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Fundamentos de CobiT
Fundação Bradesco
Transcrição do curso de Fundamentos de COBIT da Fundação Bradesco, com
52 horas.
Produzi essa transcrição para poder estudar melhor offline, em meu tempo
livre longe do PC ou do notebook. Mas note que não é uma transcrição
literal. Pode haver conteúdos que não estavam no texto original, explicações
coletadas em outros sites, grifos e algumas observações minhas.
Faça o curso, ele é gratuito:
http://www.ev.org.br/
Use este texto como material de apoio.
Transcrito por:
Carlos Mendes "Martini"
E-mail: carlos@mendesmartini.com
Website/blog: http://mendesmartini.com/

3
SUMÁRIO
Sumário............................................................................................................. 3
Introdução....................................................................................................... 11
Empresas e TI.............................................................................................. 11
A complexidade da TI...................................................................................... 13
Conceito de Risco........................................................................................ 13
Gestão do Risco........................................................................................... 14
A Falta de Gestão de Riscos ........................................................................ 15
A Atuação dos CIOs..................................................................................... 15
Gerenciando os Riscos ................................................................................ 16
Gestão de Riscos ......................................................................................... 16
Introdução ao CobiT........................................................................................ 18
Modelo........................................................................................................ 19
Práticas do COBIT........................................................................................ 20
Descrição do COBIT..................................................................................... 20
O Framework COBIT.................................................................................... 22
Gestão do Risco em TI................................................................................. 23
Características do COBIT............................................................................. 24
Foco do COBIT............................................................................................. 25
Objetivos do COBIT ..................................................................................... 25
Histórico do COBIT...................................................................................... 26
Estrutura Atual do COBIT............................................................................ 26
Desempenho e Progresso ........................................................................... 27
Vantagens do COBIT.................................................................................... 27
O Público do COBIT ..................................................................................... 28

4
Evolução do COBIT...................................................................................... 29
Estrutura do COBIT...................................................................................... 29
Características do Framework .................................................................... 30
Componentes do COBIT.............................................................................. 31
Critérios da Informação .............................................................................. 31
Recursos de TI............................................................................................. 32
Processos de TI............................................................................................ 33
O Cubo do COBIT......................................................................................... 33
As Metas do COBIT...................................................................................... 34
Monitoramento e Performance.................................................................. 35
Diretrizes de Gerenciamento...................................................................... 35
Modelos de Maturidade ............................................................................. 38
Diretrizes de Auditoria................................................................................ 40
Diretrizes de Gerenciamento...................................................................... 41
Pontos Fracos.............................................................................................. 42
Excelência em TI.......................................................................................... 42
Requisitos para a Auditoria de Processos de TI.......................................... 43
Processos e Plataformas ............................................................................. 43
Estrutura do Processo de Auditoria............................................................ 44
Processo de TI ............................................................................................. 44
Compreensão dos Riscos dos Processos..................................................... 45
Avaliação dos controles sobre os processos............................................... 45
Avaliação da conformidade dos processos................................................. 46
Apontando Riscos ....................................................................................... 46
Práticas de Controle.................................................................................... 47
Tratamento dos riscos................................................................................. 47

5
Mitigação de Riscos..................................................................................... 48
Transferência de riscos ............................................................................... 48
Evitar riscos................................................................................................. 48
Aceitação de riscos...................................................................................... 48
Modelo RACI ............................................................................................... 49
Matriz de responsabilidades do RACI ......................................................... 49
Definir os Processos de TI, a Organização e Relacionamentos................... 50
COBIT e Outros Padrões.............................................................................. 50
Framework de Controle.............................................................................. 51
Domínios e Objetivos de Controle do CobiT................................................... 52
Domínios do CobiT...................................................................................... 52
Objetivos de Controle do CobiT.................................................................. 52
Planejar e Organizar.................................................................................... 53
Adquirir e Implementar .............................................................................. 53
Entregar e Suportar..................................................................................... 54
Monitoramento e Avaliação ....................................................................... 54
Processos de Controle................................................................................. 55
Framework de Controle.............................................................................. 55
Processos do CobiT ..................................................................................... 56
Objetivos de Controle Genéricos................................................................ 56
PC1 – Objetivos e Metas do Processo..................................................... 57
PC2 – Proprietário do Processo .............................................................. 57
PC3 – Repetição do Processo.................................................................. 57
PC4 – Papéis e Responsabilidades .......................................................... 57
PC5 – Política, Planos e Procedimentos.................................................. 58
PC6 – Melhoria da Performance do Processo......................................... 58

6
Objetivos SMARRT ...................................................................................... 58
[S]pecif: Específico .................................................................................. 59
[M]easurable: Mensurável...................................................................... 59
[A]ttainable ou Achievable: Alcançável .................................................. 60
[R]ealistic: Realista.................................................................................. 60
[T]imely ou Time-bounded: em tempo................................................... 61
Controles de Aplicação ............................................................................... 61
Funções dos Controles de Aplicação........................................................... 62
AC1 – Autorização e Preparação da Fonte de Dados.............................. 62
AC2 – Coleção de Fonte de Dados e Alimentação.................................. 62
AC3 – Verificação de Precisão, Completude e Autencidade................... 63
AC4 – Processamento com Integridade e Validade................................ 63
AC5 – Revisão de Saídas, Reconciliação e Tratamento de Erros............. 63
AC6 – Integridade e Autenticação de Transações .................................. 63
Planejar e Organizar........................................................................................ 64
Descrição do Processo ................................................................................ 64
Domínio planejar e organizar (PO).............................................................. 65
PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI ............................................... 65
PO2 – Definir a Arquitetura da Informação............................................ 66
PO3 – Determinar a Direção Tecnológica ............................................... 68
PO4 – Determinar os Processos de TI, sua Organização e
Relacionamentos..................................................................................... 69
PO5 – Gerenciar os Investimentos em TI................................................ 70
PO6 – Comunicar Metas Gerenciais e Direcionamento.......................... 71
PO7 – Gerenciar Recursos Humanos de TI.............................................. 73
PO8 – Gerenciar Qualidade..................................................................... 74
PO9 – Avaliar e Gerenciar Riscos de TI.................................................... 75

7
PO10 – Gerenciar Projetos...................................................................... 76
Adquirir e Implementar .................................................................................. 78
Adquirir e implementar (AI)........................................................................ 79
AI1 – Identificar Soluções Automatizadas............................................... 79
AI2 – Adquirir e Manter Software Aplicativo.......................................... 80
AI3 – Adquirir e Manter Infraestrutura Tecnológica............................... 81
AI4 – Habilitar Operação e Uso............................................................... 82
AI5 – Obtenção de Recursos de TI .......................................................... 83
AI6 – Gerenciar Mudanças...................................................................... 84
AI7 – Instalar e Validar Soluções e Mudanças ........................................ 85
Entregar e Suportar......................................................................................... 87
Entregar e suportar (DS) ............................................................................. 88
DS1 – Definir e Gerenciar Níveis de Serviço............................................ 88
DS2 – Gerenciar Serviços de Terceiros.................................................... 89
DS3 – Gerenciar Performance e Capacidade .......................................... 90
DS4 – Garantir a Continuidade dos Serviços........................................... 91
DS5 – Garantir a Segurança dos Sistemas............................................... 92
DS6 – Identificar e Alocar Custos............................................................ 94
DS7 – Educar e Treinar Usuários............................................................. 95
DS8 – Gerenciar Central de Serviços e Incidentes .................................. 96
DS9 – Gerenciar a Configuração ............................................................. 97
DS10 – Gerenciar Problemas .................................................................. 97
DS11 – Gerenciar Dados.......................................................................... 98
DS12 – Gerenciar os Ambientes Físicos .................................................. 99

8
DS13 – Gerenciar Operações ................................................................ 100
Monitorar e Avaliar....................................................................................... 102
Descrição do Processo .............................................................................. 102
Monitorar e Avaliar (ME) .......................................................................... 103
ME1 – Monitorar e Avaliar a Performance da TI .................................. 103
ME2 – Monitorar e Avaliar Controles Internos..................................... 104
ME3 – Assegurar Aderência com Requisitos Externos.......................... 105
ME4 – Prover Governança de TI ........................................................... 106
Família de Produtos do CobiT....................................................................... 108
COBIT Online............................................................................................. 108
COBIT Quickstart....................................................................................... 109
Guia de Implementação de Governança de TI.......................................... 109
COBIT Security Baseline ............................................................................ 110
Val IT.......................................................................................................... 110
Exame de Certificação................................................................................... 111
Situação do mercado atual (2008 a 2012)................................................ 111
COBIT Foundations.................................................................................... 112
Fatores Críticos de Sucesso....................................................................... 112
Resumo ......................................................................................................... 114
Resumo dos principais tópicos do curso................................................... 114
Governança de TI ...................................................................................... 114
Objetivo da Governança de TI................................................................... 114
Conceitos Básicos do CobiT....................................................................... 115
Componentes do COBIT (cubo do COBIT)................................................. 115
Processos de TI...................................................................................... 115
Recursos de TI ....................................................................................... 116

9
Critérios de informação / Requisitos de negócio.................................. 116
Indicadores................................................................................................ 116
Outcome Measures (Indicadores de Resultado)................................... 116
Performance Indicators (Indicadores de Performance)........................ 116
RACI e Maturidade.................................................................................... 117
Matriz RACI ........................................................................................... 117
Modelos de Maturidade ....................................................................... 117
Informações .............................................................................................. 117
Diretrizes de auditoria .......................................................................... 117
Práticas de Controle.............................................................................. 118
Produtos do COBIT................................................................................ 118
Dica Importante .................................................................................... 118
A equação da TI..................................................................................... 118
Encerramento ........................................................................................... 119
Glossário........................................................................................................ 120
Balanced Scorecard................................................................................... 120
COSO ......................................................................................................... 120
Eficiência ................................................................................................... 121
Eficácia ...................................................................................................... 121
ISO 20000.................................................................................................. 121
ISO 27001.................................................................................................. 122
Anexo 1 ......................................................................................................... 123
Matriz RACI ............................................................................................... 123
Anexo 2 ......................................................................................................... 124
Lei Sarbanes-Oxley.................................................................................... 124
Requisitos da Lei ....................................................................................... 125

10
Seção 404.................................................................................................. 125
Anexo 3 ......................................................................................................... 126
Teste Simulado.......................................................................................... 126
Gabarito .................................................................................................... 136

