Este artigo mostra, de forma prática, como pequenos e médios empresários também podem utilizar-se de Processos Logístico Lean para minimização dos custos Logístico.

1. Sistema Processos Logístico
Lean
Jan 2014

2. Cada vez mais no Brasil, vem se utilizando, em grandes empresas, a Gestão dos
Processos Logístico Lean (enxuto). O objetivo deste artigo é mostrar com
exemplos e discutir sobre Logística Enxuta. Novidade esta que está dominando o
mercado mundial, e suas possibilidades
de aplicação.
• Nos primórdios dos anos vinte, Henry Ford
Jan 2014
e Frederick Taylor revolucionaram a indústria.
Seus métodos giravam em torno de ganho
de produtividade, quase sempre gerando
ganhos de escala. Ou seja, produzir muito significava custos unitários cada vez
menores.

3. Porém, este paradigma foi mudando na
segunda metade do século XX, sob grande
influência dos japoneses.
O estoque, que antes era motivo de orgulho
para o gestor da fábrica, passou a significar custo.
E o custo de manter estoque foi
progressivamente entrando na conta das grandes
empresas.
Começavam a surgir os princípios da Logística
Enxuta.
Pode-se conceituar Logística Enxuta em três
conceitos:
a) Princípios da Manufatura Enxuta;
b) (oferecer o que o cliente quer, onde ele
quer e exatamente quando ele quer, agregando
soluções de valor continuamente);
c) Estoque é custo;
d) Lucratividade como objetivo. Lucratividade é a relação entre o lucro e o esforço para obtê-lo.
Este esforço pode ser financeiro ou não.
Para uma empresa conseguir implantar conceitos lean em seus Processos Logístico, deve
atacar três frentes, que não são mutuamente excludentes:
a) melhoria nos processos (neste quesito também entra a possibilidade de inovação, como
“thinking outside the box”; ou em português “pensar fora da caixa”);

4. b) redução de estoque; e
c) sincronização dos processos.
Para reduzir o estoque entre os Processos internos de uma fábrica ou
entre os elos da Cadeia de Suprimentos, é essencial que estejam em
sincronia. Senão, a redução do estoque pode gerar falta do produto, e
o custo da falta geralmente é altíssimo.
Citar exemplos da Bosch, Schulz e Stihl, organizações que ilustram a
ampla aplicação e o alcance de resultados da Logística Lean nos
diversos estágios da Cadeia de Suprimentos de uma empresa.

5. Essas melhorias, as empresas estão indo em direção à construção de um fluxo de
Processo em atendimento lean, no qual as demandas são atendidas nas
quantidades exatas, nos momentos certos, de forma adequada, sem filas, sem
sobrecargas ou sem ociosidades.
A Bosch de Campinas-SP, um dos maiores fornecedores de autopeças do mundo
age, estrategicamente, sobre o inbound e a Logística Interna, conseguiu resultados
significativos, como a diminuição de materiais nas linhas de montagem e no
almoxarifado de aproximadamente 2 dias para cerca de 2 horas. Além disso,
conseguiu diminuir as paradas nas linhas de produção por falta de material de
aproximadamente 2 vezes por dia para “casos isolados”.

6. O estoque total diminui em 30%. O atendimento às células de produção passou a
ser mensurado, mostrando que a eficiência das rotas de abastecimento cresceu
de 40% em 2006 para o patamar de 99% em 2009. Além disso, com a
implementação do milk run e os gastos com fretes foram reduzidos em 43%.
Alguns dos Processos Logístico lean implantados foram o Sistema Puxado de
Produção, o milk run com seus fornecedores e o trabalho padronizado.
A adequação do fluxo de valor nos Processos, permitiu uma visão mais sistêmica,
mostrando as dificuldades e os desperdícios na Cadeia Logística total.
Flow Rack – Fluxo Cremalheira

7. A empresa estabeleceu uma “visão logística” para 2012, que é ter uma Logística
Lean desde os clientes até os fornecedores, assegurando: sistema puxado e
nivelado em toda a cadeia logística, volume reduzido de componentes no fluxo
logístico por meio de entregas frequentes e padronizadas, além de processos
simples e robustos.
Entre as premissas da empresa para implementar essa “visão”, estão: estabelecer
o FIFO (First In First Out) em suas logísticas inbound e outbound, eliminar o fluxo
reverso (da produção para o almoxarifado), promover melhor gestão visual dos
processos logísticos, padronizar e otimizar o fluxo de informações, realizar o
fornecimento de materiais diretamente ao PDU (Ponto de Uso) e eliminar
empilhadeiras, substituindo-as por rebocadores com vagões.

