EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 213
CAPÍTULO 11
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Ao se analisarem as principais reformas ocorridas no mundo, inclusive no
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De fato, a CEMIG já havia alguns anos não contava com um processo
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Vale destacar que não existia à época na CEMIG um modelo de compe-
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• Reativação do programa de trainees, o qual se tornou uma impor-
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Caso Cemig Transform RH Cap 11

  1. 1. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 213 CAPÍTULO 11 ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA PARA TORNAR O RH UM EFETIVO PARCEIRO DO NEGÓCIO – O CASO DA CEMIG EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ Este capítulo aborda a transformação da gestão do capital humano como fator de alavancagem do desempenho organizacional. Em consonância com o debate mundial, que destaca, desde os anos 1990, a importância crescente do capital humano na geração de valor das organizações, tanto no setor público quanto no setor privado, o texto aborda as questões críticas relacionadas com o reposicionamento da administração de RH, bem como a necessidade de mudança no papel e perfil das lideranças organizacionais. O tema é analisado a partir de uma experiência real de transformação: o caso da CEMIG, empresa de economia mista de destacada atuação no setor de energia elétrica brasileiro, que empreendeu mudanças profundas na sua gestão de capital humano nos últimos anos. No estudo do caso da CEMIG, a transformação da gestão de capital hu- mano é colocada no contexto do redirecionamento estratégico da Companhia, em andamento desde 2003, e também no contexto da própria transformação do setor elétrico brasileiro, que vem ocorrendo desde meados da década passada. Procura-se não só analisar as razões da companhia para empreender tais mudanças, ressaltando com isso a importância da transformação da gestão do capital humano, mas também explicar o caminhos escolhidos e as etapas deste processo de transformação, considerando fatores críticos de sucesso e lições aprendidas ao longo deste caminho. CENÁRIO DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO A indústria de energia elétrica apresenta um produto peculiar, para o qual não se tem uma tecnologia com viabilidade econômica que permita a sua estocagem, ou seja, há necessidade de que a geração da eletricidade seja prati- camente simultânea à sua utilização. Caso a produção de eletricidade não esteja geograficamente ligada ao consumo, será preciso transmitir a energia gerada e posteriormente distribuí-la até o consumidor final, sendo que o últi- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50213
  2. 2. 214 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... mo passo pode, ainda, ser desmembrado em distribuição física e comercial. Esses processos de geração, de transmissão, de distribuição e utilização da energia têm como característica a interdependência; portanto, devido a esses atributos, o suprimento de eletricidade depende da implantação prévia de redes de transmissão e distribuição, bem como da posterior coordenação dos fluxos visando ao ajuste entre oferta e demanda. Com a intensificação do uso da energia elétrica no sistema socioprodutivo, principalmente a partir de meados do século XX, as prestações dos serviços de geração e de fornecimento de eletricidade para o consumo final foram considera- das de interesse público. Este fato, associado aos atributos do produto, dentre outras variáveis, levou à caracterização do setor como um monopólio natural e, na maioria dos casos, público. Em virtude disso, até o final do século passado, a atividade das empresas de energia elétrica foram marcadas por barreiras de entrada de novos agentes, pela integração vertical da cadeia produtiva, pela regulação que induzia ao sobreinvestimento e pelo o uso de tecnologias de capital intensivo, provocando alocação ineficiente de recursos escassos. Deve-se destacar que foi justamente essa a ineficiência, bem como a baixa performance das empresas atuan- tes no setor, que colocou em discussão a validade desse modelo no final do século passado e, consequentemente, a necessidade de reestruturação do setor. O diag- nóstico daquela época para esses problemas foi a falta de condições de concorrên- cia e a ineficiência dos governos na gestão dos seus negócios de infra-estrutura. As reformas ocorridas nos anos 1980 na Grã-Bretanha foram considera- das como o paradigma que influenciou as principais mudanças que acontece- ram no setor pelo mundo, inclusive no Brasil em meados da década de 1990. As principais medidas adotadas podem ser resumidas a seguir: • “Desverticalização” dos diferentes segmentos da cadeia produtiva (geração, transmissão, distribuição física e comercialização); • Introdução de concorrência (exceto na transmissão e na distri- buição física, ambos ainda considerados monopólios naturais); • Estabelecimento de novas formas contratuais; • Privatização das empresas públicas; e • Implementação de novos mecanismos de regulação. OdesenvolvimentodaindústriadeenergiaelétricanoBrasilestárelacionado, ao mesmo tempo, com os aspectos característicos do produto e do processo de produção da eletricidade, como aconteceu em outros países. O setor progrediu, Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50214
  3. 3. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 215 apresentando,atéosanos1990,umaindústriaemque95%produçãodaeletricidade era oriunda da geração hidráulica e composta por diversas empresas de serviço público as quais, segundo Helder Júnior1 , podem ser agrupadas em três categorias: • Supridoras Regionais: formadas pelas subsidiárias da Eletrobrás que operam usinas de grande porte e malha básica de transmis- são, dividas por região geográfica do país (CHESF, Furnas, Ele- trosul, Eletronorte); • Concessionárias “verticalizadas”: empresas estaduais que geram, transmitem e distribuem energia elétrica (Copel e CEMIG são exemplos); • Empresas Distribuidoras: empresas voltadas para o fornecimento de energia aos consumidores finais (concessionárias estaduais e privadas). Contudo a crise financeira vivida pelo país nos anos 1980 deteriorou tanto a eficiência econômica das empresas quanto o modelo de financiamento do setor. Esse cenário de dificuldades culminou em um conjunto de reformas em meados dos anos 1990. Essa reestruturação teve como princípio a entrada do setor privado nos investimentos energéticos, visando a restaurar o fluxo dos financiamentos e a tornar as empresas energéticas mais eficientes. A reestruturação do setor de energia do Brasil, iniciada em 1995, seguiu basicamente as mesmas medidas tomadas pela Grã-Bretanha. Podemos destacar, como primeira ação, a entrada das empresas de energia elétrica no Programa de Desestatização do Governo Federal, antes mesmo do estabelecimento de uma nova regulamentação.Posteriormente, foram adotadas outras medidas, tais como: • Possibilidade de concorrência no segmento de geração e co- mercialização; • Previsão de dois ambientes de comercialização de energia elétri- ca, o de clientes livres (consumidores com um determinado nível de consumo poderiam escolher o seu fornecedor de energia) e o de clientes cativos (que comprariam energia apenas da distribui- dora a que estivesse ligado); • Planejamento da expansão da oferta de eletricidade apenas indi- cativo e não mais determinado pelo Estado; 1 Economia da Energia: fundamentos econômicos, evolução histórica e organização industrial. Helder Queiroz Pinto Junior... [et al.]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50215
  4. 4. 216 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... • “Desverticalização”; • Criação da Agência Nacional de Energia Elétrica – Aneel, com a atribuição de regular o funcionamento do setor, do Operador Nacional do Sistema – ONS, com a responsabilidade de otimi- zação da operação do sistema elétrico e do Mercado Atacadista de Energia – MAE. Na prática, o projeto de desestatização seguiu três caminhos distintos: houve a privatização quase completa da distribuição, a transmissão permane- ceu quase toda estatal e, entre as geradoras, a venda foi parcial, mantendo-se a maior parte da capacidade então existente sob controle estatal. Apesar dessas mudanças, os investimentos na expansão do parque gerador brasileiro não foram suficientes para acompanhar o crescimento do consumo, causando em 2001 um racionamento da utilização de eletricidade. O racionamento produziu impacto no consumo de energia elétrica de forma singular, provocando redução no consumo brasileiro em torno de 24%, influenciando até onde não houve racionamento e mantendo efeitos no con- sumo, mesmo após o seu término. As influências do racionamento não fica- ram restritas ao consumo de energia elétrica, tendo efeitos no setor elétrico, na indústria, no comércio, na economia, na política nacional e na vida das pessoas em geral. Em 2004, após a crise energética de 2001 e com a reestruturação do setor inacabada, o Governo Federal apresentou uma nova regulamentação para o setor de energia elétrica. Essa nova reforma tinha como alguns princípios básicos a modicidade tarifária, o adequado equilíbrio entre crescimento da oferta e da demanda e a universalização do acesso à energia elétrica. As prin- cipais medidas adotadas foram: • Restabelecimento do tradicional planejamento governamental e, para isso, foi criado a Empresa de Pesquisa Energética – EPE; • Novas regras para leilões de concessão de geração e de transmissão; • Preservação dos conceitos de “consumidor cativo” e “livre”; e • A manutenção de dois ambientes de contratação com alguns ajus- tes, Ambiente de Contratação Regulada – ACR, em que as dis- tribuidoras (consumidores cativos) compram energia por meio de leilões, e Ambientes de Contratação Livre – ACL, com fe- chamento de contratos bilaterais entre consumidores livres e empresas de comercialização, geradoras e autoprodutores. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50216
