Projeto Final Eduardo Faro MBKM

348 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
348
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
7
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
1
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Projeto Final Eduardo Faro MBKM

  1. 1. Mapeamento do Capital Intelectual em uma Empresa de Prestação de Serviços Profissionais Eduardo Soares da Costa Faro PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL. Aprovada por: ________________________________________________ Elisabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc. ________________________________________________ Raquel Borba Balceiro, M.Sc. ________________________________________________ Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL. MARÇO DE 2003.
  2. 2. ii FARO, EDUARDO SOARES DA COSTA Mapeamento do Capital Intelectual em uma Empresa de Prestação de Serviços Profissionais [Rio de Janeiro] 2003 VII, 97 p. 29,7 cm (COPPE/ UFRJ, Especialização, Engenharia de Produção, 2003) Projeto Final – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Mapeamento do Capital Intelectual I. COPPE/ UFRJ II. Título (série)
  3. 3. iii
  4. 4. iv Resumo do projeto final apresentado à COPPE/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de especialista em gestão do conhecimento e inteligência empresarial. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS. Eduardo Soares da Costa Faro Março/ 2003 Orientador(es): Raquel Borba Balceiro, M.Sc. Programa: Engenharia de Produção Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de gestão do conhecimento com enfoque no mapeamento do capital intelectual em uma firma de prestação de serviços profissionais. Nele, encontram-se descritos o objetivo do projeto, a metodologia adotada para a realização do mesmo e os resultados obtidos. Para a realização deste projeto, foram analisadas em conjunto de ferramentas de Gestão do Conhecimento, dentre elas, Mapeamento de Processos, Mapa do Capital Intelectual e o Balanced Score Card, a partir dos quais foi feita uma avaliação de aplicabilidade ao negócio. Os resultados experimentais corroboram os resultados previstos analiticamente.
  5. 5. v Abstract of the Final Project presented to COPPE/ UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise Intelligence KNOWLEDGE MAPPING IN A PROFESSIONAL SERVICES COMPANY. Eduardo Soares da Costa Faro March/ 2003 Advisors: Raquel Borba Balceiro, M.Sc. Department: Industrial Engeneering This work presents the development of a knowledge management project with emphasis in intellectual capital mapping in a professional services firm. A description of the project target, the theoretical methodology adopted and the results obtained can be found. A group of knowledge management tools was analyzed, such as Process Mapping, Intellectual Capital Map and Balanced Score Card. An evaluation was obtained and the most applicable and adequate tool was selected. The experimental results agree with those predicted analytically.
  6. 6. vi ÍNDICE 1. Introdução.....................................................................................................................8 2. Histórico da empresa....................................................................................................11 3. Perfil da EMPRESA ......................................................................................................12 3.1. Carteira de produtos, serviços e soluções.................................................12 3.2. Estrutura organizacional............................................................................13 3.3. Delimitação da unidade objeto do projeto..................................................14 4. ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................16 4.1. Missão da unidade....................................................................................16 4.2. Valores......................................................................................................16 4.3. Objetivo estratégico ..................................................................................17 4.4. Metodologia adotada.................................................................................17 4.5. Modelo de Porter adaptado.......................................................................18 4.5.1. Rivalidade ...................................................................................................18 4.5.2. Novos entrantes..........................................................................................19 4.5.3. Fornecedores..............................................................................................20 4.5.4. Compradores ..............................................................................................20 4.5.5. Substitutos ..................................................................................................20 4.5.6. Vigilâncias...................................................................................................21 4.6. Metodologia de S.W.O.T...........................................................................23 4.7. Desafio estratégico ...................................................................................24 4.8. Fatores críticos para o sucesso da Unidade..............................................25 5. UNIDADE ESCOLHIDA PARA O PROJETO ................................................................26 5.1. Características gerais................................................................................26 5.2. Estrutura da unidade.................................................................................26 5.3. Papéis na Estrutura...................................................................................28 5.4. Desenho dos Cargos.................................................................................29 6. DIAGNÓSTICO.............................................................................................................34 7. METODOLOGIA ADOTADA E TIPO DE PROJETO.....................................................35 7.1. Metodologia Utilizada................................................................................35 7.2. Tipo de Projeto..........................................................................................35
  7. 7. vii 8. MAPEAMENTO DO PROCESSO atual ........................................................................36 8.1. Delimitação do processo...........................................................................36 8.2. Processo genérico de consultoria .............................................................36 9. MAPEAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL .............................................................38 9.1. Participantes do Estudo, Coleta e Tratamento dos Dados. .......................38 9.2. Delimitações Referentes à Metodologia Adotada......................................39 9.2.1. Adaptação à Metodologia de Mapeamento do Capital Intelectual ...............39 9.3. Delimitação das Dimensões do Capital Intelectual ....................................40 9.4. Identificação do processo, subprocessos e atividades ..............................42 9.5. Identificação das pessoas chaves relacionadas às atividades ..................44 9.6. Identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades...............................................................................................................49 9.7. Dicionário do capital intelectual.................................................................59 9.8. Identificação do capital intelectual existente e os GAPs............................61 9.9. Análise dos GAPs do Capital Intelectual ...................................................71 9.9.1. Pessoas vs. GAP por Competência ............................................................71 9.9.2. Déficit do GAP por Competência.................................................................79 10. PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................81 10.1. Considerações Gerais...............................................................................81 10.2. Ações Imediatas........................................................................................81 10.3. Ações de curto-prazo ................................................................................82 10.4. Ações de médio prazo...............................................................................83 11. Balanced Score Cards (BSC) .......................................................................................84 11.1. Detalhamento dos indicadores..................................................................85 12. CONCLUSÃO...............................................................................................................86 13. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................88 Anexos .......................................................................................................................89
  8. 8. 8 1. INTRODUÇÃO Destacar as intensas mudanças que têm ocorrido quanto às tecnologias, comércio internacional (globalização) e a configuração de uma sociedade do conhecimento torna-se condição fundamental para que se construa um pano de fundo no qual a palavra “mudança” adquire imenso destaque. O destaque que tem se dado às mudanças nos panoramas sociais, econômicos e culturais, não reside em modismo ou simplesmente em uma supervalorização. De fato, a sociedade tem sofrido impactos intensos e mudado, a olhos vistos, seus valores, crenças e hábitos. Uma das mudanças mais evidentes é a crescente valorização do conhecimento. Cada vez mais na economia mundial, o conhecimento passa a adquirir uma maior importância. Se antes os fatores de produção na economia se limitavam a terra, capital e trabalho, agora se insere mais um fator de produção de riqueza: o conhecimento. Considerando uma perspectiva histórica, a chamada Economia Agrícola evoluiu para uma economia eminentemente industrial e hoje observamos a mesma tendência, caracterizada pelo que é denominada de Sociedade do Conhecimento, na transição da economia industrial para uma economia onde o conhecimento passa a ser o principal fator de geração de riqueza. As evidências da crescente importância deste fator são marcantes. Segundo pesquisa da OECD (apud CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001) mais de 55% da riqueza mundial advêm do conhecimento e dos denominados bens ou produtos intangíveis, como softwares, patentes, royalities, serviços de consultoria e bens culturais como filmes, música e entretenimento em geral. Ainda segundo relatório da OECD (1999), entre 1986 e 1994, o valor agregado à economia das indústrias baseadas em conhecimento (alta e média tecnologia, comunicação, finanças e seguros e serviços profissionais) cresceu a uma taxa de 3,5% ao ano, demonstrando a importância do conhecimento na economia mundial.
  9. 9. 9 Neste contexto econômico e social turbulento, onde o conhecimento proporciona vantagem competitiva e cresce a cada dia em termos de importância para as organizações, observa-se um movimento intenso na busca de modelos de gestão que ofereçam condições e ferramentas para que estes desafios sejam enfrentados. Os gestores passam, portanto, a ter uma nova missão, que é a de estimular uma cultura e construir a infra-estrutura necessária para que o conhecimento seja gerido com eficiência e eficácia. Gerir o conhecimento significa gerir os ativos ou capitais de conhecimento, ou seja, o capital ambiental, o estrutural, o intelectual e o de relacionamento (CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001). O impacto que cada capital do conhecimento possui no negócio varia em função do grau do seu desenvolvimento suas características (internas e externas). Algumas organizações podem ser caracterizadas pela intensidade com que o conhecimento impacta em seus negócios. Segundo relatório da OECD (Ibidem), podem ser identificados dois tipos de negócios intensivos em conhecimento: aqueles em que o conhecimento é efetivamente o produto final e aqueles em que o conhecimento é utilizado para gerar produtos. Este projeto irá tratar de uma organização de conhecimento intensivo e que possui o conhecimento como seu produto final e primordial. O estudo será realizado em uma empresa de consultoria, também denominada genericamente de prestadora de serviços profissionais. O projeto começará com um rápido histórico e sucinta descrição do perfil da empresa objeto. Delimitado o foco do estudo, ou seja, a unidade a ser estudada, será realizada a análise estratégica da unidade, utilizando-se de duas metodologias: o modelo de Porter adaptado e o modelo S.W.O.T.. Esta análise, combinada à missão, valores e objetivo estratégico da unidade, fornecerá inputs que possibilitarão o entendimento do desafio estratégico que se coloca para a unidade e que sejam traçados os fatores críticos para o sucesso. Feita a análise estratégica, será abordada a estrutura da unidade. Nesta parte serão descritas sua organização, papéis e responsabilidades dos cargos inseridos na estrutura.
