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Business Case




PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ   Índice
   CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
       MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA             ÍNDICE ............................................................................................................................................................. 2 
   GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO          1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................... 3 
                                                1.1 VISÃO .................................................................................................................................................................... 3 
                                                1.2 MISSÃO .................................................................................................................................................................. 3 
         BUSINESS CASE                          1.3 POLÍTICAS E VALORES ................................................................................................................................................ 3 
                                             2. TEMA ESTRATÉGICO ............................................................................................................................... 4 

                                                2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................................................... 5 
                                                2.2 INDICADOR DE DESEMPENHO ...................................................................................................................................... 6 
                                                2.3 META..................................................................................................................................................................... 6 
                                                2.4 INICIATIVA ESTRATÉGICA ............................................................................................................................................ 7 
                                             3. PROCESSO DE NEGÓCIO ........................................................................................................................ 8 

                                                3.1 CADEIA DE VALOR E PROCESSO CRÍTICO ........................................................................................................................ 8 
                                                3.2 PROCESSO AS‐IS: SITUAÇÃO ATUAL ............................................................................................................................. 9 
                                                3.3 NECESSIDADES & EXPECTATIVAS ................................................................................................................................  0 
                                                                                                                                                                                                                1
                                                3.4 POTENCIAL DAS MELHORIAS RADICAIS .........................................................................................................................  1 
                                                                                                                                                                                                                1
                                                3.5 POTENCIAL DAS MELHORIAS INCREMENTAIS .................................................................................................................  1   1
                                                3.6 MUDANÇAS SELECIONADAS ......................................................................................................................................  1 
                                                                                                                                                                                                                1
    PROPOSTA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA          3.6 PROCESSO TO‐BE: ENGENHARIA DO VALOR ................................................................................................................  2     1
                                             4. ANÁLISE GERENCIAL ..............................................................................................................................  3 
                                                                                                                                                                                                1
Melhoria na gestão de estoque                   4.1 MONITORAMENTO DO INDICADOR .............................................................................................................................  3 
                                                                                                                                                                                                            1

                                             5. VIABILIDADE ECONÔMICA .....................................................................................................................  4 
                                                                                                                                                                                           1
                                                5.1 PARÂMETROS DA ANÁLISE ........................................................................................................................................  4     1
                                                5.3 FLUXO DE CAIXA .....................................................................................................................................................  4 
                                                                                                                                                                                                                          1
       EQUIPE DE TRABALHO número 0              5.4 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ........................................................................................................................................  5    1
          Valdinei Leandro de Santana           5.5 TAXA INTERNA DE RETORNO  .....................................................................................................................................  5 
                                                                                    .                                                                                                                                     1
                                                5.6 PAYBACK...............................................................................................................................................................  5 
                                                                                                                                                                                                                          1
              Luis Carlos Duclós             6. RESPONSÁVEIS........................................................................................................................................  6 
                                                                                                                                                                                                    1
                                                6.1 LUIS CARLOS DUCLÓS ..............................................................................................................................................  6 
                                                                                                                                                                                                                     1
                                                6.2 VALDINEI LEANDRO DE SANTANA ...............................................................................................................................  7   1

                                             7. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................  8 
                                                                                                                                                                                            1
                                             REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................................  9 
                                                                                                                                                                                                       1




                                             Melhoria na gestão do estoque                                                                                                                                          Página 2
                  CURITIBA
                Junho de 2004
Business Case                                                                                                        Business Case




1. Apresentação da organização                                                                      2. Tema estratégico
       A empresa ALFA atua no mercado de móveis. A planta industrial fica em São José dos                  Esse Business Case demonstra a viabilidade econômica do projeto para a melhoria na
Pinhais com representantes atuando na maioria dos estados brasileiros. A empresa ALFA               gestão do estoque da empresa ALFA. A tabela abaixo apresenta a relação entre objetivos
pertence ao grupo europeu GAMA reconhecido como um dos três maiores fabricantes                     estratégicos, indicadores de desempenho (KPI – Key Performance Indicator), metas e
europeus de rodapés de plástico. Durante os últimos anos, a empresa passa por crescimento           iniciativas. O tema estratégico está relacionado com a melhoria de operações logísticas.
constante em termos de vendas e de produção rodapés de plástico.
                                                                                                    Objetivo               Indicador                 Meta                                   Iniciativa
1.1 Visão                                                                                           Aumentar a
                                                                                                    rentabilidade
          Seremos um fornecedor mundial de rodapés de plástico com referenciais reconhecidos
                                                                                                    Satisfazer as
  no serviço, qualidade, inovação, competitividade e com capacidade de produção distribuída         necessidades dos
                                                                                                    clientes
   procurando exceder, de forma contínua e sustentada, as expectativas dos nossos clientes,
                                   colaboradores e acionistas.                                      Manter a               % de entregas feitas      De acordo com a curva ABC da
                                                                                                    pontualidade na        dentro do prazo           empresa:
                                                                                                    entrega
1.2 Missão                                                                                                                                           A: 98%

                                                                                                                                                     B: 96%
                   Produção e comercialização de rodapés de plástico em todo o mundo.
                                                                                                                                                     C: 94%
1.3 Políticas e valores                                                                             Diminuir o nível de    Custo total de produtos   Baixar 15% em relação ao valor atual   Melhoraria na gestão do
                                                                                                    estoques               acabados em               de R$ 1.000.000 chegando a R$          estoque
       Recentemente o grupo GAMA adotou sete fatores fundamentais de sucesso: serviço,                                     estoques.                 850.000.
inovação, qualidade, pessoas, crescimento, globalização e ambiente. Existe empenho
obsessivo em oferecer aos clientes um serviço integrado em melhoria contínua com objetivos          Capacitar as
                                                                                                    pessoas
quantificados. A inovação ajuda a priorizar investimentos em novos produtos, tecnologias e
                                                                                                    Melhorar as
processos. A procura incessante por qualidade global na criação de valor em serviços,
                                                                                                    práticas de gestão
processos, produtos e atitudes éticas. A promoção da valorização das pessoas que optam em
contribuir na criação do futuro do grupo. A procura deliberada de crescimento rápido, tanto
                                                                                                    Quadro 1 – Tema estratégico
orgânico como por aquisições pra melhorar a competitividade global na criação de valor e
redução de custos unitários do marketing, pesquisa, aquisições, produção e logística. A                    A aprovação dessa iniciativa irá ajudar a empresa ALFA a alcançar seus objetivos
utilização da globalização permite a cooperação com os parceiros de negócios para                   estratégicos destacados no Quadro 1. O KPI “Custo total de produtos acabados em estoque”
compartilhar as experiências, tecnologias e formas de organização mais avançadas para               será melhorado para atingir a meta estabelecida de baixar em 15%. O Tema estratégico
maximizar a rentabilidade e a atendimento de necessidades locais. A responsabilidade social         apresenta um recorte do mapa estratégico com a relação de causa-efeito entre objetivos
do grupo prioriza melhores condições de segurança e de saúde de forma a não limitar, e se           estratégicos, os indicadores de desempenho envolvidos, as metas e o cronograma da iniciativa
possível, ampliar as opções disponíveis para as gerações futuras. Os sete fatores críticos de       proposta.
sucesso orientam as decisões estratégicas dentro do grupo GAMA.