11
INTRODUÇÃO
Este módulo tem como objetivo trazer a você uma visão geral sobre toda a
estrutura, conceitos, modelos de trabalho, áreas de aplicação, vantagens e
desvantagens do COBIT. Dominar os conceitos aqui apresentados dará a você
total condição de prestar o exame de certificação COBIT Foundations.
Empresas e TI
Atualmente as empresas, de um modo geral, estão com seus processos
internos cada vez mais dependentes de recursos de Tecnologia da
Informação (TI), o que implica em uma necessidade cada vez maior de fazer
uma gestão sobre os riscos em TI para não comprometer a continuidade do
negócio.
Além disso, e possível observar que em empresas de pequeno, médio ou
grande porte, nacionais ou multinacionais, a dependência da TI é tão
significativa a ponto de se tornar praticamente inviável pensar na operação
do negócio sem considerar os recursos tecnológicos envolvidos.
Há casos, nos mais diversos segmentos de mercado, onde a TI integra-se
totalmente ao negócio a ponto de que isso se torne um diferencial
competitivo no mercado e assegura o futuro da empresa.
O segmento bancário é um excelente exemplo onde a tecnologia se tornou
vital para o negócio da empresa.
Partindo desta análise fica evidente que a gestão sobre os riscos de TI é
fundamental para assegurar a continuidade dos negócios.
Assim, a proposta deste módulo é apresentar a você como a estrutura do
CobiT permite aplicar as melhores práticas de mercado para a Gestão de
Riscos de TI e como é possível, por meio desta iniciativa, alcançar não só a

12
excelência operacional, mas também estabelecer um modelo de governança
que mantenha a área de TI integrada aos objetivos de negócio e ofereça a
empresa condições adequadas para alcançar seus objetivos estratégicos.
É importante ter em mente que é possível integrar os principais modelos de
mercado para gerenciar adequadamente os riscos de TI em um cenário cada
vez mais complexo e competitivo, e onde o tempo de resposta da TI em
relação às necessidades do negócio faz a diferença entre permanecer no
mercado ou perder espaço para a concorrência.

13
A COMPLEXIDADE DA TI
Conceito de Risco
Segundo o dicionário Houaiss, risco é:
"A probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função
de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende
exclusivamente da vontade dos interessados."
Trazendo este conceito a realidade de mercado, do ponto de vista de Gestão
Empresarial, é necessário considerar, no mínimo, risco de mercado, de
crédito, legal e operacional, sendo que podemos definir o cálculo do risco
como a tentativa de se medir o grau de incerteza na obtenção do retorno
esperado em uma determinada aplicação financeira ou investimento
realizado.

14
Gestão do Risco
Todos estes conceitos são tratados no Módulo I – Fundamentos em
Governança de TI desta Unidade de Estudo. No entanto, antes de começar a
tratar o framework do COBIT e como ele oferece uma base para a Gestão de
Riscos em TI, vamos conhecer um caso real sobre os benefícios ou
necessidades de se fazer uma Gestão de Riscos para o negócio da empresa.
Um exemplo deste cenário pode ser observado na própria Organização
Bradesco. Está definido em seu portal que:
“Considerar o gerenciamento de riscos é essencial em todas as suas
atividades, utilizando-o com o objetivo de adicionar valor ao seu
negócio, na medida em que proporciona suporte às áreas comerciais no
planejamento de suas atividades, maximizando a utilização de recursos
próprios e de terceiros, em benefício dos acionistas e da sociedade.”
Dentro da Organização Bradesco considera-se, ainda, que:
“A atividade de gerenciamento de riscos é altamente relevante em
virtude da crescente complexidade dos serviços e produtos ofertados
pela Organização e também em função da globalização de seus
negócios.
Por esse motivo, a Organização aprimora continuadamente suas
atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos, atividades estas
devidamente alinhadas com as regulamentações aplicáveis, aderentes
às recomendações e melhores práticas utilizadas internacionalmente e
adaptadas à nossa realidade.
A Organização Bradesco não é o único exemplo, na realidade, empresas
de todos os segmentos, no mundo inteiro, estão presenciando um
desenvolvimento significativo da tecnologia em relação aos negócios.

15
A Organização realiza consideráveis investimentos nas ações
relacionadas aos processos de gerenciamento de riscos especialmente
na capacitação do quadro de funcionários, com o objetivo de elevar a
qualidade da execução e de garantir o necessário foco, intrínsecos a
estas atividades, que produzem forte valor agregado.”
Fonte: BANCO BRADESCO, Gerenciamento de Risco e Compliance.
(Acesso em 22 ago. 2009). Disponível em: Bradescori
A Falta de Gestão de Riscos
A TI deixou de lado o papel de dar suporte ao negócio e, principalmente na
área financeira, se tornou a estratégia do próprio negócio. O nível de
dependência de tecnologia para o mercado financeiro é algo muito difícil de
ser mensurado, no entanto, se entendermos que a TI é um conjunto
estrutural na qual a empresa depende para realizar suas atividades, o nível
de dependência é 100%.
Este quadro deixa evidente a necessidade das empresas em estabelecer e
implementar mecanismos de controle, não só no que diz respeito à Gestão
de Riscos, como também pelo fato de que estas estão sujeitas a legislação e
regulamentação existente para o mercado nacional ou internacional, e é
exatamente respondendo a este tipo de necessidade que o CobiT pode ser
aplicado.
A Atuação dos CIOs
Os CIOs de hoje precisam assegurar alinhamento dos serviços de TI com as
necessidades atuais e futuras da empresa. Os investimentos em TI devem ser
direcionados de modo a possibilitar que a empresa alcance os resultados
desejados, onde a prontidão tecnológica torna-se fundamental para a
empresa vencer os desafios de curto, médio e longo prazo.

16
Por outro lado, por não haver maturidade nas empresas em relação a
necessidade de se adotar práticas de Governança de TI, inúmeras tecnologias
foram incorporadas aos negócios em resposta imediata à necessidades da
empresa e aumentaram a complexidade dos ambientes de TI. Aliado a este
fator também existe a questão de crescimento ou expansão das empresas,
levando inclusive a ampliar suas instalações não só dentro do país, como
também no exterior.
Gerenciando os Riscos
A TI está incorporada pelo negócio de tal maneira que agora, caso os serviços
de TI sejam interrompidos por qualquer que seja o motivo, as operações da
empresa são impactadas de uma maneira a trazer impactos financeiros nos
resultados.
Outro desafio que os CIOs estão enfrentando atualmente é a necessidade de
reduzir custos e gerenciar riscos de modo que eventuais falhas na
infraestrutura de TI não tenham impacto para o negócio.
A dependência cada vez maior do negócio em relação aos serviços de TI
gerou grandes investimentos em projetos e processos, de modo que o CIO
recebe forte pressão do CEO e do conselho de administração para minimizar
custos operacionais por meio de uma melhor gestão nos projetos, além de
gerenciar adequadamente os riscos relacionados a mudanças na
infraestrutura de TI.
Gestão de Riscos
Neste módulo você aprendeu que as melhores práticas descritas na ITIL são
tão relevantes que se tornaram um padrão de fato no mercado de TI.
Seus conceitos são aplicados aos níveis operacional e tático e permitem que a
área de TI estruture o ciclo de vida de seus serviços como um todo, de modo
a alcançar excelência operacional.

17
Já o framework do CobiT é focado no nível estratégico e, por se tratar de um
framework de controle, possibilita que a TI tenha seu desempenho
mensurado e seus riscos devidamente apontados e tratados.
Sendo assim, estudaremos toda a estrutura do CobiT nos módulos seguintes.

18
INTRODUÇÃO AO COBIT
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology
Objetivos de Controle para Informações e Tecnologias Relacionadas
Explicando:
Objetivos de Controle para as Informações (da organização) e
Tecnologias Relacionadas (à informação, ou seja, os ativos
informacionais da organização)
O COBIT, atualmente na versão 4.1, é um framework de controle que se
tornou mundialmente aceito nas empresas em função dos benefícios que
proporciona.
Diferente do framework do COSO, que é um modelo de controle genérico, O
COBIT é focado unicamente em TI e sua estrutura oferece uma base sólida
para se estabelecer um modelo de Governança de TI.
A missão apresentada no COBIT 4.1 (2007, p.13) é:
"Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto de
objetivos de controle para tecnologia que seja embasado, atual,
internacional e aceito em geral para o uso do dia-a-dia de gerentes
de negócio e auditores."
Ao estudar o framework do COBIT com maior profundidade é possível
identificar que ele especifica os objetivos de controle, mas não detalha como
os processos podem ser definidos.
O COBIT não é um padrão, não é uma norma como as ISO 20.000, ISO 17.799
ou ISO 9.001, e ele também não serve como guia para maximizar os
benefícios da TI.

19
Em vez disso, o COBIT ajuda a direcionar ou priorizar os esforços e recursos
da TI para atender aos requisitos do negócio. A adoção do COBIT não tem
como meta controlar todos os processos, mas apenas identificar quais
processos da TI estão impactando, ou gerando riscos para o negócio, de
modo a priorizar o gerenciamento destes processos.
O framework de controle do COBIT segue a premissa que não é possível
gerenciar aquilo que não se mede. Desta forma ele propõe uma série de
objetivos de controle e seus respectivos indicadores de desempenho.
Modelo
O modelo também considera que a TI precisa entregar a informação que a
empresa precisa para alcançar os seus objetivos de negócio.
Além disso, é possível identificar também que o COBIT é compatível com
outros padrões de mercado, pois ele se posiciona em um nível genérico,
abrangendo vários processos de TI, definindo os objetivos de cada um e
como devem ser controlados. No entanto, o COBIT não foca em como cada
processo deve ser implementado, sendo exatamente este o motivo que o
leva a ser compatível ou complementar a outros modelos existentes.
O framework do COBIT foi criado tendo como principais características o foco
no negócio, a orientação a processos, ser baseado em controles e
direcionado por métricas.
Adotar COBIT ajuda uma empresa a implementar boas práticas em
governança de TI, pois ele oferece um guia de melhores práticas e
direcionamento.
Sua estrutura classifica os processos em 4 domínios, e apresenta atividades
em uma estrutura gerenciável e lógica.