  5. 5. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 217 Ao se analisarem as principais reformas ocorridas no mundo, inclusive no Brasil, observa-se que elas conduziram a mudança no modelo industrial da ener- gia elétrica que perdurou até quase o final do século passado. A antiga barreira à entrada de novas empresas foi retirada e, em muitos casos, permitiu a entrada de empresas internacionais. Em grande parte, as empresas promoveram a “desvertica- lização” das atividades da cadeia produtiva do setor elétrico. Consequentemente, a abertura a novos agentes em um mercado antes totalmente protegido levou ao imediato aumento da concorrência, principalmente nos setores de geração e co- mercialização da eletricidade. Com o fim das barreiras, os antigos grupos que estavam em monopólios regionais ou nacionais passaram a enfrentar novos agen- tes, inclusive estrangeiros e empresas de outros setores. Esse movimento entre empresas do setor na busca por novos mercados e até mesmo para se fortalecerem no seu próprio mercado está conduzindo a um intenso processo de consolidação do setor por meio de aquisições e fusões. É o caso da Europa e dos Estados Unidos da América, cujas transações chegam a valores monetários de bilhões. No Brasil, as privatizações do final dos anos de 1990 permitiram a en- trada de grandes grupos estrangeiros no setor de energia elétrica, bem como de grupos com atuação em outros setores. Esse processo, aliado às mudanças do modelo de regulação, introduziu na indústria elétrica brasileira um ambi- ente de competitividade. Em virtude dessa competitividade, os requisitos de eficiência e produtividade para as empresas do setor passaram a ser extrema- mente altos. O atual cenário do setor brasileiro, após as últimas mudanças de 2004 e diante do cenário mundial, apresenta desafios específicos para os seg- mentos de geração, transmissão, distribuição e comercialização. No caso da geração e da comercialização, o desafio está associado ao ade- quado equilíbrio entre oferta e demanda por eletricidade. A atual matriz de produção de energia é ainda primordialmente baseada na hidroeletricidade, que, apesar de uma fonte considerada não poluente, tem impactos ambien- tais, e a questão ambiental tem sido, de fato, um dos grandes entraves à im- plantação de novas usinas. As demais alternativas tecnológicas para geração ou são poluentes ou ainda muito caras, sinalizando sempre para um aumento no preço de energia. Para as empresas que atuam nesses segmentos, o desafio reside em como aumentar a sua capacidade de oferta de eletricidade, que requer elevado nível de investimento, e a participação em um mercado consu- midor cada vez mais competitivo, o qual busca os menores preços. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50217
  6. 6. 218 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... Se há um segmento em que a atual regulação cumpriu o objetivo de atrair investimentos, este foi a transmissão. Por ser um monopólio natural, para as novas linhas de transmissão, são realizados leilões de concessão pelo Governo Federal para empresas interessadas em construir e explorar essas li- nhas e, aos vencedores, é garantida uma remuneração anual. Devido a esse formato e ao baixo risco envolvido nesse negócio, os leilões atraíram muitos interessados, sendo que as principais empresas vencedoras foram as estrangei- ras espanholas. As empresas nacionais que atuavam tradicionalmente nesse segmento não têm conseguido êxito frente aos competidores internacionais. No segmento de distribuição, o mais intensivo em uso de mão-de-obra da cadeia produtiva e fortemente regulado por ser um monopólio natural, podería- mos resumir os desafios em dois aspectos: a prestação de serviços de qualidade sem aumento dos custos e a universalização do acesso à eletricidade. Esse segundo desafio torna-se ainda maior para aquelas concessionárias que possuem uma área geográfica de atuação extensa, demandando um montante alto de investimentos para possibilitar o acesso total. Em síntese, as mudanças ocorridas revolucionaram a forma de organização da indústria de eletricidade. Os grupos nacionais têm que enfrentar um ambiente de competição cada vez mais acirrado, com a possibilidade de novos entrantes nesse negócio, por exemplo, grandes conglomerado financei- ros, além dos outros grupos que já entraram no passado recente. A CEMIG POSICIONA-SE COMO IMPORTANTE PLAYER DE MERCADO CEMIG foi fundada pelo então governador do estado de Minas Gerais, Juscelino Kubitschek, em 22 de maio de 1952, como uma sociedade de eco- nomia mista com responsabilidade limitada e prazo indeterminado de dura- ção. É a principal empresa de energia elétrica do estado de Minas Gerais, segundo mercado consumidor de eletricidade do país, onde estão instaladas algumas das maiores indústrias nos setores siderúrgico, minerador, automoti- vo e metalúrgico. Atualmente, a CEMIG é um dos maiores grupos empresa- riais do setor energético brasileiro, transformando-se numa sociedade de participação (holding), a qual tem como subsidiárias integrais a CEMIG Ge- ração e Transmissão S.A. e a CEMIG Distribuição S.A., além de participa- ções importantes na Light S.A., distribuidora de eletricidade no estado do Rio de Janeiro, e em outros ativos de transmissão e geração de energia localiza- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50218
  7. 7. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 219 dos em vários estados do Brasil. Possui, também, investimentos em distribui- ção de gás natural, transmissão de dados e está construindo uma linha de transmissão de energia elétrica no Chile. CEMIGDistribuiçãoS.A.éamaiorconcessionáriadedistribuiçãodeenergia elétrica do Brasil em energia transportada e extensão de redes, bem como em número de consumidores. Desenvolve atividades de distribuição de energia elétri- ca em 774 municípios e 5.415 localidades do estado de Minas Gerais, atendendo a aproximadamente 17 milhões de pessoas. Sua área de concessão corresponde a 569,6 mil quilômetros quadrados, maior que a extensão territorial da França. A CEMIG Geração e Transmissão S.A. é uma das maiores concessionárias de gera- ção e transmissão de energia elétrica no Brasil, sendo a principal geradora e trans- missora de energia elétrica no estado de Minas Gerais. Em 31 de dezembro de 2006, a CEMIG atingiu o valor de mercado R$ 16 bilhões, tornando-se a segunda maior empresa do setor elétrico brasileiro. É reconhecida como empresa líder em sustentabilidade empresarial, tendo sido selecionada, pelo sétimo ano consecutivo, para integrar o DowJonesSustainability World Index, bem como para compor o Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE da Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa. Em ambos os índices, ela está presente desde sua criação. A CEMIG teve suas ações inicialmente listadas na Bolsa de Valores do Estado de Minas Gerais a partir de 14 de outubro de 1960. Em 14 de janeiro 1972, as ações ordinárias (ON) e preferenciais (PN) passaram a ser listadas na Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa com os símbolos CMIG3 (ON) e CMIG4 (PN). Desde outubro de 2001, a CEMIG parte do nível 1 de Go- vernança Corporativa da Bovespa. Além disso, desde 1993, suas ações são negociadas na Bolsa de Nova York, onde os ADR’s, inicialmente classificados no nível 1 (CIG), foram transformados em nível 2 em 2001. A CEMIG está listada também na Bolsa de Madri (XCMIG) desde 2002. A participação dos acionistas no capital da Companhia Energética de Minas Gerais – CE- MIG era, ao final do ano de 2006, a seguinte: 22,3% – governo do estado de Minas Gerais; 14,4% – Southern Electric Brasil Participações Ltda.; 20,2% – investidores privados nacionais; 41,9% – investidores privados internacio- nais; e 1,2% – outros. A participação de 22,3% de ações pertencentes ao estado de Minas Gerais corresponde a 50,96% das ações ordinárias, com di- reito a voto, que representam a participação de controle da Companhia. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50219
