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como instituição, outras três Secret...
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Não se espera esgotar as temáticas referentes à implementação de um projeto desta
natureza, mas sim explicitar os princi...
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k) terceirização de atividades;
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Uma das abordagens, da década de 90, que mais contribuiu para a compreensão da
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Os recursos intangíveis abrangem aspectos profundamente enraizados na história da
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A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é considerada por diversos
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Nesse sentido, podem ser consideradas competências organizacionais: tecnologias,
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• Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais durante o
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3. Desenho do modelo de gestão do desempenho por competências
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Desde 2003, o Governo de Minas obteve resultados bastante significativos, não só em
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Figura 6 – Exemplo de consolidação dos dados do diagnóstico
Para complementar a análise, a política de gestão do desemp...
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Em média, foram realizadas três oficinas de 8h com cada GT, nas quais foram aplicadas
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Figura 9 – Exemplo de detalhamento das competências essenciais
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No âmbito de cada Secretaria envolvida, o plano estabeleceu ações em diversas frentes de
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O prazo para a extensão do modelo variou em função do porte e da complexida...
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Um dos pontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação de
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Em outras palavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira é
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 O acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia a dia: para
que a gestão do desempenho seja efetiva, deve-se...
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exige melhorias e adaptações a um contexto que não para de mudar e que muda cada vez
mais rapidamente.
Inúmeros ganhos ...
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PEREIRA, L. C.; SPINK, P. (Orgs.). Reforma do Estado e administração pública
gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
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MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social. Teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes,
1994.
MINTZBERG, H. Gerando...
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Caso Seplag-MG Gestao do Desempenho Cap 11

  1. 1. 1 Capítulo 11 – A construção do novo modelo de gestão do desempenho por competências no Governo do Estado de Minas Gerais: etapas, metodologia e fatores críticos para o sucesso da implementação Eduardo Soares da Costa Faro Maria Aparecida Muniz Jorge Fernanda de Siqueira Neves Resumo Em busca da modernização, por meio de intervenções de naturezas estruturais, tecnológicas, culturais e em seu modelo de gestão, o Governo do Estado de Minas Gerais tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de gestão de pessoas, com vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das políticas centrais neste processo de transformação é a da gestão do desempenho dos servidores. Esta política começou a ser adotada de forma mais estruturada em 2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gestão, no qual uma série de medidas de modernização do Estado foram empreendidas. Ao longo dos anos, com a própria evolução do Choque de Gestão, percebeu-se a necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o objetivo de melhor alinhá-lo às estratégias de governo. Dessa forma, em 2008, a Secretaria de Planejamento e Gestão (Seplag) iniciou um projeto de revisão deste modelo, utilizando a gestão por competências como principal referencial. As competências, conjuntos de entregas expressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes, deveriam contemplar as características necessárias e desejadas para o perfil de um novo servidor público: mais focado em resultados, que vê o cidadão como um cliente de seus serviços e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho, para citar alguns exemplos. Estas características derivariam diretamente dos referenciais estratégicos, como visão, missão e principais objetivos da organização. Assim, as competências são encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos resultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias de Estado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (Seplag): a própria Seplag, Secretaria de Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento e a Secretaria de Saúde. O projeto contou com a
  2. 2. 2 colaboração da consultoria PwC, que foi a responsável por apoiar as Secretarias envolvidas na coordenação e execução do projeto, bem como aportar conhecimentos e metodologia adequados à realidade abordada. O projeto, devido à diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperação entre estas diferentes organizações para que fosse bem- sucedido. O objetivo deste capítulo será, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizadas na condução deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interesses e perspectivas em torno da política adotada. Espera-se que seja compilado um conjunto de informações que possam contribuir para a construção do conhecimento acerca desta temática, para auxiliar futuras implementações na administração pública brasileira. 1. Introdução Ao longo das últimas décadas foi evidente o aumento da complexidade da atuação estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos, complexidade nas transações comerciais, pressão para a qualidade dos serviços prestados e de restrições fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se reinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a descentralização; envolver-se menos na produção de bens e serviços para o mercado; ser mais orientado ao cidadão, encarando-o como um cliente e; fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administração construído em bases burocráticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma organização mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006). Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a implementação de um programa inovador denominado de Choque de Gestão, cujo objetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio da melhoria na gestão pública. O programa abrangia um conjunto integrado de políticas de gestão orientado para o desenvolvimento, com vistas à elevação da eficiência e eficácia da atuação do Estado. Tendo o vínculo com os resultados para a sociedade como uma premissa essencial, este programa foi responsável pela implementação de uma série de mudanças de naturezas estruturais, tecnológicas, culturais e de filosofia de gestão.
  3. 3. 3 Considerando, desde seu lançamento, que a dimensão de pessoas é uma peça essencial para sua implementação bem-sucedida, o Choque de Gestão priorizou a reformulação de uma série de políticas de gestão de pessoas, como remuneração, carreira, desenvolvimento, entre outras. Uma das políticas reformuladas foi a de gestão do desempenho dos servidores públicos. Esta política, essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração das políticas de RH, passou por uma revisão no início do Choque de Gestão. Ao longo dos anos, com a evolução do programa, esta política que inicialmente se mostrava adequada para a primeira onda de transformações, paulatinamente começou a expor sinais de obsolescência por diversos fatores, como a fragilidade do vínculo dos critérios com os resultados de fato, a percepção de que se tratava de um instrumento de punição e a falta de aderência a critérios e ferramentas utilizadas para se avaliar as necessidades estratégicas das instituições afetadas. Tendo em vista a identificação destas necessidades de melhorias, o Governo do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o objetivo de rever as definições da política de gestão do desempenho. O projeto deveria, portanto, propiciar um novo modelo de gestão do desempenho baseado em competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gestão do desempenho. Além disso, deveria mapear as competências essenciais dos servidores de quatro Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última acumulando o papel de coordenadora do projeto. As competências essenciais seriam os novos critérios de avaliação, vinculados às respectivas estratégias destes quatro órgãos, que substituiriam os critérios utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão. O objetivo deste artigo, portanto, será explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a condução deste projeto. Além disto, serão abordados os principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo na administração pública do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevância de se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular deste projeto, que teve de articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta política, uma vez que foi uma iniciativa da
  4. 4. 4 Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) mas afetou, além de si mesma como instituição, outras três Secretarias de Estado. Associados à descrição das etapas e da metodologia, serão destacados os principais fatores críticos para o sucesso da implementação, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidores e gestores públicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa contribuir para a formalização do conhecimento construído ao longo de dez meses e que esta auxilie futuras implementações de modelos desta natureza na administração pública. Para a realização deste trabalho optou-se pelo método do estudo de caso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente um fenômeno em um contexto real e por que as condições contextuais são em alto grau pertinentes ao fenômeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (2001), estudos de caso são indicados quando o foco da pesquisa está relacionado a questões de “como” ou “por que” e não à mensuração dos fatos. Deve-se acrescentar, ainda, que como os autores tiveram vivência prática, atuando como gerentes do projeto por parte da PwC (consultoria contratada) e da Seplag, o que propiciou intensa interação com os servidores e gestores envolvidos, a técnica de observação participante também se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al. (1994), esta técnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com o fenômeno observado para obter informações sobre a realidade dos atores sociais em seus próprios contextos. Este capítulo se inicia com um breve referencial teórico, no qual são abordadas teorias que facilitam a compreensão da metodologia aplicada e das características do modelo de gestão do desempenho por competências desenhado para o Governo de Minas Gerais, seguidas pelo detalhamento descritivo do desenho do novo modelo. Apresenta-se ainda o contexto das transformações na gestão pública no Governo do Estado de Minas Gerais, para esclarecer os motivadores do projeto. Conclui-se com a identificação dos fatores críticos para o sucesso da implementação do modelo. Nesta parte, serão abordados fatores relacionados à condução do projeto em si e aqueles relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, entre outros.