  10. 10. 10 Compreendido os panoramas estratégico e estrutural, será realizado o diagnóstico, que norteará e justificará o tipo de projeto proposto para a unidade. O projeto em si começará com o mapeamento do processo atual, subprocessos e respectivas atividades, passando pelo mapeamento do capital intelectual (competências) necessário para a execução das atividades, identificação dos gaps entre as competências requeridas vs. as existentes e análises destes gaps. Tendo em vista as análises realizadas, será desenhado um plano de ação visando à eliminação dos gaps identificados e desenvolvimento das competências necessárias para o processo. Por fim, será elaborado o Balanced Score Cards da unidade de forma que se mensure a efetividade das ações propostas. Iremos perceber ao final do trabalho que mapear o capital intelectual abre implicações quanto à gestão, ou seja, para que o mapeamento se torne efetivo, são necessárias ações contínuas e estruturadas que capitalizem o seu valor. Somente assim, o esforço despendido para a construção deste mapa irá agregar real valor aos produtos e serviços da organização e conseqüentemente gerar riqueza.
  11. 11. 11 2. HISTÓRICO DA EMPRESA A Brothers & Sisters (B&S)1 teve sua origem em 1850 na Inglaterra, e atua na América do Sul há quase um século, tendo aberto seu primeiro escritório em Buenos Aires em 1912. Como uma das maiores firmas de prestação de serviços profissionais do mundo, a B&S conta com uma rede global de escritórios e detém uma das maiores parcelas de mercado entre seus concorrentes. Instalou-se no Brasil no primeiro quarto do século, atuando principalmente na prestação de serviços de auditoria contábil. Ao longo dos anos, com a sofisticação e aumento da complexidade do mercado, a demanda por outros tipos de serviços, principalmente voltados à consultoria financeira e tributária, cresceu, ocasionando uma expansão na carteira de serviços e soluções e crescimento acelerado da empresa. No final da década de noventa, o que se conhece hoje por B&S originou-se após a união duas empresas de porte global, a Brothers Inc. e a Sisters & Sisters, formando uma das maiores e mais completas firmas de prestação de serviços profissionais do mundo. Recentemente, com as problemáticas relacionadas à independência das firmas de auditoria contábil, a B&S vendeu a sua unidade de consultoria empresarial, conhecida como B&S Consulting, permanecendo na organização aqueles serviços que menos poderiam conflitar com os interesses de sua atuação como auditoria independente. 1 O nome da empresa foi preservado visando à manutenção da confidencialidade das informações apresentadas neste trabalho.
  12. 12. 12 3. PERFIL DA EMPRESA Atualmente, a B&S conta com mais de 170.000 profissionais divididos em cerca de 800 escritórios espalhados por 124 países. No Brasil, são cerca de 3.000 profissionais, atuando em 11 escritórios localizados nas principais cidades brasileiras. Possui cerca de 2.600 clientes de diversos segmentos, enfocando principalmente empresas de médio e grande portes. Apesar de ser uma multinacional, possui autonomia quanto à gestão e operações. Quanto às metodologias adotadas e oferta e serviços e soluções, a organização caracteriza-se por uma certa padronização mundial, funcionando como uma rede que compartilha recursos e conhecimento. 3.1. Carteira de produtos, serviços e soluções. Notadamente conhecida pelos serviços relacionados à auditoria contábil, a B&S conta com uma ampla gama de serviços profissionais, abrangendo: - Auditoria e Assessoria em negócios: abrangendo serviços voltados para gerenciamento dos riscos – financeiros, de operações e sistemas, e estratégicos; suporte de operações de fusões, aquisições, alienações, empreendimentos conjuntos, cisões e alianças estratégicas. - Terceirização de processos de negócios. - Serviços de Consultoria Financeira, abrangendo análise e investigação de litígios, administração de custos de projetos e privatização, consultoria sobre valor da empresa, fusões, aquisições e vendas de participações societárias, investimentos de capital, finanças corporativas, estratégias para a elaboração de relatórios fiscais e financeiros e a administração do valor agregado para o acionista. - Consultoria Tributária: abrangendo serviços de consultoria relacionados à otimização e planejamento tributário/ fiscal. - Consultoria em Recursos Humanos, Organização, Estratégia e Gestão de Performance: fornece soluções em consultoria em recursos humanos,
  13. 13. 13 estudos de terceirização, eficácia e desenvolvimento organizacional, soluções para força de trabalho, avaliação de desempenho, pesquisas de remuneração, soluções em remuneração e carreira, modelo de competências, pesquisas de cultura e de clima, gerenciamento da mudança, modelo de organização, apoio à implantação dos sistemas de RH e gestão do conhecimento. 3.2. Estrutura organizacional A estrutura da B&S pode ser primeiramente compreendida por duas divisões básicas: - Unidades de negócios: que compreendem as unidades da B&S onde estão localizadas as “práticas”, ou seja, onde são gerados os negócios que são a razão de existir da organização. Estas unidades possuem tantas subdivisões quanto necessárias para englobar o corpo de profissionais especialistas em determinadas disciplinas. Estas subdivisões são denominadas “linhas de serviços”. - Áreas de suporte: que compreendem aquelas áreas que fornecem apoio às práticas. Também genericamente denominadas “áreas administrativas”, estes processos englobam recursos humanos, finanças, contabilidade, administração geral, marketing, entre outros2 . A segunda forma de compreender a estrutura organizacional da B&S é por meio de três dimensões que estão orientadas para a geração de negócios: - Dimensão de linhas de serviços (ou práticas): que abrange os tipos de serviços e soluções oferecidas pela organização: auditoria, consultoria tributária, consultoria financeira etc. - Dimensão geográfica: que abrange desde um escritório até uma região que pode agrupar um conjunto de países ou um continente. - Dimensão de indústrias: que abrange segmentos específicos de negócio como telecomunicações, óleo e gás, indústrias farmacêuticas etc. 2 Vale destacar que mesmo na estrutura das Áreas de Negócios existem profissionais que possuem o papel de suporte administrativo, destacadamente Secretárias e Assistentes Administrativos.
  14. 14. 14 Esta compreensão da estrutura é aplicada especificamente para as unidades de negócio, sendo que os profissionais podem atuar simultaneamente em duas ou mais dimensões. Isto significa dizer que um sócio/ diretor, por exemplo, pode ser ao mesmo tempo líder de uma determinada linha de serviço, responder pelo conjunto de linhas de serviços de uma determinada região e ao mesmo tempo ser líder de indústria. A figura a seguir representa a estrutura da B&S nas suas várias dimensões: Figura 1: Dimensões da Estrutura B&S A efetivação desta estrutura “tridimensional” é claramente “top down” (de cima para baixo), ocorrendo principalmente nos níveis mais elevados da hierarquia (sócios/ diretores). Paulatinamente, à medida que as práticas se especializam e crescem em termos de geração de negócios e equipe, os níveis gerenciais e de staff começam a operar desta forma. Atualmente na B&S existem diversas configurações neste sentido em função da maturidade da unidade3 . 3.3. Delimitação da unidade objeto do projeto Uma vez que existe uma diversidade e independência muito grande entre as diversas unidades da B&S, fez-se necessário, neste projeto, enfocar uma determinada unidade. 3 Particularmente percebe-se este movimento em Auditoria, onde existem equipes inteiras, por exemplo, especializadas no atendimento de indústrias específicas como Seguradoras, Bancos, Indústrias de Base, etc. Linhas de Serviços Linhas de Serviços IndústriasIndústrias GeografiasGeografias Sócio/ Diretor EquipesEquipes Equipes Áreas de SuporteÁreas de Suporte Áreas deÁreas de NegócioNegócio
  15. 15. 15 A escolha da unidade partiu de algumas premissas: - Ser uma unidade a qual o autor tivesse algum conhecimento sobre as suas operações. - Ser uma unidade que apresentasse um tamanho não muito grande, principalmente quanto ao número de pessoas, possibilitando uma análise mais completa e profunda. - Que a unidade apresentasse algum desafio quanto ao mapeamento do capital intelectual. Tendo em vista as premissas expostas, foi escolhida como objeto deste projeto a consultoria em recursos humanos, organização, estratégia e gerenciamento de performance. Esta unidade atendeu a todas as premissas acima expostas, uma vez que o autor possui alguma experiência de atuação na unidade, seu tamanho é bastante razoável (25 pessoas)4 e apresenta um grande desafio quanto à necessidade de mapeamento do capital intelectual devido aos seus desafios estratégicos e complexidade das operações. Feita esta delimitação, vale colocar que toda a análise realizada daqui para frente terá como objeto a unidade escolhida para o projeto, recorrendo, quando necessário, a informações que venham da organização B&S. 4 Não foi foco deste projeto os profissionais administrativos (Secretárias e Asistentes Administrativos); dentre os profissionais técnicos (consultores) existem 3 sócios/ diretores, 7 gerentes, 8 seniores, 3 plenos e 4 juniores.