  8. 8. 220 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... É esperado um movimento de consolidação na indústria de energia elétri- ca do Brasil, no qual a CEMIG pretende atuar fortemente. Para tanto, deve buscar oportunidades de aquisição de ativos existentes e aumento da competi- tividade nos leilões da expansão de geração e de transmissão dos quais participa, como nas recentes aquisições mencionadas. Nesse sentido, a CEMIG vem ado- tando várias iniciativas para consecução dessa estratégia de crescimento, por exem- plo, a constituição uma Diretoria focando em novos negócios. Pode-se destacar, dentre outros, dois fundamentos essenciais para a for- mulação da estratégia corporativa: expansão até os limites regulatórios de market-share, com crescimento sustentável – segurança e agregação de valor. A estratégia da CEMIG pode ser resumida em duas grandes diretrizes: 1. Ampliação da área de atuação, com foco no setor elétrico e no de gás: • Atuação em todo o território brasileiro, buscando aumentar a participação nos mercados em que atua; • Primeiros passos em investimentos em projetos internacionais; • No país, expansão até os limites permitidos pela regulação, com crescimento sustentável. 2. Geração constante de valor para os nossos acionistas e para a comuni- dade a que servimos: • Nova política de dividendos: distribuição (payout) de 50% do lucro líquido – pagos em duas parcelas semestrais – e dividendos extraor- dinários – a cada dois anos –, sempre que houver caixa disponível; • Responsabilidade social e ambiental; • Lucratividade dos nossos negócios; • Situação financeira sólida; • Baixo nível de endividamento; • Implementação de políticas de governança corporativa cada vez mais sofisticadas; • Análise do nosso portfólio de negócios – geração, transmissão e distribuição de energia elétrica; • Gestão integrada de riscos; • Gerenciamento do desempenho de nossas atividades operacionais; • Ser a melhor empresa para se trabalhar. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50220
  9. 9. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 221 Para transformar a estratégia em ação, a Empresa utiliza o Balanced Scorecard – BSC, de forma a assegurar o alinhamento das ações da Empresa com os direcionamentos. No BSC, são definidos objetivos, indicadores e metas, com foco na sustentabilidade corporativa, considerando as dimensões econômica, social e ambiental. O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO RH Tendo em vista estes desafios, a CEMIG, no final do ano de 2004, iniciou uma profunda transformação no que se refere à gestão de um dos seus principais ativos: o seu capital humano. Esta transformação foi motivada pela visão dos exe- cutivos da empresa de que ela somente seria capaz de enfrentar os novos desafios estratégicos que estavam sendo demandados pelas transformações de seu ambien- te se contasse com um capital humano engajado em relação às mudanças e capaz de entregar as competências necessárias para a consecução da estratégia. Esta visão foi concretizada por meio da decisão em se investir na melhoria do processo de gestão de capital humano, contemplando, inicialmente, duas frentes de trabalho: o alinhamento estratégico da área de recursos humanos (conhecida internamente como “a área de RH”); e o desenvolvimento das lideranças. A primeira frente, que focalizou a melhoria da área de recursos humanos, teve o principal objetivo de propiciar um maior nível de aderência entre a atuação da área de RH e a estratégia organizacional. A CEMIG, desde o início da década, já vinha amadurecendo a sua prática de planejamento estratégico, tendo inclusive implementado os seus primeiros mapas estratégicos, por meio da metodologia do BSC, em 2002. Com isto evidenciava-se a dificuldade que a área de RH – além de outras áreas fornecedoras de serviços internos – tinha em mostrar a sua real contribuição para as novas diretrizes estratégicas do negócio. Tradicionalmente, a imagem interna da área de RH estava associada ao excessivo foco nos processos transacionais de gestão de recursos humanos e ao papel de “policial interno”, ou seja, basicamente, uma área de compliance. De fato, com base em levantamentos realizados na época, ao se contabilizar o tempo dedicado dos profissionais da área de RH aos processos de gestão de recursos humanos, percebia-se uma desproporção do tempo alocado entre os processos estratégicos e transacionais: cerca de 60% do tempo era dedicado a atividades como pagamento, documentação, admissão, saúde dos trabalhado- res, relações trabalhistas, demissão, recolhimentos à previdência, aposentado- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50221
  10. 10. 222 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... ria, logística de treinamento, dentre outros; ao passo que 40% era dedicado a processos como gestão do desempenho, carreira, mobilidade, sucessão, remu- neração e recompensas, desenvolvimento de lideranças, seleção e planejamen- to de RH. Esta desproporção era mais evidente ainda quando considerada a alocação do orçamento: 70% eram destinados aos processos transacionais. Esta desproporção era vista internamente como um fator de restrição para que a área de RH entregasse resultados mais efetivos em termos de apoio estratégico. Reconhecia-se a importância destes processos mais transacionais, mas eles há décadas haviam alcançado o seu nível de maturidade, sendo já considerados como efetivos. As preocupações dos executivos não estavam mais focalizadas em garantir que o pagamento estivesse sendo feito de maneira correta e em dia, por exemplo; em seu lugar, preocupações mais complexas apareceriam, tais como: a capacidade da CEMIG para formar lideranças fu- turas a fim de suportar o seu crescimento; a gestão do desempenho dos profis- sionais de forma a propiciar aprendizagem, responsabilização e recompensas; e o desenvolvimento de uma cultura de meritocracia no seu corpo funcional. Para a proposição do que seria esta nova área de RH, iniciou-se um diag- nóstico detalhado da gestão de capital humano na CEMIG. Esse diagnóstico focalizou o entendimento dos elementos determinantes para os resultados da RH em termos de alinhamento estratégico. De acordo com a metodologia ado- tada pela consultoria, foram considerados como determinantes: • Direcionadores estratégicos para a área de RH: visão, missão, vi- são dos executivos, planejamento estratégico, Balanced Scorecar- ds (objetivos, indicadores e metas) corporativos; • Estratégia, planejamento e gestão de RH: como a área de recur- sos humanos conduz internamente as atividades de planejamen- to e controle, em níveis estratégicos, táticos e operacionais; • Políticas, práticas e processos de RH: englobando não somente as políticas e processos formalizados, mas também as práticas reais dos indivíduos (empregados, gestores etc.); • Estrutura Organizacional e Tecnologia da Informação em RH: envolvendo a análise de como a área está organizada em termos de divisão de responsabilidades, autoridade e poder, subáreas, atividades, bem como das soluções tecnológicas que suportam estas atividades. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50222
  11. 11. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 223 Este modelo parte da premissa de que o perfeito equilíbrio entre estes elementos determina fortemente os resultados apresentados pela área de re- cursos humanos, seja em termos de melhoria do desempenho e produtividade dos indivíduos e equipes, maior comprometimento com os objetivos organi- zacionais, maior satisfação no trabalho ou estímulo a uma cultura de aprendi- zado contínuo. A figura 1 sintetiza estes determinantes: Com base neste modelo, três perspectivas foram analisadas para determinar quais deveriam ser as mudanças necessárias para que a área de RH se tornasse mais estratégica: a perspectiva dos desafios e necessidades impostos pela estratégia de negócios, a perspectiva das melhores práticas do mercado e a perspectiva da “voz do cliente interno”. Durante o diagnóstico, foram realizadas entrevistas com os executivos,gestoreschavedasáreasdenegócioegestoresdeRH,levantamentosde dados primários e secundários nos sistemas de informação disponíveis, fóruns de discussão com gestores e comparação com benchmarkings de mercado. Na etapa do diagnóstico, cerca de 112 gestores foram envolvidos em algu- ma atividade, o que representou na época mais de 80% do público de gestão. Foi aplicado um instrumento de mapeamento da satisfação dos clientes internos da RH – denominado “voz do cliente” –, contendo um questionário de perguntas objetivas no qual se buscava coletar a percepção de gap’s e de importância dos clientes internos em relação à atuação da área de RH. Este questionário, baseado em uma abordagem de avaliação de qualidade de serviços, foi respondido por Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50223
