
12ªsemana
13ªsemana
14ªsemana
15ªsemana
16ªsemana
17ªsemana
18ªsemana
CURVAS "S" AVANÇO FÍSICO E FINANCEIRO
Avanço Físico Acum. %
Avanço Financeiro Acum. R$ x
1000

Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) 78
A estrutura de armazenamento e distribuição será feito pela rede intranet podendo ser acessada por outro computador dentro da
fabrica, em outra filial e matriz.
O acesso as informações será definida pelo Sponsor , gerente de fábrica e gerente de projetos.
Qualquer outro usuário que queira acessar ,terá de pedir autorização ao gerente de projeto que sucessivamente solicitará
aprovação. Após aprovado o suporte técnico disponibiliza uma senha de acesso ao usuário.
Os recursos a serem utilizados neste projeto assim como outros , estão dentro do plano de investimento previsto no ano fiscal
para o departamento de T.I. (tecnologia da informação).
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
A alocação financeira destes custos do projeto estão dentro das despesas administrativas , não sendo utilizados recursos
do projeto; porém os custos de pessoal para elaboração e divulgação dos relatórios , foram previstos na planilha de recursos no
gerenciamento de custos.
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto
Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de
mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
[Data] Carlos Hirlan Atualização devido reunião CAM.
APROVAÇÕES
Gerente de Projeto
[Assinatura] Data

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 79
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – Assistente projetos Versão [Versão]
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projeto [Data]
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
- Nas etapas de analise do escopo e planejamento do projeto (elaboração da EAP) realizamos a identificação e listagem dos
riscos (causa raiz e efeito) .O levantamento dos riscos são previstos e utilizados no plano de gerenciamento dos riscos.
Eventualmente ao longo do projetos podem ser identificados novos riscos , que também serão controlados e monitorados pelo
plano que será atualizado.Neste caso serão adicionados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos.
- Utilizaremos a técnica brainstorming nas reuniões iniciais.
- Riscos Internos e externos , são analisados e farão parte do plano de respostas ao risco.
- A estratégia para respostas aos riscos serão: para ameaças – aceitar , evitar , transferir e mitigar ; e para Oportunidades serão:
Aceitar , compartilhar e ampliar;
Os riscos devem ser registrados e documentados depois de devidamente discutidos nas reuniões de operações mensais ; ou
salve necessário alteração extraordinária.

RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos 80
Segundo modelo de Windemann , consideraremos dessa forma.
Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados
na estrutura a seguir.
0- Instalação de Equipamentos
1- Iniciação
1.1 Validar especificação escopo
1.2 Estudo alternativas Projeto
2- Preparação
2.1 Estudo de Lay out
2.4 Estudo de topografia
3- Execução
3.1.3 Realização da concretagem
4- Controle
4.2.1 Produção assistida
5- Encerramento
5.4 Peças Reservas

Qualificação dos riscos 81
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme
tabela a seguir:
Probabilidade
Baixa – É considerada pequena a probabilidade de ocorrência.(< 20%)
Media – É considerável a probabilidade de ocorrência ( Entre 20 a 50 %)
Alta – É considerado ocorrência de probabilidade certa ( > 50%)
Gravidade
Baixa– Tem impacto não significativo , baixo custo e tempo aceitáveis
Media – Tem impacto significativo , afetando o resultados final do projeto.
Alta – Tem impacto muito significativo , podendo ter resultados afetados de forma grave.
Gráfico Qualificação dos riscos

Quantificação dos riscos 82
Consideremos os dados aseguir para quantificação dos riscos:
- Faturamento = 12 milhões/ ano
-Despesas montagem = 226 mil
-Despesas Administrativas = 50 mil
-Despesas Materiais = 100 mil
A) Valor base do investimento(Vb) = Faturamento – Despesas
Vb = 12 M – ( 0,226+0,05+0,100) = 11,624 Milhões
B) Valor esperado antes respostas ao riscos (Vesp)
Vesp = Vb – Vesp ameaças + Vesp oportunidades
Vesp = 11,624 milhões – ( 54 mil ) + 144 mil
Vesp = 11,714 milhões.
C) Custo Plano de respostas ao risco
Custo = 5 mil+ 10 mil+ 5 mil + 15 mil =35 mil
D) Valor esperado após respostas ao risco
Vesp = Vb -custo – VespAmeaças+Vespoportunidades
Vesp = 11,624 Milhões – 35 mil - 80,75mil + 96 mil
Vesp = 11,604 Milhões
E) Pior Caso = 11,624 milhões – impactos ruins (80,75mil) = 11,543 milhões
Melhor caso = 11,624 milhões + impactos bons ( 96 mil ) = 11,720 milhões
F) Vesp Pior Caso = Vb – custo-– impactos ruins (80,75mil) = 11,508,25 milhões
Vesp Melhor Caso = Vb – custo + impactos bons ( 96 mil ) = 11,625 milhões
CONCLUSÃO , o plano de respostas ao riscos piorou o projeto diminuiu em 110 mil Vesp , e os cenários
pessimista e otimista também pioraram ; eu adotaria apenas ações para impacto positivo aos
riscos.(desenvolver fornecedores nacionais)
Ruim
Pior caso
11,546
11,508
Vesperado
11,714
11,604
Valor base
11,624
11.589
Melhor Caso
11,720
11,625