Melhoria na gestão do estoque                                                            Página 3   Melhoria na gestão do estoque                                                                             Página 4
Business Case                                                                                                         Business Case




2.1 Objetivos Estratégicos                                                                           2.2 Indicador de desempenho

       Os objetivos estratégicos da unidade do Brasil são definidos pela Diretoria na Europa. A             O indicador de desempenho estratégico (KPI – Key Performance Indicator) relacionado
unidade brasileira segue esses objetivos estratégicos que devem estar alinhados com a visão          com o objetivo estratégico “Diminuir o nível de estoques” é o “custo total de produto acabado
corporativa mundial do grupo GAMA. A unidade brasileira tem poucos níveis hierárquicos e             em estoque”. O custo médio já é calculado pelo ERP atual e não será difícil o monitoramento
periodicamente recebe visitas dos diretores que ficam na Europa.                                     ao longo ao longo da execução da iniciativa estratégica. Gerencialmente e operacionalmente o
                                                                                                     problema será desdobrado em grupos de estoque e itens de estoque respectivamente. Os itens
                                                                    Problema estratégico:            de estoque já são classificados em níveis A, B, C de acordo com o um ranking de volume de
                                                                    Nos últimos três anos o          venda mensal X rentabilidade. A classificação em grupos e níveis A, B, C ajudou a identificar as
                                                                    nível de estoque tem             prioridades em relação a focos de melhoria.
                                                                    aumentado. Isso tem
                                                                    garantido a entrega              2.3 Meta
                                                                    pontual, mas a um custo
                                                                    inadequado. A diretoria de              A meta de curto prazo é baixar o nível do estoque de produtos acabados de R$
                                                                    logística da Europa tem          1.000.0000 para R$ 850.000 mantendo o nível de satisfação dos clientes em patamares
                                                                    questionado os níveis de
                                                                    estoques da unidade no           aceitáveis. Os patamares aceitáveis foram definidos de acordo com a classificação A, B, C dos
                                                                    Brasil e solicitou a             itens de estoque. Para cada item, o estoque de segurança será revisto de acordo com a
                                                                    identificação da causa do        fórmula:
                                                                    problema e a proposta de
                                                                    alternativas para resolver
                                                                    esse problema. A decisão
                                                                    de investimento será feita
                                                                    pelo Diretor de Logística na
                                                                    Europa.
                                                                                                            Onde:
                                                                                                                      ES = Estoque de Segurança
                                                                                                                      FS = Fator de Segurança
                                                                                                                      σ = desvio padrão estimado da demanda futura
                                                                                                                      LT = Lead time de ressuprimento
Figura 1 – Recorte do mapa estratégico                                                                                PP = periodicidade à qual se refere o desvio
                                                                                                                      padrão
       Como mostra a Figura 1, na empresa ALFA o objetivo estratégico final é aumentar a             Os itens da classe A serão calculados com 98% de nível de
rentabilidade. A figura apresenta como os ativos intangíveis são transformados em tangíveis e        serviço. Os itens da classe B serão calculados com 96% de
                                                                                                     nível de serviço. Os itens da classe C serão classificados com
demonstra a relação de causa-efeito dos objetivos estratégicos. Para aumentar a rentabilidade,       94% de nível de serviço. A tabela ao lado apresenta a relação                 Tabela 1 – Nível de Serviço 
                                                                                                     entre nível de serviço e fator de serviço utilizado na fórmula.
a empresa precisa satisfazer as necessidades dos clientes. A entrega pontual é um fator crítico
para a satisfação dos clientes. Existe um problema atual grave com o nível dos estoques. O                  Além do KPI “custo total de produto acabado em estoque” escolhido, será necessário
desafio é encontrar as causas, solucionar o problema e bloquear a causa raiz do problema de          monitorar o indicador de nível de serviço para que não se baixe o estoque de forma
forma a diminuir o nível de estoques de produtos acabados sem comprometer a pontualidade             indiscriminada penalizando o atendimento ao cliente. A meta de curto prazo é baixar os
das entregas.                                                                                        estoques de produtos acabados. A meta de médio e longo prazo é de baixar os estoques das
                                                                                                     matérias primas importadas diminuindo as importações e desenvolvendo fornecedores locais.


Melhoria na gestão do estoque                                                             Página 5   Melhoria na gestão do estoque                                                                                Página 6
Business Case                                                                                     Business Case




2.4 Iniciativa estratégica                                                                            3. Processo de negócio
       O projeto estratégico de melhoria na gestão do estoque irá contribuir para atingir a meta             Os processos de negócio são classificados em primários e de apoio. Esse Business Case
de baixar o nível de estoque para R$ 850.000 e atingir o objetivo estratégico de diminuir o nível     demonstra que a melhoria em um processo crítico primário irá contribuir para que a empresa
de estoques. Essa iniciativa será implementada em 4 meses conforme cronograma abaixo:                 ALFA atinja seu objetivo estratégico de baixar os níveis de estoques. Um diagrama geral
                                                                                                      localiza o processo crítico na cadeia de valor. O processo crítico é mapeado e algumas
                                                                                                      considerações sobre melhorias e mudanças são feitas.

                                                                                                      3.1 Cadeia de Valor e Processo Crítico

                                                                                                             A Figura 3 abaixo apresenta a cadeia de valor. O Diretor responsável por Pesquisa e
                                                                                                      Desenvolvimento fica na Europa, mas as inovações podem ser capturadas em todas as
                                                                                                      unidades do mundo. As aquisições são divididas em três processos : importação, aquisição de
                                                                                                      matéria prima e compras de serviços. Parte da matéria prima e produtos semi-acabados é
                                                                                                      importada de fábricas do grupo GAMA. A área de logística também desenvolve fornecedores
                                                                                                      locais para diminuir a dependência das importações. As compras de serviços são tratadas
                                                                                                      como um processo administrativo. Os processos contábeis e fiscais são tratados no ERP da
                                                                                                      empresa, apesar dos relatórios contábeis e fiscais serem assinados por um escritório contábil
                                                                                                      terceirizado. Fazem parte do processo de finanças o controle de contas a receber, contas a
                                                                                                      pagar e tesouraria. O processo crítico tratado nesse Business Case é a “Gestão do estoque de
                                                                                                      produtos acabados” que tangencia os processos de venda, planejamento/programação
                                                                                                      logística e produção.
Figura 2 – Cronograma

       A rigor, o Business Case não propõe uma solução. O Business Case demonstra o
alinhamento estratégico, a viabilidade econômica e serve como instrumento para a aprovação
de orçamento do projeto. A solução mais adequada a ser implementada será estabelecida no
final da etapa de análise. Para implementação dessa iniciativa estratégica serão utilizadas as
seguintes etapas do ciclo DMAIC de melhoria contínua:

                 Define: Existe alinhamento estratégico? Quem é o cliente? Qual é o problema?
                 Quais sãos os requisitos de satisfação? O projeto é viável economicamente?
                 Measure: Qual é a freqüência dos defeitos?
                 Analyse: Qual é a causa-raiz?
                 Improve: Como implementar a solução em um projeto piloto?
                 Control: Como garantir a manutenção dos benefícios conquistados e bloquear a
                 causa-raiz do problema?

                                                                                                      Figura 3 – Localização do processo crítico na cadeia de valor

Melhoria na gestão do estoque                                                              Página 7   Melhoria na gestão do estoque                                                          Página 8
Business Case                                                                                             Business Case




3.2 Processo AS-IS: Situação atual                                                                   3.3 Necessidades & expectativas

       O processo de gestão de estoques de produtos acabados envolve atividades de vendas                   As pessoas do Departamento de Logística gostariam que o pessoal de vendas se
da empresa ALFA. A ordem de venda é emitida pelo Cliente com o apoio e atendimento do                entendesse com os clientes e o Departamento de Finanças porque “parece que o pessoal não
Representante Comercial. A ordem é digitada no ERP por um assistente comercial no                    se conversa”. A ordem de venda é registrada no ERP e quando não existe estoque disponível,
Departamento de Vendas. Na melhor situação, o software de gestão verifica se existe estoque          aguarda-se o programador da produção executar o MRP (Material Requirements Planning). O
disponível e reserva esse estoque para essa ordem de venda. Todo cliente tem um valor limite         MRP planeja o que a empresa precisa comprar de matéria prima para poder produzir dentro do
financeiro de títulos a receber em aberto. Na análise de crédito atual verifica-se se o valor em     prazo acordado com o cliente e na quantidade solicitada. Quando o material está pronto, o
aberto de títulos acrescido do valor da ordem de venda ainda respeita o limite de crédito. Caso      pessoal de vendas percebe que o cliente atrasou um pagamento e o Gerente de Finanças não
respeite, o faturamento é liberado. O departamento de vendas realiza o faturamento no ERP            deixa faturar. As pessoas do Departamento de Finanças reclamam que o pessoal de vendas
que aciona a expedição do produto. A nota fiscal e um boleto de pagamento são enviados ao            faz muita pressão para liberar o crédito dentro do mesmo dia em que o produto fica pronto. O
cliente. Esse processo tem causado desgastes na relação entre os setores da empresa.                 Departamento de Finanças quer um prazo de 1 dia para fazer a análise de crédito. Existem
                                                                                                     alguns clientes especiais que não deveriam estar sendo verificados na análise de crédito
                                                                                                     porque são clientes que compram regularmente um alto volume mensal de produtos. O
                                                                                                     Departamento de Finanças acredita que o pessoal de vendas deveria escolher os clientes pelo
                                                                                                     potencial de pagamento em dia. Alguns vendedores têm ligado para o Departamento de
                                                                                                     Finanças cobrando comissões de títulos que ainda não foram pagos pelos clientes e isso tem
                                                                                                     tomado muito tempo da pessoa responsável pelo pagamento de comissões. Algumas vezes os
                                                                                                     vendedores insistem “até provarmos que o cliente não pagou”. A empresa só paga comissão
                                                                                                     depois que recebe dos clientes.