20
Práticas do COBIT
As boas práticas do COBIT representam um consenso entre especialistas no
que diz respeito a Governança de TI, pois seu framework é extremamente
focado no controle e pouco focado na execução.
Estas práticas ajudam a otimizar os investimentos em TI, assegurando a
entrega do serviço e fornecendo uma mensuração que possibilita identificar a
performance de cada objetivo de controle e, como consequência, tomar
ações gerenciais para mitigar riscos e atingir os resultados desejados.
O COBIT é independente da plataforma de TI adotada nas empresas, também
é totalmente independente do tipo de negócio e do valor e participação que
a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa.
O framework do COBIT é hoje uma referência mundial utilizado na avaliação
de controles e maturidade de processos de TI e, por esta razão, tem sido
adotado em diversos projetos de governança de TI
Descrição do COBIT
Há alguns anos, o mercado de TI tinha uma tendência de buscar alinhamento
ao negócio. Dentro deste contexto, a TI tinha foco tático e operacional e
normalmente era tratada como um centro de custo. Seu papel era dar
suporte a estratégia de negócio e precisava ser ágil.
Porém, o mercado atual mostra que agilidade e alinhamento são
importantes, mas não são suficientes. A TI precisa ser um meio de ativação
para a empresa, ela passa a ser parte da estratégia de negócios, funciona
totalmente orientada a serviços de modo que a área de TI acabe alavancando
vantagem competitiva.

21
O Módulo I deste curso mostra que para negociar papéis na Bolsa de Nova
Yorque (NYSE) as empresas precisam se adequar as exigências da Lei
Sarbanes-Oxley / SOX (Anexo 2). Esta, por sua vez, determina a criação do
Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), ou seja, um Conselho
de Auditores de Companhias Abertas.
Esse conselho de auditores (o PCAOB) tem como missão estabelecer as
normas de auditoria, controle de qualidade, ética e independência em
relação aos processos de inspeção e a emissão dos relatórios de auditoria.
O PCAOB recomenda que as empresas utilizem um framework adequado, e
reconhecido no mercado, para avaliar seus controles internos, e cita
especificamente o framework do COSO.
No que diz respeito à governança de TI, o COBIT é framework de controle
para processos de TI que melhor atende as exigências do COSO.
O framework do COBIT, por sua vez, está situado em um nível mais
estratégico e sugere o uso de outros frameworks que podem ser vistos como
complementares e necessários para que se estabeleça um modelo de
governança de TI.
Inúmeros modelos, referências e guias de melhores práticas
podem ser adotados para estabelecer um modelo de
governança de TI para as organizações.

22
As características do COBIT o deixam posicionado em um nível mais
estratégico quando comparado a outros frameworks, normas ou padrões que
se complementam, a figura acima ilustra o posicionamento e os pontos de
integração do COBIT em relação a outros modelos.
Cabe aos executivos avaliar qual é o melhor modelo para atender as
necessidades de negócio de suas empresas, mas é evidente que a
regulamentação externa (SOX/Basiléia II) direciona fortemente a adoção do
COBIT em suas práticas de governança de TI.
Um fator extremamente significativo é o que o COBIT, por ser um framework
de controle de alto nível, aponta o que deve ser controlado, mas não diz
como fazer. Ele se encaixa perfeitamente com as melhores práticas para
gestão de serviços de TI descritas na IT Infrastructure Library (ITIL), que tem
foco mais tático e operacional em relação aos processos internos de TI.
O Framework COBIT
Os frameworks do COBIT e do ITIL se complementam e cobrem grande
parte dos aspectos da organização da TI, de modo que quando as práticas
estabelecidas em cada modelo são adotadas pelas organizações de TI, em
seus processos internos, o risco operacional de TI é reduzido de maneira
significativa.
É válido aproveitar este momento e destacar que para tratar da Gestão de
Riscos em TI na sua totalidade, é necessário também tratar os riscos em
projetos de TI.
O foco deste estudo para o Gerenciamento de Projetos de TI são as práticas
descritas no Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publicado e
mantido pelo Project Management Institute (PMI).

23
Gestão do Risco em TI
Você poderá aprender sobre a Gestão de Risco em projetos de TI em um
curso de Gestão de Projetos que siga o PMBOK. Por hora, basta considerar
que não basta fazer gestão de riscos somente na operação do negócio ou na
operação da TI.
Na sequência serão apresentadas as verticais que devem ser gerenciadas
para a integração entre TI e o negócio, bem como quais modelos de mercado
cujas práticas podem ser aplicadas em cada vertical.
Chegar a uma combinação relevante e importante de elementos permitirá
estabelecer uma possível estrutura para as práticas de governança de TI,
relacionando os frameworks, normas técnicas e guias de melhores práticas,
dentre outros, nas diversas frentes existentes entre o negócio e a operação
da TI.
Tudo isso visa fazer com que a TI se torne um parceiro estratégico para que
as empresas possam alcançar seus objetivos de negócio.
A Tecnologia da Informação é relativamente nova se comparada a
Engenharia, Arquitetura, Medicina ou Advocacia, no entanto, o conjunto de
melhores práticas que será apresentado a seguir vem passando por um ciclo
de melhoria contínua cujos resultados positivos vem sendo comprovados
pelo marcado há pelo menos 10 anos.

24
Características do COBIT
Como dito anteriormente, o framework de controle do COBIT parte da
premissa que não é possível gerenciar aquilo que não se mede. Desta forma
ele propõe uma série de objetivos de controle e seus respectivos indicadores
de desempenho.
Além disso, o COBIT é compatível com outros padrões de mercado, pois ele
se posiciona em um nível genérico, abrangendo vários processos de TI,
definindo os objetivos de cada um dos processos e como devem ser
controlados.
O COBIT não foca em como cada processo deve ser implementado, sendo
exatamente este o motivo que o leva a ser compatível ou complementar a
outros modelos existentes.

25
O framework do COBIT foi criado tendo como principais características:
 O foco no negócio
 A orientação a processos
 Ser baseado em controles
 Ser direcionado por métricas
Foco do COBIT
Sua estrutura classifica os processos em 4 domínios, e apresenta atividades
em uma estrutura gerenciável e lógica.
As boas práticas do COBIT representam um consenso entre especialistas, pois
seu framework é extremamente focado no controle. Estas práticas ajudam a
otimizar os investimentos em TI, assegurando a entrega do serviço e
fornecendo uma mensuração que possibilita identificar a performance de
cada objetivo de controle e tomar ações gerenciais para mitigar riscos e
atingir os resultados desejados.
O COBIT é independente da plataforma de TI adotada nas empresas, também
é totalmente independente do tipo de negócio e do valor e participação que
a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa.
O framework do COBIT é hoje uma referência mundial utilizado na avaliação
de controles e maturidade de processos de TI e, por esta razão, tem sido
adotado em diversos projetos de governança de TI.
Objetivos do COBIT
O COBIT tem como objetivos:
 Ser um padrão aceito nas melhores práticas de governança de TI.
 Aplicar as melhores práticas a partir de uma matriz de domínios,
processos e atividades estruturados de forma lógica e gerenciável.

26
 Auxiliar na associação entre:
 Os riscos no negócio
 As necessidades de controle
 Aspectos tecnológicos
Histórico do COBIT
O COBIT teve sua primeira publicação realizada em 1996 com foco no
controle e análise dos sistemas de informação. Sua segunda edição, em 1998,
ampliou a base de recursos adicionando o guia prático de implementação e
execução. A edição atual (4.1) já sob a coordenação do IT Governance
Institute (ITGI), introduz as recomendações de gerenciamento de ambientes
de TI dentro de um modelo de maturidade de governança.
O COBIT foi desenvolvido inicialmente pela fundação do Information Systems
Audit and Control Association (ISACA), que é uma instituição fundada em
1967, e é atualmente mantido pelo ITGI, cuja fundação ocorreu em 1998.
Para maiores informações sobre o ISACA e o ITGI, visite os sites: Isaca, Itgi.
Estrutura Atual do COBIT
O COBIT chegou a sua estrutura atual contando com um conjunto de
contribuições de várias empresas e organismos internacionais, entre eles
podemos citar:
 Padrões técnicos da ISO e EDIFACT, dentre outros.
 Códigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA
e outros.
 Critérios de qualificação para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000,
SPICE, TickIT dentre outros.
 Padrões profissionais para controles internos e auditoria, como o
COSO, IFAC, AICPA, CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO e outros.

27
 Práticas e exigências dos fóruns da indústria e das plataformas
recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc..
 Exigências das indústrias emergentes como operação bancária,
comércio eletrônico e engenharia de software.
 Com a dependência cada vez maior nos recursos de tecnologia as
organizações passam a ter a necessidade de demonstrar controles
crescentes em segurança.
Desempenho e Progresso
Cada organização deve buscar a compreensão de seu próprio desempenho e
deve medir o seu progresso. O benchmarking (comparativo) com outras
organizações passa a fazer parte da estratégia das empresas para conseguir a
melhor competitividade em TI.
O COBIT, por meio de suas recomendações de gerenciamento e com a
orientação no modelo de maturidade em governança, auxilia os gerentes de
TI no cumprimento de seus objetivos, alinhados com os objetivos da
organização.
As diretrizes de gerenciamento do COBIT focam na gerência por
desempenho, usando os princípios do Balanced ScoreCard (BSC). Seus
indicadores principais identificam e medem os resultados dos processos,
avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos negócios da
organização.
Vantagens do COBIT
Adotar o COBIT como modelo de governança torna-se vantajoso por:
 Mapear os maiores padrões e frameworks de mercado, como o ITIL,
a ISO 20.000 e a ISO 27.001.
 Ajudar a entender os requisitos regulatórios.
 Ser compatível com o COSO quanto ao controle do ambiente de TI.

28
 Definir uma linguagem comum entre TI e o negócio.
 Ser focado nos requisitos de negócio.
 Ser aceito internacionalmente como framework de modelo para
Governança de TI;.
 Ser orientado a processos.
 Ser suportado por ferramentas e treinamento.
 Estar em desenvolvimento contínuo.
O Público do COBIT
O COBIT foi projetado para ser utilizado por três públicos distintos.
Administradores podem fazer uso do COBIT para auxiliá-los na avaliação
entre risco, investimento e controle de ambientes muitas vezes imprevisíveis,
como o de TI.
Usuários podem utilizar para se certificarem da segurança e dos controles
dos serviços de TI fornecidos internamente ou por terceiros.