  16. 16. 16 4. ANÁLISE ESTRATÉGICA 4.1. Missão da unidade Ser a líder de seu segmento e reconhecida como melhor e mais completa consultoria de prestação de serviços profissionais em consultoria em recursos humanos, organização, estratégia e gerenciamento de performance, sempre tendo em vista o objetivo principal de agregar valor aos seus clientes. 4.2. Valores5 - Excelência: fazemos o que prometemos e adicionamos valor além do que é esperado, envolvendo: o Inovação: desenvolvemos e implementamos soluções criativas. o Aprendizado: desenvolvemos continuamente o conhecimento de nosso negócio e a capacitação de todos os envolvidos. o Agilidade: estamos preparados para mudar e mover-nos rapidamente, com flexibilidade e determinação. - Trabalho em Equipe: as melhores soluções surgem do trabalho em conjunto – com colegas e clientes, por meio de: o Relacionamento: construímos relacionamentos produtivos e duradouros entre nós e com clientes. o Respeito: abrangemos diversas culturas, comunidades e visões. Consideramos ativamente as necessidades individuais, inclusive as de qualidade de vida. 5 Os valores apresentados referem-se aos da B&S, aplicando-se a todas as unidades.
  17. 17. 17 o Compartilhamento: compartilhamos intensamente conhecimento, experiência, recursos e oportunidades. - Liderança: liderança significar liderar com clientes, liderar com pessoas e liderar na visão, implicando demonstrar: o Coragem: somos corajosos. Capitalizamos oportunidades e assumimos responsabilidades. o Visão: temos uma visão ampla e objetiva, sabemos claramente aonde queremos ir, o que nos inspira e motiva. o Integridade: somos confiáveis e honrados. 4.3. Objetivo estratégico Prover soluções e serviços profissionais que venham a atender às necessidades dos clientes quanto à qualidade, inovação e velocidade, cobrando-se um preço justo por isso. 4.4. Metodologia adotada Foram utilizadas duas ferramentas de análise estratégica: - Modelo de Porter adaptado, que permite a visualização de uma perspectiva do ambiente de atuação da empresa, como seus aliados, possíveis concorrentes, substitutos, atuais concorrentes, fornecedores e compradores. - Metodologia de S.W.O.T.6 , que propicia uma visualização e análise de suas capacidades internas, avaliando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças externas. 6 S.W.O.T.: significa strengths (forças), weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e threatens (ameaças).
  18. 18. 18 4.5. Modelo de Porter adaptado De acordo com a metodologia adaptada de Porter, podem ser caracterizadas as seguintes principais determinantes: 4.5.1. Rivalidade Devido à diversidade da carteira de serviços e soluções oferecidas pelos competidores da indústria, a rivalidade entre as empresas de consultoria profissional pode ser caracterizada em diversas dimensões, dependendo do foco que se queira dar. Considerando um foco mais delimitado, poderiam ser apontadas em uma primeira linha de rivalidade as grande firmas de auditoria e consultoria que há cerca de quatro anos eram conhecidas com as “bix six”7 . Hoje, após movimentos de fusão, aquisição e falências, as seis grandes transformaram-se nas quatro grandes: Deloitte Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, Ernest & Young e KPMG. Esta primeira delimitação de concorrência justifica-se pelas características em comum destas organizações, dentre as quais poderiam ser citadas: oferta de uma ampla gama de linhas de serviços, atuação global e metodologias internacionais. Em uma perspectiva mais expandida, os competidores multiplicam-se em função do serviço ou solução oferecida. No caso mais específico da unidade escolhida para o projeto poderiam ser citados: Mercer, Towers e Hay Group, em serviços e soluções relacionados a remuneração, gerenciamento de carreira e desenvolvimento de modelos de competências, Accenture, Mc Kinsey, Booz Allen & Hamilton, em estratégia, governança, organização, estrutura, gerenciamento de performance empresarial etc. A intensa competição existente nesta indústria pode ser caracterizada por diversos determinantes: - Custos fixos baixos: principal investimento relacionado ao capital intelectual (pessoas) e tecnologia da informação. 7 O nome se refere ao número de empresas, que na época eram em seis.
  19. 19. 19 - Grande diferenciação dos serviços e soluções oferecidas entre os concorrentes. - Pouca concentração/ intensiva competição se considerado o mercado expandido. - Grande diversidade entre concorrentes em termos de características. - Barreiras de saída são baixas. Outros determinantes atuam como atenuantes na competição, podendo-se citar: - Grande poder da identidade da marca. - Crescimento moderado devido à contenção de custos relacionados à contratação de serviços profissionais por parte das organizações. 4.5.2. Novos entrantes Podem ser identificados pela multiplicação de pequenas firmas de consultoria e consultores autônomos, comumente enfocando a especialização em determinado serviço e com preços mais competitivos. A entrada de novos concorrentes é facilitada devido às poucas barreiras existentes para a atuação na indústria, podendo-se citar: - Economias de escala não constituem fator de peso na indústria. - Baixo custo de mudança. - Exigência moderada de investimento de capital. - Uma vez que o principal insumo trata-se de conhecimento, as barreiras quanto ao acesso a ele são pequenas. - Nível baixo de tecnologias/ metodologias patenteadas/ registradas. Como barreira de entrada pode ser citada a curva de aprendizado da indústria, que possui peso significativo.
  20. 20. 20 4.5.3. Fornecedores Os fornecedores não possuem um papel determinante na indústria. Contudo, tem-se observado uma demanda cada vez mais crescente por soluções que sejam acompanhadas por suporte tecnológico. Sendo assim, contratos de fornecimento com empresas de tecnologia de software têm sido cada vez mais comuns. Porém, o poder de barganha destes fornecedores é baixo, considerando-se a multiplicidade de fornecedores existentes no mercado e o baixo impacto que eles geram para a indústria. 4.5.4. Compradores O poder de barganha dos compradores é alto, principalmente devido à competição intensiva da indústria. Além disso, uma vez que a consolidação da marca nesta indústria deve-se fundamentalmente à carteira de clientes/ projetos executados, muitas vezes abre-se mão de rentabilidade em prol da experiência adquirida e retornos que esta irá proporcionar no futuro para a consultoria. Outros fatores ainda contribuem para o aumento do poder de barganha dos compradores: - Grande diferenciação dos serviços oferecidos no mercado. - Baixo custo de mudança de fornecedor por parte do comprador. 4.5.5. Substitutos A principal ameaça de substituição reside na capacidade cada vez maior do comprador em encontrar soluções in house (feitas dentro de casa). Esta capacidade tem sido potencializada devido ao aumento no nível de profissionalização de seus próprios colaboradores e uma atuação mais estratégica – e menos operacional – da mão-de-obra.
  21. 21. 21 4.5.6. Vigilâncias - Tecnológica: crescente demanda por parte dos compradores por soluções que sejam acompanhadas por tecnologias que as suportem. - Econômica: instabilidade econômica e queda nas margens de lucratividade impactando em restrições orçamentárias por parte dos compradores. - Vigilância política e legal: movimento de independência das firmas de auditoria e exigência do rodízio de auditorias nas empresas de capital aberto. - Vigilância Social: exigência de uma atuação mais intensa quanto às ações sociais e aumento da vigilância da sociedade devido aos recentes escândalos envolvendo empresas de auditoria contábil. A seguir é apresentada a representação esquemática do modelo de Porter adaptado.
  22. 22. 22 Figura 2: Modelo de Porter Adaptado Fonte: elaboração própria a partir do modelo de Porter e informações levantadas na B&S. * Perspectiva expandida da rivalidade. Mercado de Consultoria Profissional • PwC • DTT • KPMG • Ernest Young • Outras*. Novos Entrantes • Multiplicação de inúmeras Empresas pequenas/ consultores autônomos. Substitutos • Soluções feitas em “casa” devido à profissionalização cada vez maior dos clientes. Fornecedores • Foco em tecnologia. Compradores • Organizações de médio e grande portes de diversos segmentos. • Soluções informatizadas. • Novos produtos/ soluções. • Queda nas margens de lucratividade. • Instabilidade da Economia. Vigilância Tecnológica Vigilância Econômica • Independência das firmas de auditoria. • Rodízio da firmas de auditoria. • Empresa cidadã. • Sociedade devido aos recentes escândalos contábeis. Vigilância Política/ Legal Vigilância Social
  23. 23. 23 4.6. Metodologia de S.W.O.T. Forças - - Identidade da marca corporativa: reconhecimento pelo cliente. - - Experiência profissional e alta qualificação do corpo técnico. - - Diversidade cultural e de expertises nos profissionais. Oportunidades - Expansão no mercado de empresas de médio porte. - Rodízio da empresas de auditoria poderá abrir oportunidades em organizações que não estão na carteira de clientes. - Aumento do cross-selling8 . - Crescente demanda por serviços de outsourcing9 . - Consolidação da “marca da unidade” no mercado. Fraquezas - Processos administrativos burocráticos e pouco funcionais (a nível corporativo). - Existência de metodologias dispersas e não codificadas. - Capital intelectual não está mapeado. - Acesso ao conhecimento: falta informação em relação às fontes de conhecimento. - Cultura de pouco compartilhamento do conhecimento. - Gaps no perfil comercial dos profissionais. Ameaças - Restrições de venda devido às questões relacionadas à independência das firmas contábeis. - Perda de profissionais-chave para o mercado (principal capital da organização). - Alguns serviços estão tornando-se comodities no mercado. - Queda nas margens de rentabilidade. - Crescente número de soluções in house por parte dos clientes. Figura 3: Análise SWOT Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S. 8 “Venda cruzada” entre as práticas. 9 Outsourcing: refere-se aos serviços de terceirização.
