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 Qual o será nosso grau internacionalização?
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Caso Cemig Gestão Sucessória Cap 13.

  1. 1. 1 Capítulo 13 – Gestão sucessória: identificando e construindo os talentos do futuro – O Caso Cemig Eduardo Faro e Ricardo Diniz Este capítulo aborda o tema da sucessão de lideranças como uma prática de gestão que visa a contribuir para o desempenho organizacional. Em um cenário de aumento da competição, pressão crescente por eficiência e de escassez de mão de obra qualificada no mercado brasileiro, especialmente no que se refere à disponibilidade de lideranças, a gestão sucessória se insere nas organizações, públicas ou privadas, como uma prática fundamental para que elas identifiquem e preparem os talentos do futuro que irão assegurar a sustentabilidade dos resultados organizacionais. Esta temática é discutida a partir de um caso real, no qual a Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), empresa de economia mista de destacada atuação no setor de energia elétrica brasileiro, em parceria com a PwC, implementou seu modelo de gestão sucessória com foco na preparação de lideranças futuras há cerca de cinco anos. Ao longo desse período, foi possível acompanhar a evolução do modelo e identificar uma série de benefícios e desafios para a gestão da Cemig. O capítulo explora motivações que levaram a Cemig a implantar a gestão sucessória, bem como as características e o funcionamento do modelo. Por fim, com base na experiência construída ao longo dos anos em que o modelo vem sendo utilizado pela empresa, serão compartilhados os principais fatores críticos para o sucesso da implantação e os resultados alcançados. 1. Por que fazer gestão sucessória Ao fim do ano de 2005 a Cemig estava concluindo um de seus mais importantes projetos, do ponto de vista estratégico. Depois de cerca de um ano de trabalho, muitas horas investidas em discussões e reuniões, finalmente apresentava-se ao grupo de diretores os resultados e as recomendações oriundas de duas frentes de trabalho: a de Alinhamento estratégico da área de recursos humanos e a de Desenvolvimento das lideranças1 . A primeira frente de trabalho tinha o objetivo de prover um conjunto de recomendações práticas para que o RH se posicionasse de maneira mais estratégica na empresa, suportando as áreas de negócios, seus gestores e empregados. A segunda frente de trabalho visava à identificação das competências requeridas às lideranças vis-à-vis os desafios estratégicos da Cemig, o diagnóstico do nível de prontidão (avaliação do perfil) dos gerentes e superintendentes e o desenho de planos de desenvolvimento destas lideranças, visando à eliminação de lacunas identificadas no diagnóstico. Este projeto iniciou uma profunda transformação no que se refere à gestão do capital humano na Cemig, provendo a empresa de uma maior capacidade para enfrentar os desafios em seu ambiente de negócios. 1 São consideradas lideranças na Cemig os superintendentes, gerentes e executivos (estes últimos atuam em empresas coligadas ou controladas).
  2. 2. 2 Durante a apresentação dos resultados da frente de trabalho de desenvolvimento da liderança para os diretores, foi compartilhado um gráfico que demonstrava o risco de perda de capital humano ao longo de seis anos. Como o nível de competência de todos os líderes havia sido mapeado durante o projeto, foi possível demonstrar não apenas quantos daqueles líderes deixariam a empresa nos anos que se seguiriam, mas quais as competências que a empresa perderia. O critério adotado para a construção deste gráfico foi relativamente simples: o tempo para que estes líderes adquirissem o direito de se aposentar. Com um perfil etário médio na época de 47 anos e um tempo de contribuição médio para o INSS de 28 anos, a maioria deles encontrava-se aproximadamente a um período de três a cinco anos para se aposentar. A estes dados somavam-se ainda duas importantes variáveis: o principal direcionador estratégico da Cemig na época era a expansão do negócio, e o mercado de trabalho já apresentava sinais de aquecimento, o que possibilitou identificar algo até então bastante incomum: suas lideranças deixando a empresa para ocupar posições executivas em outras empresas do setor. A iminência das aposentadorias, o acelerado crescimento projetado pela estratégia e a novidade do turnover no nível das lideranças foram os fatores essenciais para motivar a Cemig a desenvolver um projeto, em parceria com a PwC, para a criação de um modelo de gestão sucessória com foco na reposição futura de lideranças. Outro fator importante é o fato de a Cemig ser uma empresa de economia mista, um regime societário de empresas que têm o Estado como acionista majoritário. Esta condição subordina a empresa a legislações específicas, como a Lei das Licitações (Lei 8666), que muito se aproximam das regulamentações das empresas estatais. O regime de trabalho dos empregados das empresas de economia mista é a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), diferentemente do regime estatutário dos servidores do Estado. Porém o entendimento trabalhista é que algumas práticas de gestão de pessoas das empresas dessa categoria devem seguir o regime de servidores do Estado. E uma dessas práticas é o provimento de pessoal. A empresa, por exemplo, é obrigada a realizar concursos públicos para contratar profissionais e todo o processo respeita os princípios que norteiam este tipo de contratação: universalidade de acesso e uso de critérios abrangentes e impessoais. Técnicas de seleção que são comuns no setor privado, como testes psicométricos, entrevistas ou dinâmicas de grupo não são utilizadas ou o são, mas com restrições. Diante deste cenário, a prática da Cemig tem sido abrir vagas de concurso público para as posições de início de carreira, procurando realizar concursos que atraiam talentos pela boa oferta de remuneração, vantagens e benefícios, e ainda pela aplicação de provas com o grau de dificuldade necessário para uma seleção efetiva. Mas não há nenhuma garantia de que o aprovado adaptar-se-á à cultura da empresa e nem de que apresente exatamente as características desejadas para a vaga. Se não há como buscar o profissional formado e pronto no mercado, a alternativa é a formação de pessoal próprio, tanto nos aspectos técnicos quanto nos aspectos gerenciais. Neste contexto, a gestão sucessória possui um papel fundamental para a melhoria da efetividade do processo de seleção de profissionais qualificados e com potencial2 para assumir posições de liderança na empresa. Este projeto iniciou-se em meados de agosto de 2006 e o novo modelo de gestão sucessória foi implantado um ano depois de iniciado o projeto. O modelo foi estruturado em ciclos de dois anos, 2 Potencial se refere à capacidade do indivíduo em se desenvolver para desempenhar atividades no futuro.