  12. 12. 224 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... 70% dos gestores. Depois de tabulados os dados resultantes da aplicação dos questionários, foram realizados uma série de workshops com os gestores para que os resultados fossem discutidos e coletadas percepções qualitativas, recomenda- ções e prioridades – estes workshops foram denominados de “fóruns de discus- são”. O envolvimento e a participação dos gestores na elaboração do diagnóstico garantiram não só maior efetividade na coleta e entendimento das expectativas e recomendações dos principais clientes da área de RH (áreas internas), como também contribuiu para elevar o grau de comprometimento de boa parte destes gestores, que futuramente seriam atores chave para disseminar e apoiar a melho- ria contínua do novo modelo da área de RH. A voz do cliente revelou que existiam de fato uma série de lacunas no modelo existente de RH, e que haveria oportunidades de melhorias nos diversos determinantes de seus resultados. Foi elaborada uma lista extensiva de ações, sendo as mesmas posteriormente priorizadas. Foi possível identificar, consoli- dando-se as questões abordadas no questionário, quais seriam aqueles determi- nantes dos resultados de RH mais críticos na visão dos clientes internos, considerando-se a sua importância estratégica e os seus gaps (lacunas) de desem- penho: quanto maiores os gaps e as importâncias, mais críticos seriam os deter- minantes. Como os determinantes mais críticos, foram revelados a estratégia, o planejamento e a gestão de RH, bem como a gestão do desempenho. Os aspec- tos de gestão dos processos de recrutamento e seleção, carreiras, mobilidade e sucessão foram considerados, também, críticos pelos gestores; contudo, por se tratar de uma empresa de participação majoritariamente estatal, faziam-se pre- sentes algumas restrições legais, tais como as regras do concurso público, que prejudicaram a avaliação destes processos. As questões mais críticas apontadas pelos gestores foram relativas à falta de efetividade da avaliação do desempenho; a falta de vinculação dos resultados da avaliação a outros subsistemas de RH, tais como remuneração, treinamento e desenvolvimento e carreira; e a falta de clareza, participação das áreas clientes e efetividade do planejamento estratégico de RH. Destaca-se, além disso, a preocupação dos clientes internos em relação à falta de uma gestão sucessória efetiva que garantisse a reposição de pessoal ao longo do tempo e a identificação de potenciais lideranças. Em uma organização em que a média etária era de mais de 40 anos e que cerca de 5% da população gerencial se aposentaria a cada ano, este seria um ponto altamente sensível. Adicionalmente, para que o diagnóstico fosse enriquecido, foi incorpo- rada a perspectiva das melhores práticas de mercado. Para tanto, foi utilizada Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50224
  13. 13. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 225 a base de benchmarking global da PricewaterhouseCoopers, com informações de políticas, práticas e processos de mais de 1.000 organizações de destaque no cenário internacional. A comparação com as informações da CEMIG re- forçou que a gestão do desempenho e a estratégia, o planejamento e a gestão de RH seriam os determinantes com mais oportunidades de melhoria, o que os colocou como elementos prioritários na mudança da área de RH. Uma terceira perspectiva agregada ao diagnóstico foi o entendimento dos direcionadores estratégicos da CEMIG para determinar os requisitos es- tratégicos para a gestão de pessoas. Este entendimento envolveu a análise da aderência do modelo de RH às definições estratégicas, a saber: visão, missão, objetivos estratégicos (indicadores e metas constantes nos BSC’s) e a visão dos executivos, coletadas por meio de entrevistas e workshops. Com esta terceira visão, pode-se concluir o diagnóstico para que, a partir dele, pudessem ser extraídas as principais demandas para que houvesse o efetivo alinhamento estratégico da área de RH e construídos direcionadores para o seu novo mode- lo. A representação da metodologia utilizada encontra-se na figura 2. Como principais constatações do diagnóstico, foram elencadas: • Falta de claro alinhamento entre planejamento estratégico CEMIG e planejamento de RH; Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50225
  14. 14. 226 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... • A área de RH não era reconhecida pelo cliente interno como efetiva viabilizadora e parceira dos negócios da CEMIG; • Foco das atividades desenvolvidas pela área de RH em aspectos operacionais e não estratégicos; • Falta de integração entre as diferentes políticas e processos de gestão de RH; • Falta de ações de endomarketing, que divulgassem à “casa” as ações da área de RH (e também práticas de outras empresas do merca- do), de forma a resgatar o sentimento de orgulho e satisfação de se trabalhar na CEMIG; • Necessidade de aprimoramento da formação e capacitação dos gestores para exercer a função de gestão de pessoas; • Necessidade de desenvolver políticas, práticas e processos rela- cionados a: • Reposição de competências críticas para o negócio (plano de sucessão); • Oxigenação do quadro de pessoal; • Plano de carreira adequado às particularidades da CEMIG; Reconhecimento e punição dos empregados da CEMIG por resultados alcançados; • Maior efetividade dos programas de desenvolvimento; • Gestão efetiva do desempenho; • Comunicação interna. A partir destas constatações, foi elaborado um conjunto de recomenda- ções, que estão resumidas abaixo: • Alinhar planejamento estratégico e modelo de gestão de RH à estratégia organizacional, incorporando visão de longo prazo e focalizando ações que agreguem valor aos negócios (revisão do mapa estratégico) e favoreçam uma gestão integrada; • Redesenhar estrutura e organização de RH orientadas para o aten- dimento das necessidades do cliente interno e viabilização dos negócios da CEMIG, considerando alternativas de descentrali- zação (suporte estratégico aos gestores de negócios), transferên- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50226
  15. 15. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 227 cia de funções operacionais e maximização do uso da estrutura tecnológica existente; • Instrumentalizar os gestores com ferramentas e informações ne- cessárias, delegando a função de gestão de pessoas; • Implementar processo de gestão do desempenho para todos os níveis, contemplando as especificidades de cada público e vincu- lando-o de forma efetiva aos demais processos centrais de gestão de recursos humanos (provimento, capacitação, carreira, mobili- dade, sucessão e remuneração/ recompensas); • Estruturar plano de sucessão e programa de formação de suces- sores alinhados a um efetivo planejamento de saídas de pessoal (PDI e aposentadoria); • Adotar práticas efetivas de gestão da carreira, contemplando o longo tempo de permanência dos empregados na CEMIG; • Buscar formas de incentivar a oxigenação de pessoal por vias ex- ternas (contratação) e internas (mobilidade), buscando os perfis mais adequados para a CEMIG; • Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento às ne- cessidades do negócio e necessidades individuais, para que se- jam estabelecidos contratos de desenvolvimento atrelados à gestão do desempenho; • Intensificar o vínculo entre remuneração e desempenho, con- templando a mensuração de resultados individuais e de equipe, alinhados ao BSC; • Estruturar programa de comunicação interna da área de RH. As constatações e as recomendações acima representam uma síntese de um extenso relatório, no qual foram detalhados todos os determinantes para os re- sultados em RH. Ainda na fase de diagnóstico, para cada subsistema de RH, foram desenhados macrofluxos dos processos, especificando objetivos, inputs, atividades, outputs e indicadores de desempenho, e identificados, a partir dos benchmarkings e da voz do cliente, oportunidades de melhoria. Este detalha- mento foi extremamente útil para que, em momento posterior, fossem redese- nhados os processos de RH. A partir destes materiais e da sua validação interna, iniciou-se a etapa de definição dos direcionadores para o novo modelo da área Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50227
  16. 16. 228 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... de RH. Os direcionadores visaram a definir um conjunto de premissas as quais deveriam nortear a etapa de detalhamento do modelo.Foram considerados como direcionadores: a missão e a visão da área de RH; os produtos e os resultados entregues pela área; o desenho do modelo de operação; e a sua estrutura organi- zacional. A definição destes direcionadores foi realizada por meio de uma série de workshops com a equipe da área de RH (gestores e analistas). Ao definir sua missão, a área de RH alicerçou-se em três pilares: a “pro- moção da gestão estratégia das competências”, a “valorização dos empregados” e seu “compromisso com os resultados da CEMIG”. Além disso, a área de RH reforçou em sua missão o posicionamento enquanto provedora de solu- ções para os seus clientes internos, comprometendo-se em viabilizar soluções que criem valor para os negócios CEMIG. Com esta missão e a visão de “ser reconhecida como parceira permanente dos gestores CEMIG”, a área de RH definiu uma lista dos dez principais resultados que se comprometeria a entre- gar. Estes resultados serviram como referência para que futuramente fossem definidos os indicadores de eficácia da área que alimentaram o seu BSC: 1. Melhoria contínua do desempenho dos indivíduos e equipes; 2. Empregados orgulhosos e satisfeitos de fazerem parte da or- ganização; 3. Empregados que compartilhem a missão e a visão da CEMIG em benefício da sociedade e que reconheçam sua participação no processo; 4. Empregados comprometidos com os objetivos e resultados da CEMIG; 5. Empregados com uma postura pró-ativa, preocupando-se tanto com a melhoria contínua dos processos nos quais estão inseridos quanto com a qualidade dos produtos que entregam; 6. Empregados detentores das competências requeridas para os negócios; 7. Empregados focados no desenvolvimento de suas capacidades técnicas, gerenciais e humanas; 8. Empregados, ambientes e processos de trabalho saudáveis e seguros; 9. Promoção da ética e da integridade nas relações de trabalho; 10. Agilidade e qualidade nas respostas. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50228
