Estudo de Caso LOGÍSTICA A Logistica Enxuta

3.794 visualizações

Publicada em

Estudo de Caso LOGÍSTICA

1 comentário
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
3.794
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
83
Comentários
1
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Estudo de Caso LOGÍSTICA A Logistica Enxuta

  1. 1. A logística enxuta Kleber Figueiredo Introdução O termo enxuto, como tradução de “lean”, surgiu na literatura denegócios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricação. Tal sistema eralean por uma série de razões: requeria menos esforço humano para projetare produzir os veículos, necessitava menos investimento por unidade decapacidade de produção, trabalhava com menos fornecedores, operava commenos peças em estoque em cada etapa do processo produtivo, registravaum menor número de defeitos, o número de acidentes de trabalho eramenor e demonstrava significativas reduções de tempo entre o conceito deproduto e seu lançamento em escala comercial, entre o pedido feito pelocliente e a entrega e entre a identificação de problemas e a resolução dosmesmos. A fabricação enxuta passou a ser conhecida como fabricação “just-in-time” e sua adoção, por inúmeras empresas em todo o mundo, obedeciaa uma série de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados amudança de produção empurrada para a produção puxada, odesenvolvimento de fornecedores, a eliminação de atividades que nãoagregam valor, a delegação de poder aos empregados para quepropusessem idéias que conduzissem a melhorias nos produtos e nosprocessos e o envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos. Como a repercussão econômica mais visível da adoção do conceitolean sempre foi a redução de estoques, através de entregas mais freqüentese diminuição dos lotes de compra e/ou de fabricação, surgiu no âmbito dalogística a premissa do “ressuprimento enxuto”, expressão que erradamentemuitos passaram a substituir por “logística enxuta”. Enquanto oressuprimento enxuto é um conceito limitado, por considerar apenas asoperações de abastecimento, que pode ser inadequado por não avaliarcorretamente todos os trade-offs envolvidos em sua adoção (aumento doscustos de transportes ou ineficiências provocadas nos sistemas defornecedores e clientes), o conceito de logística enxuta é mais amplo e
  2. 2. envolve iniciativas que visam a criação de valor para os clientes medianteum serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantesda cadeia de suprimentos. Em diversas publicações sobre as dificuldades da adoção do conceitode Supply Chain é possível encontrar referências a conflitos entrepotenciais parceiros devido a fatores como atrasos nas entregas, erros nadocumentação, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fatoresocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, retrabalhos e desconfianças,entre outros problemas, comprometendo seriamente a constituição de umacadeia. O pensamento enxuto, quando aplicado, procura fazer com que aspartes envolvidas trabalhem juntas para eliminar essas fontes dedesperdícios. Este artigo procura abordar o conceito de logística enxuta e, maisespecificamente, o serviço logístico enxuto. Ilustraremos, através de umasérie de exemplos, como empresas de diversos segmentos têm aproveitadoas lições extraídas dos sistemas lean para desenvolver vantagenscompetitivas através de seus sistemas logísticos orientados à criação devalor para seus clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos daqual fazem parte. Soluções enxutas para o serviço logístico Embora muitos autores tenham escrito sobre “Lean Manufacturing”e seus efeitos, Womack e Jones, desde o best seller “A máquina que mudouo mundo”, lançado em 1990, são os pesquisadores que mais têmacompanhado a evolução do conceito lean e as diferentes conotações eaplicações que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, noartigo “From Lean Production to the Lean Enterprise”, procuram estendero conceito a toda organização, chamando atenção para os processos quenão geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquersetor, em qualquer país, pode trabalhar na redução de desperdícios. Em2003, talvez percebendo o surgimento de diversas “receitas” para colocarem prática o conceito lean, aqueles autores lançaram o livro “LeanThinking”, com sua proposta de cinco princípios para ajudar as empresas na
  3. 3. adoção do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e não comouma caixa de ferramentas. Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womacke Jones introduzem o conceito de “Consumo Enxuto”. A idéia não é a deque os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades,menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos eserviços que adquirem. Então, assim como as empresas adotaram práticascom o objetivo de eliminar ineficiências em seus processos de produção,seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aosclientes uma experiência de compra e/ou consumo mais eficiente e commenos sacrifício. Os princípios do consumo enxuto estão na figura 1: PRINCÍPIOS DO CONSUMO ENXUTO Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos Não desperdiçar o tempo do cliente Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente Figura 1 – Os princípios do consumo enxuto Fonte: Womack and Jones, Lean Solutions, Free Press, 2005 Embora os princípios acima tenham sido enunciados pensando noconsumidor final, eles são perfeitamente adaptáveis para todo tipo decliente; mais ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeiade suprimentos, podemos, em alguns princípios, incluir os fornecedorescomo alvo das iniciativas enxutas. Assim, por exemplo, se determinadaempresa examinasse seu processo de recepção de mercadorias, poderiaencontrar maneiras de não desperdiçar o tempo de motoristas e veículosdos fornecedores ou dos prestadores de serviços que realizam o transporteinbound.