  3. 3. 3 portanto o primeiro ciclo ocorreu em 2007 e o segundo, em 2009. Ao longo destes anos, desde 2007, a PwC vem acompanhando a evolução do modelo junto à Cemig, o que permitiu que este fosse aprimorado e adequado às necessidades da empresa. Em 2009, quando a PwC novamente travou uma parceria com a Cemig para ajudá-la a conduzir o segundo ciclo, ficou claro o quanto foi relevante para a empresa implantar este programa em 2007 e, mais ainda, como o programa passou a fazer ainda mais sentido frente aos novos direcionadores estratégicos da empresa, que agora apontavam para a ambição de posicioná-la como um dos “dois maiores grupos de energia do Brasil” até 2020. Nos últimos sete anos a Cemig, antes uma empresa única, transformou-se em um grupo com mais de 60 empresas, considerando subsidiárias, controladas e coligadas. Foram aquisições, novos empreendimentos, sociedades com presença majoritária ou minoritária e outras soluções que mudaram e têm mudado rapidamente a gestão da empresa. E a tendência se mantém. Nesse contexto de mudança e transformação aceleradas em uma companhia de origem estatal e de mercado cativo, além das novas regras do setor elétrico brasileiro, a negociação das ações da empresa nas bolsas de valores de São Paulo, Madri e Nova Iorque, a competição com empresas privadas, o aumento da competitividade no setor, a abertura do mercado para grandes clientes e outras novas condições, têm exigido uma resposta rápida da empresa, uma transformação cultural e uma grande capacidade de adaptação, sem perder a excelência técnica sempre praticada e reconhecida. A gestão sucessória nunca fez tanto sentido quanto neste momento e tem o desafio de ajudar a empresa a preparar líderes acostumados desde cedo a este novo ambiente empresarial, com as mudanças rápidas dos cenários e de alta competitividade. 2. Objetivos e premissas do modelo O principal objetivo para a implantação da sucessória da Cemig foi o de apoiar o crescimento e garantir a sustentabilidade de seus negócios, por meio de um planejamento estruturado de reposição de posições-chave, evitando-se a ruptura na continuidade da gestão do negócio. Essa ruptura potencialmente poderia se dar de diversas formas. A mais básica, porque previsível, seria a perda de um líder em razão de sua aposentadoria. Este tipo de descontinuidade é relativamente fácil de se resolver e não seria necessário um modelo muito sofisticado de gestão sucessória, bastando que cada líder identificasse um sucessor alguns anos antes de sua aposentadoria. Mesmo neste tipo de ruptura ainda residem alguns desafios, como: Será que de fato o líder a se aposentar é a melhor pessoa para escolher o sucessor? Até que ponto este líder tem as habilidades necessárias para fazer a “passagem do bastão” e desenvolver seu sucessor? Existe agenda oculta na escolha do sucessor? As rupturas menos previsíveis são as mais desafiadoras, pois não se sabe exatamente quando e em que proporção elas ocorrerão. São exemplos: pedido de demissão por parte do líder, necessidade de demissão por parte da empresa, mobilidade do líder (transferência para outra área ou outra empresa do grupo) e crescimento do negócio. O foco da gestão sucessória na Cemig é a identificação dos potenciais sucessores para que, uma vez identificados, possam ser desenvolvidos pela empresa. Isso significa que não é foco da gestão
  4. 4. 4 sucessória cuidar do desenvolvimento destes futuros líderes e tão pouco das políticas de remuneração e carreira. A gestão sucessória somente provê recomendações de como estes potenciais líderes devem ser desenvolvidos e de como aplicar reconhecimentos e recompensas que os mantenham motivados e os retenham para que estejam na empresa quando requeridos para ocupar uma vaga. Além disso, a gestão sucessória busca o alinhamento entre as necessidades do indivíduo e as oportunidades de carreira que a Cemig oferece Assim, é uma preocupação do modelo deixar claro para o empregado que a liderança é uma alternativa de carreira e que não é obrigatória ou natural para todos. Os empregados que participam do processo seletivo, por exemplo, em diversos momentos são desafiados em relação a ser a liderança exatamente o que eles querem para suas carreiras e vidas. Este alinhamento de expectativas entre o que a Cemig precisa e o que o empregado quer para si é fundamental para que as pessoas se engajem em seus papéis e, portando, o desempenhem bem e de maneira sustentável no futuro. O alvo do modelo foi realizar a gestão sucessória das denominadas posições-chave, isto é, de acordo com a metodologia PwC, todas as funções na estrutura organizacional que têm alto nível de importância na cadeia de valor do negócio e na execução de objetivos e estratégias. Esta importância deve ser analisada em uma perspectiva atual e futura, ou seja, deve-se responder não só quais são as posições-chave hoje na empresa, como as que serão requeridas em alguns anos. A identificação de uma posição-chave envolve o mapeamento de todas as funções na empresa que apresentem elevada intensidade ou a combinação das seguintes características:  Podem criar um diferencial frente aos competidores de mercado.  Geram impacto significativo no processo decisório, nos resultados empresariais e/ou na cultura organizacional.  Representam a empresa frente a stakeholders de elevada relevância (acionistas, empregados, governo, clientes, fornecedores etc.).  Possuem influência na estratégia da empresa.  Agregam valor aos negócios do cliente (interno e externo).  Requerem ou gerenciam competências raras e de alto valor para o negócio. A Cemig, no momento em que tomou a decisão de investir no desenvolvimento de um modelo deste tipo, resolveu focalizar na sucessão de lideranças, pois este se configurava na época como o público mais crítico para o planejamento da sucessão. O exercício de projeção das posições-chave pode ser considerado um desafio e será tão bem- sucedido quanto for a interlocução entre o modelo de gestão sucessória e o planejamento estratégico da empresa. Esta projeção deve, também, passar por uma análise que combine aspectos quantitativos e qualitativos, considerando as mudanças nos ambientes econômico, social, demográfico, tecnológico e de negócios. Basicamente dois grandes conjuntos de variáveis devem ser equacionados: a) Variáveis do negócio, envolvendo a resposta a perguntas como:  Qual será nosso volume de operações?  Qual modelo de crescimento adotaremos: orgânico e/ou por fusões e aquisições?  Qual nível de intervenção em empresas adquiridas ou controladas?
  5. 5. 5  Qual o nível de diversidade de negócios teremos?  Qual o será nosso grau internacionalização?  Que ajustes tecnológicos previstos para os próximos anos mudarão as regras do setor e a forma como operamos? b) Variáveis de capital humano, envolvendo a resposta a perguntas como:  De que tipo de profissional precisaremos no futuro? Quais os perfis emergentes requeridos para atuar futuramente no contexto de negócios?  Qual o turnover previsto e desejado (desligamentos voluntários, involuntários e aposentadorias)?  Quais as lacunas existentes entre o perfil requerido para o profissional do futuro e o nosso pessoal? Em quanto tempo conseguimos desenvolvê-los?  Qual o nível de competição no mercado de trabalho? Faltarão profissionais com os perfis que queremos?  Qual o headcount3 e o span of control4 ideais projetados? Uma das premissas essenciais da gestão sucessória na Cemig foi a integração do modelo às políticas de RH já implantadas na empresa, buscando-se com isso a valorização dos instrumentos já utilizados para se fazer gestão de pessoas. Exemplos desta integração foram a adoção dos resultados da avaliação de desempenho anual dos empregados como um dos critérios para a identificação de potenciais sucessores, bem como a adaptação do programa de desenvolvimento de lideranças (Celig – Cemig Liderança e Gestão), mantendo-se inclusive o mesmo parceiro, para o público de potenciais sucessores. Outra premissa relevante a ser mencionada, é a da transparência. A Cemig como uma empresa de economia mista é obrigada a conduzir seus processos seletivos externos com total publicidade, além de ter restrições na adoção de determinados métodos de seleção comuns no setor privado. No caso da identificação de lideranças, existe maior flexibilidade para que a empresa adote métodos mais sofisticados e efetivos de seleção. A publicidade do processo – nível de divulgação do programa e dos resultados da aplicação de testes ou entrevistas – não é um requerimento, e sim uma escolha da Cemig. Apesar disso, ao definir as premissas que norteariam o modelo, decidiu-se adotar um elevado grau de transparência, de maneira que os empregados o enxergassem como justo e meritório. Naturalmente, foram estabelecidos alguns limites para a transparência, principalmente aqueles que expunham os participantes do programa a algum possível constrangimento. Todos os empregados tiveram acesso a regras e critérios do programa e a seus resultados individuais no processo seletivo: se foi selecionado como um potencial sucessor ou não; por que; qual seu posicionamento em relação aos demais candidatos; e quais seus pontos fortes e oportunidades de melhorias. Outras informações foram tratadas com reserva, somente acessíveis ao RH, aos diretores e integrantes de comitês de sucessão, como: a classificação geral de todos os empregados no processo, a lista dos selecionados como potenciais sucessores e pontos fortes e oportunidades de melhorias do grupo como um todo. 3 Quantidade de empregados. 4 Quantidade de subordinados por líder.