  5. 5. 5 Não se espera esgotar as temáticas referentes à implementação de um projeto desta natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os servidores, gestores e dirigentes envolvidos no projeto. 2. Breve referencial teórico Para uma melhor compreensão do processo de modernização da gestão pública brasileira, não se pode deixar de mencionar as proposições oriundas do denominado modelo de administração pública gerencial. Segundo Martins (2005), este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas, propostas como um novo paradigma de gestão pública. Deste conjunto emanam valores administrativos que defendem práticas como: a) descentralização do ponto de vista político, por meio da transferência de recursos e atribuições para os níveis estatais regionais e locais; b) descentralização administrativa, por meio da delegação de autoridade e concessão de maior autonomia aos administradores públicos, com base no pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total – como preconizado na administração burocrática; c) organizações com poucos níveis hierárquicos, com estruturas mais flexíveis, ao invés de estruturas piramidais e rígidas; d) controle e cobrança a posteriori, focalizados nos resultados e baseados em contratos de gestão, ao invés do controle rígido dos processos e das rotinas administrativas; e) administração com foco nas necessidades do cidadão, ao invés de autorreferida; f) pagamento aos servidores com base nos seus desempenhos; g) estímulo a uma cultura de maior competitividade interna e externa; h) direcionamento estratégico claro; i) desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores públicos; j) incentivo à criatividade e inovação;
  6. 6. 6 k) terceirização de atividades; l) limitação da estabilidade no emprego dos servidores; m) regimes temporários de emprego (Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006; Abrucio, 2006). Segundo estes autores o modelo de administração pública gerencial deveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere à sua gestão interna como em relação à habilidade para adaptar-se às mudanças do ambiente. Sem prescindir do combate ao nepotismo e à corrupção – preocupação central na administração burocrática –, este modelo parte da premissa de que não é necessária a estruturação de um poderoso aparato de controle sobre os administradores públicos, mas sim a estruturação de mecanismos efetivos de mensuração do desempenho e dos resultados alcançados por meio de indicadores e metas. Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se uma perspectiva organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos. Em outras palavras, a colheita dos benefícios pela adoção de princípios gerenciais será tão bem-sucedida quanto for a clareza dos rumos estratégicos das organizações públicas; ou seja, se uma instituição pública não possui clareza quanto a sua visão, sua missão e seus principais objetivos e resultados a serem entregues à sociedade, não há práticas que a tornem uma organização efetiva. Nesse sentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios gerenciais, sem que se aborde o tema da gestão estratégica. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que a estratégia pode ser compreendida sob várias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques diferenciados. Segundo os autores, a estratégia, em geral, é entendida como um plano, uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro: como percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Assim, o principal papel da estratégia é mapear o curso da organização para que ela navegue coesa em seu ambiente, focalizando esforços – todos na mesma direção –, provendo significado e sentido às pessoas sobre o que é a organização e gerando consistência e ordem para explicar o mundo e facilitar a ação (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
  7. 7. 7 Uma das abordagens, da década de 90, que mais contribuiu para a compreensão da estratégia organizacional foi a da visão da organização baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizações como diferentes coleções de recursos – físicos e intangíveis – que são considerados determinantes para seu desempenho, podendo ser considerada uma importante contribuição no campo da gestão estratégica na busca por potenciais respostas às razões pelas quais uma organização é mais bem-sucedida do que outra na consecução de seus objetivos e resultados. Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-se fundamentalmente em entender as variáveis da indústria – lê-se setor – na qual as organizações concorriam e, tendo como base estas variáveis, em determinar o modo de posicionamento em relação à concorrência (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como seu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da compreensão da posição de cada organização em sua indústria como referência para o processo de formulação estratégica. Neste sentido, considera-se uma abordagem “de fora para dentro". A visão da organização baseada em recursos considera que a definição das estratégias deve partir de uma clara compreensão das oportunidades existentes no ambiente externo, mas daquelas passíveis de ser operacionalizadas e sustentadas por uma gama de recursos internos da organização; sendo considerada uma abordagem “de dentro para fora”. A análise do ambiente interno possibilita que a organização determine aquilo que é capaz de realizar, ou seja, as ações possibilitadas por seus recursos internos, capacidades e competências. Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no processo produtivo da organização, podendo abranger desde equipamentos e instalações até competências individuais e patentes. De um ponto de vista mais amplo, os recursos englobam um espectro de fenômenos individuais, sociais e organizacionais, podendo comportar elementos tangíveis e intangíveis de uma organização. Os recursos tangíveis são facilmente identificáveis por abrangerem aspectos passíveis de quantificação, podendo, segundo Barney (1991), ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos.
  8. 8. 8 Os recursos intangíveis abrangem aspectos profundamente enraizados na história da organização e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangíveis em três tipos: recursos humanos (conhecimentos, confiança, capacidade gerencial e rotinas de organização), inovação (ideias, capacidade científica e capacidade de inovar) e reputação (reputação junto a clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangíveis tem sido creditada boa parte da responsabilidade pelo logro – ou mau-logro – estratégico das organizações, pois são recursos de difícil entendimento, apropriação, desenvolvimento e imitação. Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que as definições estratégicas sejam disseminadas pela organização, o que significa fazer com que a estratégia não fique somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaço organizacional, de maneira que todos a compreendam e possam contribuir para que seja bem-sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gestão das organizações à medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a estratégia e caminhem na mesma direção. Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão por competências, destacou este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade. Segundo o autor, o ponto de partida de um modelo de gestão por competências é tornar visíveis as implicações estratégicas da organização, permitindo que cada profissional conheça o que se espera dele em termos de competências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se a tornar claro para o profissional, por meio das competências, quais as implicações estratégicas da organização. Segundo Zarifian (2001), a noção de visibilidade envolve dar sentido ao trabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importância do papel e da contribuição de cada um para a estratégia da organização. Isso significa considerá-los não só capazes de interpretar a estratégia organizacional e praticá-la, mas reconhecer a participação deles na definição e formatação da estratégia. Esta visão é um rompimento com o paradigma da administração clássica, a qual considera os profissionais simples executores de tarefas e que necessitam de prescrição para efetuar seus trabalhos, ou seja, que lhes seja dito “como fazer” em detrimento de “por que fazer”. Na última década, diversos autores têm destacado a gestão por competências como um modelo pioneiro para se fazer a gestão de pessoas nas organizações, principalmente pela capacidade de dar visibilidade à estratégia.
  9. 9. 9 A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é considerada por diversos autores um elemento central, na medida em que permite uma maior focalização da gestão nos resultados, em detrimento do controle baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliação do desempenho das instituições públicas tem sido um dos principais eixos organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as organizações e instituições do setor público devem funcionar com padrões de eficiência como os adotados em organizações privadas. Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradas um dos pilares essenciais da gestão do desempenho organizacional, ajudando a viabilizar a transformação da estratégia em resultados Como proposto pelos autores da visão da organização baseada em recursos. Por um lado as organizações desenvolvem um processo de reflexão estratégica, no qual são estabelecidas visão, missão e objetivos estratégicos; e por outro, estabelecem mecanismos para mensurar se, de fato, a organização caminha em direção à estratégia, por meio da definição de indicadores de desempenho e metas quantificáveis. As competências se inserem nesse contexto como a ponte que liga a estratégia ao resultado, abrangendo recursos e capacidades necessárias para que a estratégia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1. Figura 1 – Competências como meio para transformar a estratégia em resultado Visão, missão, macro objetivos Indicadores de Desempenho da Organização Objetivos Individuais e de Equipes Indicadores de Desempenho Individuais e de Equipes Referencial Estratégico Métrica ORGANIZAÇÃOPESSOAS RESULTADOESTRATÉGIA Competências Organizacionais Competências Individuais COMPETÊNCIA Execução
  10. 10. 10 Nesse sentido, podem ser consideradas competências organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura organizacional, estruturas, marca, entre vários outros recursos que ajudam na execução da estratégia. As competências individuais, aquelas relacionadas às pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando conhecimentos, habilidades e atitudes fundamentais para a sustentação da estratégia e para transformá-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gestão do desempenho como fruto da gestão de dois fatores diferentes, porém, complementares: as competências e os resultados. As competências resultam da aplicação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior; são compreendidas como as entregas que o indivíduo faz à organização, expressando uma ação concreta que este realiza1 . As competências não são, neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos são requisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os conhecimentos comportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”, facilmente transmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saber fazer”, ou seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e de difícil captura e transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e têm relação direta com a vontade ou motivação do indivíduo em apresentar determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc. Finalmente, os comportamentos são a forma pela qual uma pessoa explicita seus conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que está inserida; é a demonstração observável do que uma pessoa sente, pensa ou quer. Já a introdução dos resultados como um dos critérios de avaliação remonta os primórdios da administração científica, quando os operários das fábricas eram medidos pela quantidade de peças produzidas – neste caso o que basicamente era levado em consideração era o volume de produção. Um dos principais inspiradores dos sistemas de avaliação de resultados foi a metodologia da administração por objetivos – MBO, management by 1 Definição utilizada na metodologia da consultoria da PwC, com base em diversos autores.
