Projeto Final Eduardo Faro MBKM

Mapeamento do Capital Intelectual em uma Empresa de Prestação de
Serviços Profissionais
Eduardo Soares da Costa Faro
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO
GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Aprovada por:
________________________________________________
Elisabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc.
________________________________________________
Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
________________________________________________
Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL.
MARÇO DE 2003.

ii
FARO, EDUARDO SOARES DA COSTA
Mapeamento do Capital Intelectual em uma Empresa
de Prestação de Serviços Profissionais
[Rio de Janeiro] 2003
VII, 97 p. 29,7 cm (COPPE/ UFRJ,
Especialização, Engenharia de Produção, 2003)
Projeto Final – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Mapeamento do Capital Intelectual
I. COPPE/ UFRJ II. Título (série)

iv
Resumo do projeto final apresentado à COPPE/ UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de especialista em gestão do conhecimento e
inteligência empresarial.
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS PROFISSIONAIS.
Março/ 2003
Orientador(es): Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
Programa: Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de gestão do
conhecimento com enfoque no mapeamento do capital intelectual em uma firma de
prestação de serviços profissionais. Nele, encontram-se descritos o objetivo do
projeto, a metodologia adotada para a realização do mesmo e os resultados obtidos.
Para a realização deste projeto, foram analisadas em conjunto de ferramentas de
Gestão do Conhecimento, dentre elas, Mapeamento de Processos, Mapa do Capital
Intelectual e o Balanced Score Card, a partir dos quais foi feita uma avaliação de
aplicabilidade ao negócio. Os resultados experimentais corroboram os resultados
previstos analiticamente.

v
Abstract of the Final Project presented to COPPE/ UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence
KNOWLEDGE MAPPING IN A PROFESSIONAL SERVICES COMPANY.
March/ 2003
Advisors: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
Department: Industrial Engeneering
This work presents the development of a knowledge management project with
emphasis in intellectual capital mapping in a professional services firm. A description of
the project target, the theoretical methodology adopted and the results obtained can be
found. A group of knowledge management tools was analyzed, such as Process
Mapping, Intellectual Capital Map and Balanced Score Card. An evaluation was
obtained and the most applicable and adequate tool was selected. The experimental
results agree with those predicted analytically.

vi
ÍNDICE
1. Introdução.....................................................................................................................8
2. Histórico da empresa....................................................................................................11
3. Perfil da EMPRESA ......................................................................................................12
3.1. Carteira de produtos, serviços e soluções.................................................12
3.2. Estrutura organizacional............................................................................13
3.3. Delimitação da unidade objeto do projeto..................................................14
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................16
4.1. Missão da unidade....................................................................................16
4.2. Valores......................................................................................................16
4.3. Objetivo estratégico ..................................................................................17
4.4. Metodologia adotada.................................................................................17
4.5. Modelo de Porter adaptado.......................................................................18
4.5.1. Rivalidade ...................................................................................................18
4.5.2. Novos entrantes..........................................................................................19
4.5.3. Fornecedores..............................................................................................20
4.5.4. Compradores ..............................................................................................20
4.5.5. Substitutos ..................................................................................................20
4.5.6. Vigilâncias...................................................................................................21
4.6. Metodologia de S.W.O.T...........................................................................23
4.7. Desafio estratégico ...................................................................................24
4.8. Fatores críticos para o sucesso da Unidade..............................................25
5. UNIDADE ESCOLHIDA PARA O PROJETO ................................................................26
5.1. Características gerais................................................................................26
5.2. Estrutura da unidade.................................................................................26
5.3. Papéis na Estrutura...................................................................................28
5.4. Desenho dos Cargos.................................................................................29
6. DIAGNÓSTICO.............................................................................................................34
7. METODOLOGIA ADOTADA E TIPO DE PROJETO.....................................................35
7.1. Metodologia Utilizada................................................................................35
7.2. Tipo de Projeto..........................................................................................35

vii
8. MAPEAMENTO DO PROCESSO atual ........................................................................36
8.1. Delimitação do processo...........................................................................36
8.2. Processo genérico de consultoria .............................................................36
9. MAPEAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL .............................................................38
9.1. Participantes do Estudo, Coleta e Tratamento dos Dados. .......................38
9.2. Delimitações Referentes à Metodologia Adotada......................................39
9.2.1. Adaptação à Metodologia de Mapeamento do Capital Intelectual ...............39
9.3. Delimitação das Dimensões do Capital Intelectual ....................................40
9.4. Identificação do processo, subprocessos e atividades ..............................42
9.5. Identificação das pessoas chaves relacionadas às atividades ..................44
9.6. Identificação do capital intelectual necessário para a realização das
atividades...............................................................................................................49
9.7. Dicionário do capital intelectual.................................................................59
9.8. Identificação do capital intelectual existente e os GAPs............................61
9.9. Análise dos GAPs do Capital Intelectual ...................................................71
9.9.1. Pessoas vs. GAP por Competência ............................................................71
9.9.2. Déficit do GAP por Competência.................................................................79
10. PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................81
10.1. Considerações Gerais...............................................................................81
10.2. Ações Imediatas........................................................................................81
10.3. Ações de curto-prazo ................................................................................82
10.4. Ações de médio prazo...............................................................................83
11. Balanced Score Cards (BSC) .......................................................................................84
11.1. Detalhamento dos indicadores..................................................................85
12. CONCLUSÃO...............................................................................................................86
13. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................88
Anexos .......................................................................................................................89

8
1. INTRODUÇÃO
Destacar as intensas mudanças que têm ocorrido quanto às tecnologias,
comércio internacional (globalização) e a configuração de uma sociedade do
conhecimento torna-se condição fundamental para que se construa um pano de fundo
no qual a palavra “mudança” adquire imenso destaque.
O destaque que tem se dado às mudanças nos panoramas sociais,
econômicos e culturais, não reside em modismo ou simplesmente em uma
supervalorização. De fato, a sociedade tem sofrido impactos intensos e mudado, a
olhos vistos, seus valores, crenças e hábitos.
Uma das mudanças mais evidentes é a crescente valorização do
conhecimento. Cada vez mais na economia mundial, o conhecimento passa a adquirir
uma maior importância. Se antes os fatores de produção na economia se limitavam a
terra, capital e trabalho, agora se insere mais um fator de produção de riqueza: o
conhecimento.
Considerando uma perspectiva histórica, a chamada Economia Agrícola
evoluiu para uma economia eminentemente industrial e hoje observamos a mesma
tendência, caracterizada pelo que é denominada de Sociedade do Conhecimento, na
transição da economia industrial para uma economia onde o conhecimento passa a
ser o principal fator de geração de riqueza.
As evidências da crescente importância deste fator são marcantes. Segundo
pesquisa da OECD (apud CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001)
mais de 55% da riqueza mundial advêm do conhecimento e dos
denominados bens ou produtos intangíveis, como softwares,
patentes, royalities, serviços de consultoria e bens culturais como
filmes, música e entretenimento em geral.
Ainda segundo relatório da OECD (1999), entre 1986 e 1994, o valor
agregado à economia das indústrias baseadas em conhecimento (alta e média
tecnologia, comunicação, finanças e seguros e serviços profissionais) cresceu a uma
taxa de 3,5% ao ano, demonstrando a importância do conhecimento na economia
mundial.

9
Neste contexto econômico e social turbulento, onde o conhecimento
proporciona vantagem competitiva e cresce a cada dia em termos de importância para
as organizações, observa-se um movimento intenso na busca de modelos de gestão
que ofereçam condições e ferramentas para que estes desafios sejam enfrentados.
Os gestores passam, portanto, a ter uma nova missão, que é a de estimular
uma cultura e construir a infra-estrutura necessária para que o conhecimento seja
gerido com eficiência e eficácia.
Gerir o conhecimento significa gerir os ativos ou capitais de conhecimento, ou
seja, o capital ambiental, o estrutural, o intelectual e o de relacionamento
(CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001). O impacto que cada capital do
conhecimento possui no negócio varia em função do grau do seu desenvolvimento
suas características (internas e externas).
Algumas organizações podem ser caracterizadas pela intensidade com que o
conhecimento impacta em seus negócios. Segundo relatório da OECD (Ibidem),
podem ser identificados dois tipos de negócios intensivos em conhecimento: aqueles
em que o conhecimento é efetivamente o produto final e aqueles em que o
conhecimento é utilizado para gerar produtos.
Este projeto irá tratar de uma organização de conhecimento intensivo e que
possui o conhecimento como seu produto final e primordial. O estudo será realizado
em uma empresa de consultoria, também denominada genericamente de prestadora
de serviços profissionais.
O projeto começará com um rápido histórico e sucinta descrição do perfil da
empresa objeto. Delimitado o foco do estudo, ou seja, a unidade a ser estudada, será
realizada a análise estratégica da unidade, utilizando-se de duas metodologias: o
modelo de Porter adaptado e o modelo S.W.O.T.. Esta análise, combinada à missão,
valores e objetivo estratégico da unidade, fornecerá inputs que possibilitarão o
entendimento do desafio estratégico que se coloca para a unidade e que sejam
traçados os fatores críticos para o sucesso.
Feita a análise estratégica, será abordada a estrutura da unidade. Nesta parte
serão descritas sua organização, papéis e responsabilidades dos cargos inseridos na
estrutura.