29
Por último, mas não menos importante, o COBIT também pode ser utilizado
por Auditores de Sistemas, onde serve como subsídio das opiniões emitidas
ou para prover aconselhamento aos administradores sobre os controles
internos.
Evolução do COBIT
Observe na linha do tempo apresentada a seguir a evolução do COBIT e o
foco principal de cada publicação realizada.
Estrutura do COBIT
O princípio da estrutura do COBIT é o de prover
um link entre as expectativas e as
responsabilidades de gerenciamento de TI. O
objetivo é facilitar a governança de TI para
agregar valor a TI, por meio do gerenciamento
dos riscos de TI.
O princípio do framework é derivado de um

30
modelo que mostra a informação com qualidade sendo produzida por
eventos realizados ou executados nos recursos de TI, conforme apresentado
na figura ao lado.
O COBIT é um framework e é também uma base de conhecimento para os
processos de TI e o gerenciamento destes. Ele não é um padrão definitivo e
deve ser adaptado para a realidade de cada empresa. Trata-se de um
framework de controle que tem o propósito de assegurar que os recursos de
TI estarão alinhados com os objetivos da organização.
O framework também é baseado na premissa de que a TI precisa entregar
informação que a empresa necessita para atingir seus objetivos, fazendo com
que a TI seja mais responsiva ao negócio.
Características do Framework
 Define uma linguagem comum entre
TI e o negócio
 Ajuda a entender os
requisitos regulatórios
 É um padrão aceito entre
empresas
 É orientado a
processos
 É focado nos
requisitos de
negócio

31
Componentes do COBIT
É praticamente impossível falar
dos componentes do COBIT sem
citar o termo conhecido no
mercado como cubo do COBIT. O
conceito de cubo é utilizado para
representar como os
componentes se inter-relacionam,
pois ele ilustra de maneira
fidedigna as dimensões e seu
respectivo relacionamento.
A figura ao lado ilustra que o
framework do COBIT considera a necessidade de relacionar os processos de
TI, os recursos de TI e os critérios de informação, conforme será tratado a
seguir.
Critérios da Informação
Efetividade - trata das informações que são relevantes e pertinentes aos
processos de negócio. Essas informações precisam estar disponíveis em
tempo hábil, corretas, consistentes, e devem ser apresentadas de uma forma
útil.
Eficiência - trata do provimento de informações pelo melhor (mais produtivo
e econômico) uso dos recursos.
Confidencialidade - trata da proteção das informações contra acessos não-
autorizados.
Integridade - trata da precisão e da totalidade (integridade) das informações,
assim como sua validade e concordância com os valores e as expectativas do
negócio.

32
Disponibilidade - trata da disponibilidade da informação quando requerida
pelos processos do negócio, em qualquer momento. Trata também da
salvaguarda dos recursos necessários e capacidades associadas.
Conformidade - trata do cumprimento das leis, regulamentos e contratos aos
quais os processos de negócio estão sujeitos, ou seja, externamente
impostos, assim como do cumprimento das políticas internas.
Confiabilidade - trata do provisionamento de informações apropriadas para o
gerenciamento, a operação e o exercício das responsabilidades fiduciárias e
de governança da instituição.
Recursos de TI
O COBIT considera que Recursos de TI são gerenciados pelos processos de TI
para fornecer as informações que a empresa necessita para atingir seus
objetivos. O framework estabelece 4 tipos de recursos, conforme relação
apresentada a seguir:
Aplicações - são os sistemas automatizados e procedimentos manuais para
processar informações.
Informação - são os dados de todos os formulários de entrada, processados e
exibidos pelos sistemas de informação, podendo ser qualquer formulário
usado pelo negócio.
Infraestrutura - considera os itens de hardware, software, sistemas de
bancos de dados, rede, e quaisquer itens necessários para o funcionamento
das aplicações.
Pessoas - são os recursos humanos necessários para planejar, organizar,
adquirir, implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar os sistemas de
informação e serviços, podendo estes ser recursos internos ou terceirizados.

33
Processos de TI
Uma das faces do cubo do COBIT representa os processos
de TI. O framework do COBIT apresenta aos processos de
TI agrupados em 4 domínios, conforme segue:
 Planejar e Organizar (Plan and
Organize - PO)
 Adquirir e Implementar
(Acquire and Implement - AI)
 Entregar e Suportar (Deliver
and Support - DS)
 Monitorar e Avaliar (Monitor
and Evaluate - ME)
O Cubo do COBIT
Como todos os componentes do COBIT estão inter-relacionados, a figura do
cubo é utilizada para sumarizar que os recursos de TI são gerenciados pelos
processos de TI para alcançar as metas que correspondem aos requisitos do
negócio.
Este é o princípio básico do framework do COBIT, e é ilustrado por meio da
figura ao lado.
Por meio dele é possível observar que cada um dos 4 domínios e seus 34
objetivos de controle de alto-nível consomem Recursos de TI e necessitam
atender a requisitos de negócio.

34
Nos próximos módulos, veremos como é o desdobramento do cubo do COBIT
para cada um dos 34 objetivos de controle de alto-nível.
As Metas do COBIT
O COBIT estabelece metas e métricas em 3 níveis:
O primeiro nível trata de objetivos e métricas de TI que definem o que o
negócio espera da TI e como isso será medido.
O segundo nível trata dos objetivos e métricas que definem o que os
processos de TI devem entregar para suportar os objetivos de TI e como isso
será medido.

35
O terceiro nível trata dos objetivos de atividades e respectivas métricas para
estabelecer o que precisa ocorrer dentro dos processos para alcançar a
performance desejada e como mensurar isso.
Os objetivos de TI são definidos em uma abordagem top-down, onde os
objetivos do negócio vão determinar o número de objetivos de TI que vão
suportar o negócio.
Monitoramento e Performance
O monitoramento é realizado por meio do acompanhamento de Indicadores
de Resultado (Outcome Measures), processados após a execução dos
processos, e Indicadores de Performance (Performance Indicators),
processados durante a execução dos processos e utilizados para avaliar e
tomar ações corretivas para assegurar que os resultados esperados sejam
alcançados.
Diretrizes de Gerenciamento
O framework do COBIT estabelece diretrizes de gerenciamento e estas, por
sua vez, sugerem o uso da metodologia Balanced Scorecards (BSC).

36
O BSC fornece meios para estabelecer métricas para alcançar as metas de TI.
A metodologia do BSC vê o negócio sob quatro perspectivas, estabelecendo
os objetivos estratégicos da empresa e mapeando suas metas e Indicadores
de Performance, sendo que você poderá ver isso com maiores detalhes na
unidade de estudo de Gestão de Serviços de TI.
Por hora, é importante saber que o BSC parte da definição da estratégia da
empresa para, em seguida, estabelecer os objetivos estratégicos que a
empresa deve alcançar sob as perspectivas Financeira, do cliente, de
inovação, de aprendizado e crescimento, e de processos internos do
negócio.
A perspectiva do cliente trata dos valores que a empresa quer oferecer, ou
seja, como ela quer ser vista sob a percepção do cliente.
A perspectiva de processos internos estabelece os objetivos estratégicos do
que a empresa deve assumir para conseguir entregar os valores
estabelecidos na perspectiva do cliente.
A perspectiva do aprendizado e inovação trata da gestão do conhecimento
da empresa, de clima e cultura e de outros valores essenciais para a saúde da
empresa.
A perspectiva financeira trata das questões de gestão financeira da empresa,
quais os objetivos estratégicos para as despesas, investimentos e como
assegurar o futuro da empresa.
Não há uma regra para estabelecer ou definir se há uma perspectiva mais ou
menos importante, todas contém objetivos estratégicos e, portanto, todas
são importantes para a empresa.
Ao avaliar os mapas estratégicos de diversas empresas, produzidos dentro
dos conceitos da metodologia do BSC, é possível observar que normalmente
a Perspectiva do Cliente é apresentada em primeiro lugar quando a cultura
da empresa tem o foco principal no cliente.

37
Já quando a cultura da empresa tem como foco principal a obtenção de lucro,
normalmente a perspectiva financeira é apresentada em primeiro lugar.
O fato é que isso realmente não importa, é relevante estabelecer quais são
os objetivos mais importantes da empresa, quem será responsável por cada
um deles (accountability) e como eles serão mensurados.
Ao avaliar a metodologia do BSC e as diretrizes de gerenciamento existentes
no framework do COBIT, fica evidente que o COBIT vê no BSC uma maneira
de implementar o conceito do framework e estabelecer os pontos de
controle, trazendo total transparência às partes interessadas, ou seja,
clientes, parceiros, funcionários e acionistas da empresa.

38
Modelos de Maturidade
Trata-se de modelos de referência que possibilitam à empresa avaliar e
classificar sua maturidade para um determinado processo.
O Gerenciamento e Controle sobre os processos de TI são baseados em um
método para avaliar sua organização, de modo que ela pode ser classificada
em um nível onde o processo é inexistente (0 - zero) até o nível otimizado (5).
Isto possibilita não só fazer comparações com outras empresas
(benchmarking1
), como também fazer a análise de gap2
avaliando onde a
empresa se encontra, onde o mercado está posicionado e onde a empresa
deseja chegar.
A abordagem dos modelos de maturidade do COBIT deriva do modelo de
maturidade da capacidade para desenvolvimento de software definido pelo
Software Engineering Institute (SEI). Mas embora os conceitos do SEI tenham
sido seguidos, a implementação do COBIT difere do modelo original pois o
modelo de maturidade é interpretado de acordo com a natureza dos
processos de gerenciamento de TI definidos no COBIT.
Dentro de uma escala genérica com range variando entre 0 e 5, há um
modelo específico interpretado para cada um dos 34 processos do COBIT.
1
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao
desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do
qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de
melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de
comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de
benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
2
É a diferença entre o objetivo que desejamos atingir e o ponto aonde efetivamente
chegamos.

39
Maturidade Nível 1: Inicial / Ad-Hoc - A organização reconheceu que
problemas existem e devem ser resolvidos ou, pelo menos, endereçados a
quem os resolva. Entretanto, não há processos padronizados. Ao invés disso,
abordagens pontuais são adotadas e há uma tendência de serem aplicadas
numa base individual caso-a-caso. A abordagem geral de gerenciamento é
desorganizada.
Maturidade Nível 2: Repetível, mas Intuitivo – Processos foram
desenvolvidos ao estágio onde procedimentos similares são seguidos por
diferentes pessoas executando a mesma tarefa. Não há treinamento formal
ou comunicação sobre esses procedimentos padronizados e a
responsabilidade é tratada de maneira individual. Há um alto grau de
dependência do conhecimento de alguns indivíduos e os erros são muito
comuns.
Maturidade Nível 3: Processos Definidos – Procedimentos foram
padronizados, documentados e comunicados por meio de treinamento. É
mandatório que esses processos sejam seguidos e são incomuns os desvios.