  4. 4. O fabricante de móveis, que abastece as lojas onde seus produtos sãovendidos, saberia que de nada adianta entregar ao cliente as mesas que esteencomendou se as cadeiras, que também fazem parte do pedido, nãotiveram sua fabricação concluída no prazo acordado. Vejamos, através de exemplos, como alguns dos princípios doconsumo enxuto podem ser encontrados em soluções logísticas pensadaspara tornar eficiente a experiência de clientes. Solucionar totalmente o problema do cliente A Martin-Brower McDonald’s é a divisão da MB Brasil responsávelexclusivamente pela ligação e operação logística entre fornecedores da redeMcDonald’s e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo oBrasil. A empresa procurou entender desde o início os critérioscompetitivos de seu cliente: consistência (os produtos vendidos nas lojassão sempre iguais), rapidez (a empresa atua no setor de fast food) e preço(os produtos McDonald’s não são os mais baratos do mercado, mas há umapreocupação em reduzir custos para que os preços não se distanciem dospraticados pelos concorrentes). Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MBdesenvolveu um projeto de serviços logísticos que cotidianamente persegueaqueles critérios competitivos: - Junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou em São Paulo o condomínio Food Town, que reúne as instalações fabris daqueles fornecedores e o principal centro de distribuição da MB, onde são processados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros de distribuição da empresa. Todos os produtos necessários para abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) convergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessária para atender rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas “janelas de serviço” e a periodicidade dessas entregas (duas a três por semana, dependendo da loja)
  5. 5. é um dos importantes indicadores utilizados pelo McDonald’s para medir o desempenho da MB. - Também com o objetivo de sincronização (atendendo ao princípio de Womack e Jones de que “os produtos precisam funcionar e funcionar juntos”), a grande maioria dos caminhões da MB possui três compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o número de entregas e diminuir, também, a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros não. - Com o objetivo de evitar erros tanto na emissão como no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos via internet. Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas. - A MB instalou um sistema ERP com módulos de previsão de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques próprios e dos fornecedores, relatório de vendas por loja e acompanhamento diário dos indicadores de desempenho. - Para otimizar o número de caixas de produtos a serem transportadas por caminhão e por rota, a empresa adquiriu um programa roteirizador que determina, em função dos pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veículo. - A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a emergências das lojas e dos motoristas no caso de haver algum problema em rota. O McDonald’s paga os custos operacionais declarados pela MB econtrola a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue aeficiência operacional do parceiro. Através de medidas como o giro doestoque, o número de funcionários MB por restaurante atendido, opercentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o número decaixas entregues por rota, dentre outros, o McDonald’s garante que, atravésde uma logística enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema.