  17. 17. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 229 A partir da definição de sua missão, da visão e dos resultados a serem entregues, a área de RH definiu o que seria o desenho do seu modelo de operação e da sua estrutura organizacional – ainda que mantivesse uma estru- tura funcional, os trabalhos passaram a ser desenvolvidos cada vez mais de forma matricial. O modelo de operação deveria sintetizar o racional da opera- ção da área de RH, ou seja, quais os principais vetores que determinam “o como” a área de RH entregará os resultados com os quais se comprometeu. Este modelo ficou denominado de sistema de gestão integrada de capital hu- mano, o qual, com base na metodologia de consultoria, apresentaria as seguin- tes características (ver figura 3): • A gestão do desempenho com o processo central do sistema de gestão de capital humano; • Uma clara ligação entre a estratégia da CEMIG e os processos de gestão de capital humano por meio do desdobramento de Com- petências e Resultados (objetivos e metas) do nível organizacio- nal ao nível individual; • A integração dos processos de gestão de capital humano por meio da utilização de uma “língua comum”: o desempenho; • Políticas, práticas e processos baseados no desempenho dos em- pregados da CEMIG; • Políticas, práticas e processos de sustentação da gestão de capital humano garantindo a manutenção do desempenho e das compe- tências dos empregados da CEMIG, por meio: das boas relações trabalhistas e sindicais; da saúde, do bem-estar e da segurança dos empregados; da comunicação efetiva; da responsabilidade social; da melhoria contínua do clima organizacional; e de roti- nas de administração de pessoal eficientes e assertivas. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50229
  18. 18. 230 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... O sistema de gestão integrada de capital humano serviu como um exce- lente referencial para a transformação da área de RH. Carinhosamente deno- minado pela equipe como “a mandala”, o desenho do modelo tornou-se uma representação dos projetos, sendo utilizado, inclusive, como o principal ele- mento de identidade visual nas ações de comunicação. A partir da definição dos direcionadores do novo modelo da área de RH, iniciou-se uma terceira fase de detalhamento dos processos e políticas de ges- tão de recursos humanos. Este detalhamento envolveu uma intensa participa- ção dos profissionais de RH que, junto à consultoria, redesenharam todos os fluxogramas dos processos, indicando as atividades, responsáveis, indicadores Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50230
  19. 19. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 231 de desempenho e fatores críticos para o sucesso destes processos. Foram ainda estabelecidos os requisitos de sistemas para a implementação dos processos, tendo em vista a identificação de funcionalidades do sistema SAP. Foram investidos quase dois meses para o redesenho dos processos e mais de 120 horas em workshops junto aos profissionais da área de RH. O DESENVOLVIMENTO DAS LIDERANÇAS Partindo-se da premissa de que a melhoria do processo de gestão de capital humano na CEMIG dependeria não só da transformação da área de recursos humanos, mas também de uma transformação nas competências pre- sentes em seu corpo gerencial, paralelamente à frente de alinhamento estraté- gico da área de RH foi conduzida a frente de desenvolvimento das lideranças. Esta frente de trabalho abarcava três objetivos: redesenhar as competências requeridas às lideranças vis à vis os novos desafios estratégicos da CEMIG; diagnosticar o nível de prontidão (avaliação do perfil) de cerca de 130 geren- tes e superintendentes; e desenhar um plano de desenvolvimento destas lide- ranças visando à eliminação de lacunas identificadas no diagnóstico. A CEMIG, na época em que foram iniciados os projetos, já contava com competências estabelecidas para sua liderança, mas a percepção interna era de que elas estavam descoladas da estratégia organizacional. O primeiro foco, portanto, desta segunda frente de trabalho foi a busca de consistência estraté- gica das competências requeridas às lideranças, ou seja, que as competências selecionadas para avaliar o perfil das lideranças fossem capazes de traduzir o necessário para o logro estratégico. Para tal, foram realizadas entrevistas com todos os diretores e gestores de projetos estratégicos (de grande impacto no futuro da CEMIG) com o objetivo de compreender os principais atributos do gestor “ideal” para a CEMIG. Serviram, ainda, como referência para o entendimento das demandas para o perfil da liderança os mapas estratégicos (BSC’s), que explicitavam objetivos estratégicos determinantes para o negó- cio. Como base nas entrevistas e nos mapas estratégicos, foi elaborada uma lista de 14 necessidades e prioridades para o desenvolvimento da liderança e, a partir desta lista, foi extraído um rol de dez competências, detalhadas em diversos workshops, conforme pode ser observado na figura 4: Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50231
  20. 20. 232 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... Cada competência de liderança foi ainda descrita em termos dos com- portamentos que a caracterizam, requisitos de conhecimentos e habilidades e em estágios de maturidade (veja figura 5). Os requisitos de conhecimentos e habilidades foram detalhados em um glossário construído junto às áreas da CEMIG em função do tema. Por exemplo, o requisito de “elaboração de Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50232
  21. 21. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 233 cenários” contou com a participação de profissionais da área de planejamento estratégico. Os estágios de maturidade foram relacionados ao papel exercido pelo líder e utilizados como referência para a determinação do nível de exi- gência da competência em questão em função deste papel. Por exemplo, exi- gia-se um maior nível de maturidade na competência “Orientação Estratégica” de um Superintendente do que de um Gerente; ou, ainda, mais de um Ge- rente de Planejamento Estratégico do que um Gerente Operacional. Esta descrição foi utilizada como referência para que o segundo objetivo desta frente de trabalho pudesse ser alcançado, ou seja, o diagnóstico (ou ava- liação) do nível de prontidão da liderança. Para tal, foram utilizadas múltiplas fontes de informação, tendo sido adotadas a análise de currículo, a entrevista individual e a aplicação do instrumento de mapeamento de características comportamentais OPQ (occupational profile questionaire). Além da aplicação Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50233
  22. 22. 234 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... destas técnicas de avaliação de perfil, foi realizada uma avaliação a qual envol- veu a percepção de pares, superiores, subordinados (no caso de Superinten- dentes) e a autopercepção do líder. Com base nestas múltiplas fontes, foi possível identificar as principais lacunas de competências de cada líder e, as- sim, individualmente traçar um conjunto de ações com vistas à eliminação destas lacunas. Além disso, foram sugeridas uma série de ações no que se refere ao plano de desenvolvimento organizacional, tendo em vista a necessi- dade de assegurar a preparação destas lideranças em conjunto e das futuras gerações que seriam, ainda, formadas. Destaca-se, inclusive, nesta frente de trabalho, o envolvimento da Funda- ção Dom Cabral (FDC) no detalhamento do programa de formação das lide- ranças, o denominado CELIG (CEMIG Liderança em Gestão). Finalizado o diagnóstico da prontidão das competências das lideranças e desenhado o plano de desenvolvimento, houve uma “passagem de bastão” dos resultados para que a instituição pudesse dar continuidade ao processo de desenvolvimento das lide- ranças. A FDC levou a cabo um programa totalmente customizado ao desen- volvimento das competências requeridas pela CEMIG, criando módulos e atividades organizadas em função das competências. Os gestores foram alocados nos módulos em função dos resultados do mapeamento das competências, o que trouxe um enorme ganho em termos de personalização do programa e de foco no investimento para a formação destas lideranças. Cerca de 190 gestores participaram do CELIG entre 2006 e 2007, totalizando 44.280 horas de trei- namento (em sala de aula ou atividades extras de aprendizagem). A GESTÃO DO DESEMPENHO COMO NÚCLEO DA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO Em meados de 2005, quando finalizadas as duas frentes de trabalho, percebeu-se que, para que a área de RH fosse efetivamente bem sucedida no seu processo de alinhamento estratégico, seria necessário o desenvolvimento de uma terceira frente de trabalho com o objetivo de que fosse implementado um processo de gestão do desempenho. A gestão do desempenho havia sido definida como o processo central do sistema de gestão de capital humano da CEMIG, sendo responsável por prover uma clara ligação entre a estratégia e os processos de gestão de capital humano, e a integração dos processos de gestão de capital humano entre si por meio da utilização de uma “língua comum”: o desempenho profissional. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50234