                                                                                                            As pessoas do Departamento de Vendas estão animadas com os resultados e a
                                                                                                     conquista de novos clientes. Já programaram uma festa para comemorar o recorde de vendas
                                                                                                     do mês passado. Eles reclamam que o pessoal de Logística não reconhece o esforço que
                                                                                                     fazem para conquistar novos clientes. Reclamam do atraso de alguns pedidos por falta de
                                                                                                     matéria prima. Usam o exemplo do atraso da entrega para o maior cliente no mês passado,
                                                                                                     quando Departamento de Finanças demorou 1 dia para liberar o faturamento. As pessoas do
                                                                                                     departamento de vendas afirmam que “o cliente é o rei e só nós defendemos o cliente nessa
                                                                                                     empresa”.

                                                                                                            Abaixo um resumo das necessidades e expectativas descritas pelas pessoas:
                                                                                                                     Melhorar a integração entre finanças e vendas;
Figura 4 – Processo AS-IS: Situação atual
                                                                                                                     Maior agilidade na liberação de crédito;
                                                                                                                     Acesso dos representantes comerciais a relatórios de comissões on-line
                                                                                                                     vinculados a títulos recebidos com lista de títulos atrasados por clientes;


Melhoria na gestão do estoque                                                             Página 9   Melhoria na gestão do estoque                                                                 Página 10
Business Case                                                                                         Business Case




3.4 Potencial das alternativas de melhorias radicais                                                3.6 Processo TO-BE: Situação proposta
       O fornecedor do ERP já fez uma apresentação de uma tecnologia complementar para                     Na situação atual (AS-IS), devido ao aumento da inadimplência, vários clientes
integrar um portal colaborativo. O portal colaborativo iria permitir que os representantes          apresentam problemas no momento da liberação de crédito. Para a empresa ALFA isso é muito
incluíssem as ordens de venda utilizando a internet. Relatórios de comissões poderiam ser           grave porque faz produção sob encomenda. O nível de estoque acabado aumenta
emitidos pelos próprios representantes comerciais. A tecnologia de workflow também foi              proporcionalmente a inadimplência. Na situação proposta, o momento da análise de crédito é
apresentada para possibilitar avisos com emails automáticos ao Departamento Comercial e             antecipado para antes da execução do MRP. O cálculo prévio do estoque de segurança irá
também aos representantes sobre o atraso no pagamento de títulos. Essas duas tecnologias            considerar os níveis de serviço e isso irá garantir maior disponibilidade para os itens de Classe
poderiam ser utilizadas para melhorar a integração das informações e agilizar o processo            A.
comercial.

3.5 Potencial das alternativas de melhorias incrementais

       Atualmente o MRP considera o estoque de segurança para fazer o cálculo das
necessidades líquidas. No entanto o estoque de segurança atual não considera os parâmetros
de nível de serviço. O ERP atual poderia ser customizado para fazer o cálculo do estoque de
segurança da forma desejada. Quando o ERP foi implementado utilizou-se a forma padrão de
análise de crédito desse software de gestão, nesse caso a análise de crédito passou a ser feita
antes da geração da nota fiscal. Isso poderia ser modificado através de uma customização de
forma que a análise de crédito fosse feita antes de disparar o cálculo do MRP. Essa mudança
ajudaria a reduzir o custo total de produtos acabados em elaboração e em estoque.

3.6 Recomendações

       Apesar do alto potencial de melhorias no relacionamento com os representantes
comerciais a tecnologia de portais colaborativos e workflows não será implementada nesse
momento. As mudanças seriam muito grandes e o impacto no objetivo estratégico seria
pequeno. As mudanças selecionadas foram as incrementais: mudar o momento da análise de
crédito e implementar a política de níveis de atendimento de acordo com a classe ABC dos
produtos. Essas mudanças ajudarão a reduzir os níveis de estoque dos produtos acabados.
                                                                                                    Figura 5 – Processo TO-BE: Situação proposta

                                                                                                           Adicionalmente, os clientes também serão classificados em ABC. Clientes classe “A” não
                                                                                                    terão limite de crédito. Clientes classe “B” não tem limite de crédito, mas são bloqueados caso
                                                                                                    existam pagamentos em atraso. Clientes tipo “C” são bloqueados pelo limite de crédito e
                                                                                                    atrasos. Essas melhorias ajudarão a atingir o objetivo estratégico de reduzir o nível dos
                                                                                                    estoques sem comprometer a pontualidade das entregas.



Melhoria na gestão do estoque                                                           Página 11   Melhoria na gestão do estoque                                                             Página 12
Business Case                                                                                                    Business Case




4. Análise gerencial                                                                               5. Viabilidade econômica
       Após implementação da iniciativa estratégica o gap entre o resultado atual e a meta não            Para a análise de viabilidade econômica foram utilizados os parâmetros demonstrados
existirá. O indicador de desempenho poderá seria ser monitorado por cockpit de gestão,             abaixo: taxa mínima de atratividade (TMA), taxa de reinvestimento (TR), taxa de financiamento
ranking de custo em estoque por grupo de produtos e por classe ABC, análises estatísticas,         (TF)     e       duração        do   período   de   análise.     O   cálculo   foi   realizado    no     site
análises multidimensionais ou outras formas mais sofisticadas. A equipe do Business Case           http://www.businesscase.com.br/?link=Calculadora .
decidiu monitorar o indicador utilizando um relatório que compara o resultado histórico com o
                                                                                                   5.1 Parâmetros da Análise
resultado do ano corrente.
                                                                                                                     TMA - Taxa Mínima de Atratividade:           15% a.a.
                                                                                                                     TR - Taxa de reinvestimento:                 6% a.a.
4.1 Monitoramento do indicador                                                                                       TF - Taxa de financiamento:                  15%
                                                                                                                     Períodos de análise:                         3 anos
       O relatório da Figura 6 apresenta a meta do nível de estoque a ser atingida: R$
850.000. O nível médio do ano atual é de R$ 1.000.000. É possível verificar no relatório           5.3 Fluxo de Caixa
que durante o ano passado o nível de estoque aumentou chegando um pico superior a                         O investimento necessário para viabilizar o projeto é de R$ 60.000. Esse valor será
R$ 1.000.000. O relatório também apresenta a tendência de aumento constante do                     necessário para modificar o software de gestão atual, treinar as pessoas e ajustar os processos
nível médio de estoque entre os anos de 2001, 2002 e 2003. O relatório gerencial                   de negócio. Não será possível diminuir o estoque em R$ 150.000 no primeiro ano devido ao

abaixo será emitido mensalmente para permitir o monitoramento do indicador de                      aumento das vendas e a existência de apenas mais 6 meses no ano para as mudanças serem
                                                                                                   implementadas. O projeto prevê uma redução do estoque de R$ 50.000 nos próximos três anos
desempenho.
                                                                                                   mantendo o nível de atendimento aos clientes. Foram reservadas despesas adicionais de R$
                                                                                                   8.000 por ano para eventuais ajustes necessários.

                                                                                                           Ano Investimento Retorno Despesa                                  Saldo      Saldo acumulado
                                                                                                                0             -60.000             0           0              -60.000                   -60.000
                                                                                                                1                   0        50.000      -8.000               42.000                   -18.000
                                                                                                                2                   0        50.000      -8.000               42.000                    24.000
                                                                                                                3                   0        50.000      -8.000               42.000                    66.000

                                                                                                          Tabela 2 – Fluxo de caixa

                                                                                                          O payback tradicional calculado sobre o Fluxo de Caixa é de 1,43 ano(s).




