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Trabalho de Conclusão de Curso voltado para apuração de perdas através de KPI's

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  1. 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA Instituto Politécnico - IPOLI Graduação em Engenharia de Produção Campus RAJA Thiago Baldi Fernandes TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSOCÁLCULO DE PERDAS DE PRODUÇÃO ATRAVÉS DE INDICADORES KPI Belo Horizonte 2012
  2. 2. Thiago Baldi Fernandes TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSOCÁLCULO DE PERDAS DE PRODUÇÃO ATRAVÉS DE INDICADORES KPI Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário UNA como requisito parcial para aprovaçãodo curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário UNA. Professor/ Orientador: Renato Aguilar Belo Horizonte 2012
  3. 3. AGRADECIMENTOS Agradeço a VALE, Diretoria de Ferrosos Sul, Gerência de Controle deProdução e Informações Gerenciais pela a oportunidade de estágio e dedesenvolvimento do trabalho na área. Agradeço a Gerente Fernanda Starling e ao Engenheiro PatrickFernandes, pela oportunidade no desenvolvimento do tema e a imensa ajudano desenvolvimento, acompanhamento e conclusão deste trabalho.
  4. 4. RESUMO Um dos principais caminhos para reduzir custos de produção econsequentemente aumentar acompetitividade é minimizar perdas para que secaminhe para condições ideais de produção. A tarefanão é fácil e requeresforço e envolvimento substancial de todos os níveis hierárquicos dasorganizações. Muitas metodologias são adotadas, masnem todas sãoeficientes, talvez os processos não foram bem estudados, entendidos ouestruturados pelas empresas, portanto torna-se papel fundamental eestratégico o conhecimento profundo sobre seus processos produtivos e suasperdas. Os indicadores de desempenho como o KPI - KeyPerformanceIndicators e o OEE - Overall EquipmentEffectiveness tem semostrado uma ferramenta útil na gestão dos processos nas organizações a queutilizam, onde tais planejamentos levam os colaboradores a direcionar seusesforços aos fatores críticos de sucesso das organizações. Desta forma, nodesenvolver deste trabalho será mostrado como foi desenvolvida a análise deperdas de produção em usinas de beneficiamentos de minério utilizandoindicadores KPI’snadiretória DIFL.Palavras Chave:KPI, Produção, Perdas de Produção.
  5. 5. LISTAS DE FIGURASFigura 1- Relacionamento entre o OEE e seus índices e perdas. ......................... 11Figura 2 – Evolução de produções Vale ................................................................ 18
  6. 6. LISTA DE TABELASTabela 1- Distribuição das horas dos equipamentos ............................................. 10Tabela 2 – Cálculo perda total ............................................................................... 22Tabela 3 – Cálculo perda parcela IDF ................................................................... 23Tabela 4 – Cálculo perda parcela IU ..................................................................... 24Tabela 5 – Cálculo perda parcela Tonelagem por Hora Trabalhada ..................... 24Tabela 6 – Cálculo perda parcela Tonelagem por Recuperação Mássica ............. 25Tabela 7 – Apuração da perda total parcela de indicadores .................................. 26
  7. 7. LISTA DE FÓRMULASFórmula 1 – Cálculo OEE ...................................................................................... 12Fórmula 2 – Cálculo perda parcela IDF ................................................................. 22Fórmula 3 - Cálculo perda parcela IU .................................................................... 23Fórmula 4 - Cálculo perda t/Ht Alim. ...................................................................... 24Fórmula 5 - Cálculo perda Rm%.. .......................................................................... 25
  8. 8. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 5 1.1 Justificativa do Tema ...................................................................................... 6 1.2 Problema......................................................................................................... 6 1.3 Objetivos ......................................................................................................... 7 1.4 Objetivos Específicos ...................................................................................... 72 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 7 2.1 Processo Produtivo de Minério de Ferro ......................................................... 7 2.2 Indicadores ..................................................................................................... 8 2.2.1 KPI- Key Performance Indicators .......................................................... 9 2.2.2 OEE (Overall Equipment Effectiveness).............................................. 10 2.3 Perdas de Produção ..................................................................................... 13 2.3.1 Perdas e Desperdícios ........................................................................ 13 2.3.2 Tipos de Perdas .................................................................................. 13 2.3.2.1Perdas nos Equipamentos ................................................................ 14 2.3.2.2Perdas nos Recursos Humanos e Insumos ...................................... 153 METODOLOGIA .............................................................................................. 164 ATUAÇÃO NA EMPRESA PESQUISADA ...................................................... 17 4.1.1 DIFL – Diretoria Ferrosos Sul.............................................................. 18 4.1.2 GAPSL - Gerência de Controle de Produção e e Informações Gerênciais.................................................................................................. 19 4.2 Definição da Equipe de trabalho ................................................................... 19 4.3 Intervenções ................................................................................................. 20 4.4 Conceitos de KPI .......................................................................................... 20 4.5 Cálculo Perda Total....................................................................................... 22 4.5.1 Cálculo através do Índice de Disponibilidade Física (IDF) .................. 22