  24. 24. 24 4.7. Desafio estratégico A consecução do objetivo estratégico está ligada ao desafio que se coloca hoje para a unidade. Para que se tenha qualidade, inovação, velocidade e preço, é necessário que exista produtividade, a qual está ligada à “experiência” da unidade (carteira de projetos) e investimento em pessoas, tecnologia e processos internos. Para que se tenha experiência, é necessário vender mais projetos, aumentando a carteira de clientes, e para que exista mais investimento é necessária uma margem de rentabilidade maior, o que se conquista por meio de maior receita (venda) e produtividade. Portanto, proporcionar qualidade, inovação, velocidade e preço justo ao cliente significa, neste momento da unidade, vender mais, o que requer um foco mais acentuado no desenvolvimento de novos negócios. Figura 4: Desafio Estratégico Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S. Mais VendaMais VendaMais Venda Mais ReceitaMais ReceitaMais Receita Mais Experiência MaisMais ExperiênciaExperiência Mais Margem de Rentabilidade Mais Margem deMais Margem de RentabilidadeRentabilidade Gera Gera Aliadas Geram Mais Produtividade MaisMais ProdutividadeProdutividade Gera Mais Investimento MaisMais InvestimentoInvestimento - Tecnologia - Pessoas - Processos Proporciona Gera Mais Qualidade MaisMais QualidadeQualidade Mais Inovação MaisMais InovaçãoInovação Mais Velocidade MaisMais VelocidadeVelocidade Melhor PreçoMelhor PreçoMelhor Preço Proporciona Gera OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  25. 25. 25 4.8. Fatores críticos para o sucesso da Unidade - Crescimento em receita e rentabilidade. - Tornar a “marca da unidade” conhecida: mercado conhecer o que é feito (serviços e soluções) na unidade. - Capitalizar identidade da marca B&S em aumento e diversificação da carteira de clientes. - Codificar as metodologias. - Criar mecanismos de acesso e compartilhamento do conhecimento. - Mapear capital intelectual. - Aumentar produtividade nos projetos. - Maximizar a qualidade dos serviços e soluções. - Incentivar a inovação. - Desenvolver perfil comercial.
  26. 26. 26 5. UNIDADE ESCOLHIDA PARA O PROJETO 5.1. Características gerais Algumas peculiaridades podem ser destacadas sobre a unidade escolhida para este projeto: - Trata-se de uma unidade relativamente nova na organização: começou a operar de forma estruturada há cerca de quatro anos. - As atividades diferenciam-se bastante dos tradicionais serviços de Auditoria Contábil e semelhantes, por não envolverem padrões e rotinas tão uniformes de trabalho10 . - Por conseqüência, requer um perfil diferenciado dos profissionais, envolvendo competências mais voltadas à gestão de projetos, comunicação, visão de negócios e criatividade. - A venda foca principalmente soluções e menos serviços e produtos11 . - O esforço de venda exigido é mais acentuado, já que, ao contrário dos serviços clássicos de Auditoria, não há obrigatoriedade legal para a contratação. 5.2. Estrutura da unidade A unidade hoje no Brasil conta com 25 profissionais e foi constituída pela junção de profissionais provenientes de diferentes consultorias e com diferentes competências. Estes profissionais podem atuar em três linhas de serviços diferentes, conforme os objetivos traçados pela unidade: - Consultoria de recursos humanos: que abrange soluções relacionadas a desenho de plano diretor de RH, estrutura e processos de RH, modelos de 10 Exemplo clássico dos check lists de Auditoria.
  27. 27. 27 competências, gestão do conhecimento, pesquisa de clima e cultura, e- learning, assessment center12 , aconselhamento para executivos, remuneração integrada, remuneração fixa, remuneração variável e pesquisas de salários e benefícios. - Organização e estratégia: que abrange soluções relacionadas à reflexão estratégica, desenho/ reestruturação organizacional, modelo de gestão, gestão da mudança e gestão de negócios familiares. - Gerenciamento de performance: que abrange soluções relacionadas a implementação de Balanced Scorecard, otimização de custos, gestão da cadeia de abastecimento, redesenho de processos e gestão de riscos. Os seguintes níveis hierárquicos se inserem na estrutura, conforme segue (ver figura 5): - Sócios/ Diretores: atuam e são responsáveis por uma linha de serviço específica. - Gerentes: atuam em uma linha de serviço específica, podendo atuar em outras se demonstrarem expertise para tal. - Staff: atuam de forma multifuncional, podendo atuar em qualquer linha de serviço; porém, à medida que o profissional aproxima-se do nível de gestão (no nível sênior) passa a ter um foco maior em determinada linha de serviço, atuando com um especialista na disciplina. 11 Apesar de vender primordialmente serviços e soluções, existem alguns produtos que são comercializados pela B&S, como pesquisas e relatórios de benchmarking específicos. 12 Assessment Center: centros de avaliação de competências. Gerenciamento de Performance Organização e Estratégia Consultoria de Recursos Humanos Sócio/Sócio/ DiretorDiretor GerenteGerente GerenteGerente Sócio/Sócio/ DiretorDiretor GerenteGerente GerenteGerente Sócio/Sócio/ DiretorDiretor GerenteGerente GerenteGerente StaffStaff
  28. 28. 28 Figura 5: Inserção do Níveis Hierárquicos na Estrutura da Unidade Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S. 5.3. Papéis na Estrutura Os papéis exercidos pelos profissionais da unidade podem ter basicamente dois focos distintos e complementares: - Venda e Desenvolvimento de Negócios: onde o foco está principalmente na geração de negócios e venda dos serviços e soluções oferecidas. - Delivery13 e Desenvolvimento de Projetos: onde o foco está ligado à gestão e execução de projetos, ou seja, implementação da solução oferecida aos clientes. A distribuição de papéis exercidos, tendo em vista os focos acima mencionados, acontece em função do momento de carreira dos profissionais, sendo que nos níveis mais elevados da estrutura o foco concentra-se na venda e desenvolvimento de negócios e na base da pirâmide funcional o foco concentra-se no delivery e desenvolvimento de projetos. A figura abaixo ilustra a relação entre a expectativa de papéis exercidos e os níveis hierárquicos: Sócios/ Dir. Gerentes Staff (Jr, Pl e Sr) Venda eVenda e DesenvolvimentoDesenvolvimento de Negóciosde Negócios DeliveryDelivery ee DesenvolvimentoDesenvolvimento de Projetosde Projetos
  29. 29. 29 Figura 6: Expectativa de Papéis vs. Níveis Hierárquicos Fonte: adaptado de informações levantadas na B&S. 5.4. Desenho dos Cargos Para que os papéis descritos acima sejam exercidos com máximo desempenho, as seguintes responsabilidades são requeridas aos cargos existentes na estrutura: - Sócio/ Diretor: o Atuação direta na venda de serviços e soluções e estratégias de crescimento da unidade. o Disseminação junto ao mercado da imagem pessoal e da B&S através da realização de palestras e eventos externos. o Liderança em projetos de consultoria, sendo gestor do relacionamento com o cliente e definindo diretrizes de atuação para a equipe do projeto. o Esclarecimento das necessidades do cliente e priorização de ações. o Definição ampla e abrangente do escopo dos projetos, entendendo os condicionantes de negócio e necessidades de clientes. o Estruturação de propostas competitivas. o Negociação de preços e honorários junto a clientes. 13 Delivery: entrega; refere-se à execução dos projetos.
  30. 30. 30 o Interface com outras práticas de negócio no desenvolvimento de projetos multidisciplinares. o Concepção do planejamento estratégico da unidade. o Implementação do plano de negócios definido. o Controle do orçamento. o Atuação na gestão da unidade - treinamento/ desenvolvimento e programas de "Coaching", acompanhamento do clima interno e identificação de ações de intervenção, provimento dos recursos tecnológicos necessários, políticas, contratação de profissionais, dentre outras. o Foco na venda de serviços e aumento da receita da unidade. o Acompanhamento do delivery de projetos dentro de altos padrões de qualidade (cumprimento de prazos e controle financeiro do projeto), imagem B&S e nos resultados financeiros da unidade. o Exerce papel de key contact14 junto a clientes. o Participação em projetos de clientes nacionais e internacionais. - Gerente: o Coordenação técnica de projetos de consultoria, realizando atividades relacionadas ao desenvolvimento e delivery de serviços e soluções. o Gestão e controle administrativo de projetos, como: controle de horas, faturamento de honorários e despesas, alocação de profissionais e negociação de ajustes contratuais e prazos de pagamentos. o Elaboração de relatórios finais e apresentações (grupos focais e workshops). 14 Key contact: contato chave.
  31. 31. 31 o Realização de entrevistas de levantamento de dados, análise detalhada das informações, entendimento das necessidades do cliente e priorização de ações. o Definição do escopo dos projetos, entendendo os condicionantes de negócio e necessidades de clientes e estruturação de propostas competitivas. o Atuação na venda de serviços junto aos clientes e prospects15 . o Negociação de preços e honorários junto a clientes. o Interface com outras práticas de negócio no desenvolvimento de projetos multidisciplinares. o Participação na concepção do planejamento estratégico da prática. o Abertura de oportunidades de venda de serviços. o Realização de palestras e seminários. o Foco no delivery de projetos com altos padrões de qualidade (cumprimento de prazos e controle financeiro do projeto), imagem B&S e nos resultados financeiros da prática. o Exerce papel de key contact junto a clientes. o Participação em projetos de clientes nacionais e internacionais. - Sênior: o Participação em projetos de consultoria, realizando atividades relacionadas ao desenvolvimento e delivery de serviços e soluções. o Elaboração de relatórios finais e apresentações (grupos focais e workshops). 15 Clientes que estão sendo prospectados.