8. Também a Schulz, empresa em Joinville-SC que produz compressores,
ferramentas pneumáticas e peças para a indústria automotiva, conseguiu uma
série de resultados ao implementar rotas de abastecimento e sinais de puxada
entre o almoxarifado e a usinagem, obtendo uma série de ganhos, como: a
disponibilização de área física; a eliminação, tanto de estoque desnecessário
dentro da planta como de paradas na produção; garantias no abastecimento; além
de mais segurança e ergonomia.
E ainda conseguiram estabelecer padronização nos horários, garantias na
utilização
do kanban e
corredores
desobstruídos.

9. As rotas de abastecimento melhoraram
o atendimento na entrega de peças
brutas para a usinagem automotiva.
O sistema anterior era feito com a
movimentação
de
peças
por
empilhadeiras, o que requeria grande
espaço para matéria-prima nas células
(com baixo giro), gerando atrasos nas
entregas.
Com
a
implementação
da
movimentação de peças por rotas de
abastecimento, feitas com rebocadores
elétricos com vagões, e por 2 AGV
(Veículos Auto Guiado), houve a
redução da quantidade de matériaprima nas células (proporcionando
maior giro), além da eliminação dos
atrasos nas entregas e padronização
no atendimento às células.

10. Os resultados incentivaram a empresa a
continuar com as melhorias, de modo
que esta pretende substituir 100% dos
serviços
de
empilhadeiras
por
rebocadores
e
criar
rotas
de
abastecimentos para insumos.
E finalmente, a Stihl - em São LeopoldoRS,
fabricante
de
ferramentas
motorizadas
como
motosserras,
podadores, roçadeiras, ferramentas
multifuncionais, lavadoras de alta
pressão e perfuradoras - também
conseguiu resultados muito positivos,
como o aumento em 25% do giro dos
estoques, a diminuição em 71% das
paradas de linhas por falta de materiais
e a redução em 17% do custo logístico
total.

11. A empresa conseguiu isso ao aplicar a Logística lean no recebimento e
movimentação interna de materiais, por meio do trabalho padronizado e de rotas
para o abastecimento das linhas, pela implementação do sistema puxado com
fornecedores através do supermercado de peças compradas e o estabelecimento
de rotas compartilhadas, com o conceito de milk run na Logística com seu CDP
(Centro de Distribuição de Peças) e com os fornecedores locais.
No nível de planejamento, a empresa passou a se orientar pelo tempo takt, definido
no processo de S&OP (Planejamento de Vendas e Operações), que se tornou o
norteador para o planejamento dos 3M: Máquina, Mão de Obra e Materiais.

12. Iniciativas como essas – da Bosch, Schulz, Stihl - e de outras
empresas que estão descobrindo as vantagens do Sistema Lean
também na Logística - podem criar um diferencial competitivo,
considerando-se ainda, adicionalmente, os já amplamente conhecidos
problemas e custos elevados de logística no nosso país.
A Logística lean é eficaz mesmo quando a Logística nas empresas é
terceirizada.
Deve-se buscar gerar estímulos para que o “parceiro Logístico” adote o
sistema.

13. Claro que, nesse caso, uma das maiores dificuldades é convencê-lo sobre a
eficiência das novas práticas, que podem parecer, em princípio, como uma
ameaça aos negócios, pois “quanto menores os custos de Logística, menor o
faturamento do operador Logístico”.
Mas deve-se buscar mostrar que a Logística lean pode não só melhorar a
eficiência dos processos como também diminuir os custos de ambos os lados.
A perda de competitividade pela não aplicação do Sistema lean significa
operar com custos maiores e negócios com margens estranguladas, ameaçando
a sobrevivência das empresas.

14. Entretanto, essas iniciativas mostradas
são ainda isoladas.
Há
uma
enorme
quantidade
de
caminhões
vazios
ou
carregados
parcialmente nas estradas.
Ou parados nas docas de expedição ou
de recebimento das empresas.
E situações semelhantes nos portos e
aeroportos.
E, com frequência, também se nota, de
um lado, clientes esperando a chegada
de produtos atrasados e, de outro,
fornecedores que se apressam e se
esforçam para evitar entregar com
atrasos – muitas vezes tendo de investir
recursos extras para recuperar ou evitar
contratempos.

15. Concluindo, mais empresas
precisam descobrir a
Logística lean.
É perfeitamente possível
otimizar a utilização da
nossa carente infraestrutura
existente sem nenhum
investimento, mas com
uma “simples” mudança no
modo de pensar e de fazer a logística.
Com isso, ganham as empresas e seus clientes, e também a sociedade
como um todo, que passa a aproveitar melhor a debilitada infraestrutura atual.