  6. 6. 6 3. Características do modelo de gestão sucessória Cemig 3.1 Governança A gestão sucessória na Cemig parte da premissa de que é necessária a estruturação de uma efetiva governança para que de fato o programa seja bem-sucedido. Isso significa que múltiplos atores devem ser envolvidos no processo e que cada um terá papel relevante. Um dos erros fundamentais deste tipo de modelo é vinculá-lo a um programa “do RH”. O papel da área de RH deve ser de coordenação do processo, suporte e análise, garantia da acuracidade dos métodos, monitoramento da execução das ações, reporte de eventos críticos e proposição de melhorias nas políticas e procedimentos. As políticas e procedimentos são a base deste modelo de governança, pois têm o papel de definir as regras e normas, uniformizar práticas e garantir a estabilidade dos critérios em diferentes áreas e grupos da organização; elas tiram a pressão do RH e da liderança de ter de negociar a todo o momento o “como as coisas funcionam”. A liderança, por sua vez, deve se comprometer com a preparação dos sucessores e engajar-se no seu próprio desenvolvimento, atuando como um role- model5 . Mais do que tomar a decisão final de quem será o sucessor, a liderança deve “vender” o processo, legitimando-o na organização. Como a decisão final de quem é o sucessor caberá à liderança (neste caso, à diretoria da Cemig), é fundamental que ela esteja engajada no programa para que este seja reconhecido como valioso para a empresa. Finalmente, o outro ator fundamental neste modelo são os comitês de sucessão, formados por superintendentes, com o papel de validar e ajustar as análises de potencial dos candidatos oriundas dos métodos utilizados, decidir quais os potenciais sucessores e sugerir ações para a preparação destes. Na figura 1 estão resumidos os atores e seus respectivos papéis no modelo de gestão sucessória da Cemig: Figura 1: Governança da gestão sucessória 5 Exemplo de referência positiva na organização. RH LIDERANÇA • Valida e Ajusta as Análises de Potencial • Decide Potenciais Sucessores • Sugerir ações para preparação de Sucessores • Define as regras, normas • Uniformiza as práticas • Garante estabilidade dos critérios • Compromete-se na preparação de sucessores • Engaja-se no seu próprio desenvolvimento • “Vende” o processo • Seleciona Sucessor COMITÊS DE SUCESSÃO • Garante acuracidade dos instrumentos/ ferramentas • Coordena processo de Sucessão • Monitora execução de ações • Reporta eventos críticos • Propõe políticas e procedimentos POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS
  7. 7. 7 Os Comitês de sucessão foram criados para prover uma perspectiva mais próxima da realidade ao se selecionarem os potenciais sucessores. A premissa ao se adotar estes comitês foi a de que ninguém conhece melhor o perfil destes potenciais do que quem está em contato direto com eles. Além disso, reconhece-se que as técnicas de avaliação de perfis e de seleção dos potenciais sucessores não devem se restringir a métodos “frios”, ou seja, é importante que haja espaço para uma análise mais qualitativa, de quem está mais próximo à atuação destes profissionais no dia adia. Foram criados dois tipos de comitês: um Comitê único composto por superintendentes, que representam as diversas diretorias da Cemig e a área de RH, cujo objetivo é a discussão da sucessão de superintendentes; e quatro diferentes comitês organizados por áreas de competências para a discussão da sucessão de gerentes. Vale destacar que não fez parte deste modelo a sucessão de diretores, pois estes seguem outros critérios de nomeação, sendo alguns inclusive designados pelos acionistas da empresa. Os quatro comitês que discutem a sucessão de gerentes são, também, formados por superintendentes representando as diversas diretorias. Além disso, cada um dos quatro comitês apresentam pelo menos um superintendente integrante do Comitê único, que discute a sucessão de superintendentes, de forma a ter alguém com uma perspectiva da formação de longo prazo dos potenciais sucessores de gerentes e potencialmente futuros superintendentes da empresa. A decisão de compor os comitês por áreas de competências foi tomada para que se estimulasse uma visão menos compartimentada da Cemig em termos de possibilidade de desenvolvimento de carreira. Queria-se evitar com isso que os potenciais sucessores fossem identificados somente em áreas funcionais (gerências, superintendências ou diretorias) e que se estimulasse, assim, a rotatividade dos profissionais pela empresa. Os comitês, portanto, foram definidos de maneira ampla e cada um abrangendo um conjunto de cargos e funções cuidadosamente analisados e agrupados por requererem competências e enfrentarem desafios similares. Os quatro comitês criados no modelo da Cemig foram: Engenharia, Planejamento, Projetos, Meio ambiente, Qualidade e Tecnologia; Gestão e Controle empresarial; Operação e Manutenção de ativos; e Relacionamento comercial, Mercado e Serviços. Cada um ficou responsável por discutir a sucessão para funções classificadas como pertencentes às suas respectivas áreas de competências, portanto, por exemplo, o comitê de Engenharia, Planejamento, Projetos, Meio Ambiente, Qualidade e Tecnologia discutiria a sucessão para o cargo de gerente de engenharia civil da geração ou de gerente de engenharia de medição. Já o comitê de Relacionamento comercial, Mercado e Serviços discutiria a sucessão para cargos como os de gerente de relacionamento comercial ou de planejamento de mercado. 3.2 Etapas da gestão sucessória Estando clara a governança do modelo, estabeleceu-se que ele seria composto por cinco etapas, conforme ilustrado na figura 2:
  8. 8. 8 Figura 2: Etapas da gestão sucessória A primeira etapa do modelo visa à identificação das posições-chave em função da estratégia. Como exposto, o modelo adotado pela Cemig considerou posições-chaves os cargos de liderança: gerentes, superintendentes e executivos. A segunda etapa contempla a identificação da criticidade das posições- chave, ou seja, o mapeamento do risco de descontinuidade ou, em outras palavras, de que aquela posição fique vaga (em virtude de aposentadorias, crescimento do negócio etc.). Identificadas a posições-chave críticas, na terceira etapa é previsto o mapeamento do potencial dos profissionais que demonstram interesse em se desenvolver na carreira gerencial, os denominados potenciais sucessores. Em seguida, na quarta etapa, são planejadas e executadas ações para que estes sejam preparados para o futuro, ou seja, que quando surja a necessidade de reposição, estejam prontos para “sentar nas cadeiras vagas”. A quinta e última etapa envolve a decisão de quem será de fato o sucessor. Vale ainda destacar a importância da comunicação na gestão sucessória. Como estabelecido pela premissa de transparência, é fundamental que os empregados e líderes estejam bem informados sobre o modelo, de forma que este não seja visto como uma “caixa preta” na qual as regras não são claras ou justas. Foi fundamental, ao longo dos dois ciclos de gestão sucessória (2007 e 2009), uma comunicação intensiva e, sempre que possível, em tempo real para que o programa adquirisse confiabilidade. A seguir, são detalhadas algumas das etapas da gestão sucessória. 3.3 Identificação da criticidade das posições Esta etapa da gestão sucessória envolve a projeção das necessidades de reposição de vagas nas diferentes áreas de competências em função das aposentadorias, estimativa de desligamentos (voluntários e involuntários), crescimento da empresa e mobilidade interna. O critério mais objetivo nesta análise, no caso da Cemig, são as aposentadorias, por serem facilmente mapeadas. Os demais critérios foram tratados de maneira qualitativa e ponderados quando do estabelecimento das vagas por áreas de competências. Uma vez identificado o número de posições que ficarão vagas em um horizonte de três anos, a próxima etapa prevê a seleção de três potenciais sucessores para cada uma delas. Estas vagas são divididas pelas áreas de competências, portanto, se, por exemplo, na área de Relacionamento comercial, Mercado e Serviços houver previsão de cinco vagas nos três anos seguintes, deverão ser selecionados 15 potenciais sucessores pelo respectivo comitê. 3.4 Mapeamento do potencial Comunicação Governança Definir Posições- chave Etapa 1 Identificar Criticidade das Posições Etapa 2 Mapear Potencial Etapa 3 Ações de Desenvolvi- mento Etapa 4 Identificar Sucessores Etapa 5