  9. 9. 4.5.2 Cálculo através do Índice de Utilização (IU) ........................................ 23 4.5.3 Cálculo através da Tonelagem por Hora Trabalhada .......................... 24 4.5.4 Cálculo através da Recuperação Mássica .......................................... 25 4.5.5 Resultado do cálculo das parcelas de perdas ..................................... 255 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHO FUTUROS ..................................... 266 CONCLUSÃO .................................................................................................. 277 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 28
  10. 10. 1 INTRODUÇÃO Nos dias atuais, as empresas em geral, falam sobre o crescimento dafacilidade de obtenção de informações, as empresas passaram a conviver comum grande problema, o excesso de informações. Muitas ferramentas se apresentam no sentido de estruturar umadisciplina na gestão de informações, Key PerformanceIndicators (KPI) e OverallEquipmentEffectiveness (OEE). Neste contexto, este trabalho desenvolve o estudo e então oconhecimento destas ferramentas, KPI e OEE como instrumentos de gestão,organizando e direcionando os negócios focados na perda de produção. Este trabalho esta dividido em duas partes: A primeira parte aborda os Indicadores Chave de Desempenho (ICD),KPI, que possibilita quantificar separadamente os dados, a partir dasclassificações das horas em que um equipamento industrial operou e suaprodutividade. Aborda-se também sobre OEE - Overall EquipmentEffectivenessque é um indicador que expressa o percentual de desempenho doequipamento na sua plenitude, considerando a situação real de paradas paramanutenção tanto corretiva quanto programada, disponibilidade física, desviosou reprocesso de produtos juntamente com a produtividade do próprioequipamento. Todos estes assuntos relacionados à análise de perdas deprodução. Na segunda, parte e mostrado um a case de como foi elaborado um método para análise (case) e quantificação de perdas de produção através dos ICD’s. 5
  11. 11. 1.1 Justificativa do Tema Desde 1950 um grande crescimento no mercado de minério de ferrovem ocorrendo, onde se encontram três grandes líderes 1 no consumo desteproduto para siderurgia, são eles: China, Estados Unidos e Japão. De acordocom a World Steel Association2, a produção de aço mundial atingiu umaprodução de 1,5 bilhões de toneladas em 2011. Tal estudo justifica-se não só pelo cenário marcado por acirradaconcorrência em que as empresas se encontram, mas também pelas melhorespráticas e necessidade de criação de métodos de análises para a eliminaçãode perdas no processo produtivo para que custos sejam reduzidos e aprodutividade aumentada atendendo assim a demanda do mercado siderúrgicomundial, que de acordo com a TexReport3 em 2012 haverá um aumento nomercado de minério de ferro de 860 Milhões de toneladas métricas (Mtm)(2008) para 1.115 Mtm (2012). Portanto, como as perdas na produção influenciam a produção,qualidade e os custos dos produtos?Como é feito uma análise de perdas paraque seja possível atender os clientes nacionais e internacionais no prazoestabelecido e com baixo custo em produção?1.2 Problema As perdas de produção impactam todo o processo produtivo, além degerar retrabalhos fazendo que o custo de produção se eleve tornando-se aempresa menos competitiva no mercado. Não havia uma modelo para avaliação das perdas de produção emcima dos indicadores chave de desempenho, sendo assim a perda era apuradasomente em comparação (orçado x realizado) sem ter a quantificação exata demassa perdida por cada indicador. Da maneira que era realizado essacomparação não se tinha condições de saber quanto se perdia pela falta deuma melhor qualidade no processo, serviços e logística.2 -http ://www.worldsteel.org/media-centre/press-releases/2012/2011-world-crude-steel-production.html - Publicado em 20123 -http://www.texreport.co.jp/xenglish/ - Publicado em 2012 6
  12. 12. 1.3 Objetivos O presente estudo tem como objetivo mostrar como uma empresa écapaz de criar análises de perdas de produção para que sejam encontradaspontualmente as falhas, desejando assim eliminar perdas para que a mesmapossa atender seus clientes aumentando assim sua competitividade perante omercado.1.4 Objetivos Específicos Apresentação de indicadores dos equipamentos (OEE, KPI); Apresentação dos principais fatores de perdas de produção; Apresentação do case da análise de perdas de produção;2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA2.1 Processo Produtivo de Minério de Ferro O tratamento de minério é o campo da engenharia mineral que se ocupa do processamento dos minerais, visando sua valorização junto ao mercado e possibilitando sua utilização racional pela metalúrgica, (FERNANDES 2011, p. 3). O minério de ferro é extraído principalmente pelo beneficiamento daHematita compacta, que possui coloração negra a cinza-azulada e teores deFe superiores a 66%. Uma vez extraída do solo, a hematita é detonada e posteriormentesegue para a 1ª parte do processo produtivo que é a britagem primária. Nestafase, as rochas têm suas medidas reduzidas para seguir para a britagemsecundária onde o produto segue por peneiras que irão classificá-los de acordocom as medidas granulométricas. Após a primeira fase, o minério segue para uma Usina de Tratamentode Minério – ITM, que é o foco da aplicação do método para cálculo de perdasde produção deste trabalho. Os produtos após o beneficiamento são estocadosem pilhas distintas de acordo com a sua classificação, seguindo um rígidocontrole de suas qualidades físico-químico, através de análises laboratoriaisfeitas periodicamente. A partir desses resultados, esses materiais são 7