  32. 32. 32 o Realização de entrevistas de levantamento de dados, análise detalhada das informações, entendimento das necessidades do cliente e priorização de ações. o Participação efetiva na condução e/ ou liderança de grupos de trabalhos, workshop e grupos focais. o Co-participação em apresentações e palestras. o Participação e apoio direto na estruturação de propostas, definição de escopo e abordagem conceitual. o Realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento de metodologias. o Desenvolvimento e delivery de projetos com altos padrões de qualidade, que garantam a imagem B&S. o Participação em projetos de clientes nacionais e internacionais. o Administração e controle de pastas e papéis de trabalho e cumprimento de prazos de atividades/ eventos. - Pleno: o Participação em projetos de consultoria, realizando atividades relacionadas a levantamento, coleta, sintetização e análise de dados, condução de entrevistas e apoio direto no desenvolvimento de relatórios e delivery de serviços e soluções. o Realização de atividades administrativas de suporte ao desenvolvimento da prática e de projetos. o Foco no desenvolvimento e delivery de projetos com altos padrões de qualidade. o Organização de papéis de trabalho e entendimento da abrangência do projeto.
  33. 33. 33 - Júnior: o Participação em projetos de consultoria, executando atividades de levantamento, compilação de dados e informações, com atuação em campo e/ ou na retaguarda. o Realização de pesquisas setoriais, bibliográficas e em bases específicas de dados. o Realização de atividades administrativas de suporte ao desenvolvimento da prática e dos projetos. o Apoio no desenvolvimento de projetos dentro dos critérios de efetividade definidos.
  34. 34. 34 6. DIAGNÓSTICO Atuando em um mercado de intensiva competição onde os principais atores (concorrência, novos entrantes, compradores, substitutos e fornecedores) movimentam-se velozmente, a unidade escolhida para o projeto possui um grande desafio a ser enfrentado. Inserida em uma macroestrutura orientada para a atuação em um mercado estável e maduro, notadamente caracterizado pela contratação de serviços mais padronizados, como os de auditoria contábil, a unidade possui um desafio adicional que é o de se posicionar nesta estrutura com um enfoque diferenciado. Ao contrário dos serviços de auditoria contábil, onde existe a obrigatoriedade da contratação por parte dos clientes (conforme estipulado pela lei das SA), a unidade atua em um mercado altamente flutuante e sensível a oscilações de demanda, exigindo um esforço comercial substancialmente maior. Esta diferenciação pode ser encarada sob dois prismas. O primeiro se relaciona às altas expectativas da corporação em relação à obtenção de resultados, em termos de receita, rentabilidade e crescimento. O outro prisma se relaciona com o interesse que a corporação possui no crescimento da unidade, já que somente por meio da diversificação de oferta de serviços e soluções, é que se expandirá a participação no mercado, ou seja, atuando em mercados com potencial de crescimento. Portanto, urge que a unidade procure meios para que as expectativas corporativas sejam atendidas, o que é refletido por meio do desafio estratégico traçado.
  35. 35. 35 7. METODOLOGIA ADOTADA E TIPO DE PROJETO 7.1. Metodologia Utilizada Conceitualmente foi adotado o modelo de gestão do conhecimento proposto por STEWART (1997) e CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA (2001). A metodologia adotada foi a de identificação dos capitais do conhecimento com enfoque no mapeamento do capital intelectual, adaptado às características particulares deste projeto. 7.2. Tipo de Projeto Tendo em vista os desafios enfrentados pela unidade, faz-se necessário o mapeamento do capital intelectual. Este mapeamento irá proporcionar melhorias que impactarão diretamente na consecução dos objetivos traçados: - Proporcionará um melhor compartilhamento dos conhecimentos adquiridos através de ações estruturadas. - Melhor alocação dos profissionais em função dos seus perfis de competências, gerando produtividade. - Identificação dos gaps de competências existentes, ou seja, as lacunas entre as necessidades da unidade e as competências demonstradas pelos profissionais. - Direcionamento das ações de gestão de pessoas, abrangendo treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção, remuneração e carreira. - Funcionará como um orientador para o autodesenvolvimento pessoal e das equipes.
  36. 36. 36 8. MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL 8.1. Delimitação do processo O mapeamento do processo em uma consultoria pode apresentar diversas configurações, dependendo da especificidade que se queria atingir. Para fins didáticos, torna-se importante delimitar o que neste projeto está sendo considerado como prioridade para este mapeamento. Uma vez que existe uma abrangência enorme de soluções e serviços oferecidos pela unidade que é objeto deste estudo, torna-se um desafio relativamente grande o mapeamento de todas as atividades envolvidas em cada tipo de serviço ou solução. Ou seja, se fossem mapeadas as atividades envolvidas em um projeto de implementação de Balanced Scorecard ou de implementação de um Programa de Remuneração Variável, possivelmente seriam levantadas inúmeras atividades que se diferenciam quanto ao conteúdo, contudo com objetivos e formatos de natureza muito semelhantes. Optou-se, portanto, por uma delimitação mais genérica do processo de consultoria. Neste sentido, não importa se o que está sendo oferecido para o cliente é uma solução de Balanced Scorecard ou Remuneração Variável, já que as atividades que deverão ser exercidas, genericamente, são as mesmas, diferenciando-se entre elas, principalmente, os tipos de informações que serão levantadas ou geradas. Portanto, a decisão por se utilizar um modelo genérico de processo de consultoria parte da premissa de que o valor agregado está na capacidade de se atingir os objetivos do processo, o que significa a satisfação do cliente independente do conteúdo da solução. 8.2. Processo genérico de consultoria O processo genérico de consultoria pode ser caracterizado por cinco subprocessos:
  37. 37. 37 - Venda: abrange o esforço comercial envolvido na venda de serviços e soluções aos clientes, indo desde a identificação de uma oportunidade de mercado até o fechamento/ negociação de um contrato. Envolve, também, a configuração da rentabilidade desejada e risco financeiro envolvido no projeto. - Arquitetura: abrange o esforço técnico de concepção de uma solução ao cliente, envolvendo um pré-diagnóstico e desenho da melhor opção para ser apresentada na venda. - Delivery: abrange a execução em si do projeto, envolvendo o diagnóstico, avaliação, modelagem e implementação da solução no cliente. - Monitoramento: abrange o monitoramento dos projetos já concluídos, o que irá retro-alimentar os demais processos por meio de um ciclo de aprendizagem e abrir novas oportunidades de desenvolvimento de produtos, soluções ou serviços. - Desenvolvimento: abrange o desenvolvimento de novos produtos, soluções ou serviços. No ANEXO I do projeto encontram-se a figura representativa do processo/ subprocesso e respectivas atividades
  38. 38. 38 9. MAPEAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL 9.1. Participantes do Estudo, Coleta e Tratamento dos Dados. O levantamento das informações necessárias para a realização deste projeto, teve basicamente dois focos de referência: a) Junto à área de recursos humanos da B&S. b) Junto aos executivos (diretores e gerentes) da unidade em estudo. Os levantamentos junto à área de recursos humanos da B&S focaram modelos de competências já existentes na organização, missão, valores e dados históricos da organização. Os executivos da unidade participaram em três momentos distintos: - Entrevista para o levantamento de informações sobre a estratégia da unidade e mapeamento do processo atual. - Entrevista de validação das competências e níveis de competências necessários para a realização das atividades. - Preenchimento de formulário para a avaliação das competências demonstradas pelos profissionais da unidade (ver ANEXO II). O processo de avaliação foi top down16 , ou seja, os sócios/ diretores avaliaram os gerentes, e os gerentes avaliaram o staff.. Somente no caso dos sócios/ diretores, três pessoas, foi realizada auto-avaliação17 . Após consolidadas, as informações foram tratadas e estarão sendo apresentadas a seguir. 16 Top Down: de cima para baixo. 17 Uma vez que o processo de avaliação foi em grande parte top down, optou-se por não solicitar que os subordinados avaliassem seus superiores. No caso específico dos sócios/ diretores, a auto-avaliação dever servir como uma referência, dada a unilateralidade da avaliação.
  39. 39. 39 9.2. Delimitações Referentes à Metodologia Adotada 9.2.1. Adaptação à Metodologia de Mapeamento do Capital Intelectual18 Dadas as características particulares do processo em estudo, fez-se necessária uma adaptação à metodologia original. Uma vez que os subprocessos do processo genérico de consultoria requerem uma certa combinação (mix) de profissionais em função da complexidade dos produtos a serem gerados, isto implica que todos os profissionais devem demonstrar as competências necessárias para a realização das atividades. Contudo, vale destacar que as competências são requeridas em níveis diferenciados, ou seja, se uma equipe é alocada para a atuação no subprocesso de delivery, em função da complexidade do subprocesso, esta será formada pela combinação de profissionais que demonstram competências em determinados níveis de proficiência. Este mix de profissionais – ou competências – normalmente estará diretamente relacionado ao momento de carreira de cada indivíduo. Ilustrativamente e de forma genérica, poderia se afirmar que uma equipe de projeto seria provavelmente formada por um sócio/ diretor, um gerente, um ou dois seniores e uma combinação de três a quatro plenos e/ ou juniores. Portanto, o mapeamento preocupou-se mais com a determinação dos níveis de competências requeridas para cada atividade, levando-se em consideração o mix de profissionais, do que a determinação do número de pessoas com um determinado nível ideal de proficiência na competência. Para fins didáticos, abaixo é apresentada a tabela adaptada de identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades: 18 Foi utilizada neste trabalho a metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE.