  9. 9. 9 A participação na gestão sucessória parte sempre do empregado, ou seja, ele decide se deseja ou não fazer parte do processo. Existe, contudo, alguns critérios de elegibilidade para que a Cemig focalize seus investimentos. Para que o empregado participe do processo, ele deve ocupar um cargo de nível universitário (denominado PNU6 ), pois este é um requisito para se ocupar a posição de gerente, superintendente ou executivo. Ademais, podem participar PNUs que estejam no mínimo no nível de carreira “Profissional”7 , ou seja, empregados no nível “Júnior”, que na prática ainda possuem um trajeto de desenvolvimento a ser percorrido antes de focar o seu desenvolvimento na carreira gerencial, não podem se candidatar. Evidentemente, não podem participar profissionais que tenham assinado programas de desligamento voluntário ou que estejam há três anos ou menos para se aposentar. O último critério de elegibilidade é se, de fato, o profissional quer fazer uma carreira gerencial. Alguns empregados que cumprem os demais critérios participam do processo seletivo por outras motivações que não necessariamente a de ser um futuro líder da Cemig, portanto, sentiu-se a necessidade de se verificar a real motivação em aderir ao programa. O primeiro filtro, os critérios de elegibilidade, faz com que do total de PNUs da Cemig 61% permaneçam no processo. O segundo filtro é a própria adesão dos empregados ao programa, que em 2009 foi em torno de 70%. Com este nível de adesão, 42% dos PNUs ainda permanecem no processo. Estabelecidos os participantes, inicia-se o mapeamento do potencial dos candidatos de forma que ao fim sejam escolhidos os potenciais sucessores, em quantidade equivalente a três vezes a necessidade de reposição. A primeira fase do mapeamento do potencial envolve o preenchimento de uma ferramenta de avaliação de perfil psicométrico, baseada na teoria dos traços, denominada OPQ (Occupational profile questionnaire)8 . Por meio da autopercepção do indivíduo, são mapeadas 32 propensões comportamentais (também denominadas de características pessoais), identificadas por meio das respostas assinaladas em uma combinação de 104 questões de múltipla escolha. Cada questão é composta por um conjunto de quatro comportamentos, entre os quais o indivíduo deve selecionar dois: aquele com o qual “mais se identifica” e com o qual “menos se identifica”. As características pessoais são classificadas individualmente de acordo com uma escala de 10 pontos que inicia no ponto 1, ou seja, um comportamento extremamente improvável de ser adotado; e termina no ponto 10, expressando um comportamento extremamente provável de ser adotado. Com base neste instrumento, a Cemig estabeleceu algumas características pessoais que considera essenciais para seus líderes e, com base na aderência do candidato e este perfil ideal do líder Cemig, é realizada uma análise de lacunas. Os candidatos que possuem menos lacunas em relação ao perfil desejado pontuam mais que os demais. Além deste instrumento, os candidatos preenchem um currículo com dados sobre sua experiência profissional pregressa, cursos, formações e qualificações. A proficiência em línguas estrangeiras e pós-graduações, também, proporcionam pontos adicionais para os candidatos. O último critério nesta 6 Plano de Nível Universitário. 7 Os níveis de carreira PNU dividem-se em: Júnior, Profissional, Proficiente e Sênior. 8 Ver mais detalhes sobre o instrumento OPQ no sítio da SHL, disponível em: http://www.shl.com.
  10. 10. 10 fase é o histórico de avaliação de desempenho do empregado nos dois anos anteriores. Aqueles que tiveram melhores avaliações têm direito a maiores pontuações nesta fase. A metodologia de pontuação privilegia as avaliações de desempenho, (40%) – a do último ano vale 25% e a do ano anterior 15% – e as características pessoais (40%). Critérios de qualificação somam 20% – 15% para pós-graduação e 5% para idiomas. Com base nestes critérios objetivos é elaborado um ranking dos empregados. Como ao preencherem seus currículos, os empregados declaram as áreas em que tiveram experiência, é possível relacionar cada candidato a pelo menos uma área de competência. Esta relação de candidatos será analisada pelo Comitê único de sucessão que deverá recomendar um número equivalente a até seis vezes a necessidade de reposição, ou seja, o dobro do que cada um dos quatro Comitês de sucessão deverá recomendar para suas respectivas áreas de competências. Em 2009 a quantidade de seis vezes a necessidade de reposição representou cerca de 12% da população total de PNUs. O Comitê único tem o poder de excluir quantos candidatos julgar necessário e neste caso, deve substituir as vagas com os próximos candidatos na ordem do ranking estabelecido com base nos critérios objetivos. Além disso, pode recomendar a inclusão de candidatos sem que estes sejam necessariamente os seguintes no ranking, até o limite de até 10% de seis vezes a necessidade de reposição. Este precedente possibilitou certo grau autonomia ao Comitê Único para a identificação de potenciais sucessores que realmente estejam alinhados ao perfil desejado pela Cemig. Ademais, como o ranking inicial é elaborado com base em critérios objetivos, sempre existe a possibilidade de que uma ou outra distorção aconteça, pois os critérios não são perfeitos e inquestionáveis. O crivo inicial do Comitê único visa a assegurar que na próxima fase do processo seletivo participem somente candidatos que realmente apresentem condições para ser potenciais sucessores, eliminando-se aqueles que não atendam o perfil requerido a um líder Cemig. Depois de selecionados pelo Comitê único, todos os candidatos são encaminhados para entrevistas individuais, conduzidas por profissionais externos e independentes, formados em psicologia e que avaliam qualitativamente o perfil dos candidatos, tendo como referência os dados coletados nos currículos, os resultados do preenchimento da ferramenta OPQ e o histórico das avaliações de desempenho. O objetivo das entrevistas é diagnosticar o grau de aderência do perfil do candidato às competências de liderança Cemig, verificar se as expectativas pessoais dos candidatos estão alinhadas a expectativas e desafios de um líder Cemig, identificar comportamentos que se repetem e estão incorporados, avaliar a possibilidade de mudanças e transformações pessoais e o esforço necessário para tal. Cada candidato tem, assim, seu potencial mapeado e classificado de acordo com a recomendação do entrevistador: “fortemente recomendado”, “recomendado”, “recomendado com ressalvas” e “não recomendado”. Além disso, é analisado o nível de prontidão do candidato à sucessão, ou seja, em quanto tempo aproximadamente o entrevistador acredita que o candidato estará ponto para assumir uma posição gerencial: no curto prazo (em até 1 ano), médio prazo (entre 1 e 2 anos) ou longo prazo (após 3 anos). Estas classificações de recomendação e prontidão servem como referências para a análise dos Comitês de sucessão, portanto, não possuem caráter eliminatório ou classificatório.