10
Compreendido os panoramas estratégico e estrutural, será realizado o
diagnóstico, que norteará e justificará o tipo de projeto proposto para a unidade.
O projeto em si começará com o mapeamento do processo atual,
subprocessos e respectivas atividades, passando pelo mapeamento do capital
intelectual (competências) necessário para a execução das atividades, identificação
dos gaps entre as competências requeridas vs. as existentes e análises destes gaps.
Tendo em vista as análises realizadas, será desenhado um plano de ação
visando à eliminação dos gaps identificados e desenvolvimento das competências
necessárias para o processo.
Por fim, será elaborado o Balanced Score Cards da unidade de forma que se
mensure a efetividade das ações propostas.
Iremos perceber ao final do trabalho que mapear o capital intelectual abre
implicações quanto à gestão, ou seja, para que o mapeamento se torne efetivo, são
necessárias ações contínuas e estruturadas que capitalizem o seu valor. Somente
assim, o esforço despendido para a construção deste mapa irá agregar real valor aos
produtos e serviços da organização e conseqüentemente gerar riqueza.

11
2. HISTÓRICO DA EMPRESA
A Brothers & Sisters (B&S)1
teve sua origem em 1850 na Inglaterra, e atua na
América do Sul há quase um século, tendo aberto seu primeiro escritório em Buenos
Aires em 1912. Como uma das maiores firmas de prestação de serviços profissionais
do mundo, a B&S conta com uma rede global de escritórios e detém uma das maiores
parcelas de mercado entre seus concorrentes.
Instalou-se no Brasil no primeiro quarto do século, atuando principalmente na
prestação de serviços de auditoria contábil. Ao longo dos anos, com a sofisticação e
aumento da complexidade do mercado, a demanda por outros tipos de serviços,
principalmente voltados à consultoria financeira e tributária, cresceu, ocasionando uma
expansão na carteira de serviços e soluções e crescimento acelerado da empresa.
No final da década de noventa, o que se conhece hoje por B&S originou-se
após a união duas empresas de porte global, a Brothers Inc. e a Sisters & Sisters,
formando uma das maiores e mais completas firmas de prestação de serviços
profissionais do mundo.
Recentemente, com as problemáticas relacionadas à independência das
firmas de auditoria contábil, a B&S vendeu a sua unidade de consultoria empresarial,
conhecida como B&S Consulting, permanecendo na organização aqueles serviços que
menos poderiam conflitar com os interesses de sua atuação como auditoria
independente.
1
O nome da empresa foi preservado visando à manutenção da confidencialidade das informações apresentadas neste
trabalho.

12
3. PERFIL DA EMPRESA
Atualmente, a B&S conta com mais de 170.000 profissionais divididos em
cerca de 800 escritórios espalhados por 124 países. No Brasil, são cerca de 3.000
profissionais, atuando em 11 escritórios localizados nas principais cidades brasileiras.
Possui cerca de 2.600 clientes de diversos segmentos, enfocando principalmente
empresas de médio e grande portes.
Apesar de ser uma multinacional, possui autonomia quanto à gestão e
operações. Quanto às metodologias adotadas e oferta e serviços e soluções, a
organização caracteriza-se por uma certa padronização mundial, funcionando como
uma rede que compartilha recursos e conhecimento.
3.1. Carteira de produtos, serviços e soluções.
Notadamente conhecida pelos serviços relacionados à auditoria contábil, a
B&S conta com uma ampla gama de serviços profissionais, abrangendo:
- Auditoria e Assessoria em negócios: abrangendo serviços voltados para
gerenciamento dos riscos – financeiros, de operações e sistemas, e
estratégicos; suporte de operações de fusões, aquisições, alienações,
empreendimentos conjuntos, cisões e alianças estratégicas.
- Terceirização de processos de negócios.
- Serviços de Consultoria Financeira, abrangendo análise e investigação de
litígios, administração de custos de projetos e privatização, consultoria sobre
valor da empresa, fusões, aquisições e vendas de participações societárias,
investimentos de capital, finanças corporativas, estratégias para a elaboração
de relatórios fiscais e financeiros e a administração do valor agregado para o
acionista.
- Consultoria Tributária: abrangendo serviços de consultoria relacionados à
otimização e planejamento tributário/ fiscal.
- Consultoria em Recursos Humanos, Organização, Estratégia e Gestão de
Performance: fornece soluções em consultoria em recursos humanos,

13
estudos de terceirização, eficácia e desenvolvimento organizacional, soluções
para força de trabalho, avaliação de desempenho, pesquisas de
remuneração, soluções em remuneração e carreira, modelo de competências,
pesquisas de cultura e de clima, gerenciamento da mudança, modelo de
organização, apoio à implantação dos sistemas de RH e gestão do
conhecimento.
3.2. Estrutura organizacional
A estrutura da B&S pode ser primeiramente compreendida por duas divisões
básicas:
- Unidades de negócios: que compreendem as unidades da B&S onde estão
localizadas as “práticas”, ou seja, onde são gerados os negócios que são a
razão de existir da organização. Estas unidades possuem tantas subdivisões
quanto necessárias para englobar o corpo de profissionais especialistas em
determinadas disciplinas. Estas subdivisões são denominadas “linhas de
serviços”.
- Áreas de suporte: que compreendem aquelas áreas que fornecem apoio às
práticas. Também genericamente denominadas “áreas administrativas”, estes
processos englobam recursos humanos, finanças, contabilidade, administração
geral, marketing, entre outros2
.
A segunda forma de compreender a estrutura organizacional da B&S é por
meio de três dimensões que estão orientadas para a geração de negócios:
- Dimensão de linhas de serviços (ou práticas): que abrange os tipos de serviços e
soluções oferecidas pela organização: auditoria, consultoria tributária, consultoria
financeira etc.
- Dimensão geográfica: que abrange desde um escritório até uma região que pode
agrupar um conjunto de países ou um continente.
- Dimensão de indústrias: que abrange segmentos específicos de negócio como
telecomunicações, óleo e gás, indústrias farmacêuticas etc.
2
Vale destacar que mesmo na estrutura das Áreas de Negócios existem profissionais que possuem o papel de suporte
administrativo, destacadamente Secretárias e Assistentes Administrativos.

14
Esta compreensão da estrutura é aplicada especificamente para as unidades
de negócio, sendo que os profissionais podem atuar simultaneamente em duas ou
mais dimensões. Isto significa dizer que um sócio/ diretor, por exemplo, pode ser ao
mesmo tempo líder de uma determinada linha de serviço, responder pelo conjunto de
linhas de serviços de uma determinada região e ao mesmo tempo ser líder de
indústria.
A figura a seguir representa a estrutura da B&S nas suas várias dimensões:
Figura 1: Dimensões da Estrutura B&S
A efetivação desta estrutura “tridimensional” é claramente “top down” (de cima
para baixo), ocorrendo principalmente nos níveis mais elevados da hierarquia (sócios/
diretores). Paulatinamente, à medida que as práticas se especializam e crescem em
termos de geração de negócios e equipe, os níveis gerenciais e de staff começam a
operar desta forma. Atualmente na B&S existem diversas configurações neste sentido
em função da maturidade da unidade3
.
3.3. Delimitação da unidade objeto do projeto
Uma vez que existe uma diversidade e independência muito grande entre as
diversas unidades da B&S, fez-se necessário, neste projeto, enfocar uma determinada
unidade.
3
Particularmente percebe-se este movimento em Auditoria, onde existem equipes inteiras, por exemplo, especializadas
no atendimento de indústrias específicas como Seguradoras, Bancos, Indústrias de Base, etc.
Linhas
de
Serviços
Linhas
de
Serviços
IndústriasIndústrias GeografiasGeografias
Sócio/
Diretor
EquipesEquipes
Equipes
Áreas de SuporteÁreas de Suporte
Áreas deÁreas de
NegócioNegócio

15
A escolha da unidade partiu de algumas premissas:
- Ser uma unidade a qual o autor tivesse algum conhecimento sobre as suas
operações.
- Ser uma unidade que apresentasse um tamanho não muito grande,
principalmente quanto ao número de pessoas, possibilitando uma análise mais
completa e profunda.
- Que a unidade apresentasse algum desafio quanto ao mapeamento do
capital intelectual.
Tendo em vista as premissas expostas, foi escolhida como objeto deste
projeto a consultoria em recursos humanos, organização, estratégia e gerenciamento
de performance.
Esta unidade atendeu a todas as premissas acima expostas, uma vez que o
autor possui alguma experiência de atuação na unidade, seu tamanho é bastante
razoável (25 pessoas)4
e apresenta um grande desafio quanto à necessidade de
mapeamento do capital intelectual devido aos seus desafios estratégicos e
complexidade das operações.
Feita esta delimitação, vale colocar que toda a análise realizada daqui para
frente terá como objeto a unidade escolhida para o projeto, recorrendo, quando
necessário, a informações que venham da organização B&S.
4
Não foi foco deste projeto os profissionais administrativos (Secretárias e Asistentes Administrativos); dentre os
profissionais técnicos (consultores) existem 3 sócios/ diretores, 7 gerentes, 8 seniores, 3 plenos e 4 juniores.

16
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA
4.1. Missão da unidade
Ser a líder de seu segmento e reconhecida como melhor e mais completa
consultoria de prestação de serviços profissionais em consultoria em recursos
humanos, organização, estratégia e gerenciamento de performance, sempre tendo em
vista o objetivo principal de agregar valor aos seus clientes.
4.2. Valores5
- Excelência: fazemos o que prometemos e adicionamos valor além do que é
esperado, envolvendo:
o Inovação: desenvolvemos e implementamos soluções criativas.
o Aprendizado: desenvolvemos continuamente o conhecimento
de nosso negócio e a capacitação de todos os envolvidos.
o Agilidade: estamos preparados para mudar e mover-nos
rapidamente, com flexibilidade e determinação.
- Trabalho em Equipe: as melhores soluções surgem do trabalho em conjunto –
com colegas e clientes, por meio de:
o Relacionamento: construímos relacionamentos produtivos e
duradouros entre nós e com clientes.
o Respeito: abrangemos diversas culturas, comunidades e
visões. Consideramos ativamente as necessidades individuais,
inclusive as de qualidade de vida.
5
Os valores apresentados referem-se aos da B&S, aplicando-se a todas as unidades.