  11. 11. 11 objectives –, originalmente concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixação participativa de resultados que fossem tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Anos mais tarde, Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual provinha às organizações uma metodologia de gestão estratégica por meio do desdobramento e monitoramento de resultados. Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relação de causa e efeito entre competências e resultados: se o indivíduo é competente, ele obterá o resultado; se um fiscal fazendário, por exemplo, é efetivo em sua tarefa, aumentará a arrecadação em sua região. Assim, os resultados podem ser compreendidos como a consequência de comportamentos assumidos e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho. Contudo, nem sempre esta relação é verdadeira, pois outras variáveis podem afetar o resultado: por exemplo, uma crise econômica poderia fazer com que a arrecadação caísse, a despeito de toda a competência do fiscal fazendário. Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, é relevante que sejam consideradas ambas as variáveis acima explicitadas: competências e resultados. A combinação dessas variáveis, interdependentes, mas distintas, provê um diagnóstico mais preciso do desempenho. A diferença essencial entre competências e resultados é que este último mensura “o que” aconteceu e a competência, o “como” aconteceu. As competências definidas para os profissionais de uma organização devem, portanto, ser viabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competências ideais para o fiscal fazendário exemplificado devem elevar o nível de arrecadação, o que pode implicar, por exemplo, este profissional ter mais foco no cliente, orientação para resultados ou trabalhar melhor em equipe. A avaliação do desempenho profissional deve ser considerada uma sistemática contínua e integrada à gestão organizacional, e não uma ferramenta isolada. A avaliação de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como uma etapa do processo de gestão do desempenho, mais amplo, cíclico e evolutivo. Quatro etapas primordiais fazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2: • Obtenção do comprometimento, na qual são definidos acordos de desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratação de metas e de ações que visem ao desenvolvimento de competências.
  12. 12. 12 • Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais durante o ciclo de gestão do desempenho, por meio de eventos específicos de monitoramento e ações, como programas de coaching, mentoring e counselling. • Mensuração dos resultados alcançados por meio da comparação entre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamente alcançadas; e avaliação da evolução das competências em função das ações de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo. • Desenvolvimento por meio de ações institucionais estruturadas (feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as recompensas concedidas aos profissionais pelos resultados alcançados e competências desenvolvidas. Figura 2 – Visão do Ciclo de Gestão do Desempenho Neste ciclo, dois papéis são fundamentais: o da área de gestão de pessoas (RH) que deve coordenar e garantir a comunicação e capacitação dos atores no ciclo de gestão do desempenho; e o da liderança (gestores) que vai efetivamente realizar a gestão das equipes no dia a dia, estabelecer e negociar as metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. O papel da liderança é central na implementação de um processo de gestão do desempenho. Papel da Liderança RH RH RHRH Coordenação Comunicação Capacitação Coordenação Comunicação Capacitação Coordenação Comunicação Capacitação Coordenação Comunicação Capacitação Estratégia Competências Resultados Medir e Avaliar Avaliação de Competências, Apuração dos Resultados Obter Comprometimento Contratação de Metas e de Ações de Desenvolvimento de Competências Orientar, Aconselhar e Acompanhar Coaching Desenvolver e Recompensar Feedback, Mérito, Promoção, Treinamento e Capacitação Desempenho Papel da Liderança RH RH RHRH Coordenação Comunicação Capacitação Coordenação Comunicação Capacitação Coordenação Comunicação Capacitação Coordenação Comunicação Capacitação Estratégia Competências Resultados Medir e Avaliar Avaliação de Competências, Apuração dos Resultados Obter Comprometimento Contratação de Metas e de Ações de Desenvolvimento de Competências Orientar, Aconselhar e Acompanhar Coaching Desenvolver e Recompensar Feedback, Mérito, Promoção, Treinamento e Capacitação Desempenho
  13. 13. 13 3. Desenho do modelo de gestão do desempenho por competências 3.1 Contextualização do projeto Ao longo das últimas décadas é evidente a crescente complexidade das atividades estatais, fenômeno este que pode ser atribuído a diversos fatores. Um dos fatores que afeta a sociedade como um todo é a transição de uma economia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologia passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizações. Esta complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar a atuação dos indivíduos, criando mecanismos mais ágeis e flexíveis para controlar as inúmeras transações que ocorrem no meio social. Em paralelo a estas transformações, a sociedade cada vez mais exige uma atuação estatal eficiente e eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em prover serviços de qualidade para a população e, ao mesmo tempo, à elevação de impostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos serviços estatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faça mais e melhor com menos recursos. Este contexto torna-se mais desafiador quando esta pressão da sociedade pela melhoria da qualidade dos serviços estatais a baixos custos esbarra na precariedade histórica do aparato estatal. As organizações públicas, após anos de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafios contando com infraestrutura, métodos de gestão, tecnologias e pessoas que durante longos anos não foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento. Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pública brasileira, e no Estado de Minas Gerais não foi diferente. Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lançou um programa inovador denominado de Choque de Gestão, compreendido como um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gestão foi a reformulação da gestão pública no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementação no longo prazo de uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltada para desenvolvimento da sociedade de acordo com critérios objetivos para se medir o desempenho dos resultados das ações governamentais (Anastasia A. A., Vilhena et al. 2006). Com isso se buscou a elevação da eficiência e eficácia da atuação estatal, sendo o vínculo com os resultados para a sociedade uma premissa essencial deste programa.
  14. 14. 14 Desde 2003, o Governo de Minas obteve resultados bastante significativos, não só em termos de reversão do quadro de déficit fiscal, como de melhoria do aparato estatal. Hoje se fala na segunda geração do Choque de Gestão, na qual novas iniciativas, práticas e melhorias estão sendo implementadas para consolidar a visão de uma máquina pública efetiva e que seja capaz de entregar aos cidadãos mineiros os resultados prometidos pelo programa de governo. A denominação de segunda geração é, de certa maneira, um reconhecimento de que o Choque de Gestão é um processo de aprimoramento contínuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo-se a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere à incorporação de seus valores subjacentes à cultura estatal. Desde o seu lançamento, o Choque de Gestão priorizou as políticas de gestão de pessoas como um elemento essencial para o sucesso das transformações. Como destacado por Anastasia (Vilhena et al., 2006), um dos principais mentores do programa, é fundamental que sejam adotados “[...] fatores de estímulo e motivação dos servidores públicos, que são imprescindíveis para o sucesso deste novo modo de funcionamento da administração pública”. E de fato, dificilmente as mudanças que foram implementadas seriam possíveis se os servidores públicos não apresentassem capacidades e engajamento necessários para tal. Deve-se considerar que o Estado é essencialmente uma gigante organização prestadora de serviços, portanto, por natureza, dependente altamente de pessoas; cenário este que fica mais evidente quando consideramos o histórico baixo nível de automatização de processos. Para dar conta da dimensão de pessoas, uma série de políticas foi criada ou alterada no Choque de Gestão, destacando-se o pagamento de premiação por alcance de resultados, certificação ocupacional para seleção de profissionais para determinadas posições, programas de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organização e concessão de cargos comissionados, revisão das tabelas salariais, regras de promoção e progressão na carreira e avaliação de desempenho dos servidores. A avaliação do desempenho dos servidores públicos, uma das políticas implementadas no Choque de Gestão, foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração com passaria a influenciar aspectos remuneratórios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores.