  13. 13. blendados (misturados) e expedidos de acordo com a especificação deprodutos previamente definidas pela área comercial.2.2 Indicadores Indicadores são instrumentos importantes para controle da gestão everificação e medição de eficiência e eficácia. Indicadores são importantes não apenas nas áreas operacionais como também nas administrativas e estratégicas e a importância dos indicadores justificam-se, dentre outros motivos, por aumentarem a transparência da gestão e facilitarem o diálogo entre os mais diversos grupos sociais organizados (KAYANO; CALDAS 2007, p.108). Mais importante que a definição, é destacar algumas ideiaschave queestão nela presentes: Indicadores é um instrumento, ou seja, um indicador não é um fim em si, mas um meio; Indicadores são medidas, uma forma de mensuração, um parâmetro, quer dizer, o indicador é um instrumento que sintetiza um conjunto de informações em um "número", permite medir e comparar determinados fenômenos, ou acompanhar sua evolução ao longo de determinado tempo; Indicadores podem ser utilizados para verificação, observação, demonstração, avaliação, ou seja, o indicador permite observar e mensurar determinados aspectos de produtividade e qualidade. Podem- se comparar os indicadores a "momentos" diferentes de acordo com a demanda do período; Adotando-se técnicas de ponderação dos valores, é possível criaríndices que sintetizem um conjunto de aspectos da realidade e representemconceitos mais abstratos e complexos tais como: qualidade, desempenho,produtividade ou, ainda, o próprio nível de desempenho de uma gestão. Estesindicadores estão sempre sujeitos a questionamentos, pois a escolha dosaspectos da realidade a serem considerados é influenciada por opçõesestratégicas e distintas visões dos objetivos a serem alcançados. Os indicadores estabelecem certo padrão normativo a partir do qual seavalia o estado da realidade em que se quer intervir, construindo um 8
  14. 14. diagnóstico e definindo estratégias e prioridades, ou avalia-se o desempenhodas políticas e programas, medindo-se o grau em que seus objetivos foramalcançados (eficácia), o nível de utilização de recursos (eficiência) ou asmudanças realizadas no estado operacional (impacto).2.2.1 KPI- Key PerformanceIndicators Os Indicadores Chave de Performance(KPI) são ferramentas quepossibilitam quantificar, por exemplo, o desempenho de equipamentos, a fim dese obter um retorno através da sua melhor utilização, levando a maiorprodutividade e consequente redução de custos. A definição de quais indicadores chaves de desempenhos serãonecessários para apontarem os resultados, são de responsabilidade dos altosexecutivos das organizações, que servirão de apoio para os diagnósticos etomadas de decisão. Segundo KAPLAN; NORTON (1997), o KPI é utilizadopara quantificar o planejamento estratégico em execução da empresa, sãoindicadores ou medidas chaves para avaliar o desempenho do negócio.Exemplos de KPI´s:Equipamento Operando: Hora Efetiva (HEF) - É a hora produtiva, o tempo em que o equipamento está efetivamente trabalhando.Equipamento Parado: Atraso Operacional (AO) - é o tempo em que o equipamento está improdutivo por algum motivo que é gerenciável pela supervisão direta da operação; Hora Ociosa (HO) - é o tempo em que o equipamento está parado por razões estratégicas ou por falta de trabalho naquele momento; Hora De Impedimento Operacional (HIO) - é o tempo em que o equipamento está pronto para operar, mas não o faz por fatores alheios à supervisão direta da operação; 9
  15. 15. Hora De Manutenção (HMp - HMc) - equipamento indisponível por manutenção, preventiva ou corretiva; A partir destes exemplos citados acima, pode-se desenvolver umatabela de distribuição dos KPI´s, organizando as informações de forma aatender as necessidades de conhecimento dos gestores das organizações:Tabela 1- Distribuição das horas dos equipamentosFonte: Kaplan e Norton (1997). A tabela acima representa a distribuição de horas definindo assim osKPI´s para o gerenciamento das operações de um equipamento por exemplo.Em Horas Horizontes (HH) se tem às 24 horas do dia, que pode se dividir emHoras Disponíveis (HD) e Horas de Manutenção (HM), as Horas deManutenção divide-se em Horas de Manutenção Preventivas (HMp) e Horas deManutenção Corretivas (HMc), já as Horas Disponíveis divide-se em, HorasTrabalhadas (HT) e Horas Reservas (HR), nas Horas Trabalhadas, tem-se asHoras Efetivas (HEF), que são as horas que efetivamente os equipamentosgeraram produtos finais ou pré-produtos, dependendo de sua finalidade, e osAtrasos Operacionais, que podem ser ajustes de “setup” do equipamento, nasHoras Reservas, tem-se as Horas de Impedimento Operacionais (HIO), quesão equipamentos posteriores ou anteriores fora de operação, impedindo ofuncionamento de outro equipamento, paralisando o processo, e as HorasOciosas (HO), que são os momentos em que não existe a programação defuncionamento do equipamento.2.2.2 OEE (Overall EquipmentEffectiveness) A Eficiência Global dos Equipamentos (OEE – OverallEquipmentEffectiveness) é um indicador que surgiu na metodologia de gestãoindustrial TPM – Total ProductiveMaintenance. Na atualidade, o TPM éutilizado em diversas empresas ao redor do mundo a fim de aprimorar acapacidade de seus equipamentos e reduzir os desperdícios. Sua metodologiacomprovadamente “promove melhorias no sistema do equipamento, 10