17
o Compartilhamento: compartilhamos intensamente
conhecimento, experiência, recursos e oportunidades.
- Liderança: liderança significar liderar com clientes, liderar com pessoas e
liderar na visão, implicando demonstrar:
o Coragem: somos corajosos. Capitalizamos oportunidades e
assumimos responsabilidades.
o Visão: temos uma visão ampla e objetiva, sabemos claramente
aonde queremos ir, o que nos inspira e motiva.
o Integridade: somos confiáveis e honrados.
4.3. Objetivo estratégico
Prover soluções e serviços profissionais que venham a atender às
necessidades dos clientes quanto à qualidade, inovação e velocidade, cobrando-se
um preço justo por isso.
4.4. Metodologia adotada
Foram utilizadas duas ferramentas de análise estratégica:
- Modelo de Porter adaptado, que permite a visualização de uma perspectiva
do ambiente de atuação da empresa, como seus aliados, possíveis
concorrentes, substitutos, atuais concorrentes, fornecedores e compradores.
- Metodologia de S.W.O.T.6
, que propicia uma visualização e análise de suas
capacidades internas, avaliando suas forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças externas.
6
S.W.O.T.: significa strengths (forças), weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e threatens (ameaças).

18
4.5. Modelo de Porter adaptado
De acordo com a metodologia adaptada de Porter, podem ser caracterizadas
as seguintes principais determinantes:
4.5.1. Rivalidade
Devido à diversidade da carteira de serviços e soluções oferecidas pelos
competidores da indústria, a rivalidade entre as empresas de consultoria profissional
pode ser caracterizada em diversas dimensões, dependendo do foco que se queira
dar.
Considerando um foco mais delimitado, poderiam ser apontadas em uma
primeira linha de rivalidade as grande firmas de auditoria e consultoria que há cerca de
quatro anos eram conhecidas com as “bix six”7
. Hoje, após movimentos de fusão,
aquisição e falências, as seis grandes transformaram-se nas quatro grandes: Deloitte
Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, Ernest & Young e KPMG. Esta primeira
delimitação de concorrência justifica-se pelas características em comum destas
organizações, dentre as quais poderiam ser citadas: oferta de uma ampla gama de
linhas de serviços, atuação global e metodologias internacionais.
Em uma perspectiva mais expandida, os competidores multiplicam-se em
função do serviço ou solução oferecida. No caso mais específico da unidade escolhida
para o projeto poderiam ser citados: Mercer, Towers e Hay Group, em serviços e
soluções relacionados a remuneração, gerenciamento de carreira e desenvolvimento
de modelos de competências, Accenture, Mc Kinsey, Booz Allen & Hamilton, em
estratégia, governança, organização, estrutura, gerenciamento de performance
empresarial etc.
A intensa competição existente nesta indústria pode ser caracterizada por
diversos determinantes:
- Custos fixos baixos: principal investimento relacionado ao capital intelectual
(pessoas) e tecnologia da informação.
7
O nome se refere ao número de empresas, que na época eram em seis.

19
- Grande diferenciação dos serviços e soluções oferecidas entre os
concorrentes.
- Pouca concentração/ intensiva competição se considerado o mercado
expandido.
- Grande diversidade entre concorrentes em termos de características.
- Barreiras de saída são baixas.
Outros determinantes atuam como atenuantes na competição, podendo-se citar:
- Grande poder da identidade da marca.
- Crescimento moderado devido à contenção de custos relacionados à
contratação de serviços profissionais por parte das organizações.
4.5.2. Novos entrantes
Podem ser identificados pela multiplicação de pequenas firmas de consultoria
e consultores autônomos, comumente enfocando a especialização em determinado
serviço e com preços mais competitivos.
A entrada de novos concorrentes é facilitada devido às poucas barreiras
existentes para a atuação na indústria, podendo-se citar:
- Economias de escala não constituem fator de peso na indústria.
- Baixo custo de mudança.
- Exigência moderada de investimento de capital.
- Uma vez que o principal insumo trata-se de conhecimento, as barreiras quanto
ao acesso a ele são pequenas.
- Nível baixo de tecnologias/ metodologias patenteadas/ registradas.
Como barreira de entrada pode ser citada a curva de aprendizado da
indústria, que possui peso significativo.

20
4.5.3. Fornecedores
Os fornecedores não possuem um papel determinante na indústria. Contudo,
tem-se observado uma demanda cada vez mais crescente por soluções que sejam
acompanhadas por suporte tecnológico. Sendo assim, contratos de fornecimento com
empresas de tecnologia de software têm sido cada vez mais comuns. Porém, o poder
de barganha destes fornecedores é baixo, considerando-se a multiplicidade de
fornecedores existentes no mercado e o baixo impacto que eles geram para a
indústria.
4.5.4. Compradores
O poder de barganha dos compradores é alto, principalmente devido à
competição intensiva da indústria. Além disso, uma vez que a consolidação da marca
nesta indústria deve-se fundamentalmente à carteira de clientes/ projetos executados,
muitas vezes abre-se mão de rentabilidade em prol da experiência adquirida e
retornos que esta irá proporcionar no futuro para a consultoria.
Outros fatores ainda contribuem para o aumento do poder de barganha dos
compradores:
- Grande diferenciação dos serviços oferecidos no mercado.
- Baixo custo de mudança de fornecedor por parte do comprador.
4.5.5. Substitutos
A principal ameaça de substituição reside na capacidade cada vez maior do
comprador em encontrar soluções in house (feitas dentro de casa). Esta capacidade
tem sido potencializada devido ao aumento no nível de profissionalização de seus
próprios colaboradores e uma atuação mais estratégica – e menos operacional – da
mão-de-obra.

21
4.5.6. Vigilâncias
- Tecnológica: crescente demanda por parte dos compradores por soluções
que sejam acompanhadas por tecnologias que as suportem.
- Econômica: instabilidade econômica e queda nas margens de lucratividade
impactando em restrições orçamentárias por parte dos compradores.
- Vigilância política e legal: movimento de independência das firmas de
auditoria e exigência do rodízio de auditorias nas empresas de capital aberto.
- Vigilância Social: exigência de uma atuação mais intensa quanto às ações
sociais e aumento da vigilância da sociedade devido aos recentes escândalos
envolvendo empresas de auditoria contábil.
A seguir é apresentada a representação esquemática do modelo de Porter
adaptado.

22
Figura 2: Modelo de Porter Adaptado
Fonte: elaboração própria a partir do modelo de Porter e informações levantadas na B&S.
* Perspectiva expandida da rivalidade.
Mercado de
Consultoria
Profissional
• PwC
• DTT
• KPMG
• Ernest Young
• Outras*.
Novos Entrantes
• Multiplicação de
inúmeras Empresas
pequenas/ consultores
autônomos.
Substitutos
• Soluções feitas em
“casa” devido à
profissionalização cada
vez maior dos clientes.
Fornecedores
• Foco em
tecnologia.
Compradores
• Organizações
de médio e
grande portes de
diversos
segmentos.
• Soluções
informatizadas.
• Novos produtos/
soluções.
• Queda nas
margens de
lucratividade.
• Instabilidade da
Economia.
Vigilância
Tecnológica
Vigilância
Econômica
• Independência
das firmas de
auditoria.
• Rodízio da
firmas de
auditoria.
• Empresa
cidadã.
• Sociedade
devido aos
recentes
escândalos
contábeis.
Vigilância
Política/
Legal
Vigilância
Social

23
4.6. Metodologia de S.W.O.T.
Forças
- - Identidade da marca corporativa:
reconhecimento pelo cliente.
- - Experiência profissional e alta
qualificação do corpo técnico.
- - Diversidade cultural e de expertises nos
profissionais.
Oportunidades
- Expansão no mercado de empresas de
médio porte.
- Rodízio da empresas de auditoria
poderá abrir oportunidades em
organizações que não estão na carteira
de clientes.
- Aumento do cross-selling8
.
- Crescente demanda por serviços de
outsourcing9
.
- Consolidação da “marca da unidade” no
mercado.
Fraquezas
- Processos administrativos burocráticos e
pouco funcionais (a nível corporativo).
- Existência de metodologias dispersas e
não codificadas.
- Capital intelectual não está mapeado.
- Acesso ao conhecimento: falta
informação em relação às fontes de
conhecimento.
- Cultura de pouco compartilhamento do
conhecimento.
- Gaps no perfil comercial dos
profissionais.
Ameaças
- Restrições de venda devido às questões
relacionadas à independência das firmas
contábeis.
- Perda de profissionais-chave para o
mercado (principal capital da
organização).
- Alguns serviços estão tornando-se
comodities no mercado.
- Queda nas margens de rentabilidade.
- Crescente número de soluções in house
por parte dos clientes.
Figura 3: Análise SWOT
Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S.
8
“Venda cruzada” entre as práticas.
9
Outsourcing: refere-se aos serviços de terceirização.

