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Modelos de negócios, estratégias e inovação - Um estudo de caso para as empresas de aviação

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Hugo Ferreira Braga Tadeu e Jersone Tasso Moreira Silva discorrem sobre a importância das análises dos modelos de negócios adotados pelas empresas aéreas, em detrimento das estratégias e busca por inovação.

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Modelos de negócios, estratégias e inovação - Um estudo de caso para as empresas de aviação

  1. 1. CI1302 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas BrasileirasModelos de Negócios, Estratégias e Inovação – Um Estudode Caso para as Empresas de AviaçãoHugo Ferreira Braga Tadeu, Jersone Tasso Moreira SilvaO presente artigo tem por objetivo apresentar aimportância das análises dos modelos de negócios diversas empresas aéreas, citando a Lan Chile, KLM, Lufthansa, American Airlines, Delta e Suiss poderiam seradotados pelas empresas aéreas, em detrimento das utilizadas, não na sua totalidade, mas em partes. Nesteestratégias e busca por inovação. Ao longo do texto, são sentido, o presente artigo tem por objetivo avaliar osapresentadas definições, estudos internacionais e casos modelos de negócio adotados pelas empresas do setorempresariais do setor de aviação, em busca de maior de aviação, segundo análises de pesquisas conduzidascoordenação e flexibilidade juntamente ao governo. Ao em todo o mundo, de tal forma a compreender quefinal, são apresentadas sugestões para as empresas as estratégias e a busca por inovação devem seraéreas brasileiras, para um crescimento sustentado, aprofundadas, de acordo com estudos criteriosos eem um mercado com ampla volatilidade e desafios de revisados constantemente, envolvendo a maximizaçãolongo prazo. do retorno sobre o investimento, nas expectativas dosPalavras-chave: Modelos de negócios. Estratégias. passageiros, pela evolução dos canais de vendas deinovação. Empresas de aviação. passagens e maior integração com o governo, em busca da coordenação de ações de curto e longo prazo. Introdução Revisão BibliográficaA adoção de modelos de negócios em aderência aestratégias que busquem a inovação e a compreensão Para McCarthy (2003), há a necessidade da buscaplena dos passageiros tornam-se essenciais para de um novo paradigma para as empresas de aviação,a longevidade das empresas de aviação. Além das de acordo com os desafios inerentes à escolha peloatividades operacionais rotineiras, como controle de modelo de negócios, os resultados das estratégiascustos com combustíveis, pessoal, tarifas aeroportuárias adotadas e por inovação, ainda mais em um cenário dee tecnologias, as empresas aéreas deveriam analisar grande competitividade. Justificar as baixas margenscom maior profundidade que os tradicionais modelos de contribuição, apesar do aumento constante dasde baixos custos, baixas tarifas ou diferenciação devem receitas e do número de passageiros transportados,ser utilizados em função das regionalidades. Acreditar simplesmente pelo aumento dos preços do petróleo noque todos os estudos de caso do setor de aviação mercado mundial ou pelos custos de pessoal não parecepodem ser replicados em larga escala poderia implicar ser a resposta adequada, segundo Lowenstein (2002).a escolha estratégica errada. Seria mais interessante Logo, há a necessidade de avaliar os diferentes modeloscompreender que as experiências de sucesso de de negócios aplicados ao setor de aviação, respeitando
  2. 2. as diferentes rotas, operações, regionalidades e riscos envolvendo o comportamento do governo, agênciaspreferências dos passageiros. regulatórias, legislação trabalhista, concorrentes e condições de tráfego.Os temas “modelos de negócios”, “estratégia” e “inovação”são aplicados a qualquer segmento econômico, mas, Finalmente, a percepção da inovação não seria umapara o setor de aviação, há a necessidade de uma função da adoção de bilhetes eletrônicos, mas damaior profundidade e segmentação, devido às inúmeras aquisição de uma frota moderna, proporcionando arestrições, como aspectos normativos, econômicos, redução do consumo de combustível, na otimização detécnicos, de pessoal e