  16. 16. procedimentos operacionais, manutenção e desenvolvimento de processosevitando problemas futuros” (SANTOS, 2009). Logo, a meta do TPM éaumentar a eficiência do equipamento como um todo, ou seja, cada parte doequipamento deve ser operada e mantida, buscando sua total potencialidade. O OEE é uma ferramenta utilizada para medir as principais perdas dosequipamentos (envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos,desempenho e qualidade), sendo que a atividade mais importante no processode cálculo do OEE é a identificação dessas perdas. Além disso, o OEE é umindicador muito útil para analisar as operações gargalo – as que restringem aprodução. O OEE é mensurado a partir da estratificação de seis grandes perdas:quebra, setup e ajustes, ociosidade e pequenas paradas, redução develocidade, defeitos de qualidade e retrabalhos e startup. Sendo assim, “talíndice é calculado através do produto dos índices de Disponibilidade,Desempenho e Qualidade” (NAKAJIMA, 1989). Portanto, o cálculo do OEE éfundamental para uma análise precisa e para um adequado direcionamento deações visando à quebra dos gargalos da linha de fabricação.Figura 1- Relacionamento entre o OEE e seus índices e perdas.Fonte: Áureo José Pillmann Chiaradia, 2004 Segundo LJUNGBERG (1998), antes do advento do OEE, somente adisponibilidade era considerada na utilização dos equipamentos, o queresultava no superdimensionamento da capacidade. O OEE permite, atravésdo seu desdobramento, identificar onde se encontram os potenciais demelhoria de eficiência na fábrica, indicará a direção de atuação que as equipesde trabalho deverão seguir para obter continuamente o aumento da eficiência 11
  17. 17. dos equipamentos, envolverá todas as áreas da empresa por meio de umindicador e auxiliará a liderança na administração dos recursos de suas áreasde negócio.OEE = Disponibilidade X Desempenho X QualidadeFórmula 1 – Cálculo OEEFonte: Áureo José Pillmann Chiaradia, 2004 O índice disponibilidade representa a relação existente entre tempototal disponível do equipamento, dependendo do período de análise (tambémchamado de tempo de carga), com o tempo em que o equipamentoefetivamente ficou em operação. O tempo de carga resulta da diferença entreos tempos de jornada de trabalho e de paradas programadas pela produção,representada por manutenções programadas, manutenções preventivas, tempode descanso, limpeza do equipamento, treinamentos, entre outras concessões.As paradas programadas não são consideradas no cálculo de eficiência. Asparadas não programadas se dão devido às perdas “quebra” e “setup eregulagens”. O índice desempenho é composto pelas perdas por queda develocidade que demonstra o quanto o tempo de ciclo real está próximo aotempo de engenharia ou tempo teórico, ou seja, avalia o ritmo de produção deequipamento e as perdas por pequenas paradas. A qualidade, terceiro índice que compõe o cálculo de eficiência, érelativa à geração de produtos defeituosos, que resultam em refugos eretrabalhos. O OEE é mensurado a partir da estratificação de grandes perdas e então calculado através do produto dos índices de Disponibilidade, Performance e Produtividade, sendo que um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os equipamentos (NAKAJIMA1989, p.163). 12
  18. 18. 2.3 Perdas de Produção2.3.1 Perdas e Desperdícios As perdas sempre acontecerão em qualquer processo produtivo,quanto mais perdas, maior será seu custo na produção, maior custo agregadono produto final, menor a eficiência e a produtividade de seu sistema, com tudoo sistema de produção poderá ser medido de acordo com as perdas inerentes aele. ParaBRINSON(1996,p.80),perdas e desperdícios são constituídospelas atividades que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo,dinheiro, recursos sem lucro, alémde adicionarem custos desnecessários aosprodutos. Atividades que não agregam valorsãoasquepodemser eliminadas semque haja deterioração no desempenho da empresa (custo, função, qualidade evalor agregado). Nesta mesma linha, Nakagawa (1993, p.19) atribui como desperdíciotodas as formas de custos que não adicionam qualquer valor ao produto,sobaóticadoconsumidor. Exemplifica-secom o caso de uma mineradora que sóadiciona valor ao minério de ferro quando se extrai e beneficia o mesmo,qualquer coisa, além disso, configura-se como desperdício. Por esta definição,estocar, qualquer forma de inspeção, testes, transportes, preenchimento decontroles internos, perdas durante o processo, atividades dereprocessamentoeatendimento de garantias e outros seriam formas dedesperdícios. Eliminar desperdício não é uma atividade fácil, para que os produtosnão sejam perdidos devem-se analisar todas as atividades presentes eexecutadas na empresae se possível excluiraquelasque não proporcionam ummaior valor à produção, ao produto e ao cliente.2.3.2 Tipos de Perdas 13
  19. 19. De acordo com GCE-Consulting as perdas podem ser classificadasconforme tópicos abaixo4.2.3.2.1 Perdas nos Equipamentos Manutenção programada: perda de tempo por desligamentodecorrente de manutenção periódica conforme calendário anual demanutenção; Quebras:perda de tempo devido à parada inesperada doequipamentoem decorrência de quebras ou falhas durante o regime normal de produção Setup:Trocam de produtos eajustes perdas de hora x máquina entre ofinal da produção de um produto e o início da produção do produto seguintelivre de defeitos inclusive ajustes necessários; Troca de ferramentas e gabaritos: perda de tempo decorrente dasubstituição de ferramentas ou gabaritos necessários á continuação daproduçãopodendo ser causada por desgaste normal quebra ou fim da vida útil; Partida e desligamento:perdas de tempo causadas pelosprocedimentos de partida após período planejado de inatividade edesligamentopara período planejado de parada de equipamento e perdasdecorrentes dotempo ocioso entre operações; Espera: perda causada pela espera por instrução de ordens deprodução ou espera por materiais mãodeobra e ou insumos de maneiranãoprogramada; Baixas velocidades:pequenasparadas e ociosidade perdas deprodução equivalentes em tempo causadas pelo fato de a máquina estartrabalhando com velocidade abaixo daprojetada ou a pequenas paradas devidoa problemas temporários;4 - Informações retiradas do relatório de Investimentos e Produção, publicado no site http://www.celso- foelkel.com.br/artigos/outros/6_Producao%20sem%20perdas.pdf 14