Figura 6 – Análise gerencial



Melhoria na gestão do estoque                                                          Página 13   Melhoria na gestão do estoque                                                                        Página 14
Business Case                                                                                       Business Case




5.4 Valor presente líquido                                                                          6. Responsáveis
             NPV - Valor presente líquido:         R$ 35.895,45
                                                                                                            Os resumos dos currículos da Equipe de Trabalho número 0 estão apresentados como
       O NPV (Net Present Value) da matemática financeira é similar ao EVA (Economic Value
                                                                                                    uma descrição sucinta de suas atividades profissionais.
Added) contábil. Representa o valor econômico agregado. Para cada saldo do fluxo de caixa,
os valores são trazidos a valor presente aplicando-se a TMA (Taxa Mínima de Atratividade).          6.1 Luis Carlos Duclós
Projetos com NPV maior que zero agregam valor e são considerados viáveis economicamente.
                                                                                                            Ph.D. em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering pela University of

       O NPV desse projeto é maior que zero. Considerando-se a TMA utilizada, esse projeto          Southern Califórnia em Los Angeles em 1982. M.Sc. em Engenharia de Produção e Sistemas

agrega valor e é considerado viável economicamente.                                                 pela UFSC em Florianópolis em 1975. Engenheiro Mecânico pela UFRGS em Porto Alegre em
                                                                                                    1970.
       O payback descontado é melhor indicado para análise do que o payback tradicional. O
payback tradicional não considera que o dinheiro tem valor no tempo. O payback descontado                   Professor Adjunto do Departamento de Ciências Estatísticas e da Computação, Professor

considera a TMA como taxa de desconto.                                                              de Engenharia de Software do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e
                                                                                                    Sistemas, Professor do Curso de Pós-Graduação em Auditoria Contábil, Professor do Curso de
       O payback descontado é de 1,74 ano(s).                                                       Pós-Graduação em Economia Empresarial, Coordenador do Grupo de Engenharia de Software,
                                                                                                    Coordenador do Grupo de Auditoria em Microinformática na UFSC em Florianópolis de 1972 à
5.5 Taxa interna de retorno
                                                                                                    1987. Professor, Chefe do Departamento de Informática, Coordenador do Curso de Informática
             MIRR - Taxa interna de retorno:       30,62% a.a.
                                                                                                    e Diretor do Centro de Processamento de Dados da FURB em Blumenau de 1974 à 1976. Jr.
       O IRR (Internal Rate of Return) da matemática financeira é similar ao ROI (Return on
                                                                                                    Lecturer do Depatment of Industrial and Systems Engineering, Research Assistant do
Investiment) contábil. O IRR é a taxa que zera o NPV. O MIRR (Modified Internal Rate of
                                                                                                    Accounting Departament, Teaching Assistant do Keck Management Science Center da
Return) é uma versão melhorada do IRR porque utiliza a Taxa de Financiamento (TF) e a Taxa
                                                                                                    Business School na USC – University of Southern Califórnia em Los Angeles em 1989. Em
de Reinvestimento (TR) para adaptar o IRR a realidade do mercado. Os saldos positivos do
                                                                                                    1975, desenvolveu e implantou na região do médio vale do Itajaí o conceito de Sistemas de
fluxo de caixa são reinvestidos até o fim do projeto e atualizados pela TR. Os saldos negativos
                                                                                                    Informações Gerenciais para pequena empresa usando um computador central instalado na
do fluxo de caixa são financiados e trazidos a valor presente pela TF. O dois totais são
                                                                                                    FURB e conectando as empresas via malote com cartão perfurado antecipando a viabilidade
utilizados para calcular a MIRR.
                                                                                                    que empresas deste porte usassem a informática 15 anos antes da consolidação dos
       O MIRR é superior a TMA. Isso significa que esse projeto é recomendado porque gera           microcomputadores. Em 1983 instrumentalizou o conceito de controle de qualidade e custo do
ganhos reais para o investimento.                                                                   software pelo sistema TSL – Total Software Life-Cycle. Este trabalho foi reconhecido em 2002
                                                                                                    no livro Software Pioneers escrito pelas 16 maiores autoridades mundiais em Software
       O payback calculado a partir do MIRR é de 2,59 ano(s).
                                                                                                    Engineering. Desde 1984, como CEO da NTS – Núcleo de Tecnologia de Software Ltda.
                                                                                                    introduziu no Brasil o conceito de qualidade de software, entregando a seus clientes como
5.6 Payback
                                                                                                    ITAIPÚ BINACIONAL, RBS, ELETROSUL, LOGOS ENGENHARIA, THEMAG ENGENHARIA,
       A média entre os paybacks é de 1,92 ano(s). A diferença entre o maior e o menor prazo é
                                                                                                    PETROBRÁS, LIGHT, DATAPREV, SOUZA CRUZ, GRUPO SANTISTA, ENGEVIX, toda a
de 1,17 ano(s). Entre esses três cálculos de payback, o payback mais conservador é de 2,59
                                                                                                    documentação dos sistemas e o treinamento necessário para autonomia total do cliente sobre
anos(s). Em análise de viabilidade econômica é melhor pecar pelo conservadorismo.
                                                                                                    a manutenção da solução durante seu ciclo de vida.


Melhoria na gestão do estoque                                                           Página 15   Melhoria na gestão do estoque                                                           Página 16
Business Case                                                                                       Business Case



       Professor da Escola de Negócios da PUCPR em Curitiba desde 2001. No Curso de               7. Considerações finais
Graduação em Administração ministra a disciplina Sistemas de Informação. No Curso de
                                                                                                         Esse é um exemplo de Business Case que não tem a pretensão de ser completo ou
Especialização em Planejamento e Gerenciamento Estratégico ministra a disciplina de Gestão
                                                                                                  perfeito. O Business Case deve ser adaptado para atender as necessidades tanto da pessoa
Estratégica da Informação. No Curso de E-MBA em Gestão Estratégica de Negócios ministra a
                                                                                                  ou equipe de elaboração quando a pessoa ou grupo de executivos que irá aprová-lo. O objetivo
disciplina Estratégias de Tecnologia da Informação. No Curso de Mestrado e Doutorado em
                                                                                                  do Business Case é demonstrar a existência de alinhamento estratégico, apresentar o
Estratégia ministra as disciplinas Sistemas de Informações: Aspectos Estratégicos e
                                                                                                  problema e os benefícios da solução incluindo o valor do investimento e retornos para a análise
Metodologias para o Desenvolvimento de Sistemas Complexos. Atua preferencialmente nas
                                                                                                  de viabilidade econômica. Se o Business Case conseguir aprovar o orçamento da iniciativa
áreas de Sistemas de Informação e Sistemas Complexos.
                                                                                                  estratégica e garantir o comprometimento da alta administração com a sua execução, então
6.2 Valdinei Leandro de Santana                                                                   seu objetivo será atingido.

       M.Sc. em Administração Estratégica pela PUCPR, linha de pesquisa em Gestão                        Sugestões de melhoria podem ser feitas diretamente para os autores. A forma de contato
Estratégica da Informação e do Conhecimento. É especialista em Gestão da Qualidade pela           está disponível no site www.businesscase.com.br. O site apresenta os 10 passos para a
UFPR, apesar de tratar o tema como qualidade da gestão. É bacharel em Informática pela            elaboração de um Business Case semelhante a esse exemplo. Os casos práticos estudados
UFPR. Atualmente ministra aulas em cursos de pós-graduação e MBA em universidades de              em salas de aula de cursos de MBA também estarão disponíveis para download.
Curitiba.
                                                                                                         Caso utilize esse modelo para a elaboração de um caso prático em cursos de MBA ou
       Trabalha com Tecnologia da Informação (TI) aplicada aos negócios desde 1991, atuando       pós-graduação e autorize sua publicação no site, siga as seguintes instruções:
em empresas dos mais variados portes. Na MICROSIGA, atual TOTVS, passou pelas funções
                                                                                                              1. Deixe a seguinte inscrição nas considerações finais:
de Consultor, Gerente de Projetos e Gerente de Atendimento e Relacionamento. Participou de
                                                                                                                           “Autorizamos a divulgação desse Business Case no site
forma direta e indireta em mais de 200 projetos de mudança organizacional suportados pela TI.                                              www.businesscase.com.br ”
Foi Gerente de TI da SONAE Indústria no Brasil, o maior grupo empresarial de Portugal, onde                   2. Envie uma versão eletrônica (Word ou PDF) para um dos autores.
atuou como responsável pela transferência de know-how das fábricas de Portugal, Espanha e
                                                                                                         Os autores agradecem antecipadamente sugestões e contribuições para a melhoria
Canadá para o Brasil. Trabalhou na PLAUT International Consulting como especialista
                                                                                                  contínua do livro e do site com material complementar.
certificado no software de gestão empresarial SAP R/3 tendo participado de projetos
importantes no Paraná (IGUAÇU - CAFÉ SOLÚVEL) e Rio de Janeiro (CSN - GALVASUD).
Atualmente é um dos diretores da PELISSARI Gestão e Tecnologia, uma empresa líder no sul
                                                                                                                                                                                         Autores
do Brasil na distribuição, implementação e suporte a tecnologia alemã SAP para clientes como:
ALL, AMANCO, BOTICÁRIO, EMBRACO, ESSO, FICAP, GVT, MASISA, NISSAN, PHILIP
MORRIS, RENAULT, SADIA, VOLVO entre outros líderes na utilização de tecnologia para
suportar a gestão. É membro da ASQ – American Society for Quality e ministra aulas em
cursos de pós-graduação e MBA.