concorrência. pessoal, através de uma grade inteligente de trabalho, com a consequente redução dos custos de hospedagens,Segundo Liu, Mark e Zou (2012), as empresas de aviação transporte e alimentação, minimização dos gastos comdeveriam segmentar as suas estratégias baseadas na as tarifas aeroportuárias e abastecimento inteligente.habilidade em atender com máxima eficiência o setor Todas essas justificativas foram apontadas no estudoescolhido, contemplando o melhor nível de serviços, de Liou, Yen e Tzeng (2008).margens elevadas e o comprometimento em explicitaros passageiros sobre as especificidades do serviçoofertado.Até a década de 90, as empresas áreas operavamatravés de um modelo de negócios tradicional, focado Metodologiasomente nos passageiros. Não havia a preocupaçãocom a mobilidade para os aeroportos, com a buscade parcerias com a rede hoteleira, muito menos com a A metodologia utilizada foi qualitativa, com a adoçãoadoção de sistemas especialistas para compreender o de análises de dados disponíveis nas bases do Journalperfil de consumo e vendas de bilhetes. Após as inúmeras of Air Transport Management, International Journal ofmudanças no ambiente econômico, o crescimento da Avation Management, ATRS – Air Transport Researchrenda e o aumento da conectividade entre países, as Society, IATA – Internationl Air Transport Association,estratégias das empresas aéreas começaram a sofrer Banco Mundial, ANAC – Agência Nacional de Aviaçãoalterações e de forma muita acelerada. Na Europa e Civil e Sauder School of Business, com a adoção deEstados Unidos, surgiram empresas com estratégias análises técnicas a posteriori.de baixo custo, operando com bilhetes baratos, comvoos para aeroportos maiores (e consequentemente Compreendem-se, neste artigo, análises sobre modeloscom tarifas reduzidas) e serviços de bordo reduzidos. de negócios, estratégias e inovação das empresasOrganizações como Raynair, Easyjet, Southwest, aéreas. Os problemas enfrentados ao longo da escritaJetBlue, Alaska, entre outras, representam esse deste artigo referem-se à busca de dados confiáveis,mercado. bem como ao desenvolvimento de análises de longo prazo, auxiliando as empresas do setor na reflexão paraDevido ao crescimento do mercado de baixo custo, um processo de crescimento sustentado.pode-se perceber que empresas que no passadoforam caracterizadas pelo atendimento de alto nível epassagens consequentemente mais caras iniciaram umprocesso de redução das tarifas, para competirem comas novas entrantes desse mercado. Para Mafe, Blas e Modelo de NegóciosOrtega (2013), o ponto fraco desse movimento foi areceptividade dos passageiros, não aptos a receberemum serviço de bordo não adequado as suas expectativas, Tradicionalmente, as empresas aéreas semprenão sendo o preço o diferencial competitivo. A opção por direcionaram esforços para os desejos dos passageiros.atuar no segmento de baixo custo deveria ser adotada O passado recente dessas empresas estava associadocom a criação de uma subsidiária, através de um portfólio a passagens com preços elevados, operação emde serviços distintos, evitando conflitos operacionais, de um mercado concentrado e clientes com alto poderimagem e riscos econômicos. aquisitivo. A gestão de operações era clara, isto é,De acordo com Lohmann e Koo (2012), as diferenças atender os requisitos normativos, estipulados peloentre os modelos de negócio das empresas áreas governo e estabelecer voos de alta frequência,depende fundamentalmente dos recursos envolvidos e rotas longas, lucrativas e uma estrutura de negócioscapacidades percebidas pelos passageiros. Além desses verticalizada. No entanto, para atender as expectativasfatores, há a necessidade de ampla compreensão dos de todos os agentes envolvidos, a geração de lucros Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1302 2