  20. 20. Defeito e retrabalho: perdas deprodução equivalentes em tempoemvista da fabricação de produtos defeituosos descartados ou retrabalhoderecuperação ou rebaixamento paraproduto de segunda categoria.2.3.2.2 Perdas nos Recursos Humanos e Insumos Falhas administrativas:perdasde tempo do homem na espera duranteprocessos administrativos como espera por materiais e por instruçõesetrabalhos extraordinários; Falhas operacionais: perdas detempo do homem relacionadas aonãocumprimento dos padrões de trabalhopreviamente estabelecidos; Falha logística: perdas de tempodo homem relacionadas aoexcessivomovimento ou deslocamento layout deficiente falta de sistemasautomatizadosou mesmo sistemas mal projetados; Desorganização da produção: perdas de tempo do homemrelacionadas à desorganização da linha de produção que causam movimentosdesnecessários esperas ou ainda dificuldades para arealização dos trabalhos; Medição e ajustes excessivos: perdas de tempo do homemrelacionadas à utilização de horas x homemem excessivos controles mediçõeseajustes para evitar a ocorrência deprodutos defeituosos; Rendimento de material:perdasem volume e peso devido à diferençadepeso entre todas as matérias primas eos produtos finais, por exemplo,espessuras desnecessárias, etc.; Perdas no fluxo de produção: por superprodução perdas decorrentesda produção de uma grande quantidade sem necessidade ou de produçãomaisrápida que a demanda do clientepor transporte desnecessário perdas causadaspor qualquer movimentação de material não compatível como sistema deprodução Just intime 15
  21. 21. Movimentos desnecessários: perdas devido a qualquer movimento dosrecursos humanos que não adiciona valor; Estoque desnecessário:perdascausadas por qualquerabastecimentoem excesso que não ajude o fluxo de produção; Processamento redundante: perdas decorrentes deprocessamentosdesnecessários que não adicionam valor ao produto; Correção perdas devido à necessidade de separar inspecionarconsertar ou refugar um produto ou serviçopara satisfazer as exigências docliente;3 METODOLOGIA Metodologia “pode-se definir método como caminho para se chegar adeterminado fim. E método científico como o conjunto de procedimentosintelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.” (GIL, 1999, p.27). Segundo GIL (1999), a pesquisa do tipo exploratória, tem comoprincipal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias,tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipótesespesquisáveis para estudos posteriores. O presente estudo caracteriza-se como exploratório, pois se pretendeobter maiores informações sobrea metodologia de uso de indicadores KPI,como eles podem ser utilizados para medir a eficiência das usinas debeneficiamento de minério (OEE), como eles ajudam na tomada de decisõespara o planejamento de produção e sendo utilizado para que as perdas possamser quantificadas gerando uma decisão focada para que o problema ocorridopossa ser tratado e não volte a se repetir gerando assim uma maiorprodutividade para a empresa e criando um método padrão para análise deperdas de produção difundindo assim o conhecimento para os demaisinteressados. 16
  22. 22. 4 ATUAÇÃO NA EMPRESA PESQUISADA4.1 Introdução A Vale S.A. é uma mineradora brasileira com sede no Rio de Janeirofundada em junho de 1942. Presente nos cinco continentes, a empresa possuicapital aberto e foi registrada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro emoutubro de 1943.Em 1974 se tornou a maior exportadora de minério de ferro,em 1997 a Companhia Vale do Rio Doce foi privatizada, em 2006 a Companhiaadquiriu a INCO segunda maior produtora de Níquel do mundo e em 2007 aempresa passou a se chamar somente VALE e adquiriu a AMCI HÁ,expandindo a mineração de carvão se tornando a 31ª maior companhia doplaneta, alcançando um valor de mercado de R$ 289 bilhões, Com sede no Brasil, presente em 38 países, segunda maior empresamineradora do mundo e a maior das Américas é a maior produtora mundial deminério de ferro e pelotas, segundo lugar na produção de níquel. Está entre osmaiores produtores mundiais de manganês e de ferro ligas pesquisando,produzindo e comercializando cobre, carvão, potássio, fertilizantes, cobalto,metais do grupo da platina e metais preciosos, atuante nos segmentos deLogística, Energia e Siderurgia. Alinhado a política de gestão, sua missão é transformar recursosnaturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável alinhados com suavisão de ser a empresa de recursos naturais global número um em criação devalor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta,criando e estimulando os valores de a vida em primeiro lugar, valorizar quemfaz a nossa empresa, cuidar do nosso planeta, agir de forma correta,crescer e evoluir juntos, fazer acontecer.5 De acordo com o relatório de desempenho 2011, a Vale bateu recordesde receita operacional (US$ 60,4 bilhões), lucro operacional (US$ 30,1 bilhões),margem operacional (48,5%), geração de caixa (US$ 35,3 bilhões) e lucro5 - Informações retiradas do relatório de Investimentos e Produção, publicado no site da empresa www.vale.com. 17
  23. 23. líquido (US$ 22,9 bilhões). Os embarques de minério e pelotas atingiramrecordes, com quase 300 milhões de toneladas em 2008. Mesmo com problemas climáticos no Brasil, Austrália, Indonésia ealguns problemas operacionais, três recordes anuais de produção foramalcançados – minério de ferro (322,6 Mt), pelotas (51,8 Mt) e carvão (7,3 Mt).1 Extremamente comprometida na criação de valor para os acionistas ecom foco na eficiência da gestão de capital, a Vale em 2011promoveu umretorno aos acionistas no valor recorde de US$ 12 bilhões.6 Considerando as produções desde 2007 houve crescimento nademanda do mercado consumidor a partir de 2009, precisando assim deinvestimentos em novos projetos para garantir o atendimento dos clientes,gerando recordes em produção. O oriente lidera as importações de produtosVale. Em 2012 estima-se uma produção elevada conforme quadros abaixo:Figura 2–Evolução de produções ValeFonte: Relatório de Produção Vale 2011/20124.1.1 DIFL – Diretoria Ferrosos Sul A DIFL é uma diretoria operacional de ferrosos na qual o trabalho deestágio supervisionado será elaborado. A DIFL concentra-se suas operaçõesem Minas Gerais, subdividida em 3 complexos, GEMIL (Itabiritos), GEGVL(Vargem Grande) e GECPL (Paraopeba), abrange 16 Municípios mineiros,6 - Informações retiradas do relatório de Investimentos e Produção, publicado no site da empresa www.vale.com 18