40
Os procedimentos propriamente ditos não são sofisticados, mas existe uma
formalização sobre as práticas existentes.
Maturidade Nível 4: Gerenciado e Mensurável – O gerenciamento monitora
e mede a aderência aos procedimentos e toma ações onde os processos
parecem não estar funcionando efetivamente. Processos estão sob melhoria
constante e fornecem melhores práticas. Ferramentas automatizadas são
usadas de modo limitado ou fragmentado.
Maturidade Nível 5: Otimizado – Processos foram definidos ao nível das
melhores práticas, baseados nos resultados de melhoria contínua e nos
modelos de maturidade de outras organizações. A TI é usada de maneira
integrada para automatizar os fluxos de trabalho, fornecendo ferramentas
para melhoria da qualidade e da efetividade, fazendo com que a organização
adapte-se rapidamente.
Diretrizes de Auditoria
Além das diretrizes de gerenciamento, o COBIT também traz um guia passo-
a-passo para auxiliar auditores internos e externos a avaliar a performance
da empresa. Este guia é conhecido no COBIT como Diretrizes de Auditoria.
A estrutura do processo de auditoria geralmente aceita pelo mercado
compreende o estágio ou etapa de identificação e documentação, ou seja, a
definição do escopo do trabalho. Na sequência temos as etapas de avaliação,
testes de conformidade e testes substantivos.
 A etapa de Identificação e Documentação visa obter um
entendimento dos riscos relacionados aos requisitos de negócio e
medidas de controle relevantes. Já a etapa de avaliação tem como
principal objetivo avaliar os controles internos determinados.
 A etapa de Avaliação tem como principal objetivo avaliar os
controles internos determinados.

41
 A etapa de Testes de Conformidade visa avaliar a conformidade
testando se os controles determinados estão funcionando conforme
sua definição, consistentemente e continuamente.
 E finalmente, a etapa de Testes Substantivos verifica os riscos dos
objetivos de controle que não estão sendo alcançados, por meio de
técnicas analíticas ou consultando fontes alternativas.
Levando estas quatro etapas em consideração, um processo de TI é auditado
por meio da obtenção do entendimento dos riscos relacionados com os
requisitos de negócio e medidas de controle relevantes. Na sequência ocorre
a avaliação dos controles determinados, identificando se estes controles são
apropriados ao que se propõe.
Diretrizes de Gerenciamento
Posteriormente se executa a avaliação de conformidade por meio de testes
que devem identificar se os controles estabelecidos estão funcionando como
previsto e, por último, se executa a substanciação dos riscos dos objetivos de
controle que não estão sendo atingidos.
Estas etapas devem ser executadas em função da necessidade que a alta
administração tem de assegurar que as metas e os objetivos da TI sejam
atingidos e que os controles principais estejam sendo aplicados no dia-a-dia.
As diretrizes de gerenciamento descrevem e sugerem atividades de
auditoria/avaliação para serem executadas para cada um dos 34 objetivos de
controle de alto nível do COBIT, de modo que dentre os principais objetivos
das diretrizes de auditoria é possível citar que estas devem fornecer um
gerenciamento de modo a assegurar que os objetivos de controle estejam
sendo alcançados.

42
Pontos Fracos
Outro ponto importante é o fato de identificar pontos fracos em controles
que são significantes ao negócio da empresa, sendo que, para estes casos, as
diretrizes de auditoria direcionarão que estes pontos tenham os riscos
verificados de modo que seja possível aconselhar a alta administração em
relação a ações corretivas para mitigar ou eliminar os riscos.
Assim, o propósito das diretrizes de auditoria é fornecer uma estrutura
simples para controles de auditoria e avaliação baseados em práticas de
auditoria geralmente aceitas pelo mercado.
De maneira geral, os negócios de uma organização definem os requisitos para
os processos de TI, e estes, por sua vez, alimentam as áreas de negócio com
informações úteis para a organização.
Excelência em TI
Assim, a estrutura do COBIT permite avaliar o desempenho dos processos de
TI por meio dos indicadores de resultado (outcome measures) e por meio dos
indicadores de desempenho (performance indicators), além de também
contar com um modelo de maturidade para análise de GAP entre o nível
atual de maturidade dos processos de TI e o nível desejado pela empresa.
A excelência operacional dos processos de TI é alcançada por meio da busca
pelos objetivos de cada atividade dos processos.
Os processos, por sua vez, são controlados por meio dos objetivos de
controle do COBIT, que são implementados através de práticas de controle.
Assim, os objetivos de controle podem ser traduzidos em diretrizes de
auditoria que são então utilizadas para auditar os processos de TI.

43
Requisitos para a Auditoria de Processos de TI
Definir o escopo da auditoria é fundamental para o dimensionamento do
esforço necessário para executar este processo de controle. Para que isso
seja feito de maneira adequada, é importante levar em conta a preocupação
com os processos de negócio, plataformas, sistemas e seu relacionamento
com o suporte aos processos de negócio e, finalmente, as funções e
responsabilidades na estrutura organizacional.
O próximo passo é identificar requisitos de informação relevantes para os
processos do negócio. Para isso é fundamental entender qual é a relevância
de cada processo.
Na sequência, é necessário identificar os riscos de TI inerentes aos processos
além de um nível de controle abrangente.
Aqui devem ser levadas em consideração quaisquer mudanças recentes ou
incidentes que impactaram o negócio ou o ambiente de TI, resultados de
auditorias anteriores, auto-avaliações e certificações que a empresa venha a
ter como, por exemplo, a ISO 20.000. Além disso, também é importante
avaliar os controles de monitoração que são aplicados pela administração da
empresa.
Processos e Plataformas
Aqui devem ser levadas em consideração quaisquer mudanças recentes ou
incidentes que impactaram o negócio ou o ambiente de TI, resultados de
auditorias anteriores, auto-avaliações e certificações que a empresa venha a
ter como, por exemplo, a ISO 20.000. Além disso, também é importante
avaliar os controles de monitoração que são aplicados pela administração da
empresa.
O próximo passo é selecionar quais são os processos e plataformas a serem
auditadas. Isso ajuda a focar nos itens mais relevantes, lembrando que é

44
importante não só considerar os processos, como os recursos envolvidos
nestes.
O último passo das diretrizes de auditoria é o de criar uma estratégia de
auditoria. É neste ponto que se avaliam quais são os controles disponíveis em
relação aos riscos identificados, quais serão os passos e tarefas necessárias
para executar a auditoria e quais serão os pontos de decisão.
Estrutura do Processo de Auditoria
O próximo passo é selecionar quais são os processos e plataformas a serem
auditadas. Isso ajuda a focar nos itens mais relevantes, lembrando que é
importante não só considerar os processos, como os recursos envolvidos
nestes.
O último passo das diretrizes de auditoria é o de criar uma estratégia de
auditoria. É neste ponto que se avaliam quais são os controles disponíveis em
relação aos riscos identificados, quais
serão os passos e tarefas necessárias
para executar a auditoria e quais serão
os pontos de decisão.
De modo geral, a estrutura do processo
de auditoria normalmente aceita pelo
mercado, compreende quatro etapas ou
estágios principais, conforme ilustrado
pela figura ao lado.
Processo de TI
Um processo de TI é auditado por meio da compreensão dos riscos
relacionados com os requisitos de negócio e quais são as medidas de
controles relevantes para cada risco identificado.

45
A partir deste cenário, se executa uma avaliação dos controles determinados
com o objetivo de se certificar que estes são apropriados.
O próximo passo é a avaliação da conformidade utilizando testes que
possibilitem verificar se um determinado ponto de controle está funcionando
como planejado, de maneira consistente e contínua.
Por último se executa a substanciação dos riscos relacionados aos objetivos
de controle que não estão sendo alcançados. Isso pode ser feito por meio de
análises técnicas ou utilizando referências alternativas.
Compreensão dos Riscos dos Processos
Esta fase é fundamental para documentar as atividades que estejam
relacionadas com os objetivos de controle, bem como para identificar as
medidas e procedimentos que serão aplicados.
A equipe de auditoria segue procedimentos específicos para obter este
conhecimento, sendo que para isso podem devem entrevistar os
gestores/gerentes e equipes necessárias para obter conhecimento sobre:
 Os requisitos do negócio e respectivos riscos;
 Políticas e procedimentos da organização;
 Leis e regulamentos aplicáveis;
 Estrutura da organização;
 Funções e responsabilidades;
 Pontos de controle já aplicados;
 Relatórios gerenciais.
Avaliação dos controles sobre os processos
A etapa seguinte é a avaliação dos controles utilizados em cada processo,
buscando identificar se são eficazes ao que se propõem, neste sentido é
importante determinar o que será testado e como os testes serão realizados.

46
A equipe de auditoria deve avaliar se as medidas de controle são
apropriadas, de acordo com o critério identificado e estabelecido, podendo
utilizar práticas e padrões de mercado e também fazendo uso do julgamento
profissional sobre o assunto.
Estes devem buscar determinar se os processos estão documentados, se as
saídas dos processos, também conhecidas como entregáveis, são
apropriadas, se as responsabilidades estão claras e se há controles de
compensação nos casos em que estes devem ser aplicados.
Avaliação da conformidade dos processos
Nesta etapa a equipe de auditoria busca evidências diretas ou indiretas para
os pontos selecionados, visando identificar se os procedimentos estão em
conformidade com a especificação do processo.
Neste momento também é importante determinar o nível de testes e o
trabalho necessário para dar assegurar que o processo avaliado está
adequado.
Isto é feito com o objetivo de assegurar que as medidas de controle
estabelecidas estão funcionando de acordo com o previsto e que são
apropriadas para o ambiente controlado.
Apontando Riscos
Finalmente, os riscos identificados para os objetivos de controle que não
estão alcançando os objetivos definidos devem ter suas deficiências
documentadas, apontando inclusive as ameaças possíveis e vulnerabilidades
existentes.
Uma vez realizada esta análise, a equipe de auditoria deve identificar e
documentar o impacto atual e o impacto potencial do risco ou, em outras

47
palavras, quais as chances do risco identificado se tornar uma realidade para
a empresa.
Práticas de Controle
Antes de falar das práticas de controle, é importante ter em mente que cada
um dos 34 objetivos de controle do COBIT possui diretrizes de auditoria
específicas.
As práticas de controle do COBIT fornecem aos usuários um nível adicional de
detalhes sobre os processos, estendendo assim a capacidade de uso de
COBIT.
Os processos de TI definidos no COBIT, os objetivos de controle e os
requisitos de negócio determinam o que deve ser feito para estabelecer uma
estrutura de controle efetiva.
No entanto, as práticas de controle explicam como e porque estas são
necessárias para a administração para avaliar controles específicos com base
na análise de riscos e na operação da TI.
Tratamento dos riscos
É importante que você tenha em mente que o framework do COBIT
estabelece que os riscos devem ser gerenciados de 4 formas:
 Mitigação de riscos;
 Transferência de riscos;
 Evitar riscos;
 Aceitação de riscos.