ANALISE DETALHADA 83
Antes Planejar Respostas ao Riscos
Risco Prob
%
Impacto
Ano
Ve
Impactos
Classe Ação Nova prob
%
Risco Ve
impactos
Custo
1.1 Valida
Escopo
60
Alta
10 mil - 6 mil A Mitigar 40 -4 mil 5 mil
1.3 Estudo
Alternativas
40
Media
10 mil - 4mil A Mitigar 60 -6 mil 10 mil
2.1 Estudo
lay out
40
media
10 mil -4 mil A Aceitar 40 -4 mil Zero
2.4 Estudo
Topografia
20
baixa
30 mil - 6mil A Mitigar 80 -24 mil 5 mil
3.1.3
Concretagem
40
media
25 mil - 10 mil A Evitar 75 -18,75mil 15 mil
4.2.1
Produção
assistida
40
media
60 mil -24 mil A Aceitar 40 -24 mil Zero
5.4Peças
Reservas
60
alta
240 mil +144 mil O Mitigar 40 + 96 mil Zero
Classe A=> Ameaça O => oportunidade

Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) 84
Na reunião mensal do CAM deve-se realizar avaliação dos riscos anteriores e possibilidade de novos riscos
Considerar seguinte fluxo.
Abertura de novo
Projeto
Analise Escopo
Técnicas
Brainstorming
Identificar
Riscos
Implantar Plano
Gerenciamento
Riscos
Reunião Mensal
CAM
Rever todos
os riscos
Rever plano de
resposta aos riscos
Atualizar plano
de projeto

85
Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.
Item Fase Risco Prob
abilid
ade
Grav
idade
Resposta
s aos
Riscos
Descrição Custo Com o tempo
1.1 Iniciação -Validar Especificação
escopo
Falta de analise
detalhada
Alta Alta Mitigar Levantamento
estatísticos em campo
para fortalecer análise
prévia
Custos Consultoria
R$ 5 mil
Diminui
1.3 Iniciação-Estudos Alternativas
Projeto
Falta referencia de outro
projeto
Média Alta Mitigar Realizar visita técnica
em outra planta
industrial pelo gerente
de projeto analisar
projeto similar.
Viagens e estadia
R$ 10 mil
Diminui
2.1 Preparação - Estudo de Lay out Falta projeção para
futuras ampliações
Media Media Aceitação
passiva
Prever ampliação da
planta no projeto de
investimentos,
recursos de novo
projeto devem prevê
relocação do
equipamento.
Não há. Discutir reunião de abertura
com participação sponsor.
Constante
2.4 Preparação– Estudo de topografia Falha de instrumentos
erro de medição
Baixa Alta Mitigar Contratar empresa
certificada RBC
Terceiros
R$ 5 mil
Diminui
3.1.3 Execução – Realizar concretagem Concreto fora de
especificação
Media Alta Evitar Exigir teste de corpo
de prova do concreto
usinado afim de
garantir qualidade
Terceiro
R$ 15 mil
Elimina
4.2.1 Controle – produção Assistida Falhas na operação Media Media Aceitação
Passiva
Exigir garantia
fabricante solução do
problema
Não há pois está previstocontrato de
fornecimento
Diminui

86
5.4 Encerramento –peças reservas Importação peças
reservas implica em
custo alto e prazo longo
entrega
Alta Alta Mitigar Desenvolver
fornecedores nacionais
Não há pois está dentro da rotina de
manutenção.
Diminui

Reservas de contingência 87
São reservas destinadas aos riscos , com aprovação do CAM ,e liberação do patrocinador conforme limites definidos na tabela
abaixo.
Gerente de projetos pode ultrapassar o limite definido da reserva desde que o patrocinador aprove; para novas reservas , apenas o
patrocinador pode aprovar.
Essa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projetos consumir toda a reserva, desde que em diferentes
eventos.