  24. 24. tendo em sua gestão 13 Minas, 16 Usinas de Beneficiamento, 6 terminaisferroviários de carregamento ainda utilizam dois terminais marítimos situadosno Rio de Janeiro. Seu portfólio concentra-se em: Minério Granulado, Hematitinha,SinterFeed, Pellet Feed e ainda fornece minério para produção de pelotas deminério de ferro.4.1.2 GAPSL - Gerência de Controle de Produção e e Informações Gerênciais Responsável pela gestão e planejamento da produção da DIFL a fimde disponibilizar produtos para venda nas quantidades e qualidadesespecificadas alinhado com especificações de capacidade de produção,buscando otimizar e atingir as metas de acordo com orçamento anualregistrado no FAP (Fluxo Anual de Produtos). Com a gestão e planejamento aatividade de informações gerenciais também e executada pela gerência,responsável por consolidar e divulgas as informações gerenciais, realizando ainterface entre a DIFL e demais áreas corporativas da Vale, consolidando osindicadores de desempenho operacional de cada complexo, paraacompanhamento dos resultados e realização de análise para assim fornecerinformações estratégicas para tomada de decisão.4.2 Definição da Equipe de trabalho A equipe definida para atuação na tarefa designada pela diretoria foicomposta por membros da gerencia GAPSL, composta por dois analistasoperacionais plenos com conhecimentos sobre produção e beneficiamento deminério de ferro e um estagiário da área. A proposta do trabalho foi que atravésdos indicadores KPI pudesse mensurar em toneladas a quantidade de perdasem cima de cada indicador. A equipe se reunia diariamente para que sugestões e métodos para oscálculos fossem traçadas a fim de atender o objetivo e prazo determinado peladiretoria sendo assim criando um network e know-how para que toda a diretoriase alinhasse sobre o tema KPI e cálculo de perdas de produção, criando assimum modelo único para a análise de perdas. 19
  25. 25. 4.3 Intervenções A diretoria de Ferrosos Sul como as demais diretorias da Vale possuium orçamento para o ano vigente que se desdobra em várias vertentes quesustentam o orçamento financeiro da companhia. Dentre tais vertentes existe oorçamento de produção que por sua vez é elaborado considerando diversasvariáveis operacionais, projetos, pesquisas e recursos humanos. Os indicadores de desempenho operacionais servem como referênciapara determinar a capacidade produtiva das usinas e equipamentos, além dereferenciar as áreas de manutenção e operação. Iniciada a produção do ano, foi verificado que em algumas usinasprodutivas a produção orçada não foi atingida gerando assim um déficit deprodução que deveria ser tratado. Até o momento conhecia-se somente o valor(massa) faltante e não existia um modelo que pudesse desmembrar tal perdaassociando os indicadores de desempenho para que fosse encontrada aparcela que cada indicador representava na perda total.Diante de tal cenário,foi desenvolvido o trabalho à seguir.4.4 Conceitos de KPI Depois de ter entendido a solicitação da diretoria, criar o grupo para acriação do método e compartilhar e receber informações com as áreas deprodução e gestão o grupo apresentou como seria o cálculo de perdas.Conceitos principais de ICDs utilizado na VALE – KPIHH = HT+HM+HRHT = HE+AOHM = HMC+HMPHR = HO+HIOIDF=Indíce de Disponibilidade Física= ((HH-HM)/HH)x100IU=- Índice de Utilização – É calculado através da fórmula IU = HT / (HH-HM) x100.Tonelagem por Hora Trabalhada – A produtividade é calculada através dafórmula Produção Bruta / HT ou Alimentação / HT (t/Htalim). 20
  26. 26. Recuperação Mássica – (Tonelagem Produzida/Tonelagem Alimentada) x 100 O método utiliza como referência os dados que compuseram oorçamento, realizando então o confronto dos indicadores Orçado x Realizado afim de saber onde as perdas se encontram considerando sempre as seguintesinformações: Horas Horizontes (HH) que é o somatório das horas demanutenções; horas trabalhadas e horas de reserva; a Tonelagem por Horastrabalhadas alimentadas(t/HtAlim); Recuperação Mássica(Rm %) o tanto deproduto que é gerado em função da tonelagem bruta alimentada na usina;índice de disponibilidade física(IDF) o quanto a usina ficou disponível paraoperação e índice de utilização (IU) o tanto que a usina será operada emfunção das horas disponibilizadas pela manutenção. Desconhece-se uma metodologia científica que determine a maneirauniversal de uma sequência lógica de cálculo para apuração das perdas tendocomo referência os indicadores apresentados, portanto, o grupo elaborou suaprópria metodologia sustentada pela lógica operacional do negócio. O cálculo do desmembramento da perda de produção conhecidaseguirá, portanto, a seguinte sequência: IDF%: calculando-se primeiro a perda em cima do indicador de disponibilidade física, pois, para que ocorra qualquer produção é necessário que acima de tudo a usina esteja disponível para operar, sem disponibilidade não há operação e por consequência não se produz; IU %: em segundo lugar calcula-se a perda em cima do indicador de utilização, se não possuir disponibilidade para operar não é possível utilizar a usina, quantas horas ela de fato operou e qual foi à perda associada às horas não aproveitadas; t/Htalim: em terceiro lugar calcula-se a perda em cima do indicador da taxa horária de alimentação, sem utilização não tem como alimentar a usina para produção, para se apurar a perda em função do aproveitamento real em função da capacidade instalada; 21