48
Mitigação de Riscos
Trata-se da implementação de controles que tragam proteção contra o tipo
de risco identificado, por exemplo, implementar um mecanismo de
autenticação baseado em biometria traz maior proteção a acessos não
autorizados a informações confidenciais.
Transferência de riscos
Trata-se de compartilhar os riscos com parceiros ou contratar seguro
apropriado. Um exemplo típico para estes casos ocorre quando você contrata
um seguro para o seu veículo, casa ou notebook. Ao fazer isso, você está
literalmente transferindo o risco para um terceiro por avaliar que não seria
viável permanecer com o risco de ficar sem o seu bem em função de furto,
roubo, incêndio ou outras causas.
Evitar riscos
Trata-se de adotar uma opção diferente do cenário original, de modo que o
risco identificado seja totalmente evitado. Podemos dar um exemplo deste
tipo de tratamento quando uma empresa decide digitalizar toda a sua base
de documentação e estes estão distribuídos em diversas filiais. Em vez de
trazer os documentos até um ponto central para digitalização e correr o risco
de perda do material em função de manipulação inadequada ou problemas
com o transporte (furto de carga), opta-se por levar os recursos de
digitalização para as filias, evitando assim o transporte dos documentos.
Aceitação de riscos
Trata-se de confirmar, aceitar e monitorar os riscos. Para estes casos é
fundamental ter um plano de resposta ao risco pronto para ser colocado em
ação, evitando assim dados significativos ao negócio ou a imagem da
organização. Podemos ilustrar este caso com o monitoramento de tsunamis

49
que vários países estão executando. Ao detectar uma ocorrência de tsunami
que venha a afetar o País, o governo aciona o plano de resposta que
normalmente implica na evacuação da população dos pontos próximos ao
mar.
Modelo RACI
Outro ponto relevante que o COBIT estabelece é a definição clara das
responsabilidades e papéis para cada um dos 34 processos.
Isto é feito com o uso de uma matriz de responsabilidades que aponta o que
deve ser delegado a quem, sendo que o framework determina claramente os
limites e comprometimento necessário para cada um dos papeis citados a
seguir seguindo o modelo RACI.
RACI é o acrônimo, em inglês, para "Accountable, Responsible, Consulted and
Informed", ou seja:
[R] define quem executa o processo
[A] define quem é responsável pelo resultado
[C] define quem deve ser consultado
[I] define quem deve ser informado
Matriz de responsabilidades do RACI
Papéis normalmente definidos pelo COBIT por meio da matriz RACI:
 Chief Executive Officer (CEO)
 Chief Financial Officer (CFO)
 Executivos de Negócio
 Chief Information Officer (CIO)

50
 Proprietário de Processos de Negócio
 Chefe de Operações
 Chefe de arquitetura
 Líder de desenvolvimento
 Líder de administração de TI (RH, orçamento e controles internos)
 Project Management Officer (PMO)
 Grupos de conformidade, auditoria, risco e segurança
 Papéis adicionais de acordo com especificidades de alguns processos
Definir os Processos de TI, a Organização e
Relacionamentos
Estude com cuidado a figura do Anexo 1, retirada do COBIT 4.1, com o
objetivo de compreender como este recurso ajuda a definir os papéis para o
processo Definir os processos de TI, a organização e relacionamentos.
COBIT e Outros Padrões
Dentre as vantagens de se adotar o framework de controle do COBIT, é
possível destacar a sua compatibilidade com outros padrões.
Este se posiciona em um nível mais genérico e por isso pode ser utilizado
para avaliar processos implementados por outras normas técnicas ou
frameworks, como ISO 17799 (segurança da informação) e ITIL.
O COBIT pode ser aplicado depois que outros padrões que atuam em um
nível mais operacional já estejam aplicados, tendo em vista que o COBIT
servirá para auditar estes processos.
O COSO é um framework para controle interno, não somente de TI, e pode
ser utilizado em qualquer área de negócio, já o COBIT é específico para a TI,
mas está 100% alinhado com o COSO.

51
Em relação à compatibilidade com ITIL, o COBIT cobre a maioria dos
processos ITIL, tanto na versão 2 quanto na versão 3, só que o ITIL tem os
processos apresentados com maior nível de detalhe. De maneira geral,
enquanto o ITIL está mais direcionado ao “como”, o COBIT foca no “o que”.
Framework de Controle
Assim, pode se dizer que o COBIT é um framework de controle que
estabelece o que tem que ser feito, mas não diz como deve ser feito.
Além disso, o COBIT atende os requisitos regulatórios nos quais a empresa
está submetida e é exatamente por este motivo que pode ser utilizado para
cumprir a conformidade com a lei Sarbanes-Oxley.
A figura a seguir apresenta os 34 Objetivos de Controle de alto nível do COBIT
e mostra os seus pontos de interação com outros elementos. Isto mostra
porque o framework do COBIT está sendo adotado em larga escala na
aplicação de práticas de governança de TI.

52
DOMÍNIOS E OBJETIVOS DE CONTROLE
DO COBIT
Domínios do CobiT
Por ser orientado a processos, o COBIT define as atividades de TI em um
modelo genérico de processos, agrupando estes em 4 domínios.
Como visto anteriormente, os domínios do COBIT são:
 Planejar e Organizar (Plan and Organize - PO)
 Adquirir e Implementar (Acquire and Implement - AI)
 Entregar e Suportar (Deliver and Support - DS)
 Monitorar e Avaliar (Monitor and Evaluate - ME)
Objetivos de Controle do CobiT
Estes domínios englobam as tradicionais áreas de responsabilidade da TI, que
são as de planejar, construir, executar e monitorar.
O COBIT oferece um modelo de referência para os processos, além de uma
linguagem comum a todos na empresa, de modo que estes possam visualizar
e gerenciar as atividades de TI.
Como também visto anteriormente, um modelo de processos demanda que
cada processo tenha um proprietário, de forma a definir claramente as
responsabilidades e quem será cobrado pelos resultados dos processos.
Assim, o nosso foco de estudo estará concentrado em cada um dos domínios
e seus respectivos processos.

53
Planejar e Organizar
O domínio do planejamento e organização engloba as estratégias e táticas
adotadas pela organização de TI, e se preocupa em identificar a forma onde a
TI possa contribuir da melhor maneira possível para que os objetivos do
negócio sejam alcançados.
A visão estratégica da TI deve ser planejada, comunicada e gerenciada sob
diferentes perspectivas. Além disso, este domínio cobre também a
organização da TI e a infraestrutura tecnológica que deve ser implementada
na organização.
Assim, basicamente, o domínio de planejamento e organização oferece
resposta às questões relacionadas a seguir:
 A TI e estratégia do negócio estão devidamente alinhados?
 A organização está tirando o melhor proveito possível de seus
recursos?
 Todos na organização compreendem os objetivos da TI?
 Os riscos são compreendidos e gerenciados?
 A qualidade dos sistemas de TI é apropriada para as necessidades do
negócio?
Adquirir e Implementar
Assim como citado nos domínios anteriores, o domínio de aquisição e
implementação demanda que as gerências respondem as seguintes questões:
 Os serviços de TI estão sendo entregues alinhados com as prioridades
de negócio?
 Os custos de TI são otimizados?
 A força de trabalho é capaz de utilizar os sistemas de TI de maneira
produtiva e segura?

54
 Há adequados níveis de confidencialidade, integridade e
disponibilidade para a segurança da informação?
Entregar e Suportar
O domínio da entrega e suporte está focado na entrega atual dos serviços
demandados, e isto inclui a entrega de serviços, o gerenciamento de
segurança e da continuidade dos serviços de TI, o suporte aos serviços, o
gerenciamento de dados e a operação das instalações físicas.
Para quem já estudou ITIL, fica bastante evidente a semelhança dos objetivos
de controle que o COBIT trata neste domínio com as disciplinas ITIL, porém,
como vimos, o COBIT está mais focado no controle e diz o que deve ser
controlado, em nenhum momento o framework do COBIT estabelece como
isso deve ser implementado.
As práticas descritas na ITIL oferecem mais detalhes para que se estruture
como os processos serão executados. Assim, ITIL e COBIT podem ser
perfeitamente integrados, não importando qual iniciativa a organização
adotará antes.
Monitoramento e Avaliação
O domínio do monitoramento e avaliação considera que todos os processos
de TI devem ser regularmente avaliados com o passar do tempo,
considerando sua qualidade a aderência aos requisitos de controle.
Este é o domínio que engloba o gerenciamento de performance, o
monitoramento dos controles internos, a aderência a legislação e normas
específicas e a governança propriamente dita.
Os processos deste domínio são tratados visando responder as seguintes
questões de gerenciamento:

55
 A performance de TI é medida de modo a identificar problemas antes
que seja muito tarde?
 O gerenciamento assegura os controles internos são eficientes e
eficazes?
 Há alguma maneira que a performance da TI esteja ligada aos
objetivos de negócio?
 Há adequados níveis de confidencialidade, integridade e
disponibilidade para a segurança da informação?
Processos de Controle
Levando todos estes requisitos em consideração, a versão 4.1 do COBIT
identificou 34 processos que são utilizados de maneira genérica.
Embora a maioria das organizações tenha definido, planejado, construído,
executam e monitoram as responsabilidades da TI, sendo que a maioria
tenham os mesmos processos chave, poucas empresas terão a mesma
estrutura de processos ou aplicam todos os 34 processos do COBIT.
Um dos grandes benefícios do COBIT é que ele oferece uma lista completa de
processos que podem ser utilizados para avaliar, controlar e monitorar as
atividades e responsabilidades, no entanto, nem todos eles devem ser
obrigatoriamente aplicados. De maneira alternativa, os processos também
podem ser combinados de acordo com as necessidades da empresa.
Framework de Controle
O ponto aqui é que o COBIT é flexível o suficente para atender uma pequena
empresa enquanto, ao mesmo tempo, a mesma estrutura de processos pode
ser útil para empresas de médio e grande porte, nacionais ou multinacionais.
O COBIT apresenta um link entre os objetivos de negócio e os objetivos da TI
para cada um dos 34 processos suportados. Ele também oferece informações
sobre como os objetivos podem ser medidos, quais são as principais