24
4.7. Desafio estratégico
A consecução do objetivo estratégico está ligada ao desafio que se coloca
hoje para a unidade. Para que se tenha qualidade, inovação, velocidade e preço, é
necessário que exista produtividade, a qual está ligada à “experiência” da unidade
(carteira de projetos) e investimento em pessoas, tecnologia e processos internos.
Para que se tenha experiência, é necessário vender mais projetos, aumentando a
carteira de clientes, e para que exista mais investimento é necessária uma margem de
rentabilidade maior, o que se conquista por meio de maior receita (venda) e
produtividade.
Portanto, proporcionar qualidade, inovação, velocidade e preço justo ao
cliente significa, neste momento da unidade, vender mais, o que requer um foco mais
acentuado no desenvolvimento de novos negócios.
Figura 4: Desafio Estratégico
Mais VendaMais VendaMais Venda
Mais ReceitaMais ReceitaMais Receita
Mais
Experiência
MaisMais
ExperiênciaExperiência
Mais Margem de
Rentabilidade
Mais Margem deMais Margem de
RentabilidadeRentabilidade
Gera Gera
Aliadas Geram
Mais
Produtividade
MaisMais
ProdutividadeProdutividade
Gera
Mais
Investimento
MaisMais
InvestimentoInvestimento
- Tecnologia
- Pessoas
- Processos
Proporciona
Gera
Mais
Qualidade
MaisMais
QualidadeQualidade
Mais
Inovação
MaisMais
InovaçãoInovação
Mais
Velocidade
MaisMais
VelocidadeVelocidade
Melhor PreçoMelhor PreçoMelhor Preço
Proporciona
Gera
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

25
4.8. Fatores críticos para o sucesso da Unidade
- Crescimento em receita e rentabilidade.
- Tornar a “marca da unidade” conhecida: mercado conhecer o que é feito
(serviços e soluções) na unidade.
- Capitalizar identidade da marca B&S em aumento e diversificação da carteira
de clientes.
- Codificar as metodologias.
- Criar mecanismos de acesso e compartilhamento do conhecimento.
- Mapear capital intelectual.
- Aumentar produtividade nos projetos.
- Maximizar a qualidade dos serviços e soluções.
- Incentivar a inovação.
- Desenvolver perfil comercial.

26
5. UNIDADE ESCOLHIDA PARA O PROJETO
5.1. Características gerais
Algumas peculiaridades podem ser destacadas sobre a unidade escolhida
para este projeto:
- Trata-se de uma unidade relativamente nova na organização: começou a operar
de forma estruturada há cerca de quatro anos.
- As atividades diferenciam-se bastante dos tradicionais serviços de Auditoria
Contábil e semelhantes, por não envolverem padrões e rotinas tão uniformes de
trabalho10
.
- Por conseqüência, requer um perfil diferenciado dos profissionais, envolvendo
competências mais voltadas à gestão de projetos, comunicação, visão de
negócios e criatividade.
- A venda foca principalmente soluções e menos serviços e produtos11
.
- O esforço de venda exigido é mais acentuado, já que, ao contrário dos serviços
clássicos de Auditoria, não há obrigatoriedade legal para a contratação.
5.2. Estrutura da unidade
A unidade hoje no Brasil conta com 25 profissionais e foi constituída pela
junção de profissionais provenientes de diferentes consultorias e com diferentes
competências.
Estes profissionais podem atuar em três linhas de serviços diferentes,
conforme os objetivos traçados pela unidade:
- Consultoria de recursos humanos: que abrange soluções relacionadas a
desenho de plano diretor de RH, estrutura e processos de RH, modelos de
10
Exemplo clássico dos check lists de Auditoria.

27
competências, gestão do conhecimento, pesquisa de clima e cultura, e-
learning, assessment center12
, aconselhamento para executivos,
remuneração integrada, remuneração fixa, remuneração variável e pesquisas
de salários e benefícios.
- Organização e estratégia: que abrange soluções relacionadas à reflexão
estratégica, desenho/ reestruturação organizacional, modelo de gestão,
gestão da mudança e gestão de negócios familiares.
- Gerenciamento de performance: que abrange soluções relacionadas a
implementação de Balanced Scorecard, otimização de custos, gestão da
cadeia de abastecimento, redesenho de processos e gestão de riscos.
Os seguintes níveis hierárquicos se inserem na estrutura, conforme segue
(ver figura 5):
- Sócios/ Diretores: atuam e são responsáveis por uma linha de serviço
específica.
- Gerentes: atuam em uma linha de serviço específica, podendo atuar em
outras se demonstrarem expertise para tal.
- Staff: atuam de forma multifuncional, podendo atuar em qualquer linha de
serviço; porém, à medida que o profissional aproxima-se do nível de gestão
(no nível sênior) passa a ter um foco maior em determinada linha de serviço,
atuando com um especialista na disciplina.
11
Apesar de vender primordialmente serviços e soluções, existem alguns produtos que são comercializados pela B&S,
como pesquisas e relatórios de benchmarking específicos.
12
Assessment Center: centros de avaliação de competências.
Gerenciamento de
Performance
Organização e Estratégia
Consultoria de Recursos
Humanos
Sócio/Sócio/
DiretorDiretor
GerenteGerente GerenteGerente
Sócio/Sócio/
DiretorDiretor
Sócio/Sócio/
DiretorDiretor
StaffStaff

28
Figura 5: Inserção do Níveis Hierárquicos na Estrutura da Unidade
5.3. Papéis na Estrutura
Os papéis exercidos pelos profissionais da unidade podem ter basicamente
dois focos distintos e complementares:
- Venda e Desenvolvimento de Negócios: onde o foco está principalmente na
geração de negócios e venda dos serviços e soluções oferecidas.
- Delivery13
e Desenvolvimento de Projetos: onde o foco está ligado à gestão e
execução de projetos, ou seja, implementação da solução oferecida aos
clientes.
A distribuição de papéis exercidos, tendo em vista os focos acima
mencionados, acontece em função do momento de carreira dos profissionais, sendo
que nos níveis mais elevados da estrutura o foco concentra-se na venda e
desenvolvimento de negócios e na base da pirâmide funcional o foco concentra-se no
delivery e desenvolvimento de projetos. A figura abaixo ilustra a relação entre a
expectativa de papéis exercidos e os níveis hierárquicos:
Sócios/
Dir.
Gerentes
Staff
(Jr, Pl e Sr)
Venda eVenda e
DesenvolvimentoDesenvolvimento
de Negóciosde Negócios
DeliveryDelivery ee
DesenvolvimentoDesenvolvimento
de Projetosde Projetos

29
Figura 6: Expectativa de Papéis vs. Níveis Hierárquicos
Fonte: adaptado de informações levantadas na B&S.
5.4. Desenho dos Cargos
Para que os papéis descritos acima sejam exercidos com máximo
desempenho, as seguintes responsabilidades são requeridas aos cargos existentes na
estrutura:
- Sócio/ Diretor:
o Atuação direta na venda de serviços e soluções e estratégias
de crescimento da unidade.
o Disseminação junto ao mercado da imagem pessoal e da B&S
através da realização de palestras e eventos externos.
o Liderança em projetos de consultoria, sendo gestor do
relacionamento com o cliente e definindo diretrizes de atuação
para a equipe do projeto.
o Esclarecimento das necessidades do cliente e priorização de
ações.
o Definição ampla e abrangente do escopo dos projetos,
entendendo os condicionantes de negócio e necessidades de
clientes.
o Estruturação de propostas competitivas.
o Negociação de preços e honorários junto a clientes.
13
Delivery: entrega; refere-se à execução dos projetos.

30
o Interface com outras práticas de negócio no desenvolvimento
de projetos multidisciplinares.
o Concepção do planejamento estratégico da unidade.
o Implementação do plano de negócios definido.
o Controle do orçamento.
o Atuação na gestão da unidade - treinamento/ desenvolvimento
e programas de "Coaching", acompanhamento do clima interno
e identificação de ações de intervenção, provimento dos
recursos tecnológicos necessários, políticas, contratação de
profissionais, dentre outras.
o Foco na venda de serviços e aumento da receita da unidade.
o Acompanhamento do delivery de projetos dentro de altos
padrões de qualidade (cumprimento de prazos e controle
financeiro do projeto), imagem B&S e nos resultados
financeiros da unidade.
o Exerce papel de key contact14
junto a clientes.
o Participação em projetos de clientes nacionais e internacionais.
- Gerente:
o Coordenação técnica de projetos de consultoria, realizando
atividades relacionadas ao desenvolvimento e delivery de
serviços e soluções.
o Gestão e controle administrativo de projetos, como: controle de
horas, faturamento de honorários e despesas, alocação de
profissionais e negociação de ajustes contratuais e prazos de
pagamentos.
o Elaboração de relatórios finais e apresentações (grupos focais
e workshops).
14
Key contact: contato chave.

31
o Realização de entrevistas de levantamento de dados, análise
detalhada das informações, entendimento das necessidades
do cliente e priorização de ações.
o Definição do escopo dos projetos, entendendo os
condicionantes de negócio e necessidades de clientes e
estruturação de propostas competitivas.
o Atuação na venda de serviços junto aos clientes e prospects15
.
o Negociação de preços e honorários junto a clientes.
o Interface com outras práticas de negócio no desenvolvimento
de projetos multidisciplinares.
o Participação na concepção do planejamento estratégico da
prática.
o Abertura de oportunidades de venda de serviços.
o Realização de palestras e seminários.
o Foco no delivery de projetos com altos padrões de qualidade
(cumprimento de prazos e controle financeiro do projeto),
imagem B&S e nos resultados financeiros da prática.
o Exerce papel de key contact junto a clientes.
- Sênior:
o Participação em projetos de consultoria, realizando atividades
relacionadas ao desenvolvimento e delivery de serviços e
soluções.
o Elaboração de relatórios finais e apresentações (grupos focais
e workshops).
15
Clientes que estão sendo prospectados.