  15. 15. 15 A introdução desta nova metodologia de avaliação propiciou a introdução de uma semente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o êxito do Choque de Gestão. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposição inicial da política de avaliação de desempenho dos servidores começou a apresentar uma série de inconsistências, principalmente identificadas pelo grau de evolução percebido na gestão pública do Governo do Estado. Em outras palavras, a política inicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda de transformações, mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescência, à medida que o Governo do Estado avançava para a segunda geração do Choque de Gestão. Desse modo, o Governo do Estado de Minas Gerais tomou a decisão de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definições desta política, selecionando quatro instituições que pudessem contribuir para o desenho do novo modelo e implementá-lo como um piloto, que posteriormente seria ampliado para outras instituições. Foram selecionadas as Secretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, de Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última agregando o papel de coordenadora do projeto. Como resultado, o projeto deveria propiciar um novo modelo de gestão do desempenho por competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de avaliação e mapeamento das competências essenciais aos servidores das quatro Secretarias envolvidas no projeto. As competências essenciais seriam os novos critérios de avaliação, em substituição aos utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão, congregando as entregas, os conhecimentos, as habilidades e atitudes comuns a todos os servidores de uma determinada instituição, pois estariam relacionados a crenças, valores e filosofia de gestão. 3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada 3.2.1 Estrutura do projeto
  16. 16. 16 O primeiro passo para o início do projeto foi a definição de uma estrutura que contemplasse as características e desafios específicos do projeto. De maneira diferente de projetos que são conduzidos no âmbito de uma única organização, o desenho do novo modelo de gestão do desempenho por competências e o mapeamento de competências impactaria quatro diferentes organizações, desta forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmo tempo: a) a participação efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das Secretarias, assegurando assim a customização do modelo para distintas realidades e necessidades; b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar cada uma das Secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendações no âmbito do Governo do Estado que pudessem garantir a uniformidade e consistência do modelo; c) a inclusão dos servidores no processo de reflexão e na definição das características do modelo, de forma a assegurar o máximo de participação, considerando, também, as limitações de prazo e custos existentes, e facilitar a posterior implantação das recomendações; d) a ampla participação dos dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais. Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado três subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o projeto, a PwC; a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag), coordenadora do projeto; e as demais Secretarias envolvidas. Estas subestruturas articularam-se em três distintos grupos de trabalho. O primeiro deles foi denominado Equipe Gestora do Projeto (EGP), composto pelos gerentes do projeto da consultoria e da Seplag e pelas respectivas equipes técnicas, e que foi responsável pela execução, envolvendo-se nele no dia a dia, levantando e analisando dados e informações para a elaboração dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamente no mesmo espaço, com interação contínua e diária, o que facilitou enormemente a sua integração. O segundo grupo, denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM), era composto por membros da EGP, coordenadores (Seplag e PwC) e representantes das unidades
  17. 17. 17 setoriais de RH (USRHs). Responsabilizava-se pelas discussões técnicas relativas à construção dos produtos do projeto, assegurando que as recomendações submetidas à aprovação das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronização de método e filosofia no âmbito da administração estadual. Este grupo reunia-se, no mínimo, mensalmente. O terceiro e último grupo, denominado Grupo de Trabalho (GT), foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo de reunir gestores e servidores em torno das discussões do novo modelo de gestão do desempenho por competências e das competências que seriam definidas para cada Secretaria. Na prática, foram quatro Grupos de Trabalho, um para cada Secretaria. Houve adaptações na formação destes grupos em cada Secretaria mas, de maneira geral, eles eram compostos por dez a vinte participantes, representantes das diversas unidades/ áreas das Secretarias. Para a seleção dos participantes, as autoridades foram consultadas, sendo recomendado que os escolhidos apresentassem o seguinte perfil: a) fossem formadores de opinião no âmbito da Secretaria; b) estivessem à frente de projetos relevantes e de impacto; c) apresentassem um perfil voltado à liderança – mesmo que informal – e/ou focado em gestão de pessoas, valorizando estes aspectos; d) possuíssem uma postura ativa no órgão; e) apresentassem visão sistêmica, conhecendo, mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; f) pudessem atuar como multiplicadores de conhecimentos e ideias; g) e que fossem participativos, questionadores e “críticos construtivos”, ou seja, que apresentassem capacidade de, ao mesmo tempo, encontrar problemas e soluções. Esta estrutura foi fundamental para que os produtos fossem gerados com a devida participação dos diferentes agentes envolvidos, considerando diferentes visões acerca de um mesmo problema: a necessidade de que o modelo de gestão do desempenho dos servidores fosse revisto. A visão esquemática da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.
  18. 18. 18 Figura 3 – Estrutura organizacional do projeto 3.2.2 Etapas do projeto – visão geral O projeto foi planejado considerando cinco etapas. A primeira, denominada Planejamento e Entendimento, teve como objetivo principal mapear e compreender os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias envolvidas, bem como, as políticas e práticas de Recursos Humanos do Governo do Estado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas de maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segunda etapa, denominada Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências, foi voltada para a discussão das características do modelo em si, abrangendo a definição de uma série de aspectos conceituais e práticos relacionados ao método, processo e instrumentos de gestão do desempenho por competências dos servidores. Muito vinculada a estas discussões, a terceira etapa do projeto, denominada Mapeamento das Competências Essenciais, envolveu uma série de atividades estruturadas para a identificação das competências essenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e que comporiam o novo método, processo e instrumentos de gestão do desempenho dos servidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupação central de estabelecer um “esqueleto” que daria forma ao novo modelo de gestão do desempenho por competências, a terceira focalizou o conteúdo – as competências essenciais – que rechearia este esqueleto. Autoridades SEPLAG Equipe Gestora do Projeto (EGP) Coordenador Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM) Coordenador GerenteGerente Autoridades Secretarias Equipe Técnica Equipe Técnica Gestores das Secretarias Servidores Grupo de Trabalho Representantes das Unidades Setoriais de RH
  19. 19. 19 A quarta etapa do projeto, denominada Plano de Continuidade, envolveu a definição de um plano de implantação do modelo, considerando não só as especificidades de cada Secretaria, como um plano voltado à Seplag, como órgão central, para a disseminação do modelo nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Vale destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro Secretarias não foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um primeiro ciclo/onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura, Pecuária e Abastecimento proveram recomendações em relação ao modelo (etapa 2), tiveram suas competências essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram seus respectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de finalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Saúde e de Planejamento e Gestão passaram por estas mesmas etapas. A quinta e última etapa do projeto, denominada Difusão, envolveu uma série de atividades voltadas à divulgação do novo modelo de gestão do desempenho por competências e das competências em si para os servidores, além da capacitação de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretarias envolvidas. Na figura 4, é apresentado o esquema das etapas do projeto: Figura 4 – Visão geral das etapas do projeto Nas próximas seções, cada uma das etapas será descrita em detalhes, buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os produtos gerados em cada uma. Etapa 1 – Planejamento e Entendimento Esta etapa envolveu uma série de atividades de discussão relacionadas ao planejamento de condução do projeto, bem como à elaboração de um relatório de diagnóstico contendo o entendimento da situação atual e a identificação de oportunidades de melhorias no modelo de gestão do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5Etapa 4 Planejamento e Entendimento Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Mapeamento das Competências Essenciais Difusão Plano de Continuidade
  20. 20. 20 No que se refere às atividades de planejamento, focalizou-se a validação da estrutura e organização do projeto, sendo acordadas entre todas as partes envolvidas as responsabilidades e os papéis que seriam assumidos. Da mesma forma, foi discutido e acordado o cronograma, incluindo etapas, atividades, objetivos, produtos e envolvidos,. Fez parte dessas discussões a definição de um plano de comunicação, no qual foi detalhada, para cada uma das Secretarias qual ação de comunicação seria empreendida, bem como prazo, meio/veículo utilizado, objetivo da comunicação, audiência, periodicidade e emissores. As discussões em torno de estrutura, cronograma e plano de comunicação no âmbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar não só permitiram que cada Secretaria, por meio de suas USRHs, pudesse contribuir com sua visão e necessidades específicas, como resultou em maior engajamento para que responsabilidades e prazos fossem cumpridos. As atividades de Entendimento envolveram a realização de um diagnóstico para que fossem compreendidos os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias, dos Órgãos Autônomos, das Fundações e Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as políticas e práticas de Recursos Humanos. Para a realização do diagnóstico utilizou-se como referência a metodologia da consultoria, a qual considera que a Gestão do Desempenho pode ser compreendida como uma política central de gestão de pessoas, uma vez que não só viabiliza o alinhamento de distintas políticas (provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão, remuneração e recompensas etc.) à estratégia da organização, como cria condições para que estas políticas sejam mais integradas e consistentes entre si. O alinhamento estratégico é obtido pela definição e pelo desdobramento de competências e resultados/metas do nível organizacional para o nível individual, e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem comum. Em outras palavras, as competências demonstradas e os resultados entregues determinarão como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e remunerará – entre outras decisões – seus profissionais. Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gestão do desempenho dos indivíduos é determinada não só por suas características intrínsecas, como critérios, etapas, processo e ferramentas, como pela qualidade da interface com a estratégia da organização, por sua relação com outras políticas de RH e por características estruturais, tecnológicas e