88
Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Serão analisados os risco nas reuniões mensais de resultados e também nas reuniões do CAM
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
Devem ser alocadas nas reservas de contingência , conforme previsto os limites definidos.Com qualquer necessidade
adicional o gerente de projeto deve solicitar alterações conforme aprovação do sponsor.
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto.
Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento dos riscos
Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento dos riscos do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de mudanças
) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
[Data] Eric Vieira Atualização plano
APROVAÇÕES
Gerente de Projeto
[Assinatura] Data
[Data]

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 89
[Digite nome do projeto]
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projeto Versão [Versão]
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data]
Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições
Segundo PMbok 5ª Ed. , engloba os processos necessários para compra de produtos serviços ou produtos de fora
da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Através da EAP definiremos os pacotes make or buy estabelecendo critérios de controle.
Adotaremos os pacotes buy como sendo o foco da nossa análise definindo um plano de gerenciamento de
aquisições.Já os pacotes make para definidos e controlados pelo plano de projeto global.
Em seguida faremos uma mapa de aquisições definindo o que será contratado, referencia da EAP, lista de
fornecedores ,restrições de custo e prazo para cada caso.
Registraremos tipos de riscos em cada pacote de trabalho e respostas a estes riscos.
Elaboraremos a declaração de trabalho contendo especificação, qualidade, garantia, prazos,treinamentos, e local
de entrega.
Definirmos a declaração de escopo e proposta técnica comercial a ser escolhida. Realizaremos a equalização das
propostas conforme requisitos previamente definidos e divulgados.
Os critérios de avaliação das propostas , eliminatórios e classificatórios.Definido os vencedores, estabelecer os tipos
de contratos.
Após condução dos trabalhos , com avaliações de progresso físico encerraremos as aquisições.

FLUXOGRAMADE AQUISIÇÃO – INICIAÇÂO 90
Inicio
Desenvolver o
escopo funcional
definido pelo Cliente
Desenvolver
escopo técnico
Pela equipe projeto
Elabora
declaração de
trabalho
Envia aos
fornecedores
cadastrados

EAP REVISADA - PACOTES MAKE OU BUY 91
PACOTES EM AMARELO SÃO MAKE
PACOTES EM VERMELHO SÃO BUY
Estabelecidos 09 (nove) Pacotes Buy
2.2 Projeto Estrutural
2.3 Projeto Utilidades
2.4 Elaboração Topografia
3.1 Fundação Civil (inclui escavação,ferragem,concretagem e cura)
3.2 Interligação de Utilidades
3.3 Confecção de anexos
3.4 Montagem do equipamento ( Inicio, comissionamento )
4.1 Alinhamento Topográfico
5.1 Treinamento Operacional

92
GRUPO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO x SERVIÇOS “BUY” EAP
GRUPO DESCRIÇÃO CODIGO EAP
I SERVIÇOS DE CONSULTORIA ENGENHARIA
PROJETOS , DETALHAMENTO DESENHOS
2.2 e 2.3
II SERVIÇOS MECANICOS, ELETRICOS 3.2, 3.3 e 3.4
III SERVIÇOS CIVIS ( CONCRETAGEM , FUNDAÇÃO) 3.1
IV SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA 2.4, 4.1
Obs.: O treinamento operacional ( Cod 5.1 EAP )deverá feito pelo fabricante do equipamento , custos
previamente inclusos no contrato de compra.
Mapa de Aquisições
Projeto: Instalação de equipamentos
Limites
Concorrência Item a ser contratado Referência na EAP Vendor list OrçamentoR$ Prazo Dias
Grupo I Consultoria Engenharia 2.2 e 2.3
Drum Enga 16,000 15 d
OF Consultoria 18,000 20 d
Alamo Enga 17,500 30 d
Limites 16,000 16 d
Grupo II
Serviços
Mecanicos,Eletricos
3.2 ,3.3 e 3.4
Triangulo 110,000 25 d
Alfa 120,000 30 d
Leomar Naval 130,000 35 d
Limites 113000 30 d
Grupo III Serviços Civis 3.1
LGermano 42,000 4 d
CM enga 54,000 5 d
Oceanica 47,000 6 d
Limites 45000 4 d
Grupo IV Serviços Topografia 2.4, 4.1
Daltino Serviços 2,900 6 d
JR topografia 3,000 6 d
Topografia e Cia 3,500 6 d
Limites 3000 7 d