32
o Realização de entrevistas de levantamento de dados, análise
detalhada das informações, entendimento das necessidades
do cliente e priorização de ações.
o Participação efetiva na condução e/ ou liderança de grupos de
trabalhos, workshop e grupos focais.
o Co-participação em apresentações e palestras.
o Participação e apoio direto na estruturação de propostas,
definição de escopo e abordagem conceitual.
o Realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento de
metodologias.
o Desenvolvimento e delivery de projetos com altos padrões de
qualidade, que garantam a imagem B&S.
o Administração e controle de pastas e papéis de trabalho e
cumprimento de prazos de atividades/ eventos.
- Pleno:
o Participação em projetos de consultoria, realizando atividades
relacionadas a levantamento, coleta, sintetização e análise de
dados, condução de entrevistas e apoio direto no
desenvolvimento de relatórios e delivery de serviços e
soluções.
o Realização de atividades administrativas de suporte ao
desenvolvimento da prática e de projetos.
o Foco no desenvolvimento e delivery de projetos com altos
padrões de qualidade.
o Organização de papéis de trabalho e entendimento da
abrangência do projeto.

33
- Júnior:
o Participação em projetos de consultoria, executando atividades
de levantamento, compilação de dados e informações, com
atuação em campo e/ ou na retaguarda.
o Realização de pesquisas setoriais, bibliográficas e em bases
específicas de dados.
o Realização de atividades administrativas de suporte ao
desenvolvimento da prática e dos projetos.
o Apoio no desenvolvimento de projetos dentro dos critérios de
efetividade definidos.

34
6. DIAGNÓSTICO
Atuando em um mercado de intensiva competição onde os principais atores
(concorrência, novos entrantes, compradores, substitutos e fornecedores)
movimentam-se velozmente, a unidade escolhida para o projeto possui um grande
desafio a ser enfrentado.
Inserida em uma macroestrutura orientada para a atuação em um mercado
estável e maduro, notadamente caracterizado pela contratação de serviços mais
padronizados, como os de auditoria contábil, a unidade possui um desafio adicional
que é o de se posicionar nesta estrutura com um enfoque diferenciado. Ao contrário
dos serviços de auditoria contábil, onde existe a obrigatoriedade da contratação por
parte dos clientes (conforme estipulado pela lei das SA), a unidade atua em um
mercado altamente flutuante e sensível a oscilações de demanda, exigindo um esforço
comercial substancialmente maior.
Esta diferenciação pode ser encarada sob dois prismas. O primeiro se
relaciona às altas expectativas da corporação em relação à obtenção de resultados,
em termos de receita, rentabilidade e crescimento. O outro prisma se relaciona com o
interesse que a corporação possui no crescimento da unidade, já que somente por
meio da diversificação de oferta de serviços e soluções, é que se expandirá a
participação no mercado, ou seja, atuando em mercados com potencial de
crescimento.
Portanto, urge que a unidade procure meios para que as expectativas
corporativas sejam atendidas, o que é refletido por meio do desafio estratégico
traçado.

35
7. METODOLOGIA ADOTADA E TIPO DE PROJETO
7.1. Metodologia Utilizada
Conceitualmente foi adotado o modelo de gestão do conhecimento proposto
por STEWART (1997) e CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA (2001). A metodologia
adotada foi a de identificação dos capitais do conhecimento com enfoque no
mapeamento do capital intelectual, adaptado às características particulares deste
projeto.
7.2. Tipo de Projeto
Tendo em vista os desafios enfrentados pela unidade, faz-se necessário o
mapeamento do capital intelectual. Este mapeamento irá proporcionar melhorias que
impactarão diretamente na consecução dos objetivos traçados:
- Proporcionará um melhor compartilhamento dos conhecimentos adquiridos
através de ações estruturadas.
- Melhor alocação dos profissionais em função dos seus perfis de
competências, gerando produtividade.
- Identificação dos gaps de competências existentes, ou seja, as lacunas entre
as necessidades da unidade e as competências demonstradas pelos
profissionais.
- Direcionamento das ações de gestão de pessoas, abrangendo treinamento,
desenvolvimento, recrutamento e seleção, remuneração e carreira.
- Funcionará como um orientador para o autodesenvolvimento pessoal e das
equipes.

36
8. MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL
8.1. Delimitação do processo
O mapeamento do processo em uma consultoria pode apresentar diversas
configurações, dependendo da especificidade que se queria atingir. Para fins
didáticos, torna-se importante delimitar o que neste projeto está sendo considerado
como prioridade para este mapeamento.
Uma vez que existe uma abrangência enorme de soluções e serviços
oferecidos pela unidade que é objeto deste estudo, torna-se um desafio relativamente
grande o mapeamento de todas as atividades envolvidas em cada tipo de serviço ou
solução. Ou seja, se fossem mapeadas as atividades envolvidas em um projeto de
implementação de Balanced Scorecard ou de implementação de um Programa de
Remuneração Variável, possivelmente seriam levantadas inúmeras atividades que se
diferenciam quanto ao conteúdo, contudo com objetivos e formatos de natureza muito
semelhantes.
Optou-se, portanto, por uma delimitação mais genérica do processo de
consultoria. Neste sentido, não importa se o que está sendo oferecido para o cliente é
uma solução de Balanced Scorecard ou Remuneração Variável, já que as atividades
que deverão ser exercidas, genericamente, são as mesmas, diferenciando-se entre
elas, principalmente, os tipos de informações que serão levantadas ou geradas.
Portanto, a decisão por se utilizar um modelo genérico de processo de
consultoria parte da premissa de que o valor agregado está na capacidade de se
atingir os objetivos do processo, o que significa a satisfação do cliente independente
do conteúdo da solução.
8.2. Processo genérico de consultoria
O processo genérico de consultoria pode ser caracterizado por cinco
subprocessos:

37
- Venda: abrange o esforço comercial envolvido na venda de serviços e
soluções aos clientes, indo desde a identificação de uma oportunidade de
mercado até o fechamento/ negociação de um contrato. Envolve, também, a
configuração da rentabilidade desejada e risco financeiro envolvido no
projeto.
- Arquitetura: abrange o esforço técnico de concepção de uma solução ao
cliente, envolvendo um pré-diagnóstico e desenho da melhor opção para ser
apresentada na venda.
- Delivery: abrange a execução em si do projeto, envolvendo o diagnóstico,
avaliação, modelagem e implementação da solução no cliente.
- Monitoramento: abrange o monitoramento dos projetos já concluídos, o que
irá retro-alimentar os demais processos por meio de um ciclo de
aprendizagem e abrir novas oportunidades de desenvolvimento de produtos,
soluções ou serviços.
- Desenvolvimento: abrange o desenvolvimento de novos produtos, soluções
ou serviços.
No ANEXO I do projeto encontram-se a figura representativa do processo/
subprocesso e respectivas atividades

38
9. MAPEAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL
9.1. Participantes do Estudo, Coleta e Tratamento dos Dados.
O levantamento das informações necessárias para a realização deste projeto,
teve basicamente dois focos de referência:
a) Junto à área de recursos humanos da B&S.
b) Junto aos executivos (diretores e gerentes) da unidade em estudo.
Os levantamentos junto à área de recursos humanos da B&S focaram
modelos de competências já existentes na organização, missão, valores e dados
históricos da organização.
Os executivos da unidade participaram em três momentos distintos:
- Entrevista para o levantamento de informações sobre a estratégia da
unidade e mapeamento do processo atual.
- Entrevista de validação das competências e níveis de competências
necessários para a realização das atividades.
- Preenchimento de formulário para a avaliação das competências
demonstradas pelos profissionais da unidade (ver ANEXO II).
O processo de avaliação foi top down16
, ou seja, os sócios/ diretores
avaliaram os gerentes, e os gerentes avaliaram o staff.. Somente no caso dos sócios/
diretores, três pessoas, foi realizada auto-avaliação17
. Após consolidadas, as
informações foram tratadas e estarão sendo apresentadas a seguir.
16
Top Down: de cima para baixo.
17
Uma vez que o processo de avaliação foi em grande parte top down, optou-se por não solicitar que os subordinados
avaliassem seus superiores. No caso específico dos sócios/ diretores, a auto-avaliação dever servir como uma
referência, dada a unilateralidade da avaliação.

39
9.2. Delimitações Referentes à Metodologia Adotada
9.2.1. Adaptação à Metodologia de Mapeamento do Capital Intelectual18
Dadas as características particulares do processo em estudo, fez-se
necessária uma adaptação à metodologia original.
Uma vez que os subprocessos do processo genérico de consultoria requerem
uma certa combinação (mix) de profissionais em função da complexidade dos
produtos a serem gerados, isto implica que todos os profissionais devem demonstrar
as competências necessárias para a realização das atividades. Contudo, vale destacar
que as competências são requeridas em níveis diferenciados, ou seja, se uma equipe
é alocada para a atuação no subprocesso de delivery, em função da complexidade do
subprocesso, esta será formada pela combinação de profissionais que demonstram
competências em determinados níveis de proficiência.
Este mix de profissionais – ou competências – normalmente estará
diretamente relacionado ao momento de carreira de cada indivíduo. Ilustrativamente e
de forma genérica, poderia se afirmar que uma equipe de projeto seria provavelmente
formada por um sócio/ diretor, um gerente, um ou dois seniores e uma combinação de
três a quatro plenos e/ ou juniores.
Portanto, o mapeamento preocupou-se mais com a determinação dos níveis
de competências requeridas para cada atividade, levando-se em consideração o mix
de profissionais, do que a determinação do número de pessoas com um determinado
nível ideal de proficiência na competência.
Para fins didáticos, abaixo é apresentada a tabela adaptada de identificação
do capital intelectual necessário para a realização das atividades:
18
Foi utilizada neste trabalho a metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE.