  11. 11. 11 As etapas do processo seletivo e as técnicas utilizadas buscam uma análise sistêmica do perfil dos candidatos, levando-se em consideração diferentes dimensões para a identificação do potencial para assumir uma posição de liderança no futuro. A figura 3 representa as diferentes dimensões de análise dos perfis dos candidatos:  Desempenho: qual o histórico do desempenho do indivíduo ao longo se sua carreira? Que desafios enfrentou e como os solucionou? Quais as evidências registradas em avaliações de desempenho anteriores?  Características pessoais (identificadas pelo instrumento OPQ): quais os comportamentos com os quais cada um se identifica no ambiente de trabalho? Estão estes comportamentos aderentes esperados de um líder Cemig?  Qualificação: qual o histórico de empregos, cargos e funções assumidos nos últimos anos? Qual sua formação acadêmica formal (cursos, especialização, mestrado)? Qual a proficiência do indivíduo em diferentes línguas? Que outras iniciativas formais o indivíduos tomou para se qualificar?  Expectativas pessoais: o que o indivíduo deseja de sua carreira? Quais suas expectativas e necessidades? A liderança proverá ao indivíduo condições para satisfazer essas necessidades? Esta questão é considerada como central na análise do perfil dos candidatos, pois influencia todas as demais. Figura 3: Dimensões de análise dos perfis para mapeamento do potencial Com base nas informações geradas: posicionamento no ranking, avaliações de desempenho dos dois anos anteriores, características pessoais, formação, domínio de língua estrangeira, recomendação e prontidão mapeadas pelo entrevistador, são consolidados bancos de dados por área de competência com até seis vezes a necessidade de candidatos (+10%) para que os respectivos comitês selecionem três vezes a necessidade de vagas a ser preenchidas nos próximos três anos, o que no ciclo de 2009 representou 6% do total de PNUs da Cemig. 3.5 Ações de desenvolvimento Selecionados os potenciais sucessores, estes passam por um conjunto de ações que visam a seu desenvolvimento. A ação mais estruturada e formal trata-se de um treinamento em sala de aula Qualificação Desempe- nho Expectativas Pessoais Perfis Perfis Perfis Caracte- rísticas Pessoais
  12. 12. 12 compondo 206 horas e que replica de maneira simplificada o treinamento realizado com gerentes, superintendentes e executivos da Cemig no programa de desenvolvimento da liderança (Celig). Além disso, é recomendada uma série de ações menos formais para o desenvolvimento deste público, como:  Preparação dos superiores dos potenciais sucessores: o RH deve estimular o acompanhamento dos superiores na preparação de cada candidato à posição gerencial futura.  Alocação em projetos de relevância estratégica: priorizar a participação dos potenciais sucessores em projetos de relevância estratégica na Cemig, para que sejam expostos a contextos desafiadores e que requeiram visão estratégica e sistêmica da empresa.  Definição de acordos de desenvolvimento individuais (ADIs), vinculados ao processo de gestão do desempenho anual: o RH deverá acompanhar os ADIs dos potenciais sucessores para assegurar que estes sejam elaborados com foco na formação como futura liderança Cemig, e não somente com foco na atuação em sua área funcional específica.  Programa de acompanhamento e orientação (mentoring): criação de um programa voltado à discussão da carreira do potencial sucessor, no qual ele interage com um mentor que lhe fornece conselhos de carreira e desenvolvimento e que preferencialmente não seja sua chefia.  Mobilidade interna: programa voltado à mobilidade dos potenciais sucessores, inclusive para outras empresas do Grupo Cemig, com o objetivo de prover experiências enriquecedoras on the job9 .  Ações de autodesenvolvimento: leituras e experiências que contribuam para a formação do potencial sucessor, partindo-se do princípio de que o seu desenvolvimento é uma corresponsabilidade: entre ele e a Cemig. 3.6 Identificação dos sucessores Formou-se um banco de potenciais sucessores, composto pelos participantes que passaram pelas ações de desenvolvimento e que foram selecionados no ciclo corrente e aqueles do ciclo anterior que se mantiveram no banco. Isso significa que finalizado um ciclo de gestão sucessória, não é assegurado que o potencial sucessor permaneça no banco, caso ele não tenha tido uma boa classificação no novo ciclo ou não tenha sido selecionado pelo Comitê único. Esta regra evita que o indivíduo identificado como um potencial sucessor se acomode e pare de investir em seu desenvolvimento. Ser identificado como um potencial sucessor não o coloca em uma posição de conforto, pelo contrário. Existe um desafio adicional de corresponder às expectativas de ser um potencial sucessor, o que deve ser refletido nos acordos de desempenho individuais (ADIs) estabelecidos com estes profissionais. 9 No ambiente de trabalho.