93
Registro de Riscos
Evento de risco Resposta ao risco Momento da Resposta ao risco





CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES
Consideramos os seguintes pesos para avaliação do progresso das fases do projeto.
Critérios de Medição as Fases
Descrição Criterio Peso
Consultoria Engenharia  Relatorio entregue e aprovado 20%
Fundação Civil
 Base construida e laudos resisitencia entregues 30 %
Montagem Mecanica e
Eletrica
 Equipamentos montados e testados e aprovação dos setores
envolvidos (segurança ,qualidade, processo e produção)
50 %
Topografia  Relatórios técnicos entregues 10 %

94
Declaração de Trabalho
Grupo I – Consultoria Engenharia
Especificação funcional:
 Desenvolver escopo do projeto conforme solicitação em reunião de operações
Qualidade:
 Atedderas nomas regulamentadoras NRs
 Comprovar através de moledos existentes ou calculos demonstrativos
Selecionar candidatos com:
 Minimo Mestrado ou Doutorado
 Experiência na indústria: Mínimo 15 anos
 Disponibilidade de viagem: sim
 Disponibilidade de horário: sim
 Atende fora do horário habitual.
Garantia:
 Do custo totaldo contrato serão retidos 20% , para pagamento 90 dias após a entrega de todos os
trabalhos
Prazo:
 Conforme cronograma do projeto
 Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp
Suporte:
 Divulgar as vagas na mídia escrita e falada.
Treinamentos:
 A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante.
Manutenção:
 Repor os consultores que não comparecerem no maximo 72 horas,a custo zero.

95
Declaração de Trabalho
Grupo II – Serviços Mecânicos e Elétricos
Especificação funcional:
 Desenvolver serviços conforme proposta tecnica e escopo tecnico.
Qualidade:
 Atedderas nomas regulamentadoras NRs
 Controle de Qualidade conforme critérios de aceitação das fases do projeto
Selecionar candidatos com:
 Minimo Treinamento NR 08 e N 12
 Experiência na indústria: Mínimo 5 anos
 Disponibilidade de viagem: sim
 Disponibilidade de horário: sim
Garantia:
 Medição semanal conforme quadro de avanço fisico (progresso)
Prazo:
 Conforme cronograma do projeto
 Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp
Suporte:
 Dispor de materais de uso conforme condições de segurança industrial requerida.
Treinamentos:
 A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante.
Manutenção:
 Repor o funcionario que não comparecerem no maximo 48 horas,a custo zero.
Critérios Eliminatórios
Contratação de empresa de mão-de-obra operacional
Atende aos critérios
eliminatórios
Fornecedor
1. Capacidade Técnica
2. Abrangência nacional
3. Referências de outros
clientes de grande porte
4. Certificados negativos de
INSS, FGTS.

96
APÓS ENVIO DE CARTA CONVITE , DIVULGAÇÃO POR EMAIL FORNECIDO PELO CADASTRO DA EMPRESA
EMPRESA SERÁ ELIMINADA DO PROCESSO DEVIDO SE NÃO APRESENTAR ATENDIMENTO A PELO MENOS UM ITEM
ACIMA
Critérios Classificatórios
Grupo de serviço -
Atende aos critérios
classificatórios
Fornecedor
1. Preço
2. Qualificação técnica
3. Posicionamento no
mercado
4. Metodologia de
trabalho
5. Prazo
Gerenciamento e tipos de contratos
Sugiro utilização do contrato de preço fixo ,obrigando os fornecedores cumprirem as datas e objetivos traçados previamente no
escopo do produto ou serviço a ser fornecido. Caso ocorra alteração do escopo ao longo dos trabalhos , nova revisão é feita pelo
setor de compras , com aprovação do CAM e sponsor. Chamamos de aditivo contratual prevista nas clausulas preliminares.
O modelo “Turn Key” é o ideal quando a equipe de projetos é reduzida e contratamos uma empresa especializada no projeto. No
modelo “Turn Key” o contratante recebe “as chaves” do equipamento para funcionamento. O fornecedor é responsável por
aquisição de materiais , mão de obra , equipamentos auxiliares de movimentação de carga e/ou outro qualquer ferramenta que
auxilie sua montagem.
Unicamente serão realizados contratos por fornecedores cadastrados e aprovados nos critérios eliminatórios independente se as
propostas técnico- comerciais foram serem aceitas ou não; estes fornecedores possuem contratos por um período de 01 ( ano)
podendo ou não ser renovada em função de sua avaliação de desempenho.
O gestor de suprimentos realiza o cumprimento dos contratos que são definidos pela área jurídica.
A área jurídica terá um modelo de contrato para cada tipo de grupo de serviços ou produtos ofertados, seguindo os critérios
corporativos de risco, custos envolvidos e garantia pós venda.