  23. 23. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 235 De fato, a CEMIG já havia alguns anos não contava com um processo estruturado de gestão do desempenho. Algumas áreas possuíam práticas de ava- liação de desempenho isoladas, contudo, sem alinhamento com as ações corpo- rativas. Sendo assim, boa parte das decisões relativas à gestão de recursos humanos – uma promoção, um aumento salarial, mudança de área, dentre outras – gravi- tava em torno ou da excessiva formalidade pela utilização de critérios objetivos, como tempo de casa, idade, escolaridade e formação; ou da excessiva subjetivi- dade – como declaravam os próprios gestores: o critério da “cor dos olhos”. Não havia, de fato, um instrumento corporativo que fosse capaz de uniformizar os critérios de avaliação e equilibrar objetividade e subjetividade de forma a viabi- lizar uma gestão meritocrática e, ao mesmo tempo, justa. Entendeu-se, portan- to, que somente por meio do desenvolvimento de um modelo de gestão de desempenho seria possível que esta meritocracia fosse implementada e que com isto se potencializassem as transformações necessárias em outras políticas, práti- cas e processos de RH, ou seja: prover, capacitar e desenvolver, gerir carreira, mobilidade e sucessão e remunerar e recompensar, com base no desempenho. Esta terceira frente de trabalho envolveu duas etapas: a implementação de uma avaliação de desempenho em 2005, com o objetivo de distribuir uma verba salarial; e o desenho do modelo de futuro de gestão do desempenho. A avaliação de desempenho de 2005 foi considerada como uma necessidade emergencial, uma vez que havia cláusulas do acordo coletivo que previam esta prática. A CEMIG havia acordado com as entidades sindicais que implementaria uma avaliação de desempenho que considerasse, além das competências e resultados, o fator tempo (de casa e na função). Além disto, a avaliação deveria ser de, no mínimo, “180 graus”, ou seja, que considerasse a percepção de superiores, pares e do próprio empregado (auto-avaliação). Estes itens do acordo direcionaram o desenho de uma solução emergencial para que a CEMIG cumprisse o combi- nado com as entidades sindicais e, ao mesmo tempo, iniciasse a implementação de um modelo de gestão de desempenho mais estruturado. Naturalmente, no primeiro momento, o vínculo direto com a remunera- ção e a presença de fatores que não necessariamente apresentavam relação direta com o desempenho (como o tempo de casa ou na função) influenciaria os primeiros passos para a implementação da gestão do desempenho. Ocorre- ram casos de superavaliações, subavaliações, direcionamentos e até de boicote ao processo. Acreditava-se, contudo, que a implementação gradual do modelo iria, ao longo do tempo, viabilizar o alinhamento estratégico esperado, refor- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50235
  24. 24. 236 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... çando aos poucos o caminho da meritocracia. Para tal, a forma como o modelo de futuro (implementado a partir do ano de 2006) estava sendo estruturado seria fundamental para este êxito. De acordo com a metodologia desenhada para o modelo futuro, a gestão do desempenho seria fruto da gestão de duas dimensões: as competências e os resultados. As competências seriam o conjunto de conhecimentos, habilida- des e comportamentos que viabilizam a entrega de resultados diferenciados. Os resultados seriam medidos por meio do alcance de metas pré-estabeleci- das, em função de indicadores de desempenho e objetivos alinhados à estraté- gia organizacional. A combinação entre competências e resultados proveria um diagnóstico do desempenho de um ponto de vista individual e grupal. Uma vez que o desempenho é sempre dado em função de um referencial, seria necessário, portanto, definir as necessidades de competências (quais são e em que grau de maturidade) e de resultados (por meio do desdobramento de metas corporativas para o mais próximo possível do indivíduo e/ou do grupo a que pertence). Definidas as necessidades, a gestão do desempenho contem- plaria uma etapa de “acordo”, ou seja, quando se tratasse de competências, este acordo envolveria a definição das competências que deveriam ser desenvolvi- das pelo profissional; e, quando se tratasse de resultados, envolveria o acordo de metas e, em alguns casos, de indicadores aplicados na avaliação. Este “acor- do de desenvolvimento” seria comparado, após um período de 12 meses, ao desempenho realizado, ou seja, o nível de competência resultante de um pro- cesso de avaliação 360º e a apuração do cumprimento das metas no período. A combinação entre as competências e os resultados proveria um con- junto de informações estruturadas para que ações relativas à gestão de capital humano pudessem ser empreendidas. Estas ações dependeriam de uma atua- ção conjunta entre a área de RH e a liderança. O RH atuaria como um facili- tador, um treinador, um provedor de recursos e um coordenador do processo; ao passo que a liderança seria, efetivamente, a responsável pela gestão do de- sempenho dos indivíduos e equipes, no dia-a-dia. Esta delimitação que o modelo destacava e que foi assumida na implementação do processo na CE- MIG reforçava a velha máxima de que gestão de capital humano é uma res- ponsabilidade compartilhada. A figura 6 representa o modelo de gestão de desempenho implementado: Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50236
  25. 25. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 237 Vale destacar que não existia à época na CEMIG um modelo de compe- tências estruturado, mas somente as dez competências da liderança que haviam sido recentemente estabelecidas na frente de desenvolvimento das lideranças. O primeiro passo, desse modo, foi o estabelecimento de um modelo de competên- cias, contemplando, além das competências das lideranças, um grupo denomi- nado de competências essenciais e outro de técnicas. As competências essenciais seriam aplicadas a todos os empregados da CEMIG, tendo estreita relação com a missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos corporativos. As compe- tências técnicas, por sua vez, foram definidas por áreas, rotas de carreira e cargos/ funções. Foram ao todo estabelecidas dez competências essenciais e mais de 2500 competências técnicas para quase 300 carreiras e cargos/funções. Já a dimensão de resultado dependia em elevado grau do desdobramento dos BSC’s nas áreas, os quais delimitavam os objetivos, indicadores e metas das áreas e equipes. De fato, o BSC nesta época (2005-2006) encontrava-se bem estabelecido corporativamente; contudo havia falta de uniformidade quando se partia para o seu desdobramento nas áreas da CEMIG. Algumas áreas haviam desdobrado seus BSC’s até o nível do indivíduo, mas estas eram Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50237
  26. 26. 238 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... a minoria. Portanto, para a avaliação da dimensão de resultados, foram utiliza- dos indicadores e metas corporativos e de áreas, não contemplando indicado- res e metas de equipes menores ou individuais. Como isto, evitou-se a criação de indicadores e metas somente para que constassem na avaliação de desem- penho, pois eles deveriam ser reflexo de um alinhamento organizacional, con- forme era previsto pela metodologia do BSC. Em outras palavras, indicadores e metas seriam considerados como matérias-primas do processo de gestão de desempenho, e não criados para atendê-lo. A implementação do modelo de gestão de desempenho foi gradual e evolutiva, e hoje a CEMIG prepara-se para que seja rodado o quarto ciclo de avaliação. Percebe-se claramente que, após três ciclos de avaliação (2005, 2006 e 2007), a experiência no processo e a introdução de pequenas e paulatinas melhorias viabilizaram a instalação progressiva de uma cultura de meritocra- cia e feedback. Naturalmente, os gestores e empregados da CEMIG apontam diversas oportunidades de melhoria no modelo, embora reconheçam, ao mes- mo tempo, que ele tem melhorado ao longo do tempo e contribuído cada vez mais para que haja de fato uma gestão estratégica de capital humano. Por outro lado, a implementação de um processo de gestão do desempenho estru- turado no modelo da área de RH contribuiu fortemente para o desenvolvi- mento e evolução das demais políticas, práticas e processos de gestão de capital humano: a gestão do desempenho passou a subsidiar cada vez mais os subsis- temas de capacitação, gestão carreira, sucessão e a remuneração dos emprega- dos. A criação de uma língua comum, ou seja, o desempenho, possibilitou – e vem possibilitando cada vez mais – a integração destes subsistemas entre si e com a estratégia organizacional. GESTÃO SUCESSÓRIA: PREOCUPANDO-SE COM AS FUTURAS LIDERANÇAS Como resultado da frente de alinhamento estratégico da área de RH e com a implementação do modelo de gestão de desempenho, a área de RH partiu para a implementação das políticas e dos processos que foram redesenhados. Uma das ações que foram identificadas como críticas durante a fase de diagnós- tico foi a implementação de um modelo de gestão sucessória das lideranças CEMIG, ou seja, um modelo que fosse capaz de viabilizar o planejamento da substituição de posições chave da CEMIG, identificando e subsidiando a pre- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50238