  13. 13. 13 Cabe à área de RH monitorar proativamente as posições-chave que ficarão vagas no curto prazo, comunicar à diretoria e identificar, pelo menos, três potenciais sucessores mais adequados à vaga. O processo de identificação dos sucessores é iniciado, no mínimo, seis meses antes da efetiva reposição e deve, idealmente e quando aplicável, envolver uma transição na qual o futuro sucessor possa acompanhar o sucedido em suas atividades durante, pelo menos, três meses. Vale destacar que a reposição nem sempre segue uma lógica funcional, ou seja, o potencial sucessor poderá ser um indivíduo alocado em outra área funcional da Cemig, portanto, é importante que esta transição seja planejada e pensada com cuidado – tanto para a área que receberá o indivíduo, como para a que o cederá. O RH deve comunicar ao diretor responsável e solicitar, com base no banco de potenciais sucessores, sua decisão em relação a qual profissional irá ocupar a vaga em aberto ou que se abrirá. O diretor poderá consultar os integrantes do respectivo comitê responsável pela seleção do potencial sucessor àquela vaga, mas a decisão final será sempre dele. 3.7 Comunicação e feedback A comunicação, assim como a governança do processo, foi um dos pilares essenciais para o sucesso da gestão sucessória na Cemig. O papel da comunicação adquiriu um sentido mais amplo do que somente prover os atores de informações gerais sobre etapas e critérios do modelo, houve uma preocupação em se identificar os diversos interessados no processo e a abordagem de comunicação que fosse mais adequada a cada um deles. Portanto, a forma e o conteúdo da comunicação dirigida a um candidato eliminado do processo seletivo durante as suas primeiras etapas diferem da dirigida a um candidato eliminado por decisão de um dos Comitês de sucessão, para citar um exemplo. Além disso, a premissa essencial do modelo foi de que todos os participantes, independentemente de terem sido selecionados ou não como potenciais sucessores, teriam direito a um feedback em relação a seu resultado no processo de mapeamento de potencial, inclusive com a identificação das possíveis lacunas de desenvolvimento e recomendações para a eliminação ou minimização destas. Para cada participante foi elaborado um relatório individual contendo todas as informações mapeadas e que serviram de base para a seleção dos potenciais sucessores. Todos os candidatos tiveram acesso a seu posicionamento individual no ranking, contudo não foi divulgada a lista completa dos empregados para evitar comparações inconsistentes. A mensagem reforçada junto aos empregados foi que o ranking era uma referência para a tomada de decisão dos Comitês de sucessão e não uma lista classificatória, como ocorre nos concursos públicos. A regra geral adotada foi que quanto mais avançado no processo seletivo o candidato estivesse, mais personalizado seria o feedback em relação à análise do seu potencial. Portanto, candidatos que tenham sido eliminados nas primeiras etapas do processo, ou seja, aqueles que não fazem parte da lista definida pelo Comitê único, composta por até seis vezes a necessidade de reposição mais 10%, receberam feedbacks em grupos. Candidatos desta lista e que fizeram parte da discussão dos Comitês de sucessão tiveram feedbacks individuais, de forma que um espaço personalizado foi proporcionado para estes empregados discutirem seus perfis. Naturalmente seria desejável que todos pudessem obter um feedback individual, contudo, a decisão da Cemig em tornar o processo seletivo abrangente e acessível a todo e qualquer PNU que cumprisse os critérios de elegibilidade, tornando o processo mais
  14. 14. 14 democrático, fez com que houvesse uma ampla adesão e o número total de empregados participantes, que se aproximou 900 em 2009, tornou a personalização do feedback para todos um investimento bastante significativo para a empresa. Por isso, no modelo de gestão sucessória da Cemig, decidiu-se investir em feedbacks mais personalizados, à medida que o “funil” de seleção fosse sendo afinado. Os candidatos finalmente selecionados como potenciais sucessores obtiveram um feedback específico, no qual não só o resultado da avaliação do potencial foi discutido, como o futuro dali para frente: seu papel, os desafios de ser uma liderança Cemig, a integração com o acordo de desenvolvimento individual (ADI), suas expectativas etc. 4. Fatores críticos para o sucesso e resultados Passados pouco mais de quatro anos da implantação do primeiro ciclo de gestão sucessória na Cemig (2007), pode-se observar um conjunto de lições aprendidas acerca de fatores que foram e ainda são críticos para o atual e futuro sucesso do modelo na empresa. Além disso, vale a pena destacar alguns resultados obtidos com a implantação do modelo que, ao longo destes anos, provou-se um importante e sofisticado método de gestão para suportar um crescimento sustentável da Cemig. Talvez um dos principais fatores críticos para o sucesso do modelo tenha sido o patrocínio da alta liderança, os diretores e superintendentes da Cemig. Ao ser proposto um modelo dessa natureza, o primeiro impacto é de aceitação, principalmente em um contexto em que as pressões pelo crescimento e a escassez de mão de obra qualificada se colocam como desafios enormes para o negócio. Contudo, não é raro observar em alguns fóruns uma reação mais resistente à implantação de um modelo de gestão sucessória, que de certa maneira descentraliza o poder decisório no momento da identificação e indicação das altas lideranças. Antes, sem este tipo de gestão, a sucessão era discutida em um âmbito funcional, ou seja, dentro da diretoria. Normalmente essas discussões envolviam o diretor e o superintendente a ser sucedido, o que se por um lado trazia uma maior autonomia para que estes escolhessem o sucessor mais adequado na visão deles, por outro ocasionava uma série de distorções. A primeira delas é oriunda do fato de que, normalmente, esses sucessores eram identificados poucos meses antes da sucessão, o que não proporcionava um tempo de qualidade para que fossem desenvolvidos em competências essenciais à liderança da Cemig. O desenvolvimento desses sucessores basicamente era focalizado na “passagem do bastão”, ou seja, no acompanhamento das atividades típicas do líder a ser sucedido. Com a implantação do modelo, um banco de potenciais sucessores já treinados em competências essenciais à liderança é ofertado para o diretor e seus superintendentes, que poderão selecionar entre diversas alternativas aquele potencial sucessor que melhor se adapta às necessidades da vaga. Além disso, muitas vezes, o diretor e o superintendente não tinham em suas mãos um método de auxílio para melhor efetivar uma seleção, como o proporcionado pela gestão sucessória. O que ocorria muitas vezes, antes da implantação da gestão sucessória, era que o sucessor escolhido, por falta de critério melhor, era o mais antigo da área. Muito além de uma lista de possíveis candidatos, o banco de potenciais sucessores provê uma gama de informações acerca desses profissionais, que poderão ser usadas para enriquecer a análise do
  15. 15. 15 melhor perfil para a posição que ficará vaga. Finalmente, um dos benefícios em implantar este modelo, comparando-se com a escolha feita somente no âmbito da diretoria, foi prover mais alternativas de escolha de candidatos de fora da área funcional em que surgiria a vaga. O diretor e seus superintendentes passaram a ter acesso a uma lista muito mais diversificada e qualificada de opções. Portanto, se por um lado, a implantação deste modelo reduz a autonomia de diretores e superintendentes em escolher os sucessores, por outro lado aumenta muito as alternativas que lhes são apresentadas, tanto em quantidade, quanto em qualificação, e provê uma metodologia consistente que os proporciona maior conforto para a tomada de decisões. Ainda assim, vale lembrar que a decisão final é sempre do diretor e ele tem poder e autonomia para selecionar quem entende adequado para o preenchimento de determinada área em sua diretoria, mesmo que este sucessor não faça parte do banco de potenciais sucessores. Essa autonomia dada aos diretores pode ser saudável, pois existirão contextos em que decisões estratégicas para o negócio devem ser tomadas. A questão central nesta discussão, portanto, passa a ser, em que proporção este tipo decisão é tomada, ou seja, de todas as vagas de liderança que surgem, quantos sucessores são oriundos do banco de potenciais sucessores e quantos não são. Este talvez seja o principal indicador de sucesso de um modelo como este, refletindo ao mesmo tempo a efetividade do processo em identificar e formar pessoas com o perfil adequado, e o patrocínio da alta liderança em prover o devido crédito ao programa. Se o índice de vagas preenchidas por profissionais que não são oriundos do programa de gestão sucessória se eleva muito, este é um sinal de que o modelo dificilmente se sustentará ao longo do tempo, assim, é importante observar se este índice vem diminuindo ou aumentando ao longo do tempo. No caso da Cemig, 62% das vagas de liderança foram preenchidas por profissionais oriundos do banco de potenciais sucessores desde 2008, e este percentual vem se elevando ao longo do tempo, atingindo 70% no período 2010-2011, o que demonstra que o modelo tem se firmado como um importante método de gestão na empresa. O percentual de vagas preenchidas corresponde ao aproveitamento de 37% dos participantes, isto é, 37% dos empregados selecionados para o programa já ocupam funções de liderança na empresa. Do total de líderes, 27% são oriundos da gestão sucessória, percentual que vem aumentando gradativamente com a maturidade do próprio programa. Naturalmente o patrocínio da liderança será tão forte quanto for a visão destes em relação a seus papéis como gestores de pessoas. Ao longo dos últimos cinco, anos a liderança vem sendo desenvolvida para promover uma visão na Cemig de que gestão de pessoas é uma responsabilidade da liderança e não somente do RH. Dessa forma é crítico para o sucesso da gestão sucessória o reconhecimento de que a preparação das futuras lideranças não é uma atividade do RH, mas das próprias lideranças. Ainda que o RH oferte um programa de excelência em sala de aula, será no dia a dia que estes futuros sucessores de fato irão se desenvolver, por meio da vivência de experiências e desafios em suas atividades e/ou em projetos especiais. Além disso, a liderança tem um papel essencial em acompanhar o desenvolvimento destes potenciais sucessores, provendo feedback10 e direcionamento com foco na formação de um líder futuro. Por mais que o RH esteja acompanhando o desenvolvimento de cada um dos Potenciais Sucessores, é o seu líder imediato que o acompanha em 10 Retorno em relação do desempenho ou potencial.