  3. 3. nunca foi consistente, com ampla correlação aos ciclos de ineficiências operacionais, trazendo inúmeros pedidoseconômicos. Dados da IATA (2012) indicam que o de concordata ou falência (BRUCE, 2012).setor de aviação é muito propício a ganhos, quando do Diversos agentes vêm forçando uma alteraçãocrescimento do PIB de um país, com diversos estudos significativa no modelo de negócios das empresasapontando a América Latina e China como as novas aéreas, como as alterações do ambiente econômico,fronteiras para o crescimento, em detrimento dos regulamentação, investimentos em tecnologia no setorEstados Unidos e Europa. e aumento de fundos de investimentos interessadosGrande parte das empresas aéreas no mundo possui em alocar recursos no segmento. Se no passado oum modelo de negócios em que a lucratividade está foco era atender s passageiros, o objetivo atual érelacionada à operação de um grande número de rotas e maximizar os resultados financeiros, como garantia paracidades, mas que provavelmente não possui aeroportos a sobrevivência.em condições de receber passageiros em volume, bem Uma importante análise realizada pela IATA (2012) écomo pistas com qualidade adequada. Tais fatos acabam a de que as empresas que operam através do modelopor aumentar os custos operacionais e reduzir as margens. de baixos custos, somente tornam-se viáveis quandoLogo, seria o modelo de negócios vigente o adequado? a economia não apresenta sinais de crescimentoPor que não operar com um número reduzido de rotas e e os custos de operação ficam baixos, devido àsque tragam resultados financeiros superiores? taxas de mercado serem reduzidas para estimular oAlgumas empresas aéreas começaram a entender que crescimento. Estudos publicados pela SITA (2011)a precificação deveria ser uma função da aeronave propõem uma reflexão instigante: as empresas de baixoutilizada, da tripulação designada, das condições custo seriam um sinal de uma economia fragilizada eoperacionais da origem e destino, dos custos de consequentemente de baixos investimentos no setor?combustível, entre outros. Para Herkenhoener e Wald Estudos da IATA (2012) indicam que há mercado para(2012), além disso, quanto maior o avião utilizado, empresas de baixo custo ou por aquelas que optammenores seriam os custos fixos por assento. No entanto, pela diferenciação, mas, da mesma forma que a SITA,essas características são atributos de valor de modelos argumentam que o comportamento econômico é umde negócios típicos de empresas que operam em rotas catalizador para o estímulo à demanda e aos ajustesinternacionais e com ampla regulamentação. aos custos operacionais das empresas aéreas.De acordo Tsai e Hsu (2008), a desregulamentação do Outro aspecto importante é a renda per capita, em quesetor de aviação, sendo um processo iniciado nos Estados os passageiros tomariam a sua decisão para utilizar osUnidos e Europa há décadas, proporcionou uma enorme serviços aéreos, mediante os preços. Além desse fator,diferença de custos e modelos de negócios, em que rotas, a consciência adquirida pelo passageiro quanto ao preçomodelos de aviões, estratégias e custos são distintos. No ofertado é um aspecto fundamental. Caso o passageirocaso específico das empresas aéreas que operam voos assuma a consciência de baixos preços, mudar a suainternacionais, a utilização de aviões maiores é evidente concepção de que pagar por maior tarifa, mesmo que apara a redução de custos por assento, atuando em rotas qualidade seja superior, é um árduo desafio, conformecom origem e destino únicos. Já no caso da aviação Graham (2009).regional, sugere-se a aquisição de aviões de médio porte, De uma forma geral, diversos estudos, como oscom rotas de curta duração e atendendo aeroportos com relatórios produzidos pela IATA (2012), argumentamcondições técnicas favoráveis, isto é, pistas, terminais e que o modelo de negócios das empresas aéreas nãogente que favoreçam o baixo custo. Não seria vantajoso seria mais viável, necessitando uma mudança completaoperar em aeroportos regionais, em que o volume de das estratégias adotadas para a sobrevivência de longopassageiros e a estrutura física sejam incipientes, mesmo prazo. Para tanto, a busca pela redução de custos e acom a adoção de programas de governo que estimulem melhoria de processos seria o diferencial competitivo.a aviação regional. Em contrapartida, Tadeu et al. (2011) argumentam queA evolução do modelo de negócios das empresas aéreas, as empresas devem ter uma clareza quanto ao seubasicamente, é percebido quando diversas empresas modelo de negócios, isto é, se são direcionadas para osoptaram por aumentar a sua frota, acreditando que, passageiros ou para a qualidade do serviço. Se o focoquanto maior fosse o número de aeronaves, maior seria for para os passageiros, deve-se buscar a redução dea frequência de rotas e o diferencial competitivo. Invés custos, do contrário, atender a demanda, mas a preçosde alcançar uma economia de escala, o que pode ser que sejam calculados de forma inteligente para alcançarpercebido foi o aumento dos custos fixos e a percepção margens superiores. Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1302 3