  27. 27. Rm %: em quarto lugar calcula-se a perda em cima do indicador da recuperação mássica, sem alimentar a usina não terá uma recuperação de massa, para se apurar a perda em função do quanto de produto foi gerado em função do quanto foi alimentado.4.5 Cálculo Perda Total O primeiro passo é obter a informação da massa perdida que écalculada subtraindo a produção bruta realizada da produção bruta orçada.Utilizamos o exemplo da perda de produção em uma das usinas da VALE nomês de Janeiro.Confrontandoa produção orçada x realizada, tivemos umdéficitna produção de -444.927t. Orçado RealHH 744 HH 744HT 564 HT 347HM 120 HM 137HR 60,00 HR 260Alimen 1.666.056 Alimen 1.088.914P. Bruta 1.355.931 P. Bruta 911.004t/HT Alim 2.954,000 t/HT Alim 3.140,977Rm % 81,386 Rm % 83,662IDF % 83,871 IDF % 81,534IU % 90,385 IU % 57,150Tabela 2 – Cálculo perda totalFonte: Primária Após ter apurado a perda total da produção, inicia-se o cálculo dasparcelas referentes a cada indicador.4.5.1 Cálculo através do Índice de Disponibilidade Física (IDF)Y=(HHorç x t/HtAlimorç x Rm%orç x IUorç x IDF real)/1.000.000Fórmula 2 – Cálculo perda parcela IDFFonte: Primária Para que seja apurada a parcela do IDF referente à perda total,devem-se utilizar os dados de orçamento para todas as variáveis que compõem afórmula acima com exceção do IDF, que deverá ser considerado o realizado domês. Como resultado, chega-se ao valor de quanto seria a produção bruta se o 22
  28. 28. orçamento previsse o IDF realizado no mês (81,534), desta maneira sesubtraída à produção bruta encontrada pelo IDF realizado (1.318.143t) com aprodução bruta orçada com o IDF orçado (1.355.931t), conhece-se a perdareferente à parcela do IDF (-37.788t). Orçado RealHH 744 HH 744HT 564 HT 347HM 120 HM 137HR 60,00 HR 260Alimen 1.666.056 Alimen 1.088.914P. Bruta 1.355.931 P. Bruta 911.004t/HT Alim 2.954,000 t/HT Alim 3.140,977 Orçado Real 1.355.931 1.318.143 IDF % -37.788Rm % 81,386 Rm % 83,662 1.318.143 833.465 IU % -484.678IDF % 83,871 IDF % 81,534 833.465 886.220 t/Ht. Alim. 52.755IU % 90,385 IU % 57,150 886.220 911.004 Rm % 24.784Tabela 3 – Cálculo perda parcela IDFFonte: Primaria4.5.2 Cálculo através do Índice de Utilização (IU)Y= (HH orç x t/HtAlimorç x Recup % orç x IU real x IDF real)/1.000.000Fórmula 3 - Cálculo perda parcela IUFonte: Primária Para que seja apurada a parcela do IU referente à perda total, devem-se utilizar os dados de orçamento para todas as variáveis que compõem afórmula acima com exceção do IDF e IU, que deverão ser considerados osrealizados do mês. Neste segundo momento, além de utilizar o IU realizadodeve-se também manter o IDF realizado, pois, como mencionadoanteriormente, para se apurar a parcela da perda total representada pelo IU énecessário que primeiro se conheça o IDF. Como resultado, chega-se ao valorde quanto seria a produção bruta se o orçamento previsse os dados realizadosno mês para o IDF (81,534) e o IU (57,150), desta maneira se subtraídaprodução bruta encontrada pelos IDF e IU realizados(833.465t) com aprodução bruta orçada com o IDForçado (1.318.143t), conhece-se a perdareferente à parcela do IU (-484.678t). 23
  29. 29. Orçado RealHH 744 HH 744HT 564 HT 347HM 120 HM 137HR 60,00 HR 260Alimen 1.666.056 Alimen 1.088.914P. Bruta 1.355.931 P. Bruta 911.004t/HT Alim 2.954,000 t/HT Alim 3.140,977 Orçado Real 1.355.931 1.318.143 IDF % -37.788Rm % 81,386 Rm % 83,662 1.318.143 833.465 IU % -484.678IDF % 83,871 IDF % 81,534 833.465 886.220 t/Ht. Alim. 52.755IU % 90,385 IU % 57,150 886.220 911.004 Rm % 24.784Tabela 4 – Cálculo perda parcela IUFonte: Primária4.5.3 Cálculo através da Tonelagem por Hora TrabalhadaY= (HH orç x t/HtAlim real x Rm % orç x IU real x IDF real)/1.000.000Fórmula 4- Cálculo perda t/HtAlim.Fonte: Primária Para que seja apurada a parcela do t/Htalim referente à perda total,devem-se utilizar os dados de orçamento para todas as variáveis quecompõem a fórmula acima com exceção do IDF, IU e t/HtAlim real, quedeverão ser considerados os realizados do mês. Deve-se também manter oIDF e IU realizados, pois, como mencionado anteriormente, para se apurar aparcela da perda total representada pelo t/HtAlim real é necessário queprimeiro se conheça o IDF e IU. Como resultado, chega-se ao valor de quantoseria a produção bruta se o orçamento previsse os dados realizados no mêspara o IDF (81,534), IU (57,150) e t/HtAlim real (3.1403,977t), desta maneira sesubtraída à produção bruta encontrada pelos IDF, IU e t/HtAlim real realizados(886.220t) com a produção bruta orçada com o IDF e IU orçado (833.465),conhece-se um ganho referente à parcelada t/HtAlim real (52.755t). Orçado RealHH 744 HH 744HT 564 HT 347HM 120 HM 137HR 60,00 HR 260Alimen 1.666.056 Alimen 1.088.914P. Bruta 1.355.931 P. Bruta 911.004t/HT Alim 2.954,000 t/HT Alim 3.140,977 Orçado Real 1.355.931 1.318.143 IDF % -37.788Rm % 81,386 Rm % 83,662 1.318.143 833.465 IU % -484.678IDF % 83,871 IDF % 81,534 833.465 886.220 t/Ht. Alim. 52.755IU % 90,385 IU % 57,150 886.220 911.004 Rm % 24.784Tabela 5 – Cálculo perda parcela Tonelagem por Hora TrabalhadaFonte: Primária 24