  21. 21. 21 de gestão da unidade/área responsável pela gestão de RH. A figura 5 representa este modelo, o qual norteou o diagnóstico. Figura 5 – Modelo usado para o Diagnóstico O diagnóstico envolveu o levantamento de uma série de informações e dados referente à política de gestão do desempenho dos servidores, bem como das denominadas políticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e são influenciadas por essa gestão: a) provisão, que envolve as políticas relacionadas a recrutamento e seleção de servidores, em suas diversas modalidades; b) capacitação e desenvolvimento, envolvendo as políticas de treinamento e desenvolvimento em suas distintas dimensões, como técnicas, comportamentais, voltadas à liderança etc.; c) carreira, mobilidade e sucessão, envolvendo as políticas que determinam como os servidores se movimentam ao longo de seu histórico profissional; d) remuneração e recompensas, abrangendo as políticas de salários, benefícios, remunerações diversas e gratificações, critérios de promoção e progressão salarial, bem como incentivos, remunerações variáveis e recompensas não monetárias. Também foram levantadas informações e dados referentes ao vínculo da gestão do desempenho com a estratégia, ou seja, como se assegura que a gestão do desempenho Desempenho Prover Capacitar e Desenvolver Carreira, Mobilidade e Sucessão Remunerar e Recompensar Comunicação Interna Folha de Pagamento Clima Organizacio- nal Relações Sindicais Saúde, Bem Estar e Segurança Responsa- bilidade Social Gestão do Desempenho (Resultados e Competências) Estratégia Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH
  22. 22. 22 está alinhada à estratégia institucional; e referentes às denominadas bases de sustentação da gestão de RH, abrangendo a estrutura (infraestrutura, quantitativos e qualificação de pessoal) da unidade/área de RH, tecnologia (sistemas de informação) e modelo de gestão de RH (forma de planejamento, gestão e organização da área). Para cada uma destas dimensões analisadas, foi mapeada a situação atual, por meio da identificação de pontos fortes e pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas fontes:  As principais lideranças da Seplag, responsáveis pela concepção e/ou implementação do programa Choque de Gestão.  Todas as diretorias centrais de Recursos Humanos da Seplag (Provimento, Carreira e Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento e Gestão do Desempenho), responsáveis por estas políticas no âmbito do Estado.  As lideranças responsáveis pelas unidades/áreas de RH de todas as Secretarias envolvidas.  Os dirigentes máximos das Secretarias envolvidas. Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e dos levantamentos, como a exemplificada a seguir, que trata de um dos vínculos encontrados entre a gestão do desempenho e a política de remuneração e recompensas, por meio da concessão de um determinado adicional: Pontos Positivos Pontos Críticos a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um estímulo a melhores desempenhos e fortalece a implementação de uma cultura de meritocracia. b. Substituição de um elemento do pacote de remuneração dos servidores que era meramente baseado no tempo por um que é baseado no desempenho. a. O pagamento mensal da gratificação pode ocasionar uma distorção na forma como os servidores encaram esta parcela da remuneração. O fato de ser uma gratificação voltada ao reconhecimento do desempenho do servidor, e o desempenho, por natureza, ser um elemento "variável/ possível" e não "fixo/ garantido", principalmente no que se refere à parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados), faz com que o pagamento mensal pareça inadequado à natureza da gratificação. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificação acaba por incorporá-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso para despesas correntes que assume. Portanto, a gratificação acaba adquirindo uma conotação de parcela "fixa/ garantida" do pacote de remuneração, e não variável e de risco, como seria uma bonificação com pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o Prêmio por Produtividade). b. Avinculação entre oADE e o número de avaliações acabou por associar mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois é necessária a acumulação de ADIs/AEDs ao longo do tempo para que a proporção de ADE seja elevada. Esta associação não faz sentido do ponto de vista da gestão do desempenho dos servidores e reforça a mensagem de que o adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o qüinqüênio) e não a agregar um novo componente associado ao risco.
  23. 23. 23 Figura 6 – Exemplo de consolidação dos dados do diagnóstico Para complementar a análise, a política de gestão do desempenho dos servidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi ainda comparada a um benchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituições de porte no mercado brasileiro. Esta comparação permitiu que fosse identificada a maturidade da política de gestão de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria no que se refere, principalmente, a critérios, etapas, processos e ferramentas de gestão do desempenho. Ao fim foi elaborado um extenso relatório, compartilhado com todos os integrantes do GTM e os principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este relatório, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na próxima etapa do projeto fossem elaboradas recomendações de melhoria, as quais foram a base para que o novo modelo fosse desenhado. Etapa 2 – Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências A segunda etapa do projeto envolveu a definição de todas as características do novo modelo de gestão do desempenho por competências do Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas seis oficinas de 8h cada, ao longo do projeto com o GTM. Os integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a revisão do modelo, bem como de levar para as discussões do grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias. As proposições do GTM foram, também, levadas para os GTs formados nas Secretarias, com seus servidores e gestores. Os GTs puderam prover recomendações específicas que eram novamente apreciadas no âmbito do GTM. As principais definições do modelo de gestão do desempenho envolveram recomendações para os seguintes elementos:  Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera alcançar com a implementação do novo modelo de gestão do desempenho por competências.
  24. 24. 24  Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser considerados para que os objetivos sejam alcançados. As premissas nortearam e direcionaram as recomendações e decisões do GTM.  Fatores críticos para o sucesso: consideram elementos que, normalmente, são externos ao modelo ou se relacionam com o processo de implementação. São elementos críticos para que o novo modelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.  Tipologia de competência: formalização dos tipos de competências que seriam abrangidas pelo modelo, além das competências essenciais que eram escopo do projeto.  Definição de competência: com a definição do que se entende por “competência” no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tanto, buscou-se alinhamento com o que há de mais atualizado na literatura sobre o tema, bem como a utilização de uma terminologia adequada ao público abrangido.  Forma de descrição da competência: formato a ser utilizado para a descrição das competências.  Escala de avaliação: escala a ser utilizada para a avaliação das competências dos servidores.  Ponderação de competências: definição de distintos pesos para as competências na diferenciação de competências essenciais entre unidades, chefias e servidores, de acordo com seus contextos específicos de trabalho.  Fontes de avaliação: quem são os avaliadores e como suas avaliações influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se diferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliação – o próprio servidor (autoavaliação), pares, chefia ou cliente.  Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e prazos da gestão do desempenho.
  25. 25. 25  Instrumentos de gestão do desempenho: desenho de todos os formulários de acordo, acompanhamento e avaliação do desempenho dos servidores.  Governança do modelo: adoção de regras de definição de atribuições claras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e gerar senso de responsabilização em relação ao modelo de gestão do desempenho.  Vínculos com outras políticas de RH: recomendações de ajustes em outras políticas de gestão de pessoas, como provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão, remuneração e recompensas. Todas estas definições compuseram o arcabouço – ou esqueleto – do modelo de gestão do desempenho por competências. As discussões de cada um destes elementos do modelo não foram realizadas de maneira linear, pois muitas vezes o próprio processo de reflexão necessitava de amadurecimento do GTM, e o envolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizava pontos críticos que muitas vezes não eram identificados em uma primeira análise pelos especialistas do GTM. Dessa forma, a segunda etapa do projeto concorreu com a terceira etapa. Esta concorrência, ao fim do projeto, trouxe ganhos substanciais, pois assegurou um processo de construção participativo, no qual a reflexão sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considerável. Etapa 3 – Mapeamento das Competências Essenciais A terceira etapa do projeto compreendeu o mapeamento das competências essenciais, ou seja, a definição e a descrição detalhada dos critérios que passariam a ser utilizados para se fazer a gestão (acordo, acompanhamento e avaliação) do desempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competências essenciais podem ser compreendidas como o “recheio” do modelo, ou seja, o conteúdo utilizado para a gestão do desempenho dos servidores. Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as competências definidas foram específicas e distintas para cada uma das Secretarias envolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competências deveriam ser reflexo das demandas estratégicas de
  26. 26. 26 cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto de critérios mapeados para que se fizesse a gestão do desempenho dos servidores deveria viabilizar o logro estratégico. Dessa maneira, para cada uma das Secretarias foi fundamental a leitura e compreensão dos principais documentos que sintetizam seus respectivos desafios estratégicos, como planejamento estratégico, mapas estratégicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prévia pôde prover uma visão geral dos desafios estratégicos de cada Secretaria envolvida. Além da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com todos os dirigentes das Secretarias (Secretários, Secretários-Adjuntos, Subsecretários, Chefes de Gabinete, Superintendentes e Assessores-chave). Estas entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30min, apresentavam os objetivos, escopo e resultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para as seguintes questões centrais: 1. Quais as principais mudanças e desafios no contexto/ambiente em que está inserida a Secretaria? 2. Quais os principais desafios estratégicos do órgão, considerando aspectos internos e externos? Que projetos estratégicos ou mudanças significativas estão sendo realizadas no órgão? 3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratégicos colocados, quais são as principais competências exigidas aos servidores? Cite comportamentos exemplares que expressem contribuições efetivas dos servidores no dia a dia. 4. Quais os pontos positivos e negativos dos instrumentos e processos de avaliação/gestão do desempenho dos servidores? Aponte sugestões. 5. Quais são suas expectativas e recomendações em relação ao projeto? Vale ressaltar que, antes da realização das entrevistas, foram realizadas diversas ações de comunicação acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com foco nas lideranças das Secretarias. Dessa forma, ao serem convidadas para as entrevistas, as lideranças já sabiam do que se tratava.