  4. 4. Para validar a adoção de um modelo de negócios que empresas aéreas saibam tomar as corretasatenda o mercado, sugere-se que as empresas aéreas decisões sobre localização, abastecimento,trabalhem de forma otimizada, respeitando os seguintes contratação de pessoal, análises das previsõestópicos: de demanda, manutenção, tecnologias, serviços de abastecimento e rotas, de tal forma a tornar •• Crescimento sustentado: há a necessidade o seu modelo de negócio viável no curto e de maximizar o retorno sobre o investimento, longo prazo. desde que o modelo de negócios esteja bem estabelecido para o mercado, gerando constantes inovações em relação aos concorrentes. Da A partir de uma estratégia bem estabelecida, torna-se mesma forma, o relacionamento adequado com possível para as empresas aéreas vislumbrarem um os demais envolvidos nos processos de negócio potencial de crescimento e inovação. Do contrário, o que deve ser bem gerenciado. se observa é a adoção de modelos de negócio centrados •• Proposta de valor: as expectativas dos somente em eficiência operacional, não sendo algo passageiros devem ser bem mensuradas, suficiente para a longevidade desse mercado. independentemente do modelo de negócio estabelecido. Atender as expectativas dos passageiros perpassa por uma análise detalhada do crescimento sustentado e por quais opções estratégicas as empresas aéreas desejam Estratégia e Inovação perseguir. •• Comportamento do consumidor: depois do A diversidade das atividades da engenharia, manutenção advento das vendas de bilhetes eletrônicos, e gestão para as empresas de aviação, acaba o modelo de negócios das empresas aéreas demandando um tempo significativo em funções sofreu mudanças drásticas. Canais de vendas, rotineiras e operacionais. Ao mesmo tempo, as constantes como agências de viagens, que no passado mudanças do ambiente empresarial, demandam uma atuavam em parceria com o mercado de aviação, enorme flexibilidade para o crescimento sustentado. com margens de contribuição relevantes, hoje Neste sentido, a adoção de estratégias e inovação passam por sérias dificuldades para a sua apresenta-se como uma das soluções de gestão. sobrevivência. Observa-se que, em muitos casos, os passageiros pagam as suas passagens Empresas como Lan Chile, que vem optando por por conveniência, isto é, passagens baratas e uma estratégia que envolve processos de fusão em viagens com muitas escalas, ou passagens mais outros países, bem como o transporte de cargas, voos caras e voos diretos. regionais de baixo custo e internacionais de alto valor são experiências notáveis. O processo estratégico •• Integração com o governo e empresas aéreas: de diversificação e a busca por soluções adjacentes a busca pela coordenação de ações entre o representam uma inovação ao modelo de negócio governo e empresas aéreas deveria ser uma tradicional e com reais ganhos financeiros. Além da Lan condição comum para as atividades do setor. Chile, empresas aéreas como KLM, Lufthansa, American A influência na relação governo e empresas Airlines, Delta e Suiss vêm sendo bem-sucedidas e aéreas seria relevante para a escolha do similares ao da própria Lan Chile. modelo de negócios. Exemplos recentes no mercado americano, em que diversas fusões A continuidade das operações no modelo tradicional vêm acontecendo, traduzem a ação do governo, e focado somente no transporte de passageiros ou de considerando o setor de aviação absolutamente cargas pode representar um risco ao negócio bem como estratégico para a atividade econômica. No baixa capacidade de gestão. entanto, esse seria o comportamento em outros Outras opções estratégicas, além do exemplo da países? Qual a experiência dos países asiáticos, Lan Chile, podem ser citados, como a busca por europeus e sul-americanos? alianças internacionais, criação de subsidiárias, •• Flexibilidade: o setor de aviação apresenta busca por parcerias com empresas fornecedoras de inúmeras interações, como as ações de governo, combustíveis, adoção de novas tecnologia de solo, comportamento dos preços dos combustíveis e para otimização de pessoal e aquisição de aviões crescimento econômico. É importante que as modernos, citando os recentes modelos produzidos Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1302 4