Critérios de avaliação de cotações e propostas 97
Serão considerados os critérios eliminatórios e classificatórios , porém se o fornecedor já tenha serviços
prestados também consideramos o critério de avaliação de fornecedores.
Sequencia de formação da proposta técnico-comercial
Pela equipe de projetos
Pelo cliente
Aprovados
Carta de Intenções
Escopo
Técnico
Escopo
Funcional
Envia escopo técnico
funcional ao setor de
suprimentos
Fornecedores
cadastrados
Empresas não cadastrados /Critérios Eliminatórios
Envio Convites
Avaliação
Critérios
Classificatório
Aprovação técnica
projetos
Negociação
comercial pelo
suprimentos
su
Proposta vencedora
Aprovação Gerente
Planta
Contrato
Assinado

Avaliação de fornecedores 98
Seguimos modelo apresentado aseguir quando mensalmente o fornecedor é avaliado seguindo os critérios definidos no
quadro abaixo:
São 09 ( nove ) Critérios avaliados como:
1- Segurança Estes itens são avaliados pelo gestor de Segurança , Saúde e Medicina do Trabalho -
SESMT
2- Colaboração – Avaliado pela equipe de projetos
3- Capacidade Técnica – Avaliado pela equipe técnica , apresentar pelo menos duas referencias de
empresas onde realizaram trabalhos.
4-Equipamentos e Ferramentas utilizadas- Avaliar de previamente antes de iniciar serviços pela equipe de
segurança e projetos.
5-Recursos humanos – Avaliado pela equipe de projetos
6-Responsabilidades- Avaliado com equipe de projetos
7-Planejamento - Avaliado com equipe de projetos
8-Qualidade - Avaliado com equipe de projetos e cliente final.

99
Conceito Serviços
Associados Avaliação de Serviços Associados SIM NÃO VALOR P.P . Peso Nota
1.Segurança(AvaliaçãoSESMT)
Consiste na
prevenção
contra
acidentes e
na
orientação
de seu
pessoal
sobre a
segurança
do trabalho
1.1 - No período avaliado ocorreu algum
acidente do trabalho ( CPT, SPT ou AA )
envolvendo qualquer pessoa ?
50% 0,0%
0,25 0,00
1.2 - Os documentos PCMSO, PPRA ou
PCMAT encontram-se disponiveis e
regularizados no SESMT ? A copia da ART
de elaboração do PPRA esta disponível no
SESMT ? A empresa atende os requisitos da
NR4 sobre necessidade de
Tec/EngSegurança ? Formou CIPA (> 20
func) ? Todos os seus funcionários tem a
habilitação elétrica exigida pela NR10 ?
15% 0,0%
1.3 - Os funcionários fizeram uso constante
de EPI’s nas áreas de trabalho? Os EPI´s
são de boa qualidade e estavam em bom
estado de conservação ? As fichas de
entrega de EPI´s encontram-se atualizadas ?
Os uniformes uitlizados pelos funcionários
estão em boas condições de uso ? O
vestiário é adequado às necessidades e
encontra-se limpo ?
10% 0,0%
1.4 - Executou seu Plano de Ação de
Segurança (Road Map) conforme previsto ?
Orientou-se e preocupou-se com os pontos
perigosos no local de trabalho, preocupou-se
e manteve esquema de sinalização
adequada da obra, evitando ocorrência de
acidente pessoais, preocupou-se com
situações ergonômicas inadequadas ?
5% 0,0%
1.5 - Manuseou adequadamente os
equipamentos e ferramentas fazendo
inspeções e manutenções periódicas. Não
houve ocorrência de acidentes materiais ?
Os equipamentos utilizados encontram-se
em bom estado de conservação ?
5% 0,0%
1.6 - No período avaliado houve participação
dos funcionários da empresa na campanha
de quase acidente?
10% 0,0%
1.7 - Manteve limpa e organizada a área de
trabalho, preocupou-se com o programa 5s,
realizou reuniões de segurança semanal com
os funcionários ?
5% 0,0%

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