  27. 27. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 239 paração de possíveis substitutos. A sucessão seria particularmente um elemento central nas prioridades da CEMIG devido aos seus direcionadores estratégicos de crescimento e sustentabilidade, ou seja, para que CEMIG conseguisse cres- cer com sustentabilidade, seria necessária a preparação pró-ativa destes sucesso- res, de forma que não houvesse descontinuidade na gestão. Desta forma, foram definidos como objetivos do modelo de gestão sucessória: • Apoiar o crescimento e garantir a sustentabilidade dos negó- cios CEMIG; • Viabilizar um planejamento estruturado de reposição das posi- ções chave de forma que não haja ruptura na continuidade da gestão do negócio; • Identificar e contribuir para o desenvolvimento e retenção de potenciais sucessores para ocupar as Posições chave da CEMIG; • Contribuir para que o desenvolvimento de sucessores e para que os perfis das posições chave estejam alinhados aos desafios estra- tégicos CEMIG; • Alinhar a evolução de carreira do indivíduo às demandas estraté- gicas CEMIG. A gestão sucessóriafocalizou inicialmente a identificação de futuros líderes da CEMIG, abrangendo cinco etapas principais. A primeira etapa envolveu a identificação das posições chave, ou seja, aquelas posições para as quais o risco da descontinuidade por motivos de aposentadoria, turnover ou mobilidade do empregado traria um elevado impacto estratégico para a CEMIG. As posições chave não deveriam de forma alguma ficar em descoberto, sob pena de prejudicar os resultados no negócio. A segunda etapa envolveu a identificação da criticidade das posições em termos de riscos de que ocorra descontinuidade. Para tal, foram consideradas as probabilidades de que os ocupantes de posições chave viessem a se aposentar,se desligassem,fossem demitidos por insuficiência de desempenho ou fossem transferidos para outras áreas, em determinados horizontes de tempo (três, cinco ou mais anos). Identificadas as posições críticas, partiu-se, na terceira etapa, para a identificação de sucessores, ou seja, profissionais que demonstrassem o potencial para ocupar as posições que ficariam vagas. Para tal, a identificação de sucessores envolveu um processo de mapeamento de potencial, ou seja, o mapeamento da capacidade aparente de que o profissional viesse a ocupar determinada posição. O potencial foi mapeado Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50239
  28. 28. 240 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... na CEMIG considerando-se quatro perspectivas, como pode ser observado abaixo e na figura 7: • Desempenho: demonstrado ao longo do histórico profissional, considerando-se as notas dos respectivos superiores obtidas nos processos de avaliação de desempenho; • Características pessoais: mapeadas por meio o instrumento OPQ (occupational profile questionaire), indicam as preferências indi- viduais e são uma referência para o entendimento da personali- dade, podendo potencializar ou restringir a entrega de determinadas competências; • Qualificações: formação acadêmica, pós-graduações, domínio de idiomas e experiências profissionais; • Expectativas pessoais: desejos, ambições e expectativas em ter- mos de desenvolvimento de carreira, inclusive áreas de interesse. Estas quatro perspectivas, combinadas com entrevistas individuais, propiciaram a identificação de profissionais com potencial para ocupar as posições Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50240
  29. 29. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 241 que iriam requerer sucessores. Contudo a aplicação de uma ferramenta de mapeamento de potencial não seria suficiente para esta identificação. A quarta etapa da gestão sucessóriaenvolveria, portanto, a discussão do perfil dos potenciais sucessores em comitês formados por lideranças da CEMIG. Foram instituídos dois tipos de comitês, um para a discussão da sucessão de posições de Superintendentes (o segundo nível hierárquico após a Diretoria2 ) e outros quatro para discussão da sucessão de posições Gerenciais (o terceiro nível). A criação de um único comitê de sucessão de Superintendentes seguia a premissa de que, neste nível, as lideranças deveriam ser capazes de atuar em qualquer área de CEMIG, pois seriam, antes de tudo, gestores de negócios. No caso da sucessão gerencial, como a passagem do nível universitário (de staff) para o nível gerencial ainda requeria uma elevada carga de domínio de competências técnicas, foram criados comitês por áreas de competências. Estes comitês, em número de quatro, deveriam identificar sucessores independente das áreas funcionais, quebrando uma visão segmentada da organização e estimulando a mobilidade interna dos profissionais. Na CEMIG foram identificados três potenciais sucessores por posição chave, considerando-se um horizonte de três anos. A última etapa da frente de gestão sucessória envolveu o planejamento e a execução das ações necessárias para a preparação dos sucessores. Ao contrário do que possa parecer, a etapa de identificação de sucessores não garantia a existência de uma “turma dos escolhidos” que estaria predestinada a assumir posições chave no futuro. A gestão sucessória deveria garantir, além da identi- ficação de potenciais, a estruturação de ações para que estes profissionais fos- sem preparados e avaliados continuamente. Para tal, além da participação em ações de desenvolvimento de lideranças, foram previstas, para os potenciais sucessores, ações integradas com a gestão do desempenho, por meio da defini- ção de acordos de desenvolvimento voltados à sucessão; um programa de men- toring, no qual o potencial sucessor compartilhava experiências profissionais com lideranças experientes; um programa de treinamento vinculado às dez competências gerenciais estabelecidas pela CEMIG e desenvolvidas em con- junto com a Fundação Dom Cabral no Programa CELIG, como menciona- do; mobilidade gerencial, com o objetivo de “rodar” os gestores de maneira 2 Os componentes da Diretoria da CEMIG são indicados pelo acionista majoritário, ou seja, o Governo do Estado de Minas Gerais. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50241
  30. 30. 242 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... planejada entre diferentes áreas de CEMIG e o feedback compartilhado entre o superior imediato do potencial sucessor e a área de RH, de forma a garantir que o potencial sucessor estivesse sendo preparado para ser um líder CEMIG, e não ficar restrito a uma área de atuação. As etapas da gestão sucessória estão representadas na figura 8: Além da gestão sucessória, a área de RH implementou e otimizou uma série de políticas e processos, conforme planejado na frente de alinhamento estratégico da área de RH. Dentre outras iniciativas, destacaram-se: • A elaboração do Painel de Contribuição de RH, na metodologia BSC de RH; • A implementação de ações estruturadas de comunicação da área de RH com os empregados e gestores; • A mobilidade interna de profissionais, destacadamente a possi- bilidade de mobilidade de profissionais técnicos para de nível superior dentro da mesma carreira através de um processo de seleção interna (concurso) – o que é uma inovação em se tratan- do de uma empresa pública; • A melhoria do processo de pesquisa de clima organizacional, que buscou tornar-se um processo de gestão no qual são planejadas e executadas ações concretas de melhoria, e não só aplicado um mero instrumento de pesquisa de satisfação; Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50242
  31. 31. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 243 • Reativação do programa de trainees, o qual se tornou uma impor- tante fonte de atração de talentos e de oxigenação organizacional. RESULTADOS: UM RH MAIS ALINHADO À ESTRATÉGIA A mensuração do retorno das diversas iniciativas que foram implemen- tadas na área de RH é complexa e sujeita a diversas variáveis. Portanto, ainda não foi possível estabelecer um indicador objetivo e mensurável único que comprove o alinhamento estratégico da área de RH – e existem dúvidas se isto um dia será possível no caso da CEMIG, dada a complexidade do seu contex- to. Contudo é possível observar um conjunto de sinais que indicam, pelo menos, que a direção seguida foi correta, mesmo que ainda se reconheça exis- tirem muitas oportunidades de melhoria a serem trabalhadas. Este conjunto de sinais pode envolver aspectos sujeitos à percepção dos atores que interagem com a área de RH, indicadores objetivos e a avaliação com base em referenciais de mercado. Ao serem consideradas estas diferentes visões, pode-se afirmar que a CEMIG foi bem sucedida ao imprimir as transformações necessárias para o alinhamento estratégico da sua área de recursos humanos. Um dos sinais mais evidentes pode ser atribuído ao resultado da aplicação de uma nova pesquisa de voz do cliente. Após dois anos da aplicação do questionário de mapeamento da percepção dos seus clientes internos, durante a etapa de diagnóstico do projeto em 2004, a área de RH fez uma nova rodada de pesquisa com o objetivo de coletar a percepção atualizada dos gestores em relação à sua atuação. O resultado demonstrou uma evolução positiva em praticamente todos os processos de gestão de capital humano, com destaque para o processo de gestão do desempenho que superou em mais de 40% a meta de melhoria estabelecida no BSC de RH em 2005. Esta evolução não significou, entretanto, que não haveria pontos a serem ainda melhorados pela área de RH, mas sim que, na percepção dos gestores, havia uma evolução da área de RH desde que se iniciara o projeto de alinhamento estratégico. Esta percepção foi interpretada como uma sinalização de que a mudança estaria no caminho certo. Os resultados quantitativos obtidos por meio da aplicação desta pesquisa de voz do cliente somam-se às percepções e aos depoimentos dos gestores da casa em relação à transformação da área de RH. Durante os três anos em que a área de RH implementou diversas iniciativas, tornou-se nítida a predisposição dos gestores em colaborar para que os projetos fossem efetivamente implemen- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50243