  27. 27. 27 As informações prestadas pelos entrevistados foram consolidadas, buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de entrevistados. Esta consolidação foi uma das bases para que, em um segundo momento, fossem mapeadas as competências essenciais dos servidores. Particularmente, três informações foram úteis para isso: a) a análise do contexto da Secretaria, que abrangia fatores internos e externos – como mudanças na cultural organizacional e na legislação, perspectivas econômicas e financeiras, aspectos sazonais, avanços tecnológicos, mudanças sociais ou outros fatores relevantes – que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratégicos da Secretaria e que são capazes de sinalizar o contexto no qual o órgão estava inserido; b) principais desafios estratégicos do órgão, estabelecidos a partir do entendimento do contexto da Secretaria, congregando uma síntese do que foi exposto pelos entrevistados em relação às ações que estavam sendo promovidas ou exigidas da Secretaria, em virtude do contexto em que ela se encontrava; c) demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigências para enfrentar os desafios estratégicos colocados. Na prática, essas questões buscavam a identificação de relações de causa e efeito que justificassem a proposição de competências essenciais para os servidores da Secretaria. Na figura 7, é apresentado um exemplo de relação que contribuiu para originar a competência essencial “Foco no Cliente”. Figura 7 – Exemplo de relação de causa e efeito: contexto > desafios estratégicos > demandas para o perfil dos servidores Além das entrevistas, foi aplicado ao público entrevistado um questionário com o objetivo de contribuir para a identificação e o detalhamento das competências essenciais. O Desafios Estratégicos • Pressão da sociedade por uma melhoria no atendimento ao contribuinte e por maior qualidade dos serviços prestados, bem como intolerância à elevação de tributos. • ... Contexto Demandas para o perfil dos servidores • Melhorar o relacionamento com o cliente (contribuinte/ usuário), por meio da prestação de serviços de qualidade. • ... • Estar focado no cidadão e no atendimento às suas necessidades, mesmo que indiretamente por meio de clientes internos. Ter uma atitude de “servir” proativamente, buscando a satisfação do cidadão. • ...
  28. 28. 28 questionário consistia em um conjunto pré-concebido de cerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentes deveriam assinalar, em sua opinião, a “Relevância Estratégica” para a Secretaria, utilizando-se da escala: “Alta”, “Média” ou “Baixa” “Relevância”; e a “Situação Atual” desses fatores no que se refere à forma como o respondente avaliaria hoje os servidores do órgão, ou seja, se estes conhecimentos, habilidades e atitudes eram “Pontos Fracos” ou “Pontos Fortes” no perfil dos servidores. A figura 8 apresenta um extrato do questionário. Figura 8 – Extrato do questionário de identificação de competências O cruzamento da “Relevância Estratégia” e da “Situação Atual” permitiu que fossem identificados, ao mesmo tempo, conhecimentos, habilidades e atitudes de maior “Relevância Estratégica” e pior “Situação Atual”, ou seja, que mais precisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacou os elementos mais críticos para o perfil dos servidores do órgão, sugerindo, portanto, conteúdos que deveriam estar presentes no detalhamento das competências. Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em conjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRHs), elaborou uma primeira sugestão de competências essenciais dos servidores da Secretaria em questão em ambiente de oficina. Esta primeira versão foi levada em seguida para diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma das Secretarias. Cod. Componentes da Competência Detalhamento dos Componentes da Competência x 1. Relevância Estratégica (ALTA, MÉDIA OU BAIXA) x Ponto Muito Fraco Ponto Fraco Mais Ponto Fraco que Ponto Forte Mais Ponto Forte que Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Muito Forte H100 Adaptabilidade/ flexibilidade Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o contexto. H110 Administração de conflitos Escolher e implementar estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação conflituosa, buscando harmonia, união e acordo entre as partes. H120 Administração do tempo Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades e definindo planos de ação para atender às demandas dentro do prazo estabelecido. H130 Agilidade Ser rápido na realização das atividades. H140 Análise de situações/ cenários Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situações e diferentes contextos. H150 Aprendizagem pelo erro Aprender com suas próprias falhas. 2. Situação Atual (Como você avaliaria hoje o "servidor médio" do ORGÃO neste componente?). Marque "X" em uma das 6 opções abaixo:
  29. 29. 29 Em média, foram realizadas três oficinas de 8h com cada GT, nas quais foram aplicadas dinâmicas de grupo para que as competências fossem mapeadas. Os grupos trabalharam com as informações do diagnóstico e da consolidação das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafios estratégicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulação do questionário (“Relevância Estratégica”, “Situação atual” e “Criticidade”) e com as sugestões da EGP e da USRH de quais competências seriam essenciais para os servidores da Secretaria. Para as atividades de mapeamento das competências essenciais foram definidos alguns direcionadores pelo GTM, que orientaram os trabalhos dos grupos. O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mínimo quatro e no máximo sete competências essenciais, cada uma composta por três a cinco comportamentos observáveis, totalizando de 12 a 35 itens avaliados. A limitação da quantidade de competências e itens avaliados objetivava a simplificação dos instrumentos de avaliação, considerando-se, ainda, que no futuro seriam agregadas as competências técnicas ao instrumento. Cada competência deveria conter um título, o mais objetivo possível, representando a ideiaidéia central da competência, chamando a atenção para o conteúdo dos comportamentos observáveis e utilizando-se de linguagem compatível com a cultura da Secretaria. Os comportamentos observáveis – ou contribuições efetivas, como foram denominadas no projeto – deveriam conter um conjunto de entregas ou ações concretas que o servidor realiza e que sejam perceptíveis por meio da observação de um agente externo. Sempre que possível, as competências e os comportamentos observáveis devem ter explícita sua relevância ou seu valor agregado para o alcance dos resultados. Além disso, para cada competência foram mapeados conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas, o que serviria para explicitar o significado da competência, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaboração de planos de desenvolvimento. Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes foram descritos em um glossário aplicado a todas as instituições que aderiram ao novo modelo. Na figura 9, é apresentado um exemplo de como as competências essenciais foram detalhadas pelos Grupos de Trabalho (GTs).