  16. 16. 16 suas tarefas diárias. Portanto, o reconhecimento é responsabilidade de cada líder, a fim de formar as futuras gerações de liderança, assumindo o papel de gestores de pessoas, o que é crítico para a sustentação do modelo. Sem esta visão dificilmente a sucessão será realizada com qualidade. Da mesma forma, a qualidade da escolha dos potenciais sucessores é proporcional à eficiência de alguns métodos de gestão de pessoas e a seriedade com que são utilizados. Ao se definirem os critérios de seleção dos potenciais sucessores, era evidente que a avaliação do desempenho dos empregados deveria ser considerada. Conceitualmente não havia dúvidas, afinal nenhum outro instrumento melhor proveria um histórico de como o empregado desempenhou suas funções nos últimos dois anos. Na prática, contudo, em 2009 no primeiro ciclo da gestão sucessória, ainda existiam alguns focos de má utilização da avaliação de desempenho como um instrumento de identificação dos melhores desempenhos, ou seja, as avaliações de algumas lideranças eram superestimadas e a diferenciação entre os empregados de uma mesma área praticamente era inexistente. Muitas vezes a avaliação era utilizada, em algumas áreas da empresa, apenas como um instrumento de distribuição de aumentos salariais e de busca de equilíbrio da remuneração do grupo, distorcendo os resultados a que se propunha. Chegou-se a questionar a efetividade de que seus resultados fossem utilizados para a identificação de potenciais sucessores, uma vez que eles poderiam estar sendo distorcidos por estas avaliações de baixa qualidade. Ao mesmo tempo, não havia outra fonte de informações que pudesse prover uma perspectiva do desempenho destes empregados e não faria sentido aplicar uma avaliação somente para a identificação de sucessores, pois além de consumir tempo e recursos, provavelmente os mesmos poucos líderes que apresentavam baixo compromisso com uma avaliação fidedigna fariam o mesmo nesta suposta nova avaliação. A decisão de se utilizar os resultados das avaliações de desempenho partiu da crença de que a vinculação de seus resultados com a gestão sucessória geraria um efeito positivo de reforçar que esta avaliação anual não era um método para distribuição de aumentos salariais, mas sim de reconhecimento dos bons e maus desempenhos; e que líderes que eventualmente usavam a avaliação de uma maneira distorcida, estavam, na realidade, comprometendo o futuro da Cemig. Complementarmente, a criação dos Comitês de sucessão reforçou a ideia de que uma instância maior estaria analisando os resultados, inclusive com as avaliações de desempenho dos empregados, o que gerou maior accountability11 por parte dos avaliadores, que sabiam que estariam sendo, de certa forma, observados pelos comitês. A avaliação de desempenho na Cemig, ao ser implantada a gestão sucessória em 2009, já apresentava certo nível de maturidade – a empresa estava rodando seu terceiro ciclo de avaliação naquele ano –, o que minimizou eventuais distorções. Foram fatores críticos para o sucesso não só o reforço ao instrumento de avaliação do desempenho já existente, como a comunicação de que um mecanismo de controle seria instaurado no processo, ao ser criados os Comitês de sucessão. Os Comitês de sucessão talvez sejam os símbolos maiores de um dos principais fatores críticos para o sucesso do modelo. Eles representam a importância que há em uma boa governança em qualquer programa desta natureza. A gestão sucessória é recheada de tecnicismos que passam por critérios de elegibilidade, eliminatórios, classificatórios e rankings; métodos de mapeamento de potencial, incluindo 11 Responsabilização.