  32. 32. 244 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... tados. Dito de outra forma, a postura dos gestores evoluiu de um ceticismo e uma descrença generalizada em relação a qualquer iniciativa de melhoria para uma postura de colaboração e participação. Com o progressivo alinhamento estratégico da área de RH, os gestores passaram a vê-la não mais como aquela área que sempre diz “não” às suas demandas, mas uma área parceira e provedora de soluções para suas necessidades. Esta percepção ficaria nítida em comentários realizados em canais de comunicação formais entre a área de RH e os emprega- dos, como o “Canal Aberto com a RH”, no qual são inseridas dúvidas, sugestões, críticas e elogios em relação à atuação da área de RH. Além da melhoria na percepção dos gestores da casa, seja por meio da pesquisa de voz do cliente ou de sua postura em relação aos assuntos de RH, destaca-se a melhoria nos índices da pesquisa de clima organizacional. Em dois anos, considerando as questões comparáveis nas Pesquisas de 2005 e 2007, o índice de favorabilidade evoluiu de 59% para 62%, o que é uma mudança bas- tante significativa. Contribuíram para a evolução do Clima Organizacional so- bretudo as questões relativas aos fatores Superior Imediato (+8 pontos), Integração e Suporte (+7), Imagem Externa (+5), Carga de Trabalho e Equilíbrio (+5), Desenvolvimento (+5), Comunicação (+5) e Gestão de Desempenho (+5). Uma dado que vale a pena ser mencionado e que, naturalmente, não deve ser analisado isoladamente, mas em conjunto com outros sinais, refere-se aos indicadores de eficácia da CEMIG no que se refere ao seu capital huma- no. Em 2003, a relação entre o lucro operacional e o número de empregados da CEMIG, por exemplo, aproximava-se de R$ 135 mil por ano. Após três anos, este índice elevou-se cerca de 50%, passando para um lucro operacional de R$ 202 mil por empregado (veja gráfico de evolução abaixo). Como suge- rido, esta evolução, isoladamente, pode ter sido ocasionada por diversos fatores que independem do alinhamento estratégico da área de RH; todavia ela pode ser considerada como mais um dado que reforça o sucesso do caminho esco- lhido para este alinhamento. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50244
  33. 33. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 245 Soma-seaestesdadosumconjuntodepremiaçõesereconhecimentoexternos que reforçam o alinhamento estratégico da área de RH. Em 2006, a CEMIG, ineditamente, foi incluída entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, de acordo com a publicação da revista Você S.A. Para ser classificada entre as melhores empresas, é necessária a obtenção de uma avaliação positiva na percepção dos empregados e na adoção de determinadas práticas de gestão de RH. Em 2007, a CEMIG não só se manteve entre as 150 melhores como também foi considerada a melhor empresa na categoria especial “As Maiores”, aquelas empresas com mais de 10 mil empregados. A classificação da Você S.A. é considerada como uma importante fonte de dados para balizar o grau de atratividade de uma organização, ou seja, da sua capacidade de atrair e reter talentos. Outro aspecto que se deve considerar em rankings como estes da Você S.A. é a sua capacidade de prover reconhecimento público externo, principalmente para as organizações de capital aberto e com ações na bolsa de valores, como é o caso da CEMIG. É difícil mensurar até que ponto estar entre as melhores empresas para se trabalhar contribui para a valorização das ações da CEMIG; contudo não há dúvidas de que uma premiação como esta mais contribui do que prejudica. A CEMIG, inclusive, nos últimos oito anos, foi incluída no Índice de Sustentabili- Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50245
  34. 34. 246 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA... dade do Dow Jones, destacando-se no ano de 2007 a contribuição das questões relacionadas à gestão do capital humano: não só foram estas questões que mais favoreceram a pontuação final da CEMIG, como também foram as notas mais altas dentre as organizações brasileiras participantes. Em 2007, a CEMIG não só manteve a sua premiação, como inclusive passou a ser a líder do denominado “super-setor” – composto por empresas de eletricidade e gás. Como um destaque adicional, a revisão dos processos da área de RH contribuiu, ainda, para a certifica- ção ISO9000 de cinco entre as seis gerências subordinadas à RH em 2007. Esta certificação marca o alcance de qualidade dos processos de RH, que, ao longo dos últimos três anos, sofreram intensas transformações com o objetivo de que fossem mais alinhados à estratégia. Passados mais de três anos do início do projeto de transformação da gestão de capital humano, algumas lições puderam ser aprendidas. Primeiramente, mais do que a aplicação de uma metodologia perfeita ou um modelo infalível, o processo contou com uma elevada consistência entre as diversas iniciativas im- plementadas. Ao contrário do que ocorre em muitas mudanças desta natureza, houve uma paulatina integração entre as novas políticas e processos, ou seja, os modelos de organização da área de RH, de desenvolvimento da liderança, de gestão do desempenho e de sucessão não só tinham a capacidade de “conversar” entre si, mas também se complementaram. O histórico das avaliações de desem- penho, por exemplo, seria fundamental para a identificação de potenciais suces- sores; inclusive, as competências definidas para a liderança serviram de base para a identificação das características desejadas às futuras lideranças CEMIG. Esta característica reforçou a consistência das definições dos modelos, pois os mes- mos se utilizaram de uma linguagem comum e integrada. Outra lição aprendida refere-se ao envolvimento dos gestores no desenho das novas políticas de RH. Ao contrário do que ocorre em muitas mudanças observadas no mercado, em que um núcleo especialista se encarrega de prover as soluções “tecnicamente” mais adequadas, as iniciativas da CEMIG contaram com intensa participação dos gestores. Tal participação não somente garantiu uma riquíssima contribuição destes no que se refere à identificação de deman- das específicas de quem vive a linha de frente em gestão de recursos humanos, como também assegurou um maior envolvimento e, portanto, comprometi- mento destes com a implementação das mudanças. Associada a esta lição, esteve a importância da comunicação no processo de mudança. Esta terceira lição tra- duz a necessidade de que, mais do que efetivar a mudança, é necessário comu- nicá-la, de forma que todos fiquem cientes dos acontecimentos. A comunicação Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50246
  35. 35. EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 247 serviu não só como um mecanismo de esclarecimento das mudanças, mas tam- bém de responsabilização da equipe de RH em atender às crescentes expectati- vas das áreas clientes, ou seja, cumprir aquilo que estava sendo prometido. Neste sentido, uma quarta lição está associada à importância de trazer a equi- pe de RH para o centro da mudança, pois foi ela quem efetivamente fez a mudan- ça acontecer. Durante a implementação dos projetos, a participação destes profissionais foi intensa, sendo creditado a eles boa parte dos resultados alcançados. O envolvimento destes profissionais durante o processo de desenho das novas po- líticas os fez sentirem-se, também, “donos da criança”, o que propiciou um elevado compromisso como a implementação e continuidade: ou seja, em “fazer a criança crescer”. Associadas a esta participação, houve poucas mudanças na composição das equipes de RH, sendo que estas se concentraram no nível gerencial. A valorização da prata da casa, sem que houvesse uma mudança radical, associada à mudança das lideranças de RH, propiciou um clima de participação e compromisso com a mu- dança. Este formato garantiu que, em três anos após o início dos projetos, fossem comuns manifestações da equipe em relação à satisfação em pertencer à área. Finalmente, a quinta lição foi a importância da utilização de ferramen- tas de diagnóstico que pudessem quantificar a contribuição da área de RH. Particularmente, a pesquisa de voz do cliente foi de extrema utilidade, pois propiciou, no início dos trabalhos, uma fotografia da situação corrente e, dois anos depois, uma nova fotografia após a implementação de algumas iniciati- vas. Esta sequência de “fotografias” permitiu uma visualização nítida da evo- lução do alinhamento estratégico da área de RH, compondo uma espécie de filme. Portanto, mesmo que se soubesse que havia diversas oportunidades de melhoria nos processos e políticas de gestão de capital humano da CEMIG, e a pesquisa somente confirmou esta constatação, sem ela não haveria a possibi- lidade de mensuração do quanto às intervenções geraram de impacto. Hoje o alinhamento estratégico da área de RH é considerado como um processo contínuo, ou seja, não existirá um determinado momento em que ele cessará. Mesmo que os três anos de mudança tenham propiciado uma área de RH mais alinhada às necessidades do negócio, o desafio deste novo posiciona- mento passou a ser a sua constante reinvenção. Ser mais estratégico significou, no limite, a conscientização de que a área de RH deve estar constantemente atualizada em relação às novas demandas estratégicas. Ao contrário do que muitos poderiam pensar, ser estratégico não significou deitar em berço es- plêndido, mas sim reconhecer que a mudança faz parte do dia-a-dia. Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50247

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