  30. 30. 30 Figura 9 – Exemplo de detalhamento das competências essenciais Depois de detalhadas as competências essenciais pelos GTs, estas foram submetidas à análise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistência nas definições e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do produto, sendo que as alterações recomendadas não deveriam alterar a essência das competências propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no âmbito da Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foi levado para a validação dos dirigentes da Secretaria e da Seplag. Etapa 4 – Plano de Continuidade A etapa do Plano de continuidade objetivou o planejamento de um conjunto de ações estruturadas ao longo do tempo, com o objetivo de implementar o novo modelo de gestão do desempenho em cada uma das Secretarias, bem como planejar a continuidade do projeto de mapeamento das competências essenciais para os demais Órgãos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais, atividade esta sob responsabilidade da Seplag. Competência: Comportamento Inovador Contribuições Efetivas 1. Aplica os conhecimentos teóricos e práticos atualizados, contribuindo para a modernização das práticas de trabalho que impactam internamente e/ou externamente. 2. Inova, propondo idéias e ações que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados. 3. Faz recomendações técnicas que se sustentam do ponto de vista político, social, orçamentário/ financeiro e legal. 4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em ações formais ou informais de desenvolvimento profissional. Conhecimentos Habilidades Atitudes • Estrutura organizacional • Ferramentas de autoaprendizagem • Ferramentas de pesquisa • Fontes de Informação • Missão, Visão e Valores • Planejamento governamental • PMDI, PPAG, LOA • Princípios da administração pública • Tecnologia da informação • Análise de situações/ cenários • Aprendizagem pelo erro • Aprendizagem rápida • Criatividade • Multifuncionalidade • Percepção do ambiente • Solução de problemas • Visão de longo prazo • Visão sistêmica • Ser aberto a críticas • Ser audacioso • Ser descomplicado • Ser empreendedor • Ser investigativo/ curioso • Ser observador • Ser proativo • Ser questionador • Ser receptivo
  31. 31. 31 No âmbito de cada Secretaria envolvida, o plano estabeleceu ações em diversas frentes de atuação. Para cada ação foram identificados os responsáveis pela execução, definidos os prazos e ressaltadas as interdependências entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram:  Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementação dos vínculos da gestão do desempenho com outras políticas de RH do Governo do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, além do planejamento de curto, médio e longo prazo para o mapeamento das competências técnicas.  Frente de normatização: ações necessárias para a criação e aprovação dos dispositivos legais que regem a gestão do desempenho dos servidores, como decretos e resoluções.  Frente sindical: ações necessárias para o envolvimento do sindicato nas discussões acerca do novo modelo.  Frente tecnológica: especificação de necessidades e desenvolvimento/customização do sistema informatizado que daria suporte ao novo modelo.  Frente de comunicação e capacitação: conjunto de ações para assegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e gestores, bem como a capacitação para o uso dos instrumentos de gestão de desempenho. No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das competências, a premissa adotada foi de que a extensão do modelo seria de responsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gestão de Desempenho (DCGD) da Seplag, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminação da metodologia construída no projeto. Foram considerados requisitos para a extensão do modelo a outros órgãos: • interesse do órgão em desenvolver o modelo; • dedicação da equipe do órgão na construção; • apoio dos dirigentes do órgão;
  32. 32. 32 • assessoria da Seplag e execução do órgão. O prazo para a extensão do modelo variou em função do porte e da complexidade de cada órgão, mas estimou-se que cerca de 16 semanas de trabalho seriam suficientes para o mapeamento das competências. Etapa 5 – Difusão A quinta etapa do projeto foi executada ao fim de todas as demais, pois dependia não só da finalização e aprovação das características do modelo de gestão do desempenho por competências, como das competências essenciais em si e da definição dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que esta etapa focalizou a disseminação dos produtos finais do modelo de gestão do desempenho e não a comunicação dos objetivos e do status do projeto– estas ações foram executadas de acordo com o plano de comunicação elaborado na primeira etapa. A difusão do modelo abarcou três públicos – os dirigentes, os gestores e os servidores –, e dois objetivos foram focalizados: o de informar a todos as características e o conteúdo (as competências essenciais) do novo modelo e de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade da difusão. O primeiro objetivo visava a passar as informações necessárias para que dirigentes, gestores e servidores (letra maiúscula e minúscula misturadas. Rever) pudessem compreender os objetivos e as principais características do novo modelo, bem como obter informações mais detalhadas acerca de seu conteúdo e funcionamento. Foram realizadas apresentações de 1h30min em auditórios abrangendo o máximo possível de servidores. As apresentações foram gravadas e disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaboração de treinamento a distância, de forma que os servidores que estivessem lotados em outras localidades pudessem ter contato com o conteúdo. A capacitação dos multiplicadores envolveu a seleção de um grupo de gestores e servidores em cada uma das Secretarias, o qual seria responsável pela continuidade da difusão e multiplicação do modelo no âmbito da Secretaria. Foram selecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuar como multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicação, um bom trânsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem as diversas unidades/áreas e, preferencialmente, fossem formadores de
  33. 33. 33 opinião. Os multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintes responsabilidades:  Apoiar a divulgação do novo modelo, atuando proativamente e por demanda junto à unidade setorial de RH para a transmissão de mensagens referentes ao modelo.  Esclarecer as dúvidas dos servidores quando procurados e endereçar para a unidade setorial de RH quando necessário.  Colaborar no processo de implementação e melhoria contínua da nova política, identificando e registrando pontos positivos e negativos do modelo à medida que os gestores e servidores interagem com o modelo.  Ajudar na sensibilização dos servidores para mudança, não só por meio de ações estruturadas como assumir uma “postura de defesa” em relação ao modelo. Esta postura, não significaria uma alienação em relação aos pontos de melhoria do modelo, mas sim um reconhecimento de que todo modelo possui pontos positivos e negativos, e que melhorias serão implementadas paulatinamente. Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de RH nas unidades/áreas, facilitando a implementação e a obtenção de feedback destas em relação ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma carga de 8h. Para suportar a difusão do modelo foram elaborados, ainda, banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrônico (por e-mail, banner eletrônico ou conteúdo disponibilizado nas intranets das Secretarias), bem como treinamentos a distância para abranger servidores lotados em regiões mais longínquas. 4. Fatores críticos para o sucesso da implementação e conclusões As etapas e a metodologia empregadas asseguraram um padrão de qualidade e participação bastante efetivo na avaliação de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto, contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementação das recomendações geradas serão os que assegurarão o sucesso do novo modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões realizadas com
  34. 34. 34 servidores e gestores públicos, foi possível compilar um conjunto de fatores, aqui propostos, como críticos para o sucesso da implementação deste modelo. Assim, pode-se dividir a identificação desses fatores em dois grupos: os relacionados à condução do projeto e os relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e de todas as suas variáveis – políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, entre outras. No que se refere a estas variáveis, o objetivo não será esgotá-las, pois isto exigiria um maior aprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais críticas durante as discussões e que certamente poderão ser complementadas e enriquecidas em um momento posterior. Quanto ao conjunto de aspectos considerados críticos para o sucesso da condução do projeto, destaca-se, inicialmente, a forma de organização. O fato de contar com distintas estruturas, assegurando a participação efetiva e simultânea da Seplag, das Secretarias envolvidas e da consultoria permitiu não só que diferentes visões da mesma problemática fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de participação no processo de construção e decisório. Um dos aspectos críticos deste projeto foi como lidar com o risco de tensão existente entre o órgão central (a Seplag), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas políticas da administração pública estadual, e os órgãos usuários destas políticas, que muitas vezes possuem necessidades particulares e específicas. O grande desafio pareceu concentrar-se no ponto de equilíbrio desta tensão, ou seja, um ponto em que a Seplag não abre mão de uma visão coerente e integrada de Estado e, ao mesmo tempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituições do Governo Estadual. A estruturação do projeto em torno de grupos de trabalho, no qual estavam presentes profissionais da Seplag e das Secretarias envolvidas, permitiu que esta tensão fosse minimizada, já que foi propiciado um ambiente de negociação de caráter técnico. O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma troca bastante rica de experiências e visões acerca da mesma problemática. Deve-se, ainda, destacar a importância da atuação da EGP e do GTM. A interação dos profissionais participantes dos grupos foi fundamental não só para enriquecer o processo de reflexão, como para assegurar que os conceitos e a metodologia de trabalho fossem de fato repassados para a Seplag e para as Secretarias.
  35. 35. 35 Um dos pontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação de projetos desta natureza é o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, não assegura que a instituição esteja capacitada para conduzir as atividades e a implementação de maneira autônoma. Ao trabalhar lado a lado com a Seplag (inclusive dividindo o mesmo espaço físico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a transferência não apenas da metodologia, como de competências fundamentais para o sucesso da implementação. Além disto, a interação contínua entre os consultores e as equipes da Seplag e das USRHs facilitou a compreensão da consultoria em relação às características, políticas e práticas adotadas pelas instituições envolvidas. A intensa participação destas equipes pode ser considerada um fator crítico para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da Seplag e das Secretarias sentirem-se “donos” das proposições e recomendações que eles mesmos auxiliaram a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementação. Outra característica que está relacionada à forma como os produtos foram gerados no projeto refere-se à intensa participação dos diversos agentes envolvidos no projeto no desenho do novo modelo de gestão do desempenho. Isso significa, na prática, que as recomendações geradas para o novo modelo não foram pré-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalível e definitiva por parte da consultoria, ao contrário, os dirigentes, gestores e servidores envolvidos, sob a coordenação da consultoria, foram de fato quem desenhou as soluções. A consultoria, neste sentido, assumiu um papel mais voltado à orientação, organização das ideias e ao estímulo às discussões, aportando conhecimentos e experiências previamente construídas. Uma das características fundamentais da metodologia e que pode ser considerada um fator crítico para o sucesso foi a busca pelo sentido estratégico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, das competências essenciais. Este vínculo foi almejado o tempo todo e a metodologia assegurou que as diversas etapas da construção do produto final garantissem a verificação do alinhamento das competências com a estratégia das Secretarias, em outras palavras, se as competências que estavam sendo definidas, de fato, suportavam o sucesso da estratégia. A preocupação em focalizar a estratégia na definição das competências significou, também, um exercício de priorização do que é mais crítico para o sucesso das Secretarias. Muitas competências poderiam ser definidas para que o desempenho dos servidores fosse gerido,
  36. 36. 36 mas ao se fazer uma leitura da estratégia abre-se mão de competências menos relevantes e priorizam-se aquelas que são determinantes – ou essenciais – para o logro estratégico. Se esta focalização deixa por um lado a impressão de que algumas características do perfil dos servidores tenham sido negligenciadas, por outro, traz o benefício de se investir no desenvolvimento das competências, conhecimentos, habilidades e atitudes que, de fato, são importantes para os resultados almejados. Com isto, reduzem-se ou eliminam-se esforços, principalmente de desenvolvimento e capacitação, de baixo valor estratégico. A vinculação com a estratégia permitiu, também, que o modelo de gestão do desempenho por competências pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de alto valor para a gestão das instituições e não como uma ferramenta isolada de gestão de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integração do modelo de gestão do desempenho por competências com o processo de planejamento e gestão da estratégia: como as competências são derivadas da estratégia e como podem subsidiar novas reflexões estratégicas. Dessa maneira, buscava-se mudar a percepção de que o modelo consistia em mais um procedimento burocrático de RH para o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimento estratégico, o qual suportava a gestão do desempenho institucional. Quanto aos fatores críticos relacionados ao pós-projeto, ou seja, fatores extrínsecos às características do modelo de gestão do desempenho, bem como à forma como o projeto foi conduzido, ressalte-se, novamente, que estes fatores foram identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentações, reuniões e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores das Secretarias envolvidas. Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crítico em diversos fóruns foi a questão da carreira dos servidores. Existem diversas variáveis que determinam a atratividade das carreiras, como remuneração, mobilidade, status, estabilidade, entre outros. Não se espera realizar, aqui, uma análise de todas estas variáveis, tampouco julgar a atratividade das carreiras, mas foi possível constatar a existência de uma percepção dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco sólidas, de que as carreiras, de maneira geral, são pouco atrativas. Esta percepção, externalizada em diversos fóruns, aponta para um fator crítico para o sucesso da implementação, que pode ser compreendido como um dos mais importantes alicerces do modelo de gestão do desempenho por competências.