56
atividades de cada processo e suas principais entregas ou resultados, além
disso, ele também provê direcionamento sobre quem é o responsável para
cada atividade.
Por ser um framework de controle, naturamente o COBIT define objetivos de
controle para cada um dos 34 processos, além de também estabelecer
requisitos de controle genéricos para cada processo, bem como controles de
aplicação.
Processos do CobiT
Cada um dos processos de TI definidos no COBIT tem sua respectiva
descrição e um número de objetivos de controle.
Como um todo, eles são as características de um processo bem gerenciado.
Os objetivos de controle são identificados por uma referência aos domínios
realizada por meio de dois caracteres (PO, AI, DS e ME) acrescidos de um
número do processo e de um número do objetivo de controle.
Como dito anteriormente, além dos objetivos de controle, cada processo do
COBIT tem seis requisitos de controle genéricos que são identificados pela
sigla PCn, onde n representa o número do processo.
Objetivos de Controle Genéricos
Os objetivos de controle genéricos devem ser considerados junto com os
objetivos de controle do processo para que seja possível ter uma visão
completa dos requerimentos de controle.
Objetivos de controle genéricos (extraído do COBIT 4.1, traduzido e
adaptado)

57
PC1 – Objetivos e Metas do Processo
Defina e comunique objetivos e metas do processo de maneira específica,
mensurável, alcançável, realista e dentro de um período claramente definido.
Assegure que eles estejam vinculados aos objetivos de negócio e que sejam
suportados por métricas adequadas.
PC2 – Proprietário do Processo
Atribua um proprietário para cada processo de TI, e defina claramente os
papéis e responsabilidades do proprietário do processo. Inclua, por exemplo,
a responsabilidade pelo desenho do processo, a interação com outros
processos, a responsabilidade sobre os resultados finais, a medição da
performance do processo e a identificação de oportunidades de melhoria.
PC3 – Repetição do Processo
Projete e implemente cada processo chave de TI de maneira que ele seja
repetível e produza os resultados esperados de maneira consistente.
Forneça uma sequência lógica de atividades, que seja flexível e escalonável
para atingir os resultados desejados e que seja ágil o suficiente para tratar
exceções e emergenciais. Use processos consistentes, onde possível, e trate
exceções somente quando for inevitável.
PC4 – Papéis e Responsabilidades
Defina as atividades principais e entregas finais do processos. Atribua e
comunique papéis e responsabilidades de maneira clara para uma execução
efetiva e eficiente das principais atividades e sua documentação, assim como
a responsabilidade pelo processo e pelos entregáveis.

58
PC5 – Política, Planos e Procedimentos
Defina e comunique como todas as políticas, planos e procedimentos que
direcionam os processos de TI são documentados, revisados, mantidos,
aprovados, armazenados, comunicados e utilizados para treinamento.
Atribua responsabilidades para cada uma destas atividades e, dentro do
tempo apropriado, revise buscando identificar se estas estão sendo
corretamente executadas.
Assegure que as políticas, planos e procedimentos estejam acessíveis,
corretos, compreensíveis e atualizados.
PC6 – Melhoria da Performance do Processo
Identifique um conjunto de métricas que proporcione uma visão nos
resultados e na performance do processo.
Estabeleça metas que reflitam os objetivos do processo e indicadores de
performance que possibilitem que o objetivo do processo seja alcançado.
Defina como os dados devem ser obtidos.
Compare os resultados atuais com as metas e tome ações em relação aos
desvios, quando necessário. Alinhe métricas, metas e métodos com uma
abordagem do monitoramento da performance geral da TI.
Objetivos SMARRT
Specific, Measurable, Actionable, Realistc, Results-oriented and Timely
Trata-se de um acrônimo com algumas variações (SMART ou SMARRT) já
bastante conhecido no mercado para a definição de objetivos. No entanto, é
importante conhecer não só a tradução de cada letra, mas sim o raciocínio
mais amplo sobre o significado real deste conceito.

59
O conceito pode ser aplicado na definição de objetivos de negócio,
profissional ou pessoal, e as melhores práticas estabelecem que objetivos
devem ser SMART, conforme veremos a seguir.
[S]pecif: Específico
Não deixe espaço a interpretações duvidosas ao definir um objetivo. Quanto
mais detalho for o objetivo, melhor será sua compreensão e maiores serão as
chances dele ser alcançado.
Depois de descrever o objetivo, confira se não há pontos que possam gerar
dúvidas por falha de interpretação, por qualquer pessoa com conhecimento
básico sobre o assunto.
[M]easurable: Mensurável
Objetivos devem ser transformados em números, caso contrário eles
poderão ser manipulados ou interpretados do modo mais conveniente para
os interessados, de modo que fica dúvidas ou discussão em aberto sobre
como definir se o objetivo foi alcançado ou não.
Outro ponto a considerar neste quesito é se há ferramentas disponíveis para
medir o objetivo da maneira desejada e adequada, caso contrário,
novamente é possível estabelecer valores a partir de qualquer parâmetro
disponível.
Sendo assim, é fundamental ter definição clara sobre o sistema de medição
que será utilizado para monitorar o objetivo.
Lembre-se que os interessados podem ser colaboradores da sua equipe,
pares, seu chefe, ou até mesmo acionistas!

60
[A]ttainable ou Achievable: Alcançável
É importante que objetivos tenham metas desafiadoras e que demandem
algum tipo de esforço para serem alcançados, mas é fundamental que os
objetivos possam ser alcançados.
É importante gerar um desafio para que as equipes superem, mesmo
parecendo ser difícil, mas isso é muito diferente de buscar números
impossíveis de serem atingidos. Em vez de motivar, o objetivo só causará
frustração e desânimo.
Algumas variações do uso deste recurso atribuem a letra A a objetivos
estabelecidos em comum acordo (agreed upon), o que significa que os
envolvidos na execução do objetivo estão de acordo com sua viabilidade e
benefícios.
[R]ealistic: Realista
Frequentemente objetivos traçados são possíveis de serem alcançados, no
entanto, nem sempre refletem a realidade do negócio.
Há alguns fatores que devem ser considerados neste aspecto e, dentre eles,
se o objetivo está devidamente alinhado com a missão e visão da organização
ou se algum princípio ético/legal está sendo ferido pelo objetivo.
Não adianta estabelecer como um objetivo “entregar projetos no prazo e no
custo estabelecidos” se os projetos entregues não agregam valor aos
objetivos estratégicos da empresa.
Tenha em mente que um líder que define um objetivo pouco realista está
fora de sincronia com a empresa e com sua equipe.

61
[T]imely ou Time-bounded: em tempo
De certa forma esta característica está vinculada a definição dos objetivos de
maneira específica (S). O objetivo deve ter seu prazo para ser alcançado
claramente estabelecido, e este período não pode ser tão curto a ponto de
tornar o objetivo impossível de ser alcançado, nem tão longo a ponto de que
ocorra a perda de foco com o passar do tempo.Alguns autores também
apresentam o T como Tangível (Tanglible).
Exemplo:
Objetivo não- SMART: construir uma casa no campo.
Objetivo SMART: construir uma casa térrea no campo, na região de
Sorocaba-SP, com área útil interna de 180 m², piso frio em todos os cômodos,
3 suítes, sala com lareira, churrasqueira, garagem para até 10 carros, quadra
de futsal, sistema de segurança com câmeras e alarme, dentro de um período
de 18 meses a contar desta data, com um orçamento de até R$650.000.
Controles de Aplicação
Além dos objetivos de controle genéricos vistos anteriormente, o COBIT
também estabelece alguns objetivos denominados controles de aplicação.
Trata-se de controles existentes em aplicações dos processos de negócio,
onde o COBIT assume que o projeto e implementação de controles de
aplicações automatizados são de responsabilidade da organização de TI,
cobertos no domínio de Aquisição e Implementação e baseados nos
requisitos de negócio por meio dos critérios de informação definidos no
COBIT.
Exemplos deste tipo de controle incluem a totalidade, precisão, validade,
autorização de acesso e segregação de funções.

62
O gerenciamento operacional e a responsabilidade de controle sobre os
controles de aplicação não são da TI, mas sim no proprietário do processo de
negócio.
Funções dos Controles de Aplicação
Embora a responsabilidade pelos controles de aplicações seja compartilhada
pelo negócio e pela TI, a natureza das responsabilidades muda em função de
cada papel:
 Ao negócio cabe a responsabilidade de definir requisitos funcionais e
requisitos de controle, além é claro do uso dos serviços
automatizados.
 A TI fica responsável por automatizar e implementar as
funcionalidades de negócios e os requisitos de controle e estabelecer
controles para manter a integridade dos controles de aplicação.
O conjunto de objetivos de controle recomendado para aplicações é
identificado no COBIT pela iniciais AC (Application Control), sendo que cada
objetivo será listado a seguir:
AC1 – Autorização e Preparação da Fonte de Dados
Assegura que as fontes dos documentos estejam preparadas por pessoal
qualificado e autorizado seguido os procedimentos estabelecidos, levando
em consideração a adequada segregação de papéis necessários na origem e
aprovação destes documentos. Erros e omissões podem ser minimizados por
meio de formulários de entrada bem projetados. Detecta erros e
irregularidades de modo que estas possam ser reportadas e corrigidas.
AC2 – Coleção de Fonte de Dados e Alimentação
Estabelece que a entrada de dados seja realizada no tempo adequado por
equipe autorizada e qualificada. Correção e reprocessamento de dados que

63
foram alimentados erroneamente deve ser realizada sem comprometer o
nível original de autorização da transação. Onde for apropriado efetuar a
reconstrução, reter os documentos de origem por tempo adequado.
AC3 – Verificação de Precisão, Completude e Autencidade
Assegura que transações sejam precisas, completas e validas. Valida dados
que foram alimentados, e edita o devolve para correção o mais próximo
possível do ponto de origem das informações.
AC4 – Processamento com Integridade e Validade
Mantém a integridade e validade dos dados durante o ciclo de
processamento. A identificação de transações incorretas não deve impactar o
processamento das transações válidas.
AC5 – Revisão de Saídas, Reconciliação e Tratamento de Erros
Estabelece procedimentos e responsabilidades associadas para assegurar que
as saidas sejam tratadas de maneira autorizada, entregues nos destinos
apropriados, e protegidas durante a a transmissão. Estabelece que a
verificação, detecção e correção da precisão das saídas ocorra; e que a
informação fornecida como saída seja utilizada.
AC6 – Integridade e Autenticação de Transações
Antes de passar dados de transações entre aplicações internas e funções de
negócio/operacional (dentro ou fora da empresa), verificar pelo
endereçamento apropriado, autenticidade da origem e integridade do
conteúdo. Mantenha a autenticidade e integridade durante a transmissão ou
transporte.