  17. 17. 17 instrumentos de identificação de características pessoais e entrevistas; projeções de necessidades com base no crescimento, turnover, aposentadorias etc. Estes são exemplos do quão técnicos conseguimos ser ao pensarmos na sucessão de pessoas em uma organização. Contudo, por trás deste tecnicismo, há decisões que muitas vezes são tomadas com base em percepções, vontades e interesses que vão além dos aspectos técnicos. Como é praticamente improvável a criação de qualquer modelo que atenda a estas particularidades inerentes às decisões humanas, é fundamental a discussão de uma governança que minimize a percepção de que não há uma adequada participação dos atores no processo ou de que os atores que deveriam participar não estão de fato participando. Por isso, em modelos como o de gestão sucessória, tão importante quanto os critérios, instrumentos e tecnicismos em geral são como os atores são envolvidos na tomada de decisão. No momento de desenho do modelo, o nível de energia investido na discussão de aspectos ligados à governança, como: “quais serão os atores participantes”; “como as decisões são tomadas”; “qual será a composição dos comitês, seus papéis e responsabilidades”; “de quem é a decisão final de escolha dos sucessores”; “qual o nível de autonomia dos comitês para indicar potenciais sucessores sem seguir o ranking”, foi igual ou maior do que o nível de energia investido para se definir aspectos técnicos da gestão sucessória, como: “qual ferramenta de avaliação de características pessoais aplicar”; “qual o peso do critério de qualificação na nota do empregado”; “como ponderar as avaliações de desempenho do ano corrente e do ano anterior” etc. No limite, qualquer critério técnico está sujeito a ser questionado caso os atores não percebam que a governança construída para sustentar o modelo é coerente com suas expectativas de participação e justiça. Esta visão de que a governança seria tão ou mais relevante do que os aspectos técnicos para o sucesso do modelo não exime o RH da responsabilidade em se equipar para dar conta das demandas que surgem com a gestão sucessória. Este outro fator crítico sugere a importância de que o RH se capacite para responder a demandas como o provimento de desenvolvimento acelerado de lideranças, inclusive com métodos inovadores de aprendizagem para além da sala de aula; coaching e mentoring; métodos de reconhecimento e recompensas além dos aspectos remuneratórios; técnicas de gestão de talentos etc. A gestão sucessória será tão bem-sucedida quanto for a capacidade do RH em prover soluções inovadoras que suportem o desenvolvimento, a retenção e o engajamento destes potenciais líderes. No caso da Cemig, a reestruturação da sua área de RH que se iniciou em 2005 foi fundamental para que fossem construídas as bases para a implantação de políticas e programas mais sofisticados, como a gestão sucessória, a gestão do desempenho e o programa de desenvolvimento das lideranças (Celig), estas duas últimas, inclusive, suportando a própria gestão sucessória. Um bom exemplo de oportunidade de melhoria nas políticas de gestão de pessoas da Cemig foi diagnosticado com maior profundidade no momento da implantação do segundo ciclo de gestão sucessória. Ao serem analisadas as estatísticas de adesão e os resultados das entrevistas individuais junto aos candidatos a potenciais sucessores, percebeu-se que existia uma significativa quantidade de pessoas que, apesar de estarem participando do processo seletivo para comporem o banco de potenciais sucessores, na verdade, não tinham ambição pessoal de se tornarem líderes na Cemig. A maioria destas pessoas buscava uma oportunidade de crescimento na empresa, uma vez que suas carreiras técnicas não proviam isto, deixando exposta a necessidade de que, em alguns casos, fosse
  18. 18. 18 pensada a possibilidade de desenvolvimento da denominada carreira em Y. Foi interessante perceber este fenômeno, pois tradicionalmente, como ocorre em muitas organizações, a falta de perspectiva de crescimento na carreira técnica leva, artificialmente, a profissionais que não possuem perfil e ambição gerencial a buscarem estas carreiras por falta de opção. O que ocorre, normalmente, é que a empresa perde excelentes técnicos e “ganha” péssimos gestores, causando um efeito nocivo em toda a organização e para o próprio indivíduo. Neste caso, o fator crítico para o sucesso é a estruturação das carreiras, não são no eixo das lideranças, mas no eixo técnico, de forma que não haja uma migração artificial por motivos de falta de oportunidades de crescimento, principalmente, no eixo técnico. Da mesma forma é crítico que seja desenvolvida uma maior mobilidade dos profissionais entre diferentes funções, principalmente nos níveis gerenciais e de superintendência. A mobilidade é considerada um fator crítico para o sucesso de um modelo de gestão sucessória por diversas razões. Em primeiro lugar, é uma premissa do modelo da Cemig que os superintendentes sejam de qualquer área da empresa, com raras exceções em que o conhecimento técnico é altamente exigido. É comum, portanto, que um gerente ao ser promovido a superintendente seja de uma área funcional totalmente distinta, do ponto de vista técnico, da vaga que está sendo preenchida. Os superintendentes da Cemig devem ser executivos capazes de liderar qualquer área, pois dominam competências essenciais a um líder e se relacionam com gestão de pessoas, recursos, visão estratégica e sistêmica etc. Esta mobilidade é bastante comum quando é necessário repor uma vaga, contudo, é menos comum a mobilidade por si só, sem que haja a saída de algum superintendente ou gerente. A mobilidade forçada, na qual o superintendente e gerente deveriam mudar de posição depois de um dado período chegou a ser discutida, mas nunca efetivamente sistematizada, embora seja praticada de forma proativa em algumas áreas da empresa. Esta mobilidade, se sistematizada, teria o potencial de melhor integrar as diversas áreas funcionais da Cemig, além de prover um ambiente de desenvolvimento on the job altamente rico em termos de aprendizagem pela experiência para estas lideranças. No contexto da gestão sucessória, esta mobilidade proveria um ambiente mais propício à identificação de potenciais sucessores, que poderiam mais facilmente ser identificados em qualquer parte da empresa, além do fomento a uma cultura de mobilidade entre os empregados do nível de PNU. Vale destacar, por último, a comunicação e a transparência como fatores críticos para o sucesso do modelo. Um dos grandes riscos associados a processos internos de seleção, como o usado na identificação dos potenciais sucessores, é o impacto causado na massa de pessoas que não foram selecionadas. Enquanto em um processo seletivo externo os não selecionados sequer afetam a dinâmica interna da empresa, no processo interno existem aqueles que se sentem frustrados ou injustiçados, e a empresa ainda depende fortemente deles para obter seus resultados. Na maioria das vezes, existe uma tendência natural por parte de quem não foi selecionado em criticar o processo, os critérios ou quem os aplica. Se considerarmos que em 2009 42% da população total de PNUs eram elegíveis e aderiram ao processo e que 6% foram selecionados como potenciais sucessores, existem 36% de PNUs não selecionados, ou seja, pouco mais de 1/3 da população de profissionais de nível superior da empresa. Portanto, a clareza e a transparência na comunicação com este público são fatores críticos para que o menor número possível de PNUs se sinta desengajado em relação ao seu futuro na empresa. E foi um grande estímulo para que muitos não selecionados no primeiro ciclo procurassem, com o auxílio da empresa ou por iniciativa própria, desenvolver-se nos seus pontos
  19. 19. 19 identificados como fracos e se qualificassem no segundo ciclo de seleção. Prover-lhes de informações, esclarecimentos e suporte, quando necessário, é tão importante quanto prover o mesmo aos selecionados como potenciais sucessores. A preocupação com o efeito de um modelo como este no clima organizacional é fundamental para a sua sustentabilidade. O modelo trouxe consigo maior objetividade, critérios claros e transparentes, métodos já testados em outras empresas, sem tirar a autonomia de decisão da liderança. Com mecanismos de governança que estimulam a participação e prezam pela meritocracia na escolha dos futuros líderes, a gestão sucessória tem proporcionado a seleção de sucessores capacitados nas competências essenciais a um líder da Cemig. Ao longo dos anos observa-se uma aceitação cada vez maior em relação ao modelo, tanto do pronto de vista da liderança quanto dos próprios empregados. Se um modelo como este traz desafios do ponto de vista do equacionamento das variáveis para que ele seja efetivo e ao mesmo tempo reconhecido como justo e meritório, por outro lado elimina as tensões inerentes a um ambiente em que não há qualquer método estabelecido para a seleção das lideranças futuras. A própria implantação do modelo, assim como ocorreu com a avaliação do desempenho em alguns anos anteriores, gerou uma pressão natural pela sofisticação não só das políticas de RH, mas das práticas de gestão de pessoas, fazendo com que, cada vez mais, a liderança assumisse este importante papel para o futuro da empresa. Referências CHARAM, Ram. O líder criador de líderes – A gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. 4. ed. Tradução: Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. RENESCH, John (Org.). Liderança para uma nova era – Estratégias visionárias para a maior das crises do nosso tempo. Tradução: Pedro da S. Dantas Jr. e Marcelo B. Cipolla. 9. ed. São Paulo: Cultrix, 2003. PRICEWATERHOUSECOOPERS. Secrets of sucession em mastering leadership. Financial Times, 2003.

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