40
Figura 7: Exemplo de tabela adaptada de identificação do capital intelectual necessário para a realização das
atividades
Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectua do CRIE
9.3. Delimitação das Dimensões do Capital Intelectual
Partindo da análise estratégica e do mapeamento do processo atual da
unidade, será efetuado o mapeamento das competências necessárias para a
operação do processo e conseqüente consecução dos objetivos estratégicos traçados.
O primeiro passo no mapeamento será a identificação das dimensões de
competências. Estas dimensões se caracterizam por categorias de competências em
função de suas características intrínsecas e impactos no negócio.
As dimensões de competências apresentam, neste projeto, as seguintes
características e delimitações:
a) Competências básicas: são aquelas competências que todo profissional da
B&S deve demonstrar e reproduzem os valores organizacionais; são necessárias para
suportar as competências essenciais que determinam a vantagem competitiva da
organização. As competências essenciais permitem à organização competir pelas
suas capacidades e não somente pelos produtos e serviços, representando um valor
percebido pelo cliente, proporcionando capacidade de expansão no mercado e sendo
de difícil imitação pela concorrência (PRAHALAD & HAMEL,1990).
b) Competências processuais: são competências ligadas ao processo de
trabalho e exigidas para todos os profissionais que atuam nele; são necessárias para
viabilizar os outputs do processo genérico de consultoria.
c) Competências técnicas/ expertise: são competências ligadas aos produtos/
serviços/ soluções e em conjunto compõem as expertises dos profissionais; possuem
Atividade Ministra Seminários e Palestras
No
Pessoas por Nível
Competência
0 1 2 3 4 5
Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3
Identificação da Necessidade do
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Níveis de
Proficiência da
Competência
Número de
Pessoas
requeridas

41
foco em conhecimentos que são necessários para viabilizar a consistência conceitual
e técnica dos outputs do processo genérico de consultoria.
O processo genérico de consultoria apresenta uma estreita relação com as
acima denominadas Competências Processuais. Ou seja, para que cada atividade
(genérica) seja exercida com o desempenho adequado são necessárias estas
competências. Vale ressaltar neste ponto que o enfoque deste estudo será o
mapeamento destas competências.
Contudo, a opção por se adotar um modelo genérico de consultoria não anula
a necessidade do mapeamento das competências técnicas (ou expertise). O valor
inerente a este mapeamento está intimamente relacionado à consistência conceitual
do processo, ou seja, o conhecimento técnico do consultor em determinada(s)
disciplina(s).
As Competências Técnicas/ Expertises serão mapeadas, porém não estarão
diretamente relacionadas às atividades do processo genérico de consultoria. Bem
como as Competências Básicas serão mapeadas, mas não são exclusivas de
determinadas atividades, pelo contrário, permeiam e são a base de todas as
atividades. Estas competências encontram-se mapeadas no ANEXO III deste projeto.

42
9.4. Identificação do processo, subprocessos e atividades
Abaixo é apresentada a tabela de identificação dos subprocessos e atividades
do processo genérico de consultoria. Para cada atividade fez-se a classificação
quanto seu percentual de codificação, ou seja, o quanto o conhecimento está explícito
na unidade. Atividades que possuem percentuais de codificação elevados
apresentam-se mais explícitas e, analogamente, atividades que possuem percentuais
de “não codificação” apresentam-se mais tácitas.
Processo
Consultoria
Objetivo Estratégico
Prover soluções e serviços profissionais que venham a atender às necessidades dos
clientes quanto à qualidade, inovação, custo e velocidade.
Subprocesso Atividade
%
Codificado
% Não
Codificado
Venda
Mantém contato com clientes/
mercado
20% 80%
Ministra Seminários e Palestras 5% 95%
Identifica Oportunidade de Venda 5% 95%
Realiza Contato Comercial (visita,
telefônico etc.)
5% 95%
Entende Necessidade do Cliente/
Pré-diagnóstico
10% 90%
Avalia Risco 30% 70%
Propõe Solução 20% 80%
Estrutura Proposta Comercial
(define preço, avalia
rentabilidade)
60% 40%
Apresenta Proposta 10% 90%
Negocia Condições (honorários,
despesas, cronograma)
20% 80%
Arquitetura
Estrutura Proposta Técnica
(estima recursos, delimita
escopo, cantata envolvidos,
adapta metodologia)
40% 60%
Figura 8: Identificação do Processo, subprocessos e atividades
Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual

43
Subprocesso Atividade
%
Codificado
% Não
Codificado
Delivery
Planeja Projeto 40% 60%
Levanta Informações (entrevistas,
reuniões, focus groups,
documentos)
30% 70%
Realiza Benchmarking 30% 70%
Consolida Informações 30% 70%
Avalia Situação Atual 20% 80%
Modela/ Desenha Solução 20% 80%
Constrói Solução 20% 80%
Implementa Solução 10% 90%
Administra/ Gerencia Projeto 40% 60%
Gerencia Comunicação 20% 80%
Monitoramento
Mantém contato com clientes 20% 80%
Avalia resultados obtidos pelo
cliente em decorrência do projeto
5% 95%
Recomenda ações de melhoria
nos demais subprocessos
5% 95%
Desenvolvimento
Estuda (metodologias, cases,
teorias)
20% 80%
Consolida informações 5% 95%
Estrutura Metodologia 30% 70%
Figura 8: Identificação do Processo, subprocessos e atividades (continuação)

44
9.5. Identificação das pessoas chaves relacionadas às atividades19
Dentre todos os profissionais que atuam na unidade, abaixo são identificados
aqueles que são profissionais-chave para para as atividades. Este mapeamento
sugere as referências as quais o conhecimento sobre a atividade deverá ser buscado.
Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso
14_3 Sócio/ Diretor
- Mantém contato com clientes/
mercado
- Ministra Seminários e
Palestras
- Identifica Oportunidade de
Venda
- Avalia Risco
- Planeja Projeto
- Estuda (metodologias, cases,
teorias)
- Estrutura Metodologia
Venda
- Mantém contato com clientes.
- Avalia resultados obtidos pelo
cliente em decorrência do
projeto.
- Recomenda ações de melhoria
Monitoramento
- Mantém contato com clientes/
mercado
Palestras
Venda
Venda
- Planeja Projeto
- Avalia Situação Atual
Delivery
- Mantém contato com clientes.
- Avalia resultados obtidos pelo
cliente em decorrência do
projeto.
- Recomenda ações de melhoria
Monitoramento
- Estuda (metodologias, cases,
teorias)
Desenvolvimento
Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades
19
Os nomes dos profissionais foram preservado visando à manutenção da confidencialidade das informações.

45
Pessoa
Chave
Cargo Atividade(s) Subprocesso
- Mantém contato com
clientes/ mercado
Palestras
Venda
- Realiza Contato Comercial
(visita, telefônico etc.)
- Entende Necessidade do
Cliente/ Pré-diagnóstico
- Propõe Solução
- Apresenta Proposta
Venda
- Estrutura Proposta Técnica
adapta metodologia)
Arquitetura
- Planeja Projeto
- Levanta Informações
(entrevistas, reuniões, focus
groups, documentos)
- Modela/ Desenha Solução
- Administra/ Gerencia
Projeto
- Gerencia Comunicação
Delivery
- Mantém contato com
clientes.
- Avalia resultados obtidos
pelo cliente em decorrência
do projeto.
- Recomenda ações de
melhoria nos demais
subprocessos
Monitoramento
- Estuda (metodologias,
cases, teorias)
- Consolida informações
Desenvolvimento
Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades (continuação)

46
Pessoa
Chave
21_12 Gerente
- Avalia Risco
- Propõe Solução
- Estrutura Proposta
Comercial (define preço,
avalia rentabilidade)
- Negocia Condições
(honorários, despesas,
cronograma)
Venda
adapta metodologia)
Arquitetura
groups, documentos)
- Constrói Solução
- Implementa Solução
Projeto
Delivery
cases, teorias)
Desenvolvimento
9_19 Gerente
Palestras
Venda
Venda
adapta metodologia)
Arquitetura
Delivery
- Recomenda ações de
melhoria nos demais
subprocessos
Monitoramento

47
Pessoa
Chave
12_11 Gerente
- Avalia Risco
- Propõe Solução
- Estrutura Proposta
Comercial (define preço,
avalia rentabilidade)
Negocia Condições
(honorários, despesas,
cronograma)
Venda
11_5 Gerente
adapta metodologia)
Arquitetura
- Planeja Projeto
groups, documentos)
Projeto
Delivery
cases, teorias)
Desenvolvimento
12_2 Sênior
groups, documentos)
Administra/ Gerencia Projeto.
Delivery
- Estrutura Metodologia Desenvolvimento
6_11 Sênior
Projeto
Delivery
5_6 Sênior
- Realiza Benchmarking
- Consolida Informações
Delivery
6_2 Sênior
groups, documentos)
Delivery

48
Pessoa
Chave
1_19 Sênior
groups, documentos)
Delivery
10_3 Sênior
- Realiza Benchmarking
- Consolida Informações
Delivery

49
9.6. Identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades
Nesta parte do projeto serão identificadas as competências, níveis de
competências e quantidade necessária de profissionais para a realização das
atividades. Cada competência foi classificada de acordo com um nível de proficiência.
A definição dos níveis de proficiência será apresentada abaixo, seguindo-se da
identificação do capital intelectual20
:
Nível Definição Experiência
0 Sem perfil. Nenhuma.
1 Conhecimento limitado. Nenhuma.
2 Habilidade limitada para atuar. Tem
apenas conhecimento conceitual.
Muito limitado.
3 Pode atuar com assistência. Tem
conhecimento aplicado.
Atuou com assistência em
múltiplas ocasiões. Atuou
independentemente somente em
situações rotineiras.
4 Pode atuar sem assistência. Tem
conhecimento profundo em alguns
aspectos. Pode liderar a atuação de
outros.
Repetitiva e bem sucedida.
5 Orienta e lidera os outros. É
reconhecido como um especialista.
Tem conhecimento amplo e profundo.
Extensa.
Figura 10: Definição do níveis de proficiência nas competências
Fonte: metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE
Atividade
Mantém contato com clientes/
mercado
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Conhecimento do Ramo de
Indústria
0 4 3 8 7 3
Habilidade Comercial 0 4 3 8 7 3
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3
Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3
Figura 11: Identificação do capital intelectual da atividade mantém contato com clientes/ mercado
20
Todas as tabelas de identificação do capital intelectual são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do
capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.