Melhoria na gestão do estoque                                                         Página 17   Melhoria na gestão do estoque                                                           Página 18
Business Case




Referências
COSTA, G. C. G., Negócios Eletrônicos: uma abordagem estratégica e gerencial. Curitiba:
IBPEX, 2007.

COUTINHO, A. R., KALLÁS, D. (organizadores) Gestão da Estratégia: Experiências e Lições
de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elzevier, 2005.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da
produção. São Paulo: Atlas, 2001.

DUCLÓS, L. C; SANTANA, V. L.Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a TI em seu
devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2008.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Elzevier, 1997.

____________;_____________. Organização Orientada para a Estratégia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de
Janeiro: Elzevier, 2000.

____________;_____________. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo
ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elzevier, 2004.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação com Internet, 2ª ed. Rio de Janeiro:
Ed. LTC, 1999.

KASSAI, J. R.; CASANOVA, S. P. C.; SANTOS, A.; ASSAF NETO, A. Retorno de
Investimento: abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São Paulo: Editora
Atlas, 2005.

SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos,
técnicas e aplicações. São Paulo: Atlas, 2004.




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Exemplo / Modelo de um Plano de Negócios (Template Business Case)

  • 1. Business Case PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ Índice CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA ÍNDICE ............................................................................................................................................................. 2  GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO 1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................... 3  1.1 VISÃO .................................................................................................................................................................... 3  1.2 MISSÃO .................................................................................................................................................................. 3  BUSINESS CASE 1.3 POLÍTICAS E VALORES ................................................................................................................................................ 3  2. TEMA ESTRATÉGICO ............................................................................................................................... 4  2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................................................... 5  2.2 INDICADOR DE DESEMPENHO ...................................................................................................................................... 6  2.3 META..................................................................................................................................................................... 6  2.4 INICIATIVA ESTRATÉGICA ............................................................................................................................................ 7  3. PROCESSO DE NEGÓCIO ........................................................................................................................ 8  3.1 CADEIA DE VALOR E PROCESSO CRÍTICO ........................................................................................................................ 8  3.2 PROCESSO AS‐IS: SITUAÇÃO ATUAL ............................................................................................................................. 9  3.3 NECESSIDADES & EXPECTATIVAS ................................................................................................................................  0  1 3.4 POTENCIAL DAS MELHORIAS RADICAIS .........................................................................................................................  1  1 3.5 POTENCIAL DAS MELHORIAS INCREMENTAIS .................................................................................................................  1  1 3.6 MUDANÇAS SELECIONADAS ......................................................................................................................................  1  1 PROPOSTA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA 3.6 PROCESSO TO‐BE: ENGENHARIA DO VALOR ................................................................................................................  2  1 4. ANÁLISE GERENCIAL ..............................................................................................................................  3  1 Melhoria na gestão de estoque 4.1 MONITORAMENTO DO INDICADOR .............................................................................................................................  3  1 5. VIABILIDADE ECONÔMICA .....................................................................................................................  4  1 5.1 PARÂMETROS DA ANÁLISE ........................................................................................................................................  4  1 5.3 FLUXO DE CAIXA .....................................................................................................................................................  4  1 EQUIPE DE TRABALHO número 0 5.4 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ........................................................................................................................................  5  1 Valdinei Leandro de Santana 5.5 TAXA INTERNA DE RETORNO  .....................................................................................................................................  5  . 1 5.6 PAYBACK...............................................................................................................................................................  5  1 Luis Carlos Duclós 6. RESPONSÁVEIS........................................................................................................................................  6  1 6.1 LUIS CARLOS DUCLÓS ..............................................................................................................................................  6  1 6.2 VALDINEI LEANDRO DE SANTANA ...............................................................................................................................  7  1 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................  8  1 REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................................  9  1 Melhoria na gestão do estoque Página 2 CURITIBA Junho de 2004
  • 2. Business Case Business Case 1. Apresentação da organização 2. Tema estratégico A empresa ALFA atua no mercado de móveis. A planta industrial fica em São José dos Esse Business Case demonstra a viabilidade econômica do projeto para a melhoria na Pinhais com representantes atuando na maioria dos estados brasileiros. A empresa ALFA gestão do estoque da empresa ALFA. A tabela abaixo apresenta a relação entre objetivos pertence ao grupo europeu GAMA reconhecido como um dos três maiores fabricantes estratégicos, indicadores de desempenho (KPI – Key Performance Indicator), metas e europeus de rodapés de plástico. Durante os últimos anos, a empresa passa por crescimento iniciativas. O tema estratégico está relacionado com a melhoria de operações logísticas. constante em termos de vendas e de produção rodapés de plástico. Objetivo Indicador Meta Iniciativa 1.1 Visão Aumentar a rentabilidade Seremos um fornecedor mundial de rodapés de plástico com referenciais reconhecidos Satisfazer as no serviço, qualidade, inovação, competitividade e com capacidade de produção distribuída necessidades dos clientes procurando exceder, de forma contínua e sustentada, as expectativas dos nossos clientes, colaboradores e acionistas. Manter a % de entregas feitas De acordo com a curva ABC da pontualidade na dentro do prazo empresa: entrega 1.2 Missão A: 98% B: 96% Produção e comercialização de rodapés de plástico em todo o mundo. C: 94% 1.3 Políticas e valores Diminuir o nível de Custo total de produtos Baixar 15% em relação ao valor atual Melhoraria na gestão do estoques acabados em de R$ 1.000.000 chegando a R$ estoque Recentemente o grupo GAMA adotou sete fatores fundamentais de sucesso: serviço, estoques. 