  37. 37. 37 Em outras palavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira é injusta, de que os servidores são mal remunerados, de que não há equidade na distribuição de recompensas, de que não há perspectivas de crescimento salarial, de que as condições de trabalho não são adequadas, entre outras, que denotam uma carreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gestão do desempenho por competências não seja utilizado de maneira sincera, de modo a refletir a realidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenário, a avaliação de desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmente ocasionando as superavaliações (as notas são jogadas para cima) para compensar a percepção das más condições das carreiras. Este fator crítico para o sucesso da implementação da gestão do desempenho por competências talvez seja um dos mais importantes, pois implica a revisão das condições de carreira dos servidores e/ou da forma como estes percebem suas próprias carreiras. Outra característica que vale a pena ser mencionada como um fator crítico é a relação entre chefias e subordinados. Umas das características da carreira no setor público é a rotatividade entre chefias e subordinados, ou seja, quando um servidor perde a função de chefia, ele retorna às suas atividades técnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigo subordinado. Esta característica da carreira, que se diferencia do que ocorre no setor privado, no qual a perda de uma função de chefia, normalmente, representa a demissão do profissional, possui uma série de implicações positivas e negativas. Pode-se destacar os possíveis impactos desta característica no momento em que as chefias geram o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrança por resultados e, se necessário, a adoção de medidas corretivas. O fator crítico para o sucesso será, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham não só capacitação, mas independência para as chefias realizarem as avaliações de maneira isenta, sem receios de retaliações futuras, bem como o estabelecimento de mecanismos de responsabilização e cobrança dos resultados das próprias chefias. Tais mecanismos deveriam considerar que equipes de elevado desempenho normalmente geraram resultados acima da média, portanto, se uma chefia considera que em sua equipe todos são nota máxima, presume-se que os resultados, a não ser por algum fator externo que foge ao seu controle, serão da mesma forma excelentes.
  38. 38. 38 Caso contrário, há uma inconsistência, e esta mesma chefia deveria prestar explicações para tal ocorrência. Um terceiro fator crítico para o sucesso, que possui relação com o último tópico abordado, trata-se do vínculo do modelo de gestão do desempenho por competências com a denominada “gestão de consequências”. Esta significa a adoção de mecanismos formais e informais de reconhecimento e punição, o que caracteriza um efeito prático da gestão do desempenho. O fator crítico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os servidores não percebessem as consequências tanto de uma boa como de uma má avaliação, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, não apenas políticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos como a concessão de vantagens remuneratórias, gratificações, bonificações, treinamentos, mobilidade (possibilidade de mudança de unidade/área) dos servidores, mas as próprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os melhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins. O quarto fator crítico refere-se à importância de que haja uma massiva comunicação e capacitação na utilização do modelo. Uma das lições aprendidas no projeto foi a de que a comunicação nunca é suficiente e que há sempre espaço para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado com uma etapa dedicada à difusão, este foi simplesmente o primeiro passo, pois as USRHs deveriam manter uma rotina de comunicação e sensibilização contínua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma, é crítica para o sucesso da implementação a capacitação, principalmente, dos gestores que utilizarão o modelo para realizar a gestão do desempenho dos servidores de suas unidades. O pleno conhecimento do método, do processo e dos instrumentos de gestão do desempenho é crucial para a boa implementação. As USRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e os ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitar como os gestores podem usufruir dos benefícios do modelo para a melhoria do desempenho geral. Finalmente, após serem compilados os principais fatores, pôde-se, ainda, identificar um conjunto de posturas consideradas críticas para o sucesso da implementação do novo modelo. Estas posturas são em alto grau dependentes das habilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores e estão sintetizadas a seguir:
  39. 39. 39  O acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia a dia: para que a gestão do desempenho seja efetiva, deve-se realizar um acompanhamento periódico do desempenho. Com isso, evita-se que o desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no momento da avaliação, como muitas vezes acontece. Um acompanhamento periódico não só permite correções de rumo, como torna a avaliação do desempenho mais objetiva, pois a avaliação está mais próxima da ocorrência do fato. Esta postura relaciona-se com a ideia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para o sujeito avaliado no momento – ou próximo do momento – em que ele desempenha suas atividades.  Não há gestão do desempenho sem um acordo de expectativas: isto significa que não só é importante formalizar nos instrumentos de gestão do desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma reunião prévia de troca de perspectivas e expectativas. Não se cobra um desempenho que não tenha sido plenamente compreendido e acordado entre as partes.  Esclarecimento dos objetivos da gestão do desempenho: o que implica diferenciar a avaliação de desempenho dos mecanismos remuneratórios. Assim, é crítico que a chefia explicite que a gestão do desempenho por competências é um modelo crucial para o desenvolvimento profissional e o aperfeiçoamento institucional.  Reconhecimento das diferenças individuais: a diferenciação dos bons e maus desempenhos é um fator crítico para o sucesso, por mais difícil que isto possa parecer. Quando em um grupo isso não ocorre, normalmente a consequência é que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se que todos tenham um desempenho medíocre: os que apresentam um desempenho excelente tendem a se acomodar. Os fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão do desempenho por competências congregam um conjunto de ações, características e atitudes que determinarão a longevidade do modelo. Contudo, não se deve ter a ilusão de que algum dia se alcançará um modelo sem imperfeições, pois a dinâmica das organizações sempre
  40. 40. 40 exige melhorias e adaptações a um contexto que não para de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inúmeros ganhos podem ser obtidos com a implementação do novo modelo, como o alinhamento dos perfis dos servidores às necessidades estratégicas, a integração entre diferentes políticas e práticas de gestão de pessoas, o estabelecimento de direcionadores mais claros para desenvolvimento e capacitação profissional, a otimização da alocação e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfis existentes e requeridos, entre outros, mas é importante que se reconheça que muitos destes ganhos serão percebidos no longo prazo, sendo necessário o desenvolvimento paulatino do modelo. Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas é sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado é importante o desenvolvimento de políticas, normas, processos e ferramentas que norteiam a gestão de pessoas – que é o componente formal –, por outro, o componente informal é traduzido nas práticas reais dos indivíduos e grupos. Com isto, reafirmamos o papel compartilhado das instituições e dos servidores no sucesso da implementação do modelo de gestão do desempenho por competências. Ficou nítido, após 10 meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com algumas centenas de servidores públicos, que não bastam ferramentas, processos, tecnologias, instrumentos e critérios concebidos com excelência para que o modelo seja implementado com sucesso; é fundamental que o modelo faça, ao mesmo tempo, sentido estratégico para que o Estado entregue os resultados prometidos à sociedade e sentido para a vida do servidor público, que vê no modelo uma oportunidade de realização profissional e, por consequência, pessoal. Referências ABRUCIO, F. L. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a reforma da administração pública à luz da experiência internacional recente. In: BRESSER
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