  40. 40. 40 Figura 7: Exemplo de tabela adaptada de identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectua do CRIE 9.3. Delimitação das Dimensões do Capital Intelectual Partindo da análise estratégica e do mapeamento do processo atual da unidade, será efetuado o mapeamento das competências necessárias para a operação do processo e conseqüente consecução dos objetivos estratégicos traçados. O primeiro passo no mapeamento será a identificação das dimensões de competências. Estas dimensões se caracterizam por categorias de competências em função de suas características intrínsecas e impactos no negócio. As dimensões de competências apresentam, neste projeto, as seguintes características e delimitações: a) Competências básicas: são aquelas competências que todo profissional da B&S deve demonstrar e reproduzem os valores organizacionais; são necessárias para suportar as competências essenciais que determinam a vantagem competitiva da organização. As competências essenciais permitem à organização competir pelas suas capacidades e não somente pelos produtos e serviços, representando um valor percebido pelo cliente, proporcionando capacidade de expansão no mercado e sendo de difícil imitação pela concorrência (PRAHALAD & HAMEL,1990). b) Competências processuais: são competências ligadas ao processo de trabalho e exigidas para todos os profissionais que atuam nele; são necessárias para viabilizar os outputs do processo genérico de consultoria. c) Competências técnicas/ expertise: são competências ligadas aos produtos/ serviços/ soluções e em conjunto compõem as expertises dos profissionais; possuem Atividade Ministra Seminários e Palestras No Pessoas por Nível Competência 0 1 2 3 4 5 Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Níveis de Proficiência da Competência Número de Pessoas requeridas
  41. 41. 41 foco em conhecimentos que são necessários para viabilizar a consistência conceitual e técnica dos outputs do processo genérico de consultoria. O processo genérico de consultoria apresenta uma estreita relação com as acima denominadas Competências Processuais. Ou seja, para que cada atividade (genérica) seja exercida com o desempenho adequado são necessárias estas competências. Vale ressaltar neste ponto que o enfoque deste estudo será o mapeamento destas competências. Contudo, a opção por se adotar um modelo genérico de consultoria não anula a necessidade do mapeamento das competências técnicas (ou expertise). O valor inerente a este mapeamento está intimamente relacionado à consistência conceitual do processo, ou seja, o conhecimento técnico do consultor em determinada(s) disciplina(s). As Competências Técnicas/ Expertises serão mapeadas, porém não estarão diretamente relacionadas às atividades do processo genérico de consultoria. Bem como as Competências Básicas serão mapeadas, mas não são exclusivas de determinadas atividades, pelo contrário, permeiam e são a base de todas as atividades. Estas competências encontram-se mapeadas no ANEXO III deste projeto.
  42. 42. 42 9.4. Identificação do processo, subprocessos e atividades Abaixo é apresentada a tabela de identificação dos subprocessos e atividades do processo genérico de consultoria. Para cada atividade fez-se a classificação quanto seu percentual de codificação, ou seja, o quanto o conhecimento está explícito na unidade. Atividades que possuem percentuais de codificação elevados apresentam-se mais explícitas e, analogamente, atividades que possuem percentuais de “não codificação” apresentam-se mais tácitas. Processo Consultoria Objetivo Estratégico Prover soluções e serviços profissionais que venham a atender às necessidades dos clientes quanto à qualidade, inovação, custo e velocidade. Subprocesso Atividade % Codificado % Não Codificado Venda Mantém contato com clientes/ mercado 20% 80% Ministra Seminários e Palestras 5% 95% Identifica Oportunidade de Venda 5% 95% Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) 5% 95% Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico 10% 90% Avalia Risco 30% 70% Propõe Solução 20% 80% Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade) 60% 40% Apresenta Proposta 10% 90% Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma) 20% 80% Arquitetura Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia) 40% 60% Figura 8: Identificação do Processo, subprocessos e atividades Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual
  43. 43. 43 Subprocesso Atividade % Codificado % Não Codificado Delivery Planeja Projeto 40% 60% Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) 30% 70% Realiza Benchmarking 30% 70% Consolida Informações 30% 70% Avalia Situação Atual 20% 80% Modela/ Desenha Solução 20% 80% Constrói Solução 20% 80% Implementa Solução 10% 90% Administra/ Gerencia Projeto 40% 60% Gerencia Comunicação 20% 80% Monitoramento Mantém contato com clientes 20% 80% Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto 5% 95% Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos 5% 95% Desenvolvimento Estuda (metodologias, cases, teorias) 20% 80% Consolida informações 5% 95% Estrutura Metodologia 30% 70% Figura 8: Identificação do Processo, subprocessos e atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual
  44. 44. 44 9.5. Identificação das pessoas chaves relacionadas às atividades19 Dentre todos os profissionais que atuam na unidade, abaixo são identificados aqueles que são profissionais-chave para para as atividades. Este mapeamento sugere as referências as quais o conhecimento sobre a atividade deverá ser buscado. Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso 14_3 Sócio/ Diretor - Mantém contato com clientes/ mercado - Ministra Seminários e Palestras - Identifica Oportunidade de Venda - Avalia Risco - Planeja Projeto - Estuda (metodologias, cases, teorias) - Estrutura Metodologia Venda - Mantém contato com clientes. - Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto. - Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos Monitoramento 12_3 Sócio/ Diretor - Mantém contato com clientes/ mercado - Ministra Seminários e Palestras - Identifica Oportunidade de Venda Venda - Planeja Projeto - Avalia Situação Atual Delivery - Mantém contato com clientes. - Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto. - Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos Monitoramento - Estuda (metodologias, cases, teorias) Desenvolvimento Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual 19 Os nomes dos profissionais foram preservado visando à manutenção da confidencialidade das informações.
  45. 45. 45 Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso 10_11 Sócio/ Diretor - Mantém contato com clientes/ mercado - Ministra Seminários e Palestras - Identifica Oportunidade de Venda - Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) - Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico - Propõe Solução - Apresenta Proposta Venda - Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia) Arquitetura - Planeja Projeto - Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) - Avalia Situação Atual - Modela/ Desenha Solução - Administra/ Gerencia Projeto - Gerencia Comunicação Delivery - Mantém contato com clientes. - Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto. - Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos Monitoramento - Estuda (metodologias, cases, teorias) - Consolida informações - Estrutura Metodologia Desenvolvimento Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual
  46. 46. 46 Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso 21_12 Gerente - Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico - Avalia Risco - Propõe Solução - Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade) - Apresenta Proposta - Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma) Venda - Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia) Arquitetura - Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) - Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução - Implementa Solução - Administra/ Gerencia Projeto - Gerencia Comunicação Delivery - Estuda (metodologias, cases, teorias) - Consolida informações - Estrutura Metodologia Desenvolvimento 9_19 Gerente - Ministra Seminários e Palestras - Identifica Oportunidade de Venda - Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) Venda - Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia) Arquitetura - Avalia Situação Atual - Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução - Implementa Solução Delivery - Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos Monitoramento Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual
  47. 47. 47 Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso 12_11 Gerente - Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) - Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico - Avalia Risco - Propõe Solução - Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade) - Apresenta Proposta Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma) Venda 11_5 Gerente - Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia) Arquitetura - Planeja Projeto - Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) - Implementa Solução - Administra/ Gerencia Projeto Delivery - Estuda (metodologias, cases, teorias) - Consolida informações - Estrutura Metodologia Desenvolvimento 12_2 Sênior - Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) Administra/ Gerencia Projeto. Delivery - Estrutura Metodologia Desenvolvimento 6_11 Sênior - Administra/ Gerencia Projeto - Gerencia Comunicação Delivery - Estrutura Metodologia Desenvolvimento 5_6 Sênior - Realiza Benchmarking - Consolida Informações - Avalia Situação Atual - Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução Delivery - Estrutura Metodologia Desenvolvimento 6_2 Sênior - Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) - Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução - Implementa Solução Delivery Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual
  48. 48. 48 Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso 1_19 Sênior - Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) Delivery - Estrutura Metodologia Desenvolvimento 10_3 Sênior - Realiza Benchmarking - Consolida Informações - Constrói Solução Delivery Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual
  49. 49. 49 9.6. Identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades Nesta parte do projeto serão identificadas as competências, níveis de competências e quantidade necessária de profissionais para a realização das atividades. Cada competência foi classificada de acordo com um nível de proficiência. A definição dos níveis de proficiência será apresentada abaixo, seguindo-se da identificação do capital intelectual20 : Nível Definição Experiência 0 Sem perfil. Nenhuma. 1 Conhecimento limitado. Nenhuma. 2 Habilidade limitada para atuar. Tem apenas conhecimento conceitual. Muito limitado. 3 Pode atuar com assistência. Tem conhecimento aplicado. Atuou com assistência em múltiplas ocasiões. Atuou independentemente somente em situações rotineiras. 4 Pode atuar sem assistência. Tem conhecimento profundo em alguns aspectos. Pode liderar a atuação de outros. Repetitiva e bem sucedida. 5 Orienta e lidera os outros. É reconhecido como um especialista. Tem conhecimento amplo e profundo. Extensa. Figura 10: Definição do níveis de proficiência nas competências Fonte: metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE Atividade Mantém contato com clientes/ mercado Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Habilidade Comercial 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 11: Identificação do capital intelectual da atividade mantém contato com clientes/ mercado 20 Todas as tabelas de identificação do capital intelectual são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.