850.000. inovação, qualidade, pessoas, crescimento, globalização e ambiente. Existe empenho obsessivo em oferecer aos clientes um serviço integrado em melhoria contínua com objetivos Capacitar as pessoas quantificados. A inovação ajuda a priorizar investimentos em novos produtos, tecnologias e Melhorar as processos. A procura incessante por qualidade global na criação de valor em serviços, práticas de gestão processos, produtos e atitudes éticas. A promoção da valorização das pessoas que optam em contribuir na criação do futuro do grupo. A procura deliberada de crescimento rápido, tanto Quadro 1 – Tema estratégico orgânico como por aquisições pra melhorar a competitividade global na criação de valor e redução de custos unitários do marketing, pesquisa, aquisições, produção e logística. A A aprovação dessa iniciativa irá ajudar a empresa ALFA a alcançar seus objetivos utilização da globalização permite a cooperação com os parceiros de negócios para estratégicos destacados no Quadro 1. O KPI “Custo total de produtos acabados em estoque” compartilhar as experiências, tecnologias e formas de organização mais avançadas para será melhorado para atingir a meta estabelecida de baixar em 15%. O Tema estratégico maximizar a rentabilidade e a atendimento de necessidades locais. A responsabilidade social apresenta um recorte do mapa estratégico com a relação de causa-efeito entre objetivos do grupo prioriza melhores condições de segurança e de saúde de forma a não limitar, e se estratégicos, os indicadores de desempenho envolvidos, as metas e o cronograma da iniciativa possível, ampliar as opções disponíveis para as gerações futuras. Os sete fatores críticos de proposta. sucesso orientam as decisões estratégicas dentro do grupo GAMA. Melhoria na gestão do estoque Página 3 Melhoria na gestão do estoque Página 4
  • 3. Business Case Business Case 2.1 Objetivos Estratégicos 2.2 Indicador de desempenho Os objetivos estratégicos da unidade do Brasil são definidos pela Diretoria na Europa. A O indicador de desempenho estratégico (KPI – Key Performance Indicator) relacionado unidade brasileira segue esses objetivos estratégicos que devem estar alinhados com a visão com o objetivo estratégico “Diminuir o nível de estoques” é o “custo total de produto acabado corporativa mundial do grupo GAMA. A unidade brasileira tem poucos níveis hierárquicos e em estoque”. O custo médio já é calculado pelo ERP atual e não será difícil o monitoramento periodicamente recebe visitas dos diretores que ficam na Europa. ao longo ao longo da execução da iniciativa estratégica. Gerencialmente e operacionalmente o problema será desdobrado em grupos de estoque e itens de estoque respectivamente. Os itens Problema estratégico: de estoque já são classificados em níveis A, B, C de acordo com o um ranking de volume de Nos últimos três anos o venda mensal X rentabilidade. A classificação em grupos e níveis A, B, C ajudou a identificar as nível de estoque tem prioridades em relação a focos de melhoria. aumentado. Isso tem garantido a entrega 2.3 Meta pontual, mas a um custo inadequado. A diretoria de A meta de curto prazo é baixar o nível do estoque de produtos acabados de R$ logística da Europa tem 1.000.0000 para R$ 850.000 mantendo o nível de satisfação dos clientes em patamares questionado os níveis de estoques da unidade no aceitáveis. Os patamares aceitáveis foram definidos de acordo com a classificação A, B, C dos Brasil e solicitou a itens de estoque. Para cada item, o estoque de segurança será revisto de acordo com a identificação da causa do fórmula: problema e a proposta de alternativas para resolver esse problema. A decisão de investimento será feita pelo Diretor de Logística na Europa. Onde: ES = Estoque de Segurança FS = Fator de Segurança σ = desvio padrão estimado da demanda futura LT = Lead time de ressuprimento Figura 1 – Recorte do mapa estratégico PP = periodicidade à qual se refere o desvio padrão Como mostra a Figura 1, na empresa ALFA o objetivo estratégico final é aumentar a Os itens da classe A serão calculados com 98% de nível de rentabilidade. A figura apresenta como os ativos intangíveis são transformados em tangíveis e serviço. Os itens da classe B serão calculados com 96% de nível de serviço. Os itens da classe C serão classificados com demonstra a relação de causa-efeito dos objetivos estratégicos. Para aumentar a rentabilidade, 94% de nível de serviço. A tabela ao lado apresenta a relação             Tabela 1 – Nível de Serviço  entre nível de serviço e fator de serviço utilizado na fórmula. a empresa precisa satisfazer as necessidades dos clientes. A entrega pontual é um fator crítico para a satisfação dos clientes. Existe um problema atual grave com o nível dos estoques. O Além do KPI “custo total de produto acabado em estoque” escolhido, será necessário desafio é encontrar as causas, solucionar o problema e bloquear a causa raiz do problema de monitorar o indicador de nível de serviço para que não se baixe o estoque de forma forma a diminuir o nível de estoques de produtos acabados sem comprometer a pontualidade indiscriminada penalizando o atendimento ao cliente. A meta de curto prazo é baixar os das entregas. estoques de produtos acabados. A meta de médio e longo prazo é de baixar os estoques das matérias primas importadas diminuindo as importações e desenvolvendo fornecedores locais. Melhoria na gestão do estoque Página 5 Melhoria na gestão do estoque Página 6
  • 4. Business Case Business Case 2.4 Iniciativa estratégica 3. Processo de negócio O projeto estratégico de melhoria na gestão do estoque irá contribuir para atingir a meta Os processos de negócio são classificados em primários e de apoio. Esse Business Case de baixar o nível de estoque para R$ 850.000 e atingir o objetivo estratégico de diminuir o nível demonstra que a melhoria em um processo crítico primário irá contribuir para que a empresa de estoques. Essa iniciativa será implementada em 4 meses conforme cronograma abaixo: ALFA atinja seu objetivo estratégico de baixar os níveis de estoques. Um diagrama geral localiza o processo crítico na cadeia de valor. O processo crítico é mapeado e algumas considerações sobre melhorias e mudanças são feitas. 3.1 Cadeia de Valor e Processo Crítico A Figura 3 abaixo apresenta a cadeia de valor. O Diretor responsável por Pesquisa e Desenvolvimento fica na Europa, mas as inovações podem ser capturadas em todas as unidades do mundo. As aquisições são divididas em três processos : importação, aquisição de matéria prima e compras de serviços. Parte da matéria prima e produtos semi-acabados é importada de fábricas do grupo GAMA. A área de logística também desenvolve fornecedores locais para diminuir a dependência das importações. As compras de serviços são tratadas como um processo administrativo. Os processos contábeis e fiscais são tratados no ERP da empresa, apesar dos relatórios contábeis e fiscais serem assinados por um escritório contábil terceirizado. Fazem parte do processo de finanças o controle de contas a receber, contas a pagar e tesouraria. O processo crítico tratado nesse Business Case é a “Gestão do estoque de produtos acabados” que tangencia os processos de venda, planejamento/programação logística e produção. Figura 2 – Cronograma A rigor, o Business Case não propõe uma solução. O Business Case demonstra o alinhamento estratégico, a viabilidade econômica e serve como instrumento para a aprovação de orçamento do projeto. A solução mais adequada a ser implementada será estabelecida no final da etapa de análise. Para implementação dessa iniciativa estratégica serão utilizadas as seguintes etapas do ciclo DMAIC de melhoria contínua: Define: Existe alinhamento estratégico? Quem é o cliente? Qual é o problema? Quais sãos os requisitos de satisfação? O projeto é viável economicamente? Measure: Qual é a freqüência dos defeitos? Analyse: Qual é a causa-raiz? Improve: Como implementar a solução em um projeto piloto? Control: Como garantir a manutenção dos benefícios conquistados e bloquear a causa-raiz do problema? Figura 3 – Localização do processo crítico na cadeia de valor Melhoria na gestão do estoque Página 7 Melhoria na gestão do estoque Página 8