64
PLANEJAR E ORGANIZAR
Descrição do Processo
Para cada um dos 34 objetivos de controle de alto nível o COBIT apresenta:
 Uma descrição do processo;
 Critérios de informação aplicados ao processo;
 Uma declaração genérica de ações para um gerenciamento mínimo de
boas práticas para assegurar que o - processo seja mantido sob controle;
 Principais indicadores de performance;
 Recursos de TI envolvidos;
 Objetivos de controle detalhados;
 Diretrizes de gerenciamento:
o Entradas e processos
de origem
o Saídas e processos de
destino
 Matriz de
responsabilidades (RACI);
 Objetivos e métricas;
 Modelo de maturidade.

65
Domínio planejar e organizar (PO)
Os processos do domínio “Planejar e Organizar” são:
AI1. Definir um plano estratégico de TI
AI2. Definir a arquitetura da
informação
AI3. Determinar a direção
tecnológica
AI4. Definir os processos de
TI, sua organização e
relacionamentos
AI5. Gerenciar os
investimentos em TI
AI6. Comunicar metas
gerenciais e direcionamento
AI7. Gerenciar recursos humanos
de TI
AI8. Gerenciar qualidade
AI9. Avaliar e gerenciar riscos de TI
AI10. Gerenciar projetos
PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI
Estabelece seis objetivos de controle.
O planejamento estratégico de TI é necessário para gerenciar e dirigir todos
os recursos de TI em alinhamento com as estratégias e prioridades do
negócio. A função da TI e as partes interessadas do negócio são responsáveis
por assegurar que o melhor valor seja obtido por meio dos portfólios de
projetos e serviços.
O planejamento estratégico melhora o entendimento das principais partes
interessadas sobre as oportunidades e limitações da TI, avalia a performance

66
atual, identifica requisitos de capacidade e recursos humanos e norteia o
nível de investimento requerido.
A estratégia e prioridades de negócio devem estar refletidas nos portfólios e
executadas pelos planos táticos de TI, que especificam objetivos concisos,
planos de ação e tarefas que são compreendidas e aceitas tanto pelo negócio
quanto pela TI.
O objetivo deste processo é sustentar ou expandir a estratégia do negócio e
requisitos de governança com transparência sobre os benefícios, custos e
riscos.
Objetivos de controle do processo PO1:
 PO1.1 – Gerenciamento do valor da TI
 PO1.2 – Alinhamento entre TI e o negócio
 PO1.3 – Avaliação de capacidade e performance atual
 PO1.4 – Plano estratégico de TI
 PO1.5 – Planos táticos de Ti
 PO1.6 – Gerenciamento do portfólio de TI
Este processo é medido por:
 Percentual de objetivos de TI do plano estratégico de TI que
suportam os planos de estratégia do negócio;
 Percentual de projetos de TI no portfólio de TI que podem ser
diretamente mapeados aos planos táticos de TI;
 Demora entre as atualização do plano estratégico de TI e os planos
táticos de TI.
PO2 – Definir a Arquitetura da Informação
Estabelece quatro objetivos de controle.

67
A função dos sistemas de informação cria e atualiza regularmente um modelo
de informação de negócio e defini os sistemas apropriados para otimizar o
uso desta informação.
Isto considera o desenvolvimento de um dicionário de dados corporativo com
as regras de sintaxe dos dados da organização, esquemas de classificação dos
dados e níveis de segurança.
Este processo melhora a qualidade das tomadas de decisão gerenciais por ter
certeza que informação confiável e segura, e habilita o racionalização dos
recursos de sistemas de informação para atender de maneira apropriada as
estratégias de negócio.
Este processo de TI também é necessário para aumentar a responsabilidade
pela integridade e segurança dos dados para melhorar a efetividade e
controle de compartilhar informações por meio de aplicações e entidades.
O objetivo deste processo é obter agilidade para responder aos requisitos,
prover informações consistentes e confiáveis e integrar continuamente as
aplicações ao processos do negócio.
 PO2.1 – Modelo corporativo de arquitetura da informação
 PO2.2 – Dicionário de dados corporativo e regras de sintaxe de dados
 PO2.3 – Esquema de classificação dos dados
 PO2.4 – Gerenciamento de integridade
 Percentual de elementos de dados redundantes/duplicados;
 Percentual de aplicações em não-conformidade com a metodologia
da arquitetura de informações utilizadas na organização;
 Frequência das atividades de validação dos dados.

68
PO3 – Determinar a Direção Tecnológica
Estabelece cinco objetivos de controle.
A função dos serviços de informação determina a direção tecnológica para
suportar o negócio. Isto requer a criação de um plano de infraestrutura
tecnológica e um comitê de arquitetura que estabelece e gerencia
expectativas claras e realistas de qual tecnologia pode oferecer em termos de
produtos, serviços e mecanismos de entrega.
O plano é atualizado regularmente e engloba aspectos como a arquitetura
dos sistemas, direcionamento tecnológico, plano de aquisições, padrões,
estratégicas de migração e contingência.
Isto habilita respostas imediatas a mudanças em um ambiente competitivo,
economia de escala para equipes de sistemas de informação e investimentos,
assim como melhora de interoperabilidade de plataformas e aplicações.
O objetivo deste processo é obter um sistema de aplicações estável,
integrado, eficiente (custos), recursos e capacidades que atendam aos
requisitos atuais e futuros do negócio.
 PO3.1 – Planejamento do direcionamento tecnológico
 PO3.2 – Plano da infraestrutura tecnológica
 PO3.3 – Monitorar tendências futuras e regulamentação
 PO3.4 – Padrões tecnológicos
 PO3.5 – Conselho de arquitetura de TI
 Número e tipo de desvios do plano da infraestrutura tecnológica;
 Frequência da revisão/atualização do plano de infraestrutura
tecnológica;

69
 Número de plataformas tecnológicas por função em toda a
organização.
PO4 – Determinar os Processos de TI, sua Organização e
Relacionamentos
Estabelece quinze objetivos de controle.
Uma organização de TI é definida ao considerar os requisitos para as pessoas,
competências, funções, responsabilidades, autoridade, papéis e supervisão.
Esta organização é incorporada a um framework de processos de TI que
assegura transparência e controle, assim como o envolvimento de executivos
sêniors e o gerenciamento do negócio.
Um comitê de estratégia assegura o acompanhamento da TI pela direção da
empresa, e um ou mais comitês de direcionamento com a participação de TI
e do negócio determina a priorização dos recursos de TI devidamente
alinhado com as necessidade de negócio.
Processos, procedimentos e políticas administrativas são implementados
para todas as funções, com atenção especial a controles, gestão de
qualidade, gerenciamento de riscos, informações, segurança, dados,
propriedade sobre os sistemas, e segregação de papéis.
Para assegurar suporte imediato aos requisitos de negócio, TI deve ser
envolvida nas decisões sobre os processos relevantes.
O objetivo do processo PO4 é obter agilidade para responder a estratégia do
negócio atendendo, ao mesmo tempo, os requisitos de governança e
provendo pontos de contato definidos e competentes.
 PO4.1 – Framework de processos de TI
 PO4.2 – Comitê de estratégia de TI

70
 PO4.3 – Comitê de direcionamento de TI
 PO4.4 – Colocação organizacional da Fundação da TI
 PO4.5 – Estrutura organizacional da TI
 PO4.6 – Estabelecimento de papéis e responsabilidades
 PO4.7 – Responsabilidade pelo controle de qualidade de TI
 PO4.8 – Responsabilidade por riscos, segurança e aderência
 PO4.9 – Propriedade sobre sistemas e dados
 PO4.10 – Supervisão
 PO4.11 – Segregação de funções
 PO4.12 – Equipe
 PO4.13 – Pessoas-chave na TI
 PO4.14 – Procedimento e políticas para contratados
 PO4.15 – Relacionamentos
 Percentual de papéis com posição documentada e descrição do nível
de autoridade;
 Número de processos/unidades de negócio não suportados pela
organização da TI que deveriam ser suportados, de acordo com a
estratégia;
 Número de atividades principais da TI fora da organização da TI que
não estão aprovadas ou não estão sujeitas aos padrões
organizacionais de TI.
PO5 – Gerenciar os Investimentos em TI
Um framework é estabelecido e mantido para gerenciar os programas de
investimento em TI e este engloba os custos, benefícios e priorização de
acordo com o orçamento, um processo formal de orçamentação e
gerenciamento sobre o orçamento.

71
As partes interessadas são consultadas para identificar e controlar o custo
total e benefícios no contexto dos planos estratégicos e táticos de TI, e iniciar
ações corretivas quando necessário.
O processo promove parceria entre TI e as partes interessadas do negócio,
habilita o uso efetivo e eficiente dos recursos de TI, e provê transparência e
responsabilidade sobre o Custo Total de Propriedade (Total Cost of
Ownership - TCO) na realização dos benefícios para o negócio e Retorno
sobre os Investimentos em TI.
O objetivo deste processo é demonstrar continuamente as melhorias de
eficiência dos custos de TI e sua contribuição para a lucratividade do negócio
com serviços integrados e padronizados que satisfaçam as expectativas dos
usuários finais.
Objetivos de controle do processo P05:
 PO5.1 – Framework de gerenciamento financeiro
 PO5.2 – Priorização de acordo com o orçamento
 PO5.3 – Orçamentação de TI
 PO5.4 – Gerenciamento de custos
 PO5.5 – Gerenciamento de benefícios
 Percentual de redução do custo unitário dos serviços de TI entregues;
 Percentual do valor de desvio do orçamento comparado com o
orçamento total;
 Percentual de gastos de TI expressos em linguagem de negócio (isto
é, aumento de vendas ou de serviços em função de aumento de
conectividade).
PO6 – Comunicar Metas Gerenciais e Direcionamento

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