  50. 50. 50 Atividade Ministra Seminários e Palestras Competência N o Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Figura 12: Identificação do capital intelectual da atividade Ministra Seminários e Palestras Atividade Identifica Oportunidade de Venda Competência N o Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Habilidade Comercial 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 13: Identificação do capital intelectual da atividade Identifica Oportunidade de Venda Atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) Competência N o Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Habilidade Comercial 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 14: Identificação do capital intelectual da atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) Atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré- diagnóstico Competência N o Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Habilidade Comercial 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 15: Identificação do capital intelectual da atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico
  51. 51. 51 Atividade Avalia Risco Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Avaliação de Risco 0 4 3 8 7 3 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 16: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia Risco Atividade Propõe Solução Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 17: Identificação do capital intelectual da atividade Propõe Solução Atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade) Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Orçamentação e Projeção de Custos 0 4 3 8 3 7 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 18: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade)
  52. 52. 52 Atividade Apresenta Proposta Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3 Figura 19: Identificação do capital intelectual da atividade Apresenta Proposta Atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma) Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Capacidade de Negociação 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 20: Identificação do capital intelectual da atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma) Atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia) Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Administração do Tempo 0 4 3 8 3 7 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Definição e Gerenciamento de Escopo 0 4 3 8 3 7 Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 21: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia)
  53. 53. 53 Atividade Planeja Projeto Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Administração da Comunicação 0 4 3 8 3 7 Administração do Tempo 0 4 3 8 3 7 Planejamento de Projetos 0 4 3 8 3 7 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 22: Identificação do capital intelectual da atividade Planeja Projeto Atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Administração da Comunicação 0 4 3 8 3 7 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 23: Identificação do capital intelectual da atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) Atividade Realiza Benchmarking Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 24: Identificação do capital intelectual da atividade Realiza Benchmarking
  54. 54. 54 Atividade Consolida Informações Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Captação de Informações 0 4 3 8 10 0 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 25: Identificação do capital intelectual da atividade Consolida Informações Atividade Avalia Situação Atual Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 26: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia Situação Atual Atividade Modela/ Desenha Solução Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 27: Identificação do capital intelectual da atividade Modela/ Desenha Solução
  55. 55. 55 Atividade Constrói Solução Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Avaliação de Risco 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 28: Identificação do capital intelectual da atividade Constrói Solução Atividade Implementa Solução Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Avaliação de Risco 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 29: Identificação do capital intelectual da atividade Implementa Solução
  56. 56. 56 Atividade Administra/ Gerencia Projeto Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Administração da Comunicação 0 4 3 8 3 7 Administração do Tempo 0 4 3 8 3 7 Administração e Controle de Custos 0 4 3 8 3 7 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Definição e Gerenciamento de Escopo 0 4 3 8 3 7 Gerenciamento de Equipes 0 4 3 8 7 3 Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3 Planejamento de Projetos 0 4 3 8 3 7 Captação de Informações 0 4 3 8 10 0 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 30: Identificação do capital intelectual da atividade Administra/ Gerencia Projeto Atividade Gerencia Comunicação Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Administração da Comunicação 0 4 3 8 3 7 Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 31: Identificação do capital intelectual da atividade Gerencia Comunicação Atividade Mantém contato com clientes. Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Relacionamento de Pós-vendas 0 4 3 8 7 3 Figura 32: Identificação do capital intelectual da atividade Mantém contato com clientes.
  57. 57. 57 Atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto. Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Captação de Informações 0 4 3 8 10 0 Figura 33: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto. Atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos. Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 34: Identificação do capital intelectual da atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos. Atividade Estuda (metodologias, cases, teorias) Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Captação de Informações 0 4 3 8 10 0 Figura 35: Identificação do capital intelectual da atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)
  58. 58. 58 Atividade Consolida informações Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 36: Identificação do capital intelectual da atividade Consolida informações Atividade Estrutura Metodologia Competência No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3 Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 4 3 8 7 3 Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 37: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Metodologia
  59. 59. 59 9.7. Dicionário do capital intelectual Abaixo são apresentadas as definições das competências que foram levantadas para as atividades e subprocessos do processo genérico de consultoria. Competência Descrição 1. Aderência às Metodologias Conduz os trabalhos utilizando a metodologia adequada. 2. Administração da Comunicação Mantém as partes envolvidas e atualizadas quanto aos fatos, documentos e metodologias relacionadas às atividades, comunicando-se de forma eficiente, eficaz e freqüente. 3. Administração do Tempo Desenvolve um cronograma realista e o gerencia/ monitora de forma a mensurar o seu impacto no custos e qualidade dos trabalhos, visando a atender às expectativas e necessidades dos clientes e considerando a disponibilidade interna de recursos. 4. Administração e Controle de Custos Gerencia e controla os custos relacionados aos projetos/ atividades, comparando-os ao que foi orçado inicialmente e realizando ajustes quando necessário, visando à obtenção de resultados positivos. 5. Análise de Problemas Analisa problemáticas de maneira clara, objetiva e convincente, envolvendo todas as suas principais causas e conseqüências, identificando pontos críticos e buscando possíveis soluções. 6. Avaliação de Risco Identifica, analisa e documenta riscos que poderão afetar os outputs do processo, tomando as ações necessárias. 7. Capacidade de Negociação Negocia visando à obtenção de resultados satisfatórios para as partes envolvidas buscando alcançar resultados positivos para a organização, em termos de rentabilidade, produtividade e qualidade. 8. Conhecimento do Ramo de Indústria Possui conhecimento do ramo de indústria de forma a utilizar este conhecimento para obter retornos positivos. 9. Desenvolvimento de Soluções Identifica e desenvolve múltiplas soluções a partir da avaliação de necessidades, mapeando as vantagens, desvantagens e fatores críticos para o sucesso de cada solução. 10. Definição e Gerenciamento de Escopo Define, gerencia e controla o escopo dos projetos/ atividades, avaliando o impacto de mudanças não previstas na produtividade, qualidade e rentabilidade. Figura 38: Dicionário do Capital Intelectual Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE
  60. 60. 60 Competência Descrição 11. Gerenciamento de Equipes Gerencia com eficiência equipes de trabalho de forma a atingir os objetivos do projeto/ atividade. 12. Habilidade Comercial Identifica oportunidades comerciais, utilizando as informações obtidas e expondo-se para gerar negócios junto a clientes novos ou existentes. 13. Habilidade para Apresentação Realiza apresentações, treinamentos, seminários e palestras de maneira confiante e clara, adequando-se ao público alvo, discutindo bem as questões básicas, conduzindo sessões de brainstorming e resolução de problemas em grupo. 14. Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado Identifica a necessidade do cliente/ mercado, atentando para e considerando os diversos interesses envolvidos. 15. Especificação de Recursos Identifica e especifica os recursos (humanos, tecnológicos, financeiros etc.) necessários para a execução dos projetos/ atividades. 16. Orçamentação e Projeção de Custos Estima os custos dos recursos envolvidos nas atividades com precisão. 17. Soluções Integradas Identifica oportunidade de soluções integradas para o cliente, envolvendo outras práticas da unidade e B&S. 18. Visão de Negócios Informa-se sobre as variáveis que influenciam o mercado (concorrentes, consumidores, ambiente sócio-econômico, tendências, ameaças, oportunidades e diferenciais competitivos), e utiliza estas informações no desenvolvimento de suas atividades e tomada de decisão. 19. Planejamento de Projetos Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e atividades, definindo o que fazer, como fazer, recursos necessários, prazos, pessoas, critérios de acompanhamento, controle e ações contingências. 20. Captação de Informações Identifica e capta, através de fontes internas ou externas, informações necessárias para a realização as atividades de sua área de atuação, utilizando-as adequadamente e em conformidade com os objetivos da empresa. 21. Alinhamento à Necessidade do Cliente Demonstra sensibilidade para detectar as necessidades do cliente e toma ações neste sentido. 22. Relacionamento de Pós- vendas Acompanha a evolução do projeto no cliente, revendo suas necessidades, a fim de otimizar o atendimento e sua satisfação. Figura 38: Dicionário do Capital Intelectual (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE
  61. 61. 61 9.8. Identificação do capital intelectual existente e os GAPs. A seguir são apresentadas as tabelas de identificação do capital intelectual na unidade21 . Estas tabelas apresentam a capital intelectual existente a partir de dados levantados na unidade e os seus gaps, ou seja, a diferença entre o capital intelectual necessário para a realização das atividades (apresentado na parte 9.6 deste trabalho) e o capital intelectual existente (efetivamente demonstrado pelos profissionais da unidade). Atividade Mantém contato com clientes/ mercado CI22 EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Habilidade Comercial 0 3 5 8 4 1 -1 -3 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 39: Identificação do gap de capital intelectual na atividade mantém contato com clientes/ mercado Atividade Ministra Seminários e Palestras CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Figura 40: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Ministra Seminários e Palestras 21 Todas as tabelas de identificação do capital intelectual existente e os GAPs são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco. 22 CI: capital intelectual.