  5. 5. pela Boeing (787 Dreamliner) e os jatos da Embraer Sugestões para as(e-Jets de médio porte), em que o consumo decombustível é menor, em função da adoção de Empresas Aéreascarbono na fuselagem, fly by ware, entre outrassoluções da engenharia aeronáutica moderna. BrasileirasPara o mercado de aviação, a variação das estratégiasdeve ser uma atividade constante, em que a busca pelainovação de processos e tecnológica deve ser constante. As análises realizadas quanto ao modelos deEstudos do Núcleo de Transportes da Sauder School of negócios, estratégia e inovação de empresas comoBusiness, no Canadá, produzidos entre 2010 e 2012, Lan Chile, KLM, Lufthansa, American Airlines, Delta,identificaram casos empresariais, em que a estratégia Suiss, AAer Lingus, Rynair, Easyjet, America West,e inovação caminharam juntas, sugerindo uma maior Alaska Airlines, Flybe e TACA foram importantes erentabilidade para as empresas estudadas. Como sugerem que: (i) a estratégia pela diversificação deexemplo, a Aer Linguns, que identificou a urgência em serviços, além do transporte de passageiros deve sermudar o seu modelo de negócios, após os ataques às adotada; (ii) a continuidade das operações focando notorres gêmeas em Nova York, em setembro de 2001. modelo tradicional de negócios pode representar umAlém dos efeitos do terrorismo, a competição acirrada risco, bem como a baixa capacidade de gestão; (iii)com a Soutwest, empresa de baixos custos, resultou em adoção de novas tecnologias de solo, para otimizaçãoquedas de 40% nas suas margens. de pessoal apresenta-se como um viés interessante. Aspectos tecnológicos não devem ser resumidosA estratégia da Aer Lingus foi a redução de custos em a emissão de passagens, (iv) aquisição de frotatodo o seu modelo de negócios, minimizando o número padronizada e moderna, (v) não alterar o modelo dede funcionários, rotas e operando regionalmente, negócios, mas buscar uma redução de custos, emem busca de uma maior rentabilidade. Para tanto, busca de ganhos por margens superiores; (vi) emestudos de benchmarking junto a Rynair e Easyjet alguns casos, reduzir o número de pessoal deve serforam contemplados. Além da redução de custos, adotado, (vii) melhorar a comunicação com os clientes,uma estratégia de comunicação aos clientes foi bem de acordo com o posicionamento de mercado e (viii)direcionada para a classe média americana, resultando inovar na prestação do serviço, com melhorias nosem um aumento de vendas de 48%. programas de fidelidade e maior parceria com osOutros casos empresariais, como os da America West, parceiros de negócios do setor.Alaska Airlines, Flybe e TACA foram analisados. Em Muito pode ser feito pelas empresas aéreas brasileiras,todas essas empresas, um dos elementos centrais foi observando a experiência atual adquirida pela sinergiaa necessidade de uma revisão profunda dos processos de negócio, citando a união entre a TAM e Lan Chile, ae o estabelecimento de projetos essenciais para a parceria entre a Gol e a Delta, e finalmente a experiênciamanutenção financeira. Casos extremados alertam do setor dos executivos da Azul, com passagens pelapara a padronização da frota, possibilitando redução JetBlue. Dados da IATA (2012) indicam que o Brasilde custos e operações em rotas viáveis. Finalmente, representa um mercado com amplo potencial dea inovação mais relevante foi a adoção de indicadores crescimento, desde que as estratégias adotadas pelasde desempenho por trecho voado, com políticas de empresas regionais sejam melhoradas, com modelosbônus para o pessoal e o envolvimento da marca ao de negócios mais evidentes