  30. 30. 4.5.4 Cálculo através da Recuperação MássicaY= (HH orç x t/HT Alim real x Rm % real x IU real x IDF real)/1.000.000Fórmula 5- Cálculo perda Rm%.Fonte: Primária Para que seja apurada a parcela do Rm % realreferente à perda total,devem-se utilizar os dados de orçamento para todas as variáveis quecompõem a fórmula acima com exceção do IDF, IU, t/HtAlime Rm % real, quedeverão ser considerados os realizados do mês. Deve-se também manter oIDF, IU e t/HtAlim realizados, pois, como mencionado anteriormente, para seapurar a parcela da perda total representada pelo Rm %real é necessário queprimeiro se conheça o IDF, IU e t/HtAlim. Como resultado, chega-se ao valor dequanto seria a produção bruta se o orçamento previsse os dados realizados nomês para o IDF (81,534), IU (57,150), t/HtAlim real (3.1403,977t) e Rm % real(83,622), desta maneira se subtraída à produção bruta encontrada pelos IDF,IU, t/HtAlim e Rm % real realizados (911.004t) com a produção bruta orçadacom o IDF, IU e t/HtAlim orçado (886.220), conhece-se um ganho referente àparcelada t/HtAlim real (24.7984t). Orçado RealHH 744 HH 744HT 564 HT 347HM 120 HM 137HR 60,00 HR 260Alimen 1.666.056 Alimen 1.088.914P. Bruta 1.355.931 P. Bruta 911.004t/HT Alim 2.954,000 t/HT Alim 3.140,977 Orçado Real 1.355.931 1.318.143 IDF % -37.788Rm % 81,386 Rm % 83,662 1.318.143 833.465 IU % -484.678IDF % 83,871 IDF % 81,534 833.465 886.220 t/Ht. Alim. 52.755IU % 90,385 IU % 57,150 886.220 911.004 Rm % 24.784Tabela 6 – Cálculo perda parcela Tonelagem por Recuperação MássicaFonte: Primária4.5.5 Resultado do cálculo das parcelas de perdas Após a realização dos cálculos para apuração das perdas através decada parcela dos indiciadores temos então o total de perdas ocorridas na usinaestudada no mês de janeiro que foi o mesmo apresentado na subtração da P.Bruta orçada menos à realizada (-444.927t). 25
  31. 31. Orçado Real Perda de Produção 1.355.931 1.318.143 IDF % -37.788 1.318.143 833.465 IU % -484.678 833.465 886.220 t/Ht. Alim. 52.755 886.220 911.004 Rm % 24.784 Total -444.927Tabela 7 – Apuração da perda total parcela de indicadoresFonte: Primária Depois de efetuado tais cálculos, parte-se para outra etapa deespecificação do ocorrido em cada indicador onde se apresentam as paradasde usinas não programadas, horas das manutenções corretivas e preventivasentre demais outros eventos ocorridos. Disto estratifica-se gerando um build-updos eventos macros, deste build-up gera-se um gráfico de Pareto para melhorestratificação dos eventos, deste Pareto gera-se uma árvore de causa e efeitosa fim de identificar os eventos que mais impactam na produção e em cimadeles e gerado os 5 Porquês juntamente com as ações que deverão sertomadas para sanar ou reduzir estes eventos. Tais procedimentos não serãoelucidados nesse trabalho, pois não é objetivo do mesmo.5 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHO FUTUROS Este trabalho foi apenas um inicial para apuração de perdas, podendoser utilizado para demais empresas que utilizam indicadores de desempenho.Um benefício que o mesmo trás é a flexibilização e exatidão no conhecimentodas perdas, porém um cuidado tem que ser tomado pela lógica adotada, pois asequência lógica da operação tem que ser identificada e coesa afim de nãotornar os resultados obtidos falsos. Por ser um método baseado em indicadores torna-se bastante útilpodendo ser personalizado de acordo com os indicadores utilizados, de fácilutilização e sendo assim possível melhorá-lo de acordo com asnecessidadesapresentadas pela empresa. 26
  32. 32. 6 CONCLUSÃO Conclui-se que as atividades de gestãode produção e qualidadealinhadas aos indicadores de desempenho e o planejamentoestratégico,auxiliam as companhias nas tomadas de decisões para avaliar suasperdas e encontrar onde realmente devem-se concentrar esforços parasolucionar problemas fazendo com que os volumes e qualidades de produçõessejam exatamente produzidos a um custo competitivo e fazendo com que aempresa se torne mais conhecedora de seus gargalos a fim de saná-los eevoluir em tecnologias e métodos de produção. Este método apresentado tornou-se padrão homologado para todadiretoria de Ferrosos Sul, todas as unidades utilizam tal método a fim de apurarcorretamente suas perdas além de conhecer mais afundo seus indicadores eprocessos produtivos sempre procurando aperfeiçoamentos para que osprocessos sejam levados sempre a uma melhoria continua. 27
  33. 33. 7 BIBLIOGRAFIABRINSON, JamesA. Contabilidade por atividades: uma abordagem de custeiobaseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1996.FERNANDES, Patrick. Apresentação Qualidade - Abordagem Mineração. Vale.Belo Horizonte 2011.GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisasocial. 4. ed., 2. tir. SãoPaulo: Atlas, 1999.GCE CONSULTING, site, Perdasnoprocessoprodutivoem2012.CELSO FOELKEL – Disponível em:<http://www.celso-foelkel.com.br/artigos/outros/6_Producao%20sem%20perdas.pdf>.Acessadoem 7 novembro. 2012.KAPLAN, RS. ENORTON, DP. A estratégia em ação. Riode Janeiro: Campus,1997.KAYANO, Jorge; CALDAS, Eduardo de Lima. In: Indicadores para o Diálogo.Novos Contornos da Gestão Local. São Paulo: Polis, 2002.LJUNBERG, O. Measurementof overall equipmenteffectiveness as a bases forTPM activities. InternationalJournalofOperations&Production Management. V.18, n.5, p. 495-507,1998. 28
  34. 34. NAKAJIMA,S.Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo:IMC, Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.NAKAGLAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemaseimplementação. São Paulo: Atlas, 1993SANTOS, Ana Carolina Oliveira. Análise do indicador de eficiência global deequipamentos para elevação de restrições físicas em um ambiente demanufatura enxuta. Orientador: Carlos Eduardo Sanches da Silva. Itajubá:UNIFEI, 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção).TEX REPORT, site, Iron Ore Manual 2010 - 2011TEXREPORT– Disponível em: <http://www.texreport.co.jp/xenglish>. Acessadoem: 07 mai. 2012.UNA. CENTRO UNIVERSITÁRIO. Manual para elaboração detrabalhosacadêmicos: normas da associação brasileira de normas técnicas(ABNT) metodologia científica. Belo Horizonte, 2011. 38 p.VALE, site,Relatório de Investimentos Vale 2011Vale - Disponível em: <www.vale.com.br>. Acessado em: 17 novembro. 2012.VALE, site, Relatório de Produção Vale 2011Vale - Disponível em: <www.vale.com.br>. Acessado em: 17novembro. 2012.WORLDSTEEL, site, World Crude Steel ProductionWorldsteel – Disponível em: <http://www.worldsteel.org/media-centre/press-releases/2012/2011-world-crude-steel-production.html>. Acessado em: 07 mai.2012. 29

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