50
Competência
N
o
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 12: Identificação do capital intelectual da atividade Ministra Seminários e Palestras
Atividade Identifica Oportunidade de Venda
Competência
N
o
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 13: Identificação do capital intelectual da atividade Identifica Oportunidade de Venda
Atividade
Realiza Contato Comercial (visita,
telefônico etc.)
Competência
N
o
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 14: Identificação do capital intelectual da atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)
Atividade
Entende Necessidade do Cliente/ Pré-
diagnóstico
Competência
N
o
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10
Indústria
0 4 3 8 7 3
Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 15: Identificação do capital intelectual da atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico

51
Atividade Avalia Risco
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Avaliação de Risco 0 4 3 8 7 3
Indústria
0 4 3 8 7 3
Figura 16: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia Risco
Atividade Propõe Solução
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Alinhamento à Necessidade do
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 17: Identificação do capital intelectual da atividade Propõe Solução
Atividade
Estrutura Proposta Comercial (define
preço, avalia rentabilidade)
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Orçamentação e Projeção de
Custos
0 4 3 8 3 7
Figura 18: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia
rentabilidade)

52
Atividade Apresenta Proposta
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Figura 19: Identificação do capital intelectual da atividade Apresenta Proposta
Atividade
Negocia Condições (honorários,
despesas, cronograma)
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Capacidade de Negociação 0 4 3 8 7 3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 20: Identificação do capital intelectual da atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)
Atividade
Estrutura Proposta Técnica (estima
recursos, delimita escopo, contata
envolvidos, adapta metodologia)
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3
Administração do Tempo 0 4 3 8 3 7
Indústria
0 4 3 8 7 3
Definição e Gerenciamento de
Escopo
0 4 3 8 3 7
Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 21: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita
escopo, contata envolvidos, adapta metodologia)

53
Atividade Planeja Projeto
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Administração da Comunicação 0 4 3 8 3 7
Planejamento de Projetos 0 4 3 8 3 7
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 22: Identificação do capital intelectual da atividade Planeja Projeto
Atividade
Levanta Informações (entrevistas,
reuniões, focus groups, documentos)
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 23: Identificação do capital intelectual da atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups,
documentos)
Atividade Realiza Benchmarking
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 24: Identificação do capital intelectual da atividade Realiza Benchmarking

54
Atividade Consolida Informações
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Captação de Informações 0 4 3 8 10 0
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 25: Identificação do capital intelectual da atividade Consolida Informações
Atividade Avalia Situação Atual
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 26: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia Situação Atual
Atividade Modela/ Desenha Solução
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 27: Identificação do capital intelectual da atividade Modela/ Desenha Solução

55
Atividade Constrói Solução
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 28: Identificação do capital intelectual da atividade Constrói Solução
Atividade Implementa Solução
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 29: Identificação do capital intelectual da atividade Implementa Solução

56
Atividade Administra/ Gerencia Projeto
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Administração e Controle de
Custos
0 4 3 8 3 7
Escopo
0 4 3 8 3 7
Gerenciamento de Equipes 0 4 3 8 7 3
Planejamento de Projetos 0 4 3 8 3 7
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 30: Identificação do capital intelectual da atividade Administra/ Gerencia Projeto
Atividade Gerencia Comunicação
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 31: Identificação do capital intelectual da atividade Gerencia Comunicação
Atividade Mantém contato com clientes.
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Relacionamento de Pós-vendas 0 4 3 8 7 3
Figura 32: Identificação do capital intelectual da atividade Mantém contato com clientes.

57
Atividade
Avalia resultados obtidos pelo cliente
em decorrência do projeto.
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 33: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do
projeto.
Atividade
Recomenda ações de melhoria nos
demais subprocessos.
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Indústria
0 4 3 8 7 3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 34: Identificação do capital intelectual da atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos.
Atividade
Estuda (metodologias, cases,
teorias)
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Figura 35: Identificação do capital intelectual da atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)

58
Atividade Consolida informações
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 36: Identificação do capital intelectual da atividade Consolida informações
Atividade Estrutura Metodologia
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5
Cliente/ Mercado
0 4 3 8 7 3
Figura 37: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Metodologia

59
9.7. Dicionário do capital intelectual
Abaixo são apresentadas as definições das competências que foram
levantadas para as atividades e subprocessos do processo genérico de consultoria.
Competência Descrição
1. Aderência às Metodologias Conduz os trabalhos utilizando a metodologia
adequada.
2. Administração da
Comunicação
Mantém as partes envolvidas e atualizadas
quanto aos fatos, documentos e metodologias
relacionadas às atividades, comunicando-se de
forma eficiente, eficaz e freqüente.
3. Administração do Tempo Desenvolve um cronograma realista e o
gerencia/ monitora de forma a mensurar o seu
impacto no custos e qualidade dos trabalhos,
visando a atender às expectativas e
necessidades dos clientes e considerando a
disponibilidade interna de recursos.
4. Administração e Controle
de Custos
Gerencia e controla os custos relacionados aos
projetos/ atividades, comparando-os ao que foi
orçado inicialmente e realizando ajustes quando
necessário, visando à obtenção de resultados
positivos.
5. Análise de Problemas Analisa problemáticas de maneira clara, objetiva
e convincente, envolvendo todas as suas
principais causas e conseqüências, identificando
pontos críticos e buscando possíveis soluções.
6. Avaliação de Risco Identifica, analisa e documenta riscos que
poderão afetar os outputs do processo, tomando
as ações necessárias.
7. Capacidade de Negociação Negocia visando à obtenção de resultados
satisfatórios para as partes envolvidas buscando
alcançar resultados positivos para a organização,
em termos de rentabilidade, produtividade e
qualidade.
8. Conhecimento do Ramo de
Indústria
Possui conhecimento do ramo de indústria de
forma a utilizar este conhecimento para obter
retornos positivos.
9. Desenvolvimento de
Soluções
Identifica e desenvolve múltiplas soluções a partir
da avaliação de necessidades, mapeando as
vantagens, desvantagens e fatores críticos para
o sucesso de cada solução.
10. Definição e Gerenciamento
de Escopo
Define, gerencia e controla o escopo dos
projetos/ atividades, avaliando o impacto de
mudanças não previstas na produtividade,
qualidade e rentabilidade.
Figura 38: Dicionário do Capital Intelectual
Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE

60
Competência Descrição
11. Gerenciamento de Equipes Gerencia com eficiência equipes de trabalho de
forma a atingir os objetivos do projeto/ atividade.
12. Habilidade Comercial Identifica oportunidades comerciais, utilizando as
informações obtidas e expondo-se para gerar
negócios junto a clientes novos ou existentes.
13. Habilidade para
Apresentação
Realiza apresentações, treinamentos, seminários
e palestras de maneira confiante e clara,
adequando-se ao público alvo, discutindo bem as
questões básicas, conduzindo sessões de
brainstorming e resolução de problemas em
grupo.
14. Identificação da
Necessidade do Cliente/
Mercado
Identifica a necessidade do cliente/ mercado,
atentando para e considerando os diversos
interesses envolvidos.
15. Especificação de Recursos Identifica e especifica os recursos (humanos,
tecnológicos, financeiros etc.) necessários para a
execução dos projetos/ atividades.
16. Orçamentação e Projeção
de Custos
Estima os custos dos recursos envolvidos nas
atividades com precisão.
17. Soluções Integradas Identifica oportunidade de soluções integradas
para o cliente, envolvendo outras práticas da
unidade e B&S.
18. Visão de Negócios Informa-se sobre as variáveis que influenciam o
mercado (concorrentes, consumidores, ambiente
sócio-econômico, tendências, ameaças,
oportunidades e diferenciais competitivos), e
utiliza estas informações no desenvolvimento de
suas atividades e tomada de decisão.
19. Planejamento de Projetos Determina, em função dos objetivos
estabelecidos, planos e atividades, definindo o
que fazer, como fazer, recursos necessários,
prazos, pessoas, critérios de acompanhamento,
controle e ações contingências.
20. Captação de Informações Identifica e capta, através de fontes internas ou
externas, informações necessárias para a
realização as atividades de sua área de atuação,
utilizando-as adequadamente e em conformidade
com os objetivos da empresa.
21. Alinhamento à
Necessidade do Cliente
Demonstra sensibilidade para detectar as
necessidades do cliente e toma ações neste
sentido.
22. Relacionamento de Pós-
vendas
Acompanha a evolução do projeto no cliente,
revendo suas necessidades, a fim de otimizar o
atendimento e sua satisfação.
Figura 38: Dicionário do Capital Intelectual (continuação)
Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE

61
9.8. Identificação do capital intelectual existente e os GAPs.
A seguir são apresentadas as tabelas de identificação do capital intelectual na
unidade21
. Estas tabelas apresentam a capital intelectual existente a partir de dados
levantados na unidade e os seus gaps, ou seja, a diferença entre o capital intelectual
necessário para a realização das atividades (apresentado na parte 9.6 deste trabalho)
e o capital intelectual existente (efetivamente demonstrado pelos profissionais da
unidade).
Atividade Mantém contato com clientes/ mercado
CI22
EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Habilidade Comercial 0 3 5 8 4 1 -1 -3 -2
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1
Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2
Figura 39: Identificação do gap de capital intelectual na atividade mantém contato com clientes/ mercado
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 40: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Ministra Seminários e Palestras
21
Todas as tabelas de identificação do capital intelectual existente e os GAPs são baseadas na metodologia do CRIE
de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.
22
CI: capital intelectual.