  • 5. Business Case Business Case 3.2 Processo AS-IS: Situação atual 3.3 Necessidades & expectativas O processo de gestão de estoques de produtos acabados envolve atividades de vendas As pessoas do Departamento de Logística gostariam que o pessoal de vendas se da empresa ALFA. A ordem de venda é emitida pelo Cliente com o apoio e atendimento do entendesse com os clientes e o Departamento de Finanças porque “parece que o pessoal não Representante Comercial. A ordem é digitada no ERP por um assistente comercial no se conversa”. A ordem de venda é registrada no ERP e quando não existe estoque disponível, Departamento de Vendas. Na melhor situação, o software de gestão verifica se existe estoque aguarda-se o programador da produção executar o MRP (Material Requirements Planning). O disponível e reserva esse estoque para essa ordem de venda. Todo cliente tem um valor limite MRP planeja o que a empresa precisa comprar de matéria prima para poder produzir dentro do financeiro de títulos a receber em aberto. Na análise de crédito atual verifica-se se o valor em prazo acordado com o cliente e na quantidade solicitada. Quando o material está pronto, o aberto de títulos acrescido do valor da ordem de venda ainda respeita o limite de crédito. Caso pessoal de vendas percebe que o cliente atrasou um pagamento e o Gerente de Finanças não respeite, o faturamento é liberado. O departamento de vendas realiza o faturamento no ERP deixa faturar. As pessoas do Departamento de Finanças reclamam que o pessoal de vendas que aciona a expedição do produto. A nota fiscal e um boleto de pagamento são enviados ao faz muita pressão para liberar o crédito dentro do mesmo dia em que o produto fica pronto. O cliente. Esse processo tem causado desgastes na relação entre os setores da empresa. Departamento de Finanças quer um prazo de 1 dia para fazer a análise de crédito. Existem alguns clientes especiais que não deveriam estar sendo verificados na análise de crédito porque são clientes que compram regularmente um alto volume mensal de produtos. O Departamento de Finanças acredita que o pessoal de vendas deveria escolher os clientes pelo potencial de pagamento em dia. Alguns vendedores têm ligado para o Departamento de Finanças cobrando comissões de títulos que ainda não foram pagos pelos clientes e isso tem tomado muito tempo da pessoa responsável pelo pagamento de comissões. Algumas vezes os vendedores insistem “até provarmos que o cliente não pagou”. A empresa só paga comissão depois que recebe dos clientes. As pessoas do Departamento de Vendas estão animadas com os resultados e a conquista de novos clientes. Já programaram uma festa para comemorar o recorde de vendas do mês passado. Eles reclamam que o pessoal de Logística não reconhece o esforço que fazem para conquistar novos clientes. Reclamam do atraso de alguns pedidos por falta de matéria prima. Usam o exemplo do atraso da entrega para o maior cliente no mês passado, quando Departamento de Finanças demorou 1 dia para liberar o faturamento. As pessoas do departamento de vendas afirmam que “o cliente é o rei e só nós defendemos o cliente nessa empresa”. Abaixo um resumo das necessidades e expectativas descritas pelas pessoas: Melhorar a integração entre finanças e vendas; Figura 4 – Processo AS-IS: Situação atual Maior agilidade na liberação de crédito; Acesso dos representantes comerciais a relatórios de comissões on-line vinculados a títulos recebidos com lista de títulos atrasados por clientes; Melhoria na gestão do estoque Página 9 Melhoria na gestão do estoque Página 10
  • 6. Business Case Business Case 3.4 Potencial das alternativas de melhorias radicais 3.6 Processo TO-BE: Situação proposta O fornecedor do ERP já fez uma apresentação de uma tecnologia complementar para Na situação atual (AS-IS), devido ao aumento da inadimplência, vários clientes integrar um portal colaborativo. O portal colaborativo iria permitir que os representantes apresentam problemas no momento da liberação de crédito. Para a empresa ALFA isso é muito incluíssem as ordens de venda utilizando a internet. Relatórios de comissões poderiam ser grave porque faz produção sob encomenda. O nível de estoque acabado aumenta emitidos pelos próprios representantes comerciais. A tecnologia de workflow também foi proporcionalmente a inadimplência. Na situação proposta, o momento da análise de crédito é apresentada para possibilitar avisos com emails automáticos ao Departamento Comercial e antecipado para antes da execução do MRP. O cálculo prévio do estoque de segurança irá também aos representantes sobre o atraso no pagamento de títulos. Essas duas tecnologias considerar os níveis de serviço e isso irá garantir maior disponibilidade para os itens de Classe poderiam ser utilizadas para melhorar a integração das informações e agilizar o processo A. comercial. 3.5 Potencial das alternativas de melhorias incrementais Atualmente o MRP considera o estoque de segurança para fazer o cálculo das necessidades líquidas. No entanto o estoque de segurança atual não considera os parâmetros de nível de serviço. O ERP atual poderia ser customizado para fazer o cálculo do estoque de segurança da forma desejada. Quando o ERP foi implementado utilizou-se a forma padrão de análise de crédito desse software de gestão, nesse caso a análise de crédito passou a ser feita antes da geração da nota fiscal. Isso poderia ser modificado através de uma customização de forma que a análise de crédito fosse feita antes de disparar o cálculo do MRP. Essa mudança ajudaria a reduzir o custo total de produtos acabados em elaboração e em estoque. 3.6 Recomendações Apesar do alto potencial de melhorias no relacionamento com os representantes comerciais a tecnologia de portais colaborativos e workflows não será implementada nesse momento. As mudanças seriam muito grandes e o impacto no objetivo estratégico seria pequeno. As mudanças selecionadas foram as incrementais: mudar o momento da análise de crédito e implementar a política de níveis de atendimento de acordo com a classe ABC dos produtos. Essas mudanças ajudarão a reduzir os níveis de estoque dos produtos acabados. Figura 5 – Processo TO-BE: Situação proposta Adicionalmente, os clientes também serão classificados em ABC. Clientes classe “A” não terão limite de crédito. Clientes classe “B” não tem limite de crédito, mas são bloqueados caso existam pagamentos em atraso. Clientes tipo “C” são bloqueados pelo limite de crédito e atrasos. Essas melhorias ajudarão a atingir o objetivo estratégico de reduzir o nível dos estoques sem comprometer a pontualidade das entregas. Melhoria na gestão do estoque Página 11 Melhoria na gestão do estoque Página 12
  • 7. Business Case Business Case 4. Análise gerencial 5. Viabilidade econômica Após implementação da iniciativa estratégica o gap entre o resultado atual e a meta não Para a análise de viabilidade econômica foram utilizados os parâmetros demonstrados existirá. O indicador de desempenho poderá seria ser monitorado por cockpit de gestão, abaixo: taxa mínima de atratividade (TMA), taxa de reinvestimento (TR), taxa de financiamento ranking de custo em estoque por grupo de produtos e por classe ABC, análises estatísticas, (TF) e duração do período de análise. O cálculo foi realizado no site análises multidimensionais ou outras formas mais sofisticadas. A equipe do Business Case http://www.businesscase.com.br/?link=Calculadora . decidiu monitorar o indicador utilizando um relatório que compara o resultado histórico com o 5.1 Parâmetros da Análise resultado do ano corrente. TMA - Taxa Mínima de Atratividade: 15% a.a. TR - Taxa de reinvestimento: 6% a.a. 4.1 Monitoramento do indicador TF - Taxa de financiamento: 15% Períodos de análise: 3 anos O relatório da Figura 6 apresenta a meta do nível de estoque a ser atingida: R$ 850.000. O nível médio do ano atual é de R$ 1.000.000. É possível verificar no relatório 5.3 Fluxo de Caixa que durante o ano passado o nível de estoque aumentou chegando um pico superior a O investimento necessário para viabilizar o projeto é de R$ 60.000. Esse valor será R$ 1.000.000. O relatório também apresenta a tendência de aumento constante do necessário para modificar o software de gestão atual, treinar as pessoas e ajustar os processos nível médio de estoque entre os anos de 2001, 2002 e 2003. O relatório gerencial de negócio. Não será possível diminuir o estoque em R$ 150.000 no primeiro ano devido ao abaixo será emitido mensalmente para permitir o monitoramento do indicador de aumento das vendas e a existência de apenas mais 6 meses no ano para as mudanças serem implementadas. O projeto prevê uma redução do estoque de R$ 50.000 nos próximos três anos desempenho. mantendo o nível de atendimento aos clientes. Foram reservadas despesas adicionais de R$ 8.000 por ano para eventuais ajustes necessários. Ano Investimento Retorno Despesa Saldo Saldo acumulado 0 -60.000 0 0 -60.000 -60.000 1 0 50.000 -8.000 42.000 -18.000 2 0 50.000 -8.000 42.000 24.000 3 0 50.000 -8.000 42.000 66.000 Tabela 2 – Fluxo de caixa O payback tradicional calculado sobre o Fluxo de Caixa é de 1,43 ano(s). Figura 6 – Análise gerencial Melhoria na gestão do estoque Página 13 Melhoria na gestão do estoque Página 14