  6. 6. Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrência, oMcDonald’s está sempre pensando em promoções, novos produtos, etc. AMB não é apenas um operador que abastece as lojas; é um operadorlogístico integrado que administra a inteligência logística da cadeia,desenvolvendo soluções que dêem respostas aos desafios enfrentados pelocliente, perseguindo o custo total mínimo para todos os integrantes dacadeia. Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiroprincípio do consumo enxuto, podemos observar que o serviço logísticoproporcionado pela MB McDonald’s está alinhado com vários outrosprincípios. Não desperdiçar o tempo do cliente (e de fornecedores, prestadores de serviços...) A noção antiga de desperdício estava muito relacionada commateriais que se perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muitotangível e que a contabilidade precisava registrar como perdas dosprocessos industriais. Mas e o tempo mal utilizado? Tempo pago aosempregados, mas não consumido de forma útil porque faltou material, ouporque a etapa anterior não terminou sua parte, ou porque o supervisor estáresolvendo um problema no outro prédio e os empregados esperam ordens,ou, ainda, porque a máquina quebrou e é preciso esperar o pessoal damanutenção, etc.? A fabricação enxuta procurou reduzir todos essesdesperdícios, projetando processos que procuram otimizar o uso da mão-de-obra, estabelecendo sincronismos, empregando o conceito de mão-de-obra multifuncional, fazendo com que um empregado possa trabalhar emoutras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui outemporariamente não existe. Estas mesmas ações podem ser levadas aos serviços, mas sua adoçãotem sido muito lenta. Quanto tempo o cliente perde na conexão entre doisvôos porque não existe sincronia entre os processos? Quanto tempo omotorista e seu veículo ficam parados porque a operação de recepção é malprojetada ou porque quem precisa assinar o recibo não está presente?Quanto tempo se perde para desembarcar a mercadoria no porto? Os
  7. 7. sistemas logísticos estão cheios de exemplos relacionados com a nãoobediência desse princípio. Como eliminar o desperdício de tempo? A palavra-chave é processo.É preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para queaquela operação ocorra no menor tempo possível. O que pode ser feito emparalelo? Quais são as atividades críticas, aquelas que podem causar oatraso? Vejamos um exemplo bem conhecido nos dias de hoje. No projetodo serviço de qualquer uma dessas companhias aéreas low cost/ low fare,que atualmente existem em quase todos os países, há uma orientaçãoimportantíssima: reduzir o tempo de permanência do avião em solo. Quemjá voou pela GOL pode ter observado alguns procedimentos que procurameliminar o desperdício de tempo: - A preocupação em limpar o avião antes do pouso, pedindo, inclusive, a ajuda dos passageiros. Essa limpeza fica facilitada pela natureza dos produtos servidos a bordo e pela não distribuição de jornais. A tarefa de limpeza é uma das que podem comprometer o tempo de permanência do avião no solo; - A preocupação em avisar o passageiro que o avião que vai efetuar seu vôo já está no solo. Isto evita que os passageiros se distanciem e, no momento do embarque, todos estão por perto, agilizando a operação; - O pedido para que embarquem antes os passageiros cujos assentos estão na parte de trás da cabine. A acomodação dos passageiros e de sua bagagem de mão é uma atividade crítica. Em alguns aeroportos, o controle da bagagem de mão é rigoroso; bagagens de determinado peso e/ou volume não são permitidas porque podem levar tempo para serem acomodadas; - Os empregados são multifuncionais; quem trabalha no check in pode ser deslocado para agilizar as operações de embarque, tornando-as mais rápidas; - Os aviões são abastecidos apenas em determinados aeroportos, aproveitando o preço mais baixo do combustível.