  62. 62. 62 Atividade Identifica Oportunidade de Venda CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Habilidade Comercial 0 3 5 8 4 1 -1 -3 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 41: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Identifica Oportunidade de Venda Atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.) CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Habilidade Comercial 0 3 5 8 4 1 -1 -3 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 42: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)
  63. 63. 63 Atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Habilidade Comercial 0 3 5 8 4 1 -1 -3 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 43: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico Atividade Avalia Risco CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Avaliação de Risco 0 5 5 7 5 2 -1 -2 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 44: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia Risco Atividade Propõe Solução CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 45: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Propõe Solução
  64. 64. 64 Atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade) CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Orçamentação e Projeção de Custos 0 4 3 8 3 7 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 46: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade) Atividade Apresenta Proposta CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2 Figura 47: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Apresenta Proposta Atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma) CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Capacidade de Negociação 0 5 4 9 4 3 -3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 48: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)
  65. 65. 65 Atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia) CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Administração do Tempo 0 4 3 8 4 6 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Definição e Gerenciamento de Escopo 0 4 4 9 3 5 -2 Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 49: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia) Atividade Planeja Projeto CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Administração da Comunicação 0 4 4 7 3 7 -1 Administração do Tempo 0 4 3 8 4 6 -1 Planejamento de Projetos 0 4 3 8 4 6 -1 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 50: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Planeja Projeto
  66. 66. 66 Atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Administração da Comunicação 0 4 4 7 3 7 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 51: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos) Atividade Realiza Benchmarking CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 52: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Realiza Benchmarking Atividade Consolida Informações CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 53: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Consolida Informações
  67. 67. 67 Atividade Avalia Situação Atual CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 54: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia Situação Atual Atividade Modela/ Desenha Solução CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 55: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Modela/ Desenha Solução Atividade Constrói Solução CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Avaliação de Risco 0 5 5 7 5 2 -1 -2 -1 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 56: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Constrói Solução
  68. 68. 68 Atividade Implementa Solução CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Avaliação de Risco 0 5 5 7 5 2 -1 -2 -1 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 57: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Implementa Solução Atividade Administra/ Gerencia Projeto CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Administração da Comunicação 0 4 4 7 3 7 -1 Administração do Tempo 0 4 3 8 4 6 -1 Administração e Controle de Custos 0 4 3 8 3 7 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Definição e Gerenciamento de Escopo 0 4 4 9 3 5 -2 Gerenciamento de Equipes 0 5 3 8 6 3 -1 Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3 Planejamento de Projetos 0 4 3 8 4 6 -1 Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 58: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Administra/ Gerencia Projeto
  69. 69. 69 Atividade Gerencia Comunicação CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Administração da Comunicação 0 4 4 7 3 7 -1 Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 59: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Gerencia Comunicação Atividade Mantém contato com clientes. CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Relacionamento de Pós-vendas 0 4 7 6 4 2 -2 -3 -1 Figura 60: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Mantém contato com clientes. Atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto. CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2 Figura 61: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto.
  70. 70. 70 Atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos. CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Conhecimento do Ramo de Indústria 0 5 2 9 5 3 -1 -2 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Alinhamento à Necessidade do Cliente 0 4 3 8 7 3 Figura 62: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos. Atividade Estuda (metodologias, cases, teorias) CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2 Figura 63: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estuda (metodologias, cases, teorias) Atividade Consolida informações CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 64: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Consolida informações
  71. 71. 71 Atividade Estrutura Metodologia CI EXISTENTE CI GAP Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1 Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 0 3 6 8 3 3 -1 -4 Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3 Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 65: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Metodologia 9.9. Análise dos GAPs do Capital Intelectual 9.9.1. Pessoas vs. GAP por Competência Nas próximas páginas serão apresentados os gaps de competências por profissional da unidade. Estas informações são apresentadas em tabelas23 que trazem um visão individual, ou seja, por profissional, dos gaps demonstrados em cada competência do processo genérico de consultoria. 23 Todas as tabelas de pessoas vs. gap por Competência são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.
  72. 72. 72 Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor 14_3 12_3 10_11 9_19 COMPETÊNCIAS NR24 ND25 GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP Aderência às Metodologias 5 5 5 5 5 5 4 4 Administração da Comunicação 4 4 4 4 4 4 5 5 Administração do Tempo 4 4 4 4 4 4 5 5 Administração e Controle de Custos 4 4 4 4 4 4 5 5 Análise de Problemas 5 5 5 5 5 5 5 5 Avaliação de Risco 5 5 5 5 5 4 -1 4 4 Capacidade de Negociação 5 5 5 5 5 5 4 4 Conhecimento do Ramo de Indústria 5 5 5 5 5 5 4 4 Desenvolvimento de Soluções 4 4 4 4 4 4 5 5 Definição e Gerenciamento de Escopo 4 4 4 4 4 3 -1 5 5 Gerenciamento de Equipes 5 5 5 5 5 5 4 4 Habilidade Comercial 5 5 5 4 -1 5 4 -1 4 4 Habilidade para Apresentação 5 5 5 5 5 5 4 4 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 5 5 5 5 5 5 4 4 Especificação de Recursos 5 5 5 5 5 5 4 4 Orçamentação e Projeção de Custos 4 4 4 4 4 4 5 5 Soluções Integradas 5 5 5 4 -1 5 5 4 3 -1 Visão de Negócios 5 5 5 5 5 5 4 4 Planejamento de Projetos 4 4 4 4 4 4 5 5 Captação de Informações 4 4 4 4 4 4 4 4 Alinhamento à Necessidade do Cliente 5 5 5 5 5 5 4 4 Visão de Mercado 5 5 5 5 5 5 4 4 Relacionamento de Pós-vendas 5 5 5 5 5 4 -1 4 4 Figura 66: Pessoas vs. gap por competências 24 NR: nível requerido. 25 ND: nível demonstrado.
  73. 73. 73 Gerente Gerente Gerente Gerente 12_1 12_11 11_5 21_12 COMPETÊNCIAS NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP Aderência às Metodologias 4 4 4 4 4 4 4 4 Administração da Comunicação 5 5 5 5 5 5 5 5 Administração do Tempo 5 5 5 5 5 5 5 4 -1 Administração e Controle de Custos 5 5 5 5 5 5 5 5 Análise de Problemas 5 5 5 5 5 5 5 5 Avaliação de Risco 4 4 4 4 4 4 4 3 -1 Capacidade de Negociação 4 3 -1 4 4 4 4 4 4 Conhecimento do Ramo de Indústria 4 3 -1 4 4 4 4 4 4 Desenvolvimento de Soluções 5 5 5 5 5 5 5 5 Definição e Gerenciamento de Escopo 5 5 5 5 5 5 5 4 -1 Gerenciamento de Equipes 4 4 4 4 4 4 4 4 Habilidade Comercial 4 3 -1 4 4 4 3 -1 4 3 -1 Habilidade para Apresentação 4 4 4 4 4 4 4 4 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 4 4 4 4 4 3 -1 4 3 -1 Especificação de Recursos 4 4 4 4 4 4 4 4 Orçamentação e Projeção de Custos 5 5 5 5 5 5 5 5 Soluções Integradas 4 4 4 4 4 4 4 2 -2 Visão de Negócios 4 3 -1 4 4 4 4 4 4 Planejamento de Projetos 5 5 5 5 5 5 5 5 Captação de Informações 4 4 4 4 4 4 4 4 Alinhamento à Necessidade do Cliente 4 4 4 4 4 4 4 4 Visão de Mercado 4 4 4 4 4 4 4 4 Relacionamento de Pós-vendas 4 3 -1 4 3 -1 4 2 -2 4 4 Figura 66: Pessoas vs. gap por competências (continuação)
  74. 74. 74 Gerente Gerente Sênior Sênior 11_21 1_3 5_6 12_2 COMPETÊNCIAS NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP Aderência às Metodologias 4 4 4 3 -1 3 3 3 3 Administração da Comunicação 5 5 5 5 3 3 3 3 Administração do Tempo 5 5 5 5 3 3 3 3 Administração e Controle de Custos 5 5 5 5 3 3 3 3 Análise de Problemas 5 5 5 5 4 4 4 4 Avaliação de Risco 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3 Capacidade de Negociação 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3 Conhecimento do Ramo de Indústria 4 4 4 3 -1 3 3 3 3 Desenvolvimento de Soluções 5 5 5 4 -1 3 3 3 3 Definição e Gerenciamento de Escopo 5 5 5 3 -2 3 3 3 3 Gerenciamento de Equipes 4 3 -1 4 4 3 3 3 3 Habilidade Comercial 4 2 -2 4 3 -1 3 2 -1 3 3 Habilidade para Apresentação 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3 Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 4 3 -1 4 2 -2 3 3 3 3 Especificação de Recursos 4 4 4 4 3 3 3 3 Orçamentação e Projeção de Custos 5 5 5 5 3 3 3 3 Soluções Integradas 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3 Visão de Negócios 4 4 4 3 -1 3 3 3 3 Planejamento de Projetos 5 5 5 4 -1 3 3 3 3 Captação de Informações 4 4 4 4 3 3 3 3 Alinhamento à Necessidade do Cliente 4 4 4 4 3 3 3 3 Visão de Mercado 4 3 -1 4 4 3 3 3 3 Relacionamento de Pós-vendas 4 3 -1 4 4 3 2 -1 3 2 -1 Figura 66: Pessoas vs. gap por competências (continuação)

×