62
Atividade Identifica Oportunidade de Venda
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 41: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Identifica Oportunidade de Venda
Atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 42: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)

63
Atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 43: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico
Atividade Avalia Risco
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Avaliação de Risco 0 5 5 7 5 2 -1 -2 -1
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Figura 44: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia Risco
Atividade Propõe Solução
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 45: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Propõe Solução

64
Atividade
Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia
rentabilidade)
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Orçamentação e Projeção de
Custos
0 4 3 8 3 7
Figura 46: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia
rentabilidade)
Atividade Apresenta Proposta
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Figura 47: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Apresenta Proposta
Atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Capacidade de Negociação 0 5 4 9 4 3 -3
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 48: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Negocia Condições (honorários, despesas,
cronograma)

65
Atividade
Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1
Administração do Tempo 0 4 3 8 4 6 -1
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Escopo
0 4 4 9 3 5 -2
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 49: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita
Atividade Planeja Projeto
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Administração da Comunicação 0 4 4 7 3 7 -1
Planejamento de Projetos 0 4 3 8 4 6 -1
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 50: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Planeja Projeto

66
Atividade
Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups,
documentos)
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 51: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus
groups, documentos)
Atividade Realiza Benchmarking
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 52: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Realiza Benchmarking
Atividade Consolida Informações
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 53: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Consolida Informações

67
Atividade Avalia Situação Atual
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 54: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia Situação Atual
Atividade Modela/ Desenha Solução
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 55: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Modela/ Desenha Solução
Atividade Constrói Solução
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 56: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Constrói Solução

68
Atividade Implementa Solução
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 57: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Implementa Solução
Atividade Administra/ Gerencia Projeto
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Administração e Controle de
Custos
0 4 3 8 3 7
Escopo
0 4 4 9 3 5 -2
Gerenciamento de Equipes 0 5 3 8 6 3 -1
Planejamento de Projetos 0 4 3 8 4 6 -1
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 58: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Administra/ Gerencia Projeto

69
Atividade Gerencia Comunicação
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 59: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Gerencia Comunicação
Atividade Mantém contato com clientes.
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Relacionamento de Pós-vendas 0 4 7 6 4 2 -2 -3 -1
Figura 60: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Mantém contato com clientes.
Atividade
Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do
projeto.
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 61: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência
do projeto.

70
Atividade
Recomenda ações de melhoria nos demais
subprocessos.
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Indústria
0 5 2 9 5 3 -1 -2
Cliente
0 4 3 8 7 3
Figura 62: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Recomenda ações de melhoria nos demais
subprocessos.
Atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Figura 63: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)
Atividade Consolida informações
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 64: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Consolida informações

71
Atividade Estrutura Metodologia
CI EXISTENTE CI GAP
Competência
No
Pessoas por Nível
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Cliente/ Mercado
0 3 6 8 3 3 -1 -4
Figura 65: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Metodologia
9.9. Análise dos GAPs do Capital Intelectual
9.9.1. Pessoas vs. GAP por Competência
Nas próximas páginas serão apresentados os gaps de competências por
profissional da unidade. Estas informações são apresentadas em tabelas23
que trazem
um visão individual, ou seja, por profissional, dos gaps demonstrados em cada
competência do processo genérico de consultoria.
23
Todas as tabelas de pessoas vs. gap por Competência são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do
capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.

72
Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor
14_3 12_3 10_11 9_19
COMPETÊNCIAS NR24
ND25
GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP
Aderência às
Metodologias
5 5 5 5 5 5 4 4
Administração da
Comunicação
4 4 4 4 4 4 5 5
Administração do
Tempo
4 4 4 4 4 4 5 5
Administração e
Controle de Custos
4 4 4 4 4 4 5 5
Análise de Problemas 5 5 5 5 5 5 5 5
Avaliação de Risco 5 5 5 5 5 4 -1 4 4
Capacidade de
Negociação
5 5 5 5 5 5 4 4
Conhecimento do
Ramo de Indústria
5 5 5 5 5 5 4 4
Desenvolvimento de
Soluções
4 4 4 4 4 4 5 5
Definição e
Gerenciamento de
Escopo
4 4 4 4 4 3 -1 5 5
Gerenciamento de
Equipes
5 5 5 5 5 5 4 4
Habilidade Comercial 5 5 5 4 -1 5 4 -1 4 4
Habilidade para
Apresentação
5 5 5 5 5 5 4 4
Identificação da Necessidade
do Cliente/ Mercado 5 5 5 5 5 5 4 4
Especificação de
Recursos
5 5 5 5 5 5 4 4
Orçamentação e
Projeção de Custos
4 4 4 4 4 4 5 5
Soluções Integradas 5 5 5 4 -1 5 5 4 3 -1
Visão de Negócios 5 5 5 5 5 5 4 4
Planejamento de
Projetos
4 4 4 4 4 4 5 5
Captação de
Informações
4 4 4 4 4 4 4 4
Alinhamento à Necessidade
do Cliente 5 5 5 5 5 5 4 4
Visão de Mercado 5 5 5 5 5 5 4 4
Relacionamento de
Pós-vendas
5 5 5 5 5 4 -1 4 4
Figura 66: Pessoas vs. gap por competências
24
NR: nível requerido.
25
ND: nível demonstrado.

73
Gerente Gerente Gerente Gerente
12_1 12_11 11_5 21_12
COMPETÊNCIAS NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP
Aderência às
Metodologias
4 4 4 4 4 4 4 4
Administração da
Comunicação
5 5 5 5 5 5 5 5
Administração do
Tempo
5 5 5 5 5 5 5 4 -1
Administração e
Controle de Custos
5 5 5 5 5 5 5 5
Avaliação de Risco 4 4 4 4 4 4 4 3 -1
Capacidade de
Negociação
4 3 -1 4 4 4 4 4 4
Conhecimento do
Ramo de Indústria
4 3 -1 4 4 4 4 4 4
Desenvolvimento de
Soluções
5 5 5 5 5 5 5 5
Definição e
Gerenciamento de
Escopo
5 5 5 5 5 5 5 4 -1
Gerenciamento de
Equipes
4 4 4 4 4 4 4 4
Habilidade Comercial 4 3 -1 4 4 4 3 -1 4 3 -1
Habilidade para
Apresentação
4 4 4 4 4 4 4 4
Identificação da
Necessidade do
Cliente/ Mercado
4 4 4 4 4 3 -1 4 3 -1
Especificação de
Recursos
4 4 4 4 4 4 4 4
Orçamentação e
5 5 5 5 5 5 5 5
Soluções Integradas 4 4 4 4 4 4 4 2 -2
Visão de Negócios 4 3 -1 4 4 4 4 4 4
Planejamento de
Projetos
5 5 5 5 5 5 5 5
Captação de
Informações
4 4 4 4 4 4 4 4
Alinhamento à
Necessidade do
Cliente
4 4 4 4 4 4 4 4
Visão de Mercado 4 4 4 4 4 4 4 4
Relacionamento de
Pós-vendas
4 3 -1 4 3 -1 4 2 -2 4 4
Figura 66: Pessoas vs. gap por competências (continuação)

74
Gerente Gerente Sênior Sênior
11_21 1_3 5_6 12_2
COMPETÊNCIAS NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP
Aderência às
Metodologias
4 4 4 3 -1 3 3 3 3
Administração da
Comunicação
5 5 5 5 3 3 3 3
Administração do
Tempo
5 5 5 5 3 3 3 3
Administração e
Controle de Custos
5 5 5 5 3 3 3 3
Avaliação de Risco 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3
Capacidade de
Negociação
4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3
Conhecimento do
Ramo de Indústria
4 4 4 3 -1 3 3 3 3
Desenvolvimento de
Soluções
5 5 5 4 -1 3 3 3 3
Definição e
Gerenciamento de
Escopo
5 5 5 3 -2 3 3 3 3
Gerenciamento de
Equipes
4 3 -1 4 4 3 3 3 3
Habilidade Comercial 4 2 -2 4 3 -1 3 2 -1 3 3
Habilidade para
Apresentação
4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3
Identificação da
Necessidade do
Cliente/ Mercado
4 3 -1 4 2 -2 3 3 3 3
Especificação de
Recursos
4 4 4 4 3 3 3 3
Orçamentação e
5 5 5 5 3 3 3 3
Soluções Integradas 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3
Visão de Negócios 4 4 4 3 -1 3 3 3 3
Planejamento de
Projetos
5 5 5 4 -1 3 3 3 3
Captação de
Informações
4 4 4 4 3 3 3 3
Alinhamento à
Necessidade do
Cliente
4 4 4 4 3 3 3 3
Visão de Mercado 4 3 -1 4 4 3 3 3 3
Relacionamento de
Pós-vendas
4 3 -1 4 4 3 2 -1 3 2 -1
Figura 66: Pessoas vs. gap por competências (continuação)

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