  8. 8. Esta medida também contribui para diminuir o tempo no solo. Vejamos um outro exemplo no qual o desperdício de tempo podesignificar, inclusive, a morte do cliente. Trata-se de um caso de logísticahospitalar: O AVC (Acidente Vascular Cerebral) é uma síndrome que causa ainterrupção do fluxo sangüíneo no cérebro. O AVC é isquêmico quando umcoágulo provoca o bloqueio do vaso sangüíneo. É a maior causa deincapacidades físicas e cognitivas em nosso meio. A terapia trombolítica(injeção da enzima rt-PA para dissolver o coágulo) eleva significativamentea chance de uma recuperação completa de um AVCI. A terapia, entretanto,apresenta um pré-requisito crítico: para que os efeitos do AVCI possam serminimizados, o tratamento precisa ocorrer em no máximo três horas após aocorrência da interrupção do fluxo sangüíneo. Assim, o grande desafio é aagilidade e sincronização dos procedimentos, incluindo o reconhecimentopelo paciente e/ou seus familiares de que há sintomas de AVC, a remoçãodo paciente para o hospital, sua internação, etc. Nos hospitais Mãe de Deus e São Lucas, ambos em Porto Alegre,foram implantadas diversas iniciativas para a redução de tempos nos casosde suspeita de ocorrência de AVCI: - Estabelecimento de Protocolos de AVC; - Formação de equipes de AVC; - Capacitação da Emergência para identificar qualquer sinal de alerta para AVC; - Capacidade de realizar rapidamente a tomografia do crânio; - Capacidade de realizar rapidamente um eletrocardiograma e coleta de sangue; - Estabelecimento de indicadores de qualidade; - Unidade de AVC (um médico e uma equipe responsável do começo ao fim do tratamento, eliminando ambigüidades e linha de responsabilidade). Os resultados obtidos nos dois primeiros anos da adoção dosprocedimentos revelaram que o tempo entre a chegada ao hospital e o
  9. 9. início do tratamento caiu de 1h 40min para 49 min. Dados publicados sobreo mesmo tipo de cuidados em hospitais do Canadá e Suécia, dois centros dereferência mundial, mostram tempos entre 48 e 106 minutos. Oferecer o que o cliente quer, exatamente onde ele quer A Tesco é na atualidade a maior rede de supermercados daInglaterra, com mais de 31% de participação de mercado. Em termosmundiais é a quinta maior rede, com um crescimento anual de 10% em suasvendas no último ano. Através de um sistema logístico que continuamente ressupre suaslojas, garantindo um nível de serviço de 96% em termos de disponibilidade,a Tesco, com seus cinco formatos de lojas, vai além de oferecer o que ocliente quer; ela está onde o cliente quer. - Tesco Extra: é o formato hipermercado, localizado fora das cidades; - Tesco Superstore: supermercados de tamanho padrão, localizados em bairros de classe média; - Tesco Metro: lojas de médio porte no centro das cidades e nas proximidades das principais estações de Metrô ou movimentados pontos de transporte público; - Tesco Express: pequenas lojas espalhadas por toda a cidade; - Tesco.com: vendas por internet. Os centros de distribuição integram os pedidos recebidos de todos ostipos de loja, mas, para cada formato, há um esquema próprio dedistribuição, considerando, por exemplo, que as lojas Express trabalhamcom pequenos volumes, não possuem área de armazenagem e, por essarazão, precisam ser continuamente abastecidas. O programa de fidelidade da empresa é um importante aliado noobjetivo de manter uma logística enxuta. As informações sobre as comprasde mais de 12 milhões de clientes cadastrados permitem à Tesco ofereceros produtos adequados para cada estabelecimento e realizar promoçõesadequadas para os clientes adequados.
  10. 10. Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimento do cliente Este último princípio evoca a premissa de melhoria contínua. Nocontexto deste artigo a melhoria contínua seria a implacável perseguiçãoaos desperdícios na cadeia de suprimentos. A logística enxuta tem muitosdesafios, mas conta também com uma série de aliados e ações a serempraticadas para lograr seu objetivo: agilidade, sincronização, análise deprocessos com o objetivo de identificar onde se perde tempo e onde seacumulam estoques, colaboração com fornecedores e clientes para oplanejamento da demanda, investimentos em tecnologia de informação paramonitorar veículos, controlar estoques e dispor de indicadores on line paramedir desempenhos e poder antecipar ações corretivas no rumo. Tanto a Martin-Brower Brasil como a Tesco, certamente osexemplos citados mais complexos em termos de atividades logísticas, sãoempresas em constante desafio na busca contínua de soluções que tornemmais eficiente as cadeias de suprimentos das quais fazem parte. BibliografiaWomack, James P.; Jones, Daniel T. Lean Consumption. Harvard BusinessReview, Mar 2005.Womack, James P.; Jones, Daniel T. Lean Solutions. Free Press, 2005.Friedrich, Mauricio; Mannetti, Euler; Martins, Sheila. Implementação daTerapia Trombolítica no Hospital São Lucas da PUCRS e no Hospital Mãede Deus em Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Revista Neurociências, Vol.12, nº 2, 2004.

×