  • 8. Business Case Business Case 5.4 Valor presente líquido 6. Responsáveis NPV - Valor presente líquido: R$ 35.895,45 Os resumos dos currículos da Equipe de Trabalho número 0 estão apresentados como O NPV (Net Present Value) da matemática financeira é similar ao EVA (Economic Value uma descrição sucinta de suas atividades profissionais. Added) contábil. Representa o valor econômico agregado. Para cada saldo do fluxo de caixa, os valores são trazidos a valor presente aplicando-se a TMA (Taxa Mínima de Atratividade). 6.1 Luis Carlos Duclós Projetos com NPV maior que zero agregam valor e são considerados viáveis economicamente. Ph.D. em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering pela University of O NPV desse projeto é maior que zero. Considerando-se a TMA utilizada, esse projeto Southern Califórnia em Los Angeles em 1982. M.Sc. em Engenharia de Produção e Sistemas agrega valor e é considerado viável economicamente. pela UFSC em Florianópolis em 1975. Engenheiro Mecânico pela UFRGS em Porto Alegre em 1970. O payback descontado é melhor indicado para análise do que o payback tradicional. O payback tradicional não considera que o dinheiro tem valor no tempo. O payback descontado Professor Adjunto do Departamento de Ciências Estatísticas e da Computação, Professor considera a TMA como taxa de desconto. de Engenharia de Software do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Professor do Curso de Pós-Graduação em Auditoria Contábil, Professor do Curso de O payback descontado é de 1,74 ano(s). Pós-Graduação em Economia Empresarial, Coordenador do Grupo de Engenharia de Software, Coordenador do Grupo de Auditoria em Microinformática na UFSC em Florianópolis de 1972 à 5.5 Taxa interna de retorno 1987. Professor, Chefe do Departamento de Informática, Coordenador do Curso de Informática MIRR - Taxa interna de retorno: 30,62% a.a. e Diretor do Centro de Processamento de Dados da FURB em Blumenau de 1974 à 1976. Jr. O IRR (Internal Rate of Return) da matemática financeira é similar ao ROI (Return on Lecturer do Depatment of Industrial and Systems Engineering, Research Assistant do Investiment) contábil. O IRR é a taxa que zera o NPV. O MIRR (Modified Internal Rate of Accounting Departament, Teaching Assistant do Keck Management Science Center da Return) é uma versão melhorada do IRR porque utiliza a Taxa de Financiamento (TF) e a Taxa Business School na USC – University of Southern Califórnia em Los Angeles em 1989. Em de Reinvestimento (TR) para adaptar o IRR a realidade do mercado. Os saldos positivos do 1975, desenvolveu e implantou na região do médio vale do Itajaí o conceito de Sistemas de fluxo de caixa são reinvestidos até o fim do projeto e atualizados pela TR. Os saldos negativos Informações Gerenciais para pequena empresa usando um computador central instalado na do fluxo de caixa são financiados e trazidos a valor presente pela TF. O dois totais são FURB e conectando as empresas via malote com cartão perfurado antecipando a viabilidade utilizados para calcular a MIRR. que empresas deste porte usassem a informática 15 anos antes da consolidação dos O MIRR é superior a TMA. Isso significa que esse projeto é recomendado porque gera microcomputadores. Em 1983 instrumentalizou o conceito de controle de qualidade e custo do ganhos reais para o investimento. software pelo sistema TSL – Total Software Life-Cycle. Este trabalho foi reconhecido em 2002 no livro Software Pioneers escrito pelas 16 maiores autoridades mundiais em Software O payback calculado a partir do MIRR é de 2,59 ano(s). Engineering. Desde 1984, como CEO da NTS – Núcleo de Tecnologia de Software Ltda. introduziu no Brasil o conceito de qualidade de software, entregando a seus clientes como 5.6 Payback ITAIPÚ BINACIONAL, RBS, ELETROSUL, LOGOS ENGENHARIA, THEMAG ENGENHARIA, A média entre os paybacks é de 1,92 ano(s). A diferença entre o maior e o menor prazo é PETROBRÁS, LIGHT, DATAPREV, SOUZA CRUZ, GRUPO SANTISTA, ENGEVIX, toda a de 1,17 ano(s). Entre esses três cálculos de payback, o payback mais conservador é de 2,59 documentação dos sistemas e o treinamento necessário para autonomia total do cliente sobre anos(s). Em análise de viabilidade econômica é melhor pecar pelo conservadorismo. a manutenção da solução durante seu ciclo de vida. Melhoria na gestão do estoque Página 15 Melhoria na gestão do estoque Página 16
  • 9. Business Case Business Case Professor da Escola de Negócios da PUCPR em Curitiba desde 2001. No Curso de 7. Considerações finais Graduação em Administração ministra a disciplina Sistemas de Informação. No Curso de Esse é um exemplo de Business Case que não tem a pretensão de ser completo ou Especialização em Planejamento e Gerenciamento Estratégico ministra a disciplina de Gestão perfeito. O Business Case deve ser adaptado para atender as necessidades tanto da pessoa Estratégica da Informação. No Curso de E-MBA em Gestão Estratégica de Negócios ministra a ou equipe de elaboração quando a pessoa ou grupo de executivos que irá aprová-lo. O objetivo disciplina Estratégias de Tecnologia da Informação. No Curso de Mestrado e Doutorado em do Business Case é demonstrar a existência de alinhamento estratégico, apresentar o Estratégia ministra as disciplinas Sistemas de Informações: Aspectos Estratégicos e problema e os benefícios da solução incluindo o valor do investimento e retornos para a análise Metodologias para o Desenvolvimento de Sistemas Complexos. Atua preferencialmente nas de viabilidade econômica. Se o Business Case conseguir aprovar o orçamento da iniciativa áreas de Sistemas de Informação e Sistemas Complexos. estratégica e garantir o comprometimento da alta administração com a sua execução, então 6.2 Valdinei Leandro de Santana seu objetivo será atingido. M.Sc. em Administração Estratégica pela PUCPR, linha de pesquisa em Gestão Sugestões de melhoria podem ser feitas diretamente para os autores. A forma de contato Estratégica da Informação e do Conhecimento. É especialista em Gestão da Qualidade pela está disponível no site www.businesscase.com.br. O site apresenta os 10 passos para a UFPR, apesar de tratar o tema como qualidade da gestão. É bacharel em Informática pela elaboração de um Business Case semelhante a esse exemplo. Os casos práticos estudados UFPR. Atualmente ministra aulas em cursos de pós-graduação e MBA em universidades de em salas de aula de cursos de MBA também estarão disponíveis para download. Curitiba. Caso utilize esse modelo para a elaboração de um caso prático em cursos de MBA ou Trabalha com Tecnologia da Informação (TI) aplicada aos negócios desde 1991, atuando pós-graduação e autorize sua publicação no site, siga as seguintes instruções: em empresas dos mais variados portes. Na MICROSIGA, atual TOTVS, passou pelas funções 1. Deixe a seguinte inscrição nas considerações finais: de Consultor, Gerente de Projetos e Gerente de Atendimento e Relacionamento. Participou de “Autorizamos a divulgação desse Business Case no site forma direta e indireta em mais de 200 projetos de mudança organizacional suportados pela TI. www.businesscase.com.br ” Foi Gerente de TI da SONAE Indústria no Brasil, o maior grupo empresarial de Portugal, onde 2. Envie uma versão eletrônica (Word ou PDF) para um dos autores. atuou como responsável pela transferência de know-how das fábricas de Portugal, Espanha e Os autores agradecem antecipadamente sugestões e contribuições para a melhoria Canadá para o Brasil. Trabalhou na PLAUT International Consulting como especialista contínua do livro e do site com material complementar. certificado no software de gestão empresarial SAP R/3 tendo participado de projetos importantes no Paraná (IGUAÇU - CAFÉ SOLÚVEL) e Rio de Janeiro (CSN - GALVASUD). Atualmente é um dos diretores da PELISSARI Gestão e Tecnologia, uma empresa líder no sul Autores do Brasil na distribuição, implementação e suporte a tecnologia alemã SAP para clientes como: ALL, AMANCO, BOTICÁRIO, EMBRACO, ESSO, FICAP, GVT, MASISA, NISSAN, PHILIP MORRIS, RENAULT, SADIA, VOLVO entre outros líderes na utilização de tecnologia para suportar a gestão. É membro da ASQ – American Society for Quality e ministra aulas em cursos de pós-graduação e MBA. Melhoria na gestão do estoque Página 17 Melhoria na gestão do estoque Página 18
  • 10. Business Case Referências COSTA, G. C. G., Negócios Eletrônicos: uma abordagem estratégica e gerencial. Curitiba: IBPEX, 2007. COUTINHO, A. R., KALLÁS, D. (organizadores) Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elzevier, 2005. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2001. DUCLÓS, L. C; SANTANA, V. L.Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a TI em seu devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2008. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elzevier, 1997. ____________;_____________. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elzevier, 2000. ____________;_____________. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elzevier, 2004. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação com Internet, 2ª ed. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1999. KASSAI, J. R.; CASANOVA, S. P. C.; SANTOS, A.; ASSAF NETO, A. Retorno de Investimento: abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 2005. SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. São Paulo: Atlas, 2004. Melhoria na gestão do estoque Página 19