para os passageiros ecomportamento dos clientes, buscando estratégias investidores. Caso contrário, sugere-se um estudocomo programas de fidelidade, com benefícios além de mais aprofundado sobre a maior participação de capitalpassagens (reservas de hotéis, carros e outros benefícios estrangeiro ou até mesmo a abertura para concorrentespercebidos), melhoria na qualidade do atendimento de internacionais.bordo, estabelecendo uma experiência única de voar,principalmente para aqueles que voam pela primeira Para um setor que vem crescendo entre 8-12% nosvez, e serviços de entretenimento atualizados. últimos 5 (cinco) anos, mas com empresas com Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1302 5
  6. 6. resultados financeiros abaixo do esperado, seria vital LIOU J. J. H.; YEN, L.; TZENG, G. H. Building an effectiverepensar a maximização do retorno sobre o investimento, safety management system for Airlines. Journal of Airas expectativas dos passageiros, a evolução dos canais Transport Management. 2008. v. 14, 20-26.de vendas de passagens e a maior integração com o LIU, Y.; MARK, H.; ZOU, B. Aircraft gauge diferencesgoverno, em busca da coordenação de ações de curto between the US and Europe and their operationale longo prazos. implications. Journal of Air Transport Management. 2013. v. 29, 1-10. LOWENSTEIN, P. Into Thin Air: arilines have Always been a hard business. The New York Times. 2002. Conclusões e LOHMANN, G.; KOO, T. T. R.The airline business model spectrum. Journal of Air Transport Management. 2012. Recomendações v. 21, 9-14. MAFE, R.; BLAS S. S.; ORTEGA, B. H. Key drivers ofO objetivo deste artigo é a avaliação dos modelos de consumer purchase of airline tickets: a cross-culturalnegócio, estratégias e inovação das empresas aéreas analyses. Journal of Air Transport Management, v. 27,de tal forma que o crescimento do setor seja sustentado 11-14.no longo prazo. McCARTHY, M. P.; STEIN, J. Agile Business for FragileAs análises realizadas indicam que as estratégias de Times: Strategies for Enhancing Competitive Resiliencybaixo custos, baixas tarifas ou diferenciação, devem and Stakeholders Trust, New York: McGraw-Hill. 2003.ser adotadas em função das regionalidades, como TADEU H. F. B. et al. Logística Aeroportuária – Análisesobservado em diversas empresas aéreas do mundo. Setoriais e o Modelo de Cidades-Aeroporto. CengageConclui-se que há uma necessidade de novas análises, Learning, São Paulo. 2011. 226 p.para compreender o posicionamento das empresas TSAI, W. H.; HSU, J. L. Corporate social responsibilityaéreas, ainda mais em um momento em que o programas choice and costs assessment in the airlinecrescimento da economia é duvidoso e nunca tantos industry. A hybrid model. Journal of Air Transportpassageiros puderam utilizar voos regulares no planeta Management. 2008. v. 14. 188-196.com tanto destaque. Consulta ao sítio eletrônico da IATA - Internationl AirPara trabalhos futuros, sugere-se um estudo das práticas Transport Association em 24 de janeiro de 2013. < http://internacionais, em comparação com as empresas aéreas www.iata.org/publications/economics/Pages/outlook.brasileiras, buscando identificar possíveis oportunidades aspx>para novas estratégias e inovação. Consulta ao sítio eletrônico da SITA - Société Internationale de Télécommunications Aéronautiques em 24 de janeiro de 2013. < http://www.sita.aero/microsites/air-transport- it-summit-2011/download-centre> ReferÊncias Consulta ao sítio eletrônico da Sauder School of Business em 14 de fevereiro de 2013. < http://www.  http://www.sauder.ubc.ca/Faculty/Research_Centres/BRUCE, P. Decision making in airline operations: the Centre_for_Transportation_Studies>importance of identifying decision considerations.Internation Journal of Aviation Management. v. 1. 2012.89-104.GRAHAM, A. How importante are comercial revenues totoday airports? Journal of Air Transport Management. v.15, 2009. 106-111.HERKENHOENER, S.; WALD, A. Analysing routenetworks in air transportation: methodological andconceptual foundations. International Journal of AviationManagement, v.1. n. 4